税务机关绩效管理调研报告

第一篇：税务机关绩效管理调研报告

以下提供一篇调研报告给大家参考！

绩效管理是运用科学的方法对下一层级组织实际业绩及价值效能进行评价、衡量和奖惩的重要手段，是管理者与被管理者之间的有效沟通，也是管理者引导和激励被管理者取得优异成绩而实现组织目标的管理措施。将绩效管理理念引入并运用到税收管理领域，实现税收工作效率的最大化，既是新时期税收管理现代化的需要，也是是推进税收事业不断发展的重要课题。

一、基层税务机关实施绩效管理的必要性

市国税局多年来先后致力于税收目标管理、税收征管质量管理、ISO质量管理等方面的尝试和实践，在考核的内容上，实现了以征管质量为主体考核内容到税收综合工作全面考核的过程；在考核的标准上，实现了由定性考核为主到定量考核为主不断细化完备考核项目的过程；在考核方法上，实现了由单一的工作组实地考核到采取实地考核、网上考核、日常监控多维考核的过程；在考核深度上，由简单地对照分值项目扣分的粗放型考核评价到发现问题与网上、实地、日常监控比对后研究扣分的精细化过程；在考核面上，由市局对区县单向考核到对区县、市局机关处室，区县对税务分局和办税服务厅的“双轮驱动、全覆盖”转变。应该说，每一次管理实践和考核方式都在总结成绩，汲取教训，评价工作，反馈信息，整改问题，加强管理方面发挥了重要作用。

国税机关作为国家重要的经济管理职能部门，以“为国聚财、为民收税”为神圣使命，完成组织收入目标和严格高效执行各项税收法律法规是税务机关的根本任务。但是受制于传统行政管理模式制约，国税机关管理效能难以得到有效发挥。从宏观层面看，长期把税收收入完成数及一些静态指标作为衡量工作绩效的主要尺度，标准单一且呆板。从微观管理层面看，一是实施传统的下达任务、计划和指标式行政管理模式，管理者与被管理缺乏有效沟通，管理者“推动工作难”、被管理者“执行难”；二是长期计划管理惯性形成的“大锅饭”和平均主义，人力资源活力无法有效释放。加之绩效考核指标体系和考核办法不尽科学合理，在考核项目的设置上，内容太多、太细，淡化了税收工作的目标；三是考核忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征，不利基层因地制宜发挥创造开展工作；考核过程不够透明，扣分理由不公开，基层对“暗箱操作”意见大，对考核结果不甚服气；考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。要突破传统管理模式对国税工作绩效提升的桎梏，必须立足工作实际，引进以“目标管理”和“过程控制”为核心的绩效管理理念和行为模式，应用通畅的网络和成熟的业务应用系统信息化平台，构建符合国税部门实际的绩效管理模式。

二、市国税局在绩效管理方面的尝试

市国税局结合多年来对绩效考核工作的不懈探索和具体实践，确立了“双轮驱动，无缝隙、全覆盖”的绩效考核管理体系。

（一）机关与基层绩效管理“双轮驱动”，逐层渗透实现三个覆盖。我们将全市国税系统的绩效管理工作定位于“基层机关两条线”。对基层单位，主要针对市局考核管理的各县区国税局和直属单位，制定了《市国税局绩效管理考核办法》和《2010年考核指标及评分标准》，参照关键业绩指标（KpI）、平衡记分卡的理念和工具，年初根据省局要求，并结合各个目标的重要程度设置了160多个权重不等的税收执法、行政管理和服务质量绩效评估指标，然后将它们按工作职责分解分配到各处室进行责任控制和监管落实。考核手段主要分为网上监控考核、信息交流监控考核、民主测评考核、实地抽查考核、利用社会评价等；考核方法主要有日常考核、综合考核、党组综合评价、特别加减分和一票否决等；办法对绩效考核结果奖惩进行了明确，与经费奖励和公务员评优挂钩。各区县国税局也制定了对各税务分局、办税服务厅的绩效管理办法，开发并运用相应的考核软件，通过设定权重和系数进行相应考核管理。对机关部门，我们尝试突破机关绩效管理指标难确定、考核难操作、容易得罪人的瓶颈，制定了《市国税局机关处室工作创新和绩效管理考核办法》，年初下发《市国家税务局机关年度工作目标及任务汇编》，机关部门考核以设定的目标和任务为基础分，并确定为阶段性工作和随机性任务、创新工作项目、民主评绩、党组成员评议、上级表彰进行加分，年末确定各部门绩效考核的得分。初步形成了“确保制定目标，鼓励创先争优，倡导积极和谐”的机关绩效管理机制。实现了绩效管理“三个覆盖”，即覆盖包括税收征管业务和内部行政管理在内的所有税收工作，覆盖领导层、中层和一般干部在内的所有人员，覆盖包括决策、实施、落实和监督在内的所有工作环节。

