房地产公司营销阶段的成本控制

第一篇：房地产公司营销阶段的成本控制

房地产公司营销阶段的成本控制

任何一家房地产公司要在市场上求得生存和发展，最终形成自己的品牌，必须从根本上认识什么是项目及企业的生存和发展之道，我认为就是四个字，即软硬兼“施”，软指服务，包括营销过程中的服务和营销后及入住后的物业服务，硬指产品本身，必须具有实用与创新方面的特征，优秀的作品是企业永恒的主题；“施”指实施软硬策略过程中的成本控制，即开发和营销成本的控制，对于软硬策略及开发成本控制主题我们在以后的专题中阐述，本文章重点阐述营销阶段的成本控制。

追求利润最大化是企业经营的首要目标，利润产生的最重要阶段就是营销工作的顺利开展，企业的各种投资，企业各种战略目标的实现，都必须以营销阶段工作的顺利开展为基础，可以说，没有营销阶段工作的良好开展，没有营销目标的良好实现，企业的一切其他工作都将是巧妇难为无米之炊，所以说，营销是企业的生命线，该阶段负担着公司资金的回收和利润的创造甚至品牌的塑造等重要职责，那么，怎样才能实现公司利润的最大化呢？其实，除了在好的时机有一个好的销售价格以外，销售成本的控制是我们不得不研究的问题，俗话说，节约的就是赚取的，只有做到了很好的成本控制，同时又实现了良好的销售业绩，才能实现利润的最大化，即开源节流双向进行，才能实现利润的最大化。我认为销售成本的控制应该从四个方面去体现，那就是销售流程的优化、销售部组织框架的构建、销售道具及物料的使用、项目推广费用的有效使用。

销售流程的优化，我们知道，项目在销售以前，都要制定销售计划，即品牌塑造期、开盘及热销期、持销期、收尾期等销售节奏，我们首先要审视我们的销售节奏是否合理，时间段是否过长或过短，每一阶段的销售任务是否合理，有没有强有力的执行机制去保证阶段性任务的实现，这就是销售任务的时效性和销售目标的合理性，试想，本来某个阶段能够实现40％的销售任务，我们却因为对市场的把控力度不够，或者信心度不高，最后只制定了30％的销售任务，所有工作都围绕既定目标展开，最后那10％的销售任务就这样被推后了，如果此时市场发生变化，如，竞争者此时推出新房源，并且销售策略是具有明显针对性，那我们项目的销售周期将进一步延长，如果遇到诸如国家调控政策等时间，项目将增加更多不确定因素。另一方面，如果没有强有力的执行机制提供保障，销售效率就会大打折扣，所以，从销售人员、策划人员、管理者，都要有明确的责任分工和权限标准，特别是对于一些长见的客户问题，绝对避免层层传递式的解决办法，这样既浪费时间，又会增加客户更多的误解，俗话说，警察多了会塞车，在面对客户问题时，管理者参与更多，可能效果适得其反，最起码影响销售执行效率，如，面对某个客户，销售人员在销售谈判中只要对于某个问题有合理的解释或其他承诺，就能成交，结果却因为权限限制