（二）绩效管理以信息化为依托，考核评价以信息数据为依据。我们今年开发了《市国税局绩效管理考核系统》，搭建了集部门责任明确、系统资源共享、流程化操作运转和绩效指标评估“四位一体”绩效管理信息化平台。18个考核责任部门依托绩效考核软件按职能划分对被考核单位的工作项目作动态性监控和评价，评估依据主要是综合征管软件、公文处理系统、税收执法管理信息系统等应用业务软件系统和各级国税局内部网站工作平台，绩效考核软件每月按部门提取的自动生成数据对应打分，经考核办审核、分管领导审批、网上公示、被考核单位申辩确认、考核信息发布、督查整改和信息反馈等流程操作运转一次。月考只发现和通报存在的问题，不生成考核结论，年末对全年数据考核生成年度绩效评估的结论。为了公平公正评价工作绩效，通过引入数学回归模型，根据各县区局所属分局数、职工数和纳税户数的不同，计算出相应的系数，有效解决了“业务量大的失误多，失误多的扣分多”的弊端，把实际情况不同的各被考核单位合理地放到一个平等的考核平台上进行。基层税务分局和办税服务厅的绩效评估软件，也将纳税户、工作量、工作难易程度设定为系数，并将工作场景、工作态度、纳税人评价等指标具体化，力求做到公平公正。真正实现了“抽象考核”到“具体考核”的转变。初步实现了管理精细化、工作规范化、办事流程化、考核自动化、监督常态化。

（三）将考核置于阳光下晒干水份，充分听取被考核单位意见建议。我们以确立一个让大家都“接受和服气”的绩效考核办法为目标，这就要求我们必须把“公开透明”作为首要突破口，确保绩效管理考核走出“黑匣子”，在“阳光”下进行操作。考核软件的开发运行，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，有力地保障了各类打分依据充分，很大程度上解决和避免了以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”的问题及“相互扯皮”、“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。从被考核单位的角度看，软件针对考核部门打分，设置了不同周期的申辩调整，在每次考核信息发布时，被考核单位的扣分项用红色显现，点击可直观地看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和分管领导重审，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明。此举最大限度地尊重和维护了基层单位的意见与权利，也激活了基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。

三、关于在基层税务机关实施全面绩效管理的几点思考

（一）处理好三个关系，在推进中求深化

一是处理好绩效纵向管理与横向管理的关系。纵向各级国税机关层层设定绩效考核指标，横向本级国税机关明确各部门各岗位的绩效指标，使纵向的层级要求与横向职责互动统一起来，各部门根据绩效指标设定将横向互动工作责任落实分配到每个具体岗位，融入到每项具体工作中，形成既相互制约又相互配合的“网格状”和“链条式”绩效管理机制。

二是处理好绩效实现与绩效控制的关系。按照层级管理、下管一级的原则，建立由点到线、由线到面，贯穿上下，辐射左右的全方位绩效考核评价体系。纵向由上一级国税机关通过综合征管软件等信息平台对重点环节、重点部位的信息数据进行监控和考核，横向各级国税机关考核职能部门对机关各科（处）室所承担的绩效指标随机监控，打破以往定期组织检查和事后监督的模式，实现更加严密、科学过程控制，有效化解了管理者与被管理者之间的矛盾。

三是处理好组织力与执行力的关系。绩效管理组织力是连接绩效战略和执行力的桥梁，是绩效战略得到实现的重要保证，执行力则是绩效战略设想变成现实的能力。绩效管理的组织优为重要，组织得力、组织有效、组织客观，会激活绩效管理的各个子系统，调动基层实施绩效管理的积极性和创造力，从而产生绩效管理的凝聚力。

（二）在四个方面推陈出新，在创新上求突破

一是始终围绕国税部门的重点目标与核心工作，每年开启新的绩效管理思路。管理是一个大课题，况且我们不段面临着应对和解决新情况、新问题的新挑战，不能陷入将绩效考核等同于绩效管理的误区，而要在绩效指标科学、绩效评价公正、绩效反馈通畅、绩效成果应用等方面进行探索和完善。

二是始终瞄准重点工作和重要指标，每年定新的考核办法和考核方式。一套相对稳定或一成不变的办法容易使组织者和执行者产生管理疲惫，一种相对稳定或一成不变的考核方式容易造成被考核者迎合或照模造具。革新办法会使组织者和执行者有清新感，增加学习力和探索力。

三是始终以调动工作积极性为出发点，每年调整新的绩效管理考核评价体系。为了显现绩效评价的公正性和公平性，管理者习惯把评价体系设定为多元式，但事与愿违的是多元评价中经常会至少有一元大家意见最大。毕竟绩效评价标准不像经久留传的度量衡，不断调整会产生一种“轮动公平”效应。

四是始终要密切结合当地国税工作实际，每年为基层国税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地国税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。

（三）把握好五项原则，在实效上下功夫

一是自上而下。建议由省局出台粗线条的绩效管理办法，对税收工作一定要达到的宏观目标作一确定，各地再结合实际进行细化和发挥。二是突出重点。针对税对税收工作的主要内容与核心目标，违绕组织收入、税收执法、征收管理、纳税服务等绩效提升的难点和问题，着力提高行政执法和纳税服务的整体效能。三是简便有效。要将管理过程的复杂问题简单化，将考核项目的设置从繁琐的绩效表单、形式主义中解脱出来，提高绩效管理的可操作性。四是全员互动。要形成从上级机关、考核单位到被考核部门，领导干部、中层干部到基层税收管理员全员参与互动的绩效管理格局，走出绩效考核只管被考核部门和被考核部门领导的误区。五是以人为本。在绩效管理过程中实施人性化沟通，尊重基层干部的正当权益和诉求，听取干部对绩效问题的反映、说明、申诉。

第二篇：浅议基层税务机关绩效管理(论文)

浅议基层税务机关绩效管理

侯俊斌 陈小刚李胜

税务部门的绩效管理，是为了实现税收管理的目标，对税收工作及干部职工的业绩、效率和效益，用科学的方法进行考核评价的管理活动，目的是通过绩效管理体系，加强领导与干部职工的双向沟通，调动税务干部的主观能动性和工作积极性，实现税务系统整体管理水平的全面提高。因此，如何完善基层税务部门绩效管理，使基层税务部门的管理更具有针对性和客观性，对于促进基层税务机关的发展十分必要。

一、绩效管理概述

绩效，最早来源于经济方面的定义，主要以可计算的利润来表达。随着社会经济和企业管理发展的需要，绩效的含义逐渐拓展为“组织对资源的有效、高效及安全的运用，与运营和功能的有效性相关”。绩效可以指效率，也可以指工作结果或者产出。从字面意义看，绩效表现为一种产出结果的状态，如是否有效、是否令人满意等。政府绩效，就是政府管理活动产生的结果、效益，体现政府的管理职能、实现政府管理意志的管制能力和效能，是管理效率和管理效益的结合。其内涵既包括“产出”的绩效，即政府提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又包括“过程”的绩效，即政府在行使职能过程中的绩效表现。政府绩效管理的主要目的，是希望耗费最小的公共资源包括物质资源、人力资源以及其他政府可支配资源，实现最大的公共效益。

绩效管理体系的构成是一个循环的过程，其循环周期分为四个阶段：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价、绩效反馈。绩效管理体系循环一个周期就意味着本单位为实现目标进行了一次战略实施的过程。每循环一个周期就离总体目标越近了一步，最终通过各个战略任务的完成来实现总体的目标。绩效管理的目的是为了保证整体绩效的提高，因此，这决不是对干部个人的控制，也不是为了对出现差错的惩罚，而是为了改进绩效，提高工作效率，所以说绩效管理不仅看重绩效的实现，更看重绩效实现的过程。

二、目前基层税务机关绩效管理中存在的问题

（一）对绩效管理的认识存在偏差。不少基层税务机关仍然将“绩效管理”单纯理解为“工作考核”，理解为“论功行赏”，仅将其作为工作奖惩的依据，弱化或根本忽视了绩效管理中监控、评价、反馈等重要管理环节，使绩效管理只停留在目标管理的表面而没有实现过程管理。较目标管理而言，过程管理更侧重对过程的监控，更关注流程的标准化和执行的规范化，能较好地弥补目标管理的缺陷，真正推动绩效改进。

（二）绩效指标的设定还不尽合理。在绩效指标设定时，绝大部分基层税务机关只是机械沿用上级税务机关的考核指标进行考核，缺乏根据自身实际情况作绩效指标设计的意识，导致绩效目标、绩效计划“随大流”，缺乏有效监控与管理，从而优势环节优势不显，薄弱环节继续薄弱，无法实现绩效目标提升的可

持续循环。

（三）绩效管理的评价体系还不完善。一方面考核内容越来越细，岗位责任界限越来越模糊，工作推诿扯皮、不负责任现象仍然存在。另一方面单纯考核了工作项目和工作完成情况的质量，而对工作人员承担工作的数量没有纳入考核，使得考核陷入了工作干的越多扣分越多、干的少扣的少，不干工作不扣分的怪圈。

（四）绩效管理的管理软件还有待完善。尤其是基层税务机关无法利用管理软件得出“标杆”考核指标，不利于下一步绩效管理目标的设定和工作的持续改进。

三、加强基层税务机关绩效管理的几点建议。

（一）提高认识，正确理解绩效管理工作，树立绩效改进的理念。从绩效管理的本质来说，绩效管理就是让被管理者不断的发现自身与完成绩效目标的差距，并持续改进。绩效管理制度注重得是对工作人员绩效的指导和改进，即体现以评促改的原则。工作人员会对照计划的执行结果，完成工作的原因，存在的问题和改进措施，建议等内容纂写自身的述职报告。反馈信息则通过信息反馈系统反馈给工作人员，工作人员及时进行对照，对自身的缺点进行改正。

（二）合理设定绩效指标。绩效管理的第一要务就是要“树立正确的工作目标”，通过工作目标的牵引来实现工作的方向问题。个人绩效目标的制定应当采用“角色-任务模型法”，即根据

公务员个人的岗位职责和组织任务制定自己的工作目标。设立指标的过程中，一是合理设定组织任务；二是完善岗位目标责任制，按照具体岗位设置职责，每个人遵循“在其岗，谋其政”的基本原则；三是在确定岗位和工作质量时应充分考虑工作难易程度和临时性工作。

（三）加强绩效沟通。绩效沟通是贯穿与绩效管理始终的一个重要工作，而且，在一个组织中绩效管理的成败直接决定于绩效管理沟通的好坏。首先设定绩效目标应广泛征求各方面的意见，特别是一线工作人员的意见。其次绩效指标生效一段时间后，要对工作人员进行初步考评，并提出改进的意见和建议。第三经过期末考评如发现该公务员的工作存在问题，由上级和该工作人员进行协商，形成整改方案。

（四）、强化结果应用。一是利用奖惩制度来巩固考评结果。二是考核要同职务特点紧密相联，一切提拔、任命等人事决定应以考核为基础。三是将考评结果与干部教育培训挂钩。针对公务员在考核中发现的问题和不足，认真分析原因，制定改进措施，并按照缺什么补什么的原则，有针对性地培养教育。通过绩效结果的运用，充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，形成争先创优，力争上游的工作格局。

第三篇：国内外绩效管理调研报告

国内外绩效管理调研报告

一、国内外企业绩效管理现状

（一）国外绩效管理的理论与实践

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机。

在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为《绩效考核的终止》提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面:其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做” 的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。

（二）我国企业绩效管理的现状

国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。[1]张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。[2]郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究，提出了一种对代理人绩效的相对评价机制。[3]孙秋红、张素华对层次分析技术在多维动态考评中的应用作了研究。[4]张春云、时勘等介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用。[5]雷鸣对企业中销售人员的考核内容和指标做了探讨。[6]

就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。

二、大型企业绩效管理存在的问题及原因分析

谈到绩效管理，大多企业管理者的态度恐怕是既爱又恨:一方面它的确是一个非常有效的管理工具，给他们工作带来了许多便利:另一方面它又让他们经历了太多的痛苦和无奈，常常被考核中的种种问题弄得焦头烂额。笔者在企业调查时发现了同样的现象:在与公司管理人员讨论绩效管理时，几乎都说“虽然我们做了绩效考核，但总觉得考核工作有问题，又不知该如何改进。”有鉴于此，我们就首先来看一下企业绩效管理中存在的三类普遍现象。现象一:考核者和被考核者的抵触

在这里有两种比较典型的观点:一种是认为考核没有用，持这种观点的既有部门管理人员又有部门员工，他们认为考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。尤其是在业务部门，一些业务部门的管理人员认为考核应该是人力资源部门的事情，与自己没有任何关系，而且自己月底的工作本身已经很忙了，人力资源部却要求填那么多的考核表、评价表，影响了自己的工作效率:第二种观点是认为考核不公平，要么现行的考核指标和标准不能真实的反映自己的工作业绩，要么考核者没有依据事实对被考核者做出客观的评价。

现象二:“两张皮”现象

我们从两层意思来解释这一现象。一层意思是指公司的各个部门绩效考核结果都很好，但公司整体的整体业绩并不好。之所以会这样，是因为部门在制定绩效指标时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项指标，而没有向上看，关心公司整体的经营绩效。第二层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致。这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时，没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析，而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。

现象三:流于形式现象

所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓。因为考核对员工自身利益没有很大影响，因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。所以管理人员对考核不认真，凭感觉打分，敷衍了事，而员工对考核结果并不看重，分多分少

都不在意，考核也就起不到推动作用。这种现象在国有企业尤其普遍。

那么，导致上述问题的原因究竟是什么?笔者分析了许多的实施案例，在比较国内国外企业的绩效管理情况后发现，对于多数国内企业的管理现状，即使系统的实施绩效管理解决方案，也未必能彻底地解决企业绩效不佳的问题。

管理学的系统理论告诉我们，组织不能孤立地存在，管理如果不考虑环境要素，就不能很好地发挥其功能。当一般变量间接地影响组织和组织功能的时候，特殊的因素会对组织产生直接影响。市场竞争的增强、技术的发展以及社会经济和政治等因素都会迫使组织和管理者在决策或采取行动时采用系统的观点。组织依赖其存在的环境来决定各种投入，安排产出，这使组织与其存在的环境相互影响和作用。

系统理论也强调这样的观点。组织中某一部分的变化同时影响组织中的其它部分，管理者在做任何决策时都要认识到这种相互依赖性。按系统观点组织企业，不但不会消除企业的各项基本职能，而且它还使各个分系统和有关部门的关系网络看得更清楚，使那些基本管理职能能围绕着系统及其目标而发挥作用。

所以绩效管理也不仅仅是人力资源管理的问题，它涉及企业各级管理者、员工对绩效管理的认识和企业的战略方向、经营目标、企业文化、业务流程和绩效管理的技术等诸多方面。举例来说了，如果企业的业务流程不合理，业务流程的目标没有很好地反映企业战略的需要，那么我们的绩效管理体系的设计结果都是建立在错误的基础上，绩效管理的结果可能使员工更加积极地完成不合理的任务。

总体而言，上述问题的原因可以归总为以下三个方面:一是定位问题，即对绩效管理的认识存在偏差；二是环境问题，即没有营造一个适合推行绩效管理的企业内部环境；三是技术问题，即没有很好地掌握、运用现代绩效管理的必要技术。

就笔者调查的情况看，三个问题都很突出，但前两个问题更容易为企业所忽视。一些国内企业对绩效管理的认识严重不足，一些企业几乎没有什么战略、业务流程、全面预算管理的概念，还有一些企业的企业文化对绩效管理的推行设置了无形的障碍。我想这也正是一些咨询公司设计的绩效管理方案实施效果不佳的最主要的原因:他们片面追求管理方案技术上的完美性，陷入了绩效管理技术的泥潭不能自拔，没有通盘考虑绩效管理系统要充分发挥其作用需要企业内部其他管理要素的支撑。事实上，人力资源管理系统只是企业管理系统中的一个子系统，而绩效管理又是人力资源管理系统中的一个子系统，因此在推动绩效管理变革时，一定要跳出系统本身，才能够对该系统施加影响，使该系统发生质的变化。

第四篇：沟通是税务机关绩效管理成功的桥梁.

产业与科技论坛 2008年第 7卷第 8期 I ndustrial &Science Tribune 2008.(7.8 沟通是税务机关绩效管理成功的桥梁 □ 冷秀华

【 摘

要 】 税务机关绩效管理的每个环节都离不开沟通。加强沟通 , 有利于建立起税务机关上下级之间的信任和税务人员的工作

信心 , 有利于形成支持绩效管理的文化基础和心理基础 , 有利于形成绩效管理的理念导向 , 【 关键词 】 沟通;绩效管理;税务机关 【 作者简介 】 冷秀华(196712~ , 女 , 国家税务总局党校副教授;:

近年来 , 作用。念、特权思想、、, 影响了绩 效管理的思想基础;” 式的重考核轻管理、忽视沟通的做法 , 导致基层税务人员工作被动对付和抵触情 绪的滋长。如果这些问题不能有效解决 , 绩效管理体系设计 得再好、运用的评价技术和手段再先进也无法实现税务组织 的战略目的和管理开发目的。本文认为加强沟通管理 , 可以 使组织目标、制度初衷、绩效要求等在领导和员工之间达到共 识 , 形成 “ 上下同欲 ” 的格局 , 搭建起上下级之间共享绩效管 理成果的桥梁。

一、加强沟通交流 , 形成支持绩效管理的文化基础和心理 基础

绩效管理理念本身来自西方 , 国内无论是企业还是政府 部门在引入绩效管理模式时 , 都会遭遇文化与管理理念的水 土不服 , 由此引起组织与员工的不适 , 造成员工对绩效管理的 抵触心理。一般而言 , 有来自税务人员对未来不良预期而产 生的抵制 , 有来自税务组织运行惯性和群体惯性等造成的抵 制。原因是显而易见的 :绩效管理所提倡的绩效理念与行政 机关中一些传统的特权思想、官本位思想、不思进取等价值观 是冲突的;绩效评价结果所要求的强制分布和利益分配的差 异化与残存的 “ 不患寡而患不均 ” 的思想是相左的;绩效管理 要求的理性管理行为与行政机关中传统的工作思维定势和管 理者的 “ 老好人 ” 做法是不相容的。绩效管理应该是一个全 员参与 , 并且自觉自愿参与的管理体系。只有让员工知道绩 效管

理对他们的益处 , 并设法让他们积极参与到绩效管理的 整个过程 , 绩效管理才能发挥巨大的作用。如果不顾及人们 的认识和情感、不考虑行政机关的现状 , 急功近利地强推绩效 管理制度 , 把它简单化地看作是一个领导决策、下级执行的问 题 , 则会遭遇更多的心理抵制或阳奉阴违。

我们认为 , 税务机关实施绩效管理之前 , 应广泛宣传、深 入发动 , 赢得多数员工心理上的认同和支持。首先由领导者 管理者召开各层次座谈会 , 宣传绩效管理的目的和重大意义 :旨在通过构筑一个客观、科学而公正的绩效评价体系 , 实行科 学管理 , 促使全体人员恪尽职守 , 努力工作 , 争创佳绩 , 实现税

务组织的目标和追求;确立重绩效、重能力的用人导向 , 引导 公平竞争 , 激励全体税务干部提高素质 , 发掘潜能 , 发展自己。其次利用税务机关主办的报纸、刊物、网站、宣传栏等信息平台 , 介绍发达国家行政部门绩效管理的成效 , 介绍我国各地行 政机关尤其是兄弟单位绩效管理的先进做法和成效。再次组 织广大税务人员参与讨论传统的公务员人事考评机制的弊 端 , 发动大家畅谈目前本单位绩效考核方面的问题 , 建立多种 形式的意见反馈渠道 , 鼓励献计献策提出绩效评价的构想。如此 , 税务人员在沟通、互动中逐渐浸染绩效文化、接受绩效 概念和绩效管理的观念 , 增加危机意识 , 从而获得思想上的共 鸣、心理上的认同和情感上的亲近。

与此同时 , 通过走访面谈、问卷调查等方式征询各级领 导、管理阶层和税务干部对于绩效管理实施方案的意见 , 既让 大家对方案有较完整的认识 , 又为进一步优化方案奠定基础。

二、开展内部培训 , 形成绩效管理的理念导向

理念决定思路 , 思路决定出路。在推行绩效管理体系的 过程中 , 应对领导者、管理者和全体税务人员开展相关培训 , 正式地、全方位地沟通理念 , 形成绩效管理的正确导向。

(一 绩效管理重“ 提升绩效 ” 的理念。绩效管理不是领 导权威管制的工具 , 而是沟通组织目标与员工个人目标、工 作标准与员工实绩、激励机制与绩效评价等的方式 , 其真正 内涵是全面提升绩效。但在一些税务机关的实践中表现出 来的多是“ 秋后算账 ” “ 扣分罚钱 ” 的考核理念 , 所以要通过 培训消除和澄清全体人员(既有作为被考核者的员工 , 更有 作为评价者的管理人员 对绩效管理的误解和模糊认识 , 使 人们理解绩效管理不是管理者对下属挥舞的“ 大棒 ” , 也不 是为“ 老好人 ” 式评估员工绩效披上的美丽外衣 , 而是基于 特定的价值取向 , 运用科学的标准、方法和程序对税务机关 的效率、效能、依法治税、服务质量、纳税人满意程度等方面 进行分析判断的过程 , 帮助组织实事求是地发现个体在工 作中的长处、短处 , 以扬长避短 , 从而在后续的工作中有所 改进、获得提高的过程 , 帮助税务组织发现绩效问题提升绩 效水平的过程。

(二 绩效管理重“ 人本管理 ” 的理念。绩效管理应建立 在尊重人、相信人、鼓励人的基础上 , 通过各层各级的管理者

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第五篇：绩效考评调研报告

海子街中心校

关于教师绩效工资考评有关问题的调研报告

海子街中心校

为切实做好九年义务教育学校绩效工资制度改革工资，按照市教育局相关要求，我校于近期对全校教师绩效工资考评机制有关问题做了专题调研。调研围绕九年义务教育学校教师的绩效工资制度应重点解决的问题，广泛征求了教师的意见，较为全面地解决了教师对义务教育阶段学校人员编制设臵，津补贴发放等基本情况的意见。现将本次调研活动的具体情况汇报如下：

一、基本情况

1、我校现所辖村级完小14所，九年一贯制学校1所，校点5个。共有在校小学生6949名，在校初中生1347名。

2、我校现有在职教师310名（含特岗教师19名），职称结构为：中级职称（小学高级、中学一级）102人，小学一级教师（含中学二级）122人，小学二级教师（含中学三级）36人，未评职称48人，普通工2人。

二、关于绩效工资的发放、考评问题

按照上级有关文件精神，此次纳入绩效工资制度改革的为九年义务教育学校的在职在岗正式工作人员。义务教育阶

段教师的工资由两部分组成：一是基础性工资，由岗位工资和薪级工资组成，占绩效工资的70%；二是奖励部分，相当于公务员的阳光工资，占绩效工资的30%。

关于基础性工资，已经按照相应的级别予以兑现了，而奖励性的30%，因种种原因至今尚在征求意见中未能实施。

通过此次调研，教师意见大致可综合如下：

1、绩效工资的奖励部分，既然作为奖励就应该与岗位绩效挂钩，根据不同的工作量，承担的责任等情况确定所占绩效工资额度的比例，合理拉开分配档次，设定高低差，打破平均分配主义，树立争先创优的创新意识，将其与教师的教学过程、教学成果等挂钩，制定出考核办法并实施定期考核。

2、关于对教师的考核，可以从以下几方面来着手： 一是师德师风：师德师风考核，主要是考核教师的为人师表、爱岗敬业、关爱学生的情况，这应该是作为教师的绩效考核的必备的基本要求。

二是教师的出勤：针对教师参加各种政治业务学习，学校活动、坚守教学岗位的情况，予以具体的分值量化考核。

三是教师业务资料的考核：即对教师某阶段的计划、总结、备课、上课、作业批改、差生辅导、家访、检测、教研、课外实践活动等工作的完成情况予以检查、对比，评出等次。

四是绩效考核：对教师而言，绩效考核即是对教育教学

效果的考核，应作为绩效工资分配的主要依据。对教学效果的考核，主要以完成国家规定的教育教学目标，学生是否达到基本教育质量要求为依据。具体细则可由各校制定，但必须以绩效考核的结果为依据，合理确定奖励性工资的分配等次，适当拉开分配差距，以体现对教育教学效果显著或有突出贡献的奖励。当然，教育教学效果的考核，不应纯粹以考试成绩一锤定音，还应适当结合教师参与教研活动、专业知识发展、对学校工作的贡献等多方因素。

3、关于班主任津贴问题

大部分教师认为，班主任是义务教育阶段学校教学工作中的主要岗位，原来每月十来元的班主任津贴，简直是少得可怜，与班主任工作不成正比。绩效工资实施后，班主任津贴一下涨了十几倍，因此，对班主任的任命、考核就应当慎之又慎。

首先，班主任必须持证上岗，即必须取得班主任培训合格证。

其次，班主任应该实行竞聘上岗，即每学年初，学校应组织教师自评、家长评教、学生评教等活动对教师进行考核，并由教师发表竞聘演说，最后由学校综合考评，确定对班主任的聘任。

第三，要强化对班主任的考核，重点考核其对学生的教育引导、班级管理、组织班集体活动、团队活动、关注学生

全面发展的情况等等。

4、关于中心校校级领导的绩效工资发放，大部分教师建议由市教育局拟定出专门的考核细则予以考评发放。同时由中心校按照市局考核细则完成对中心校中层干部及村校校长、主任的考核。

三、关于离退休教师的生活补贴，教师们普遍意见是：按照上级相关文件精神按时、足额发放即可，不必再采取什么新方案。

执笔人：吴学品

联系电话：0857—8612129（办公室）

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工作单位：毕节市海子街中心校

形成时间：2009年11月16日

通讯地址：毕节市海子街中心校

邮编：551700

单位负责人：吴康琴

联系电话：0857—8612125（办公室）

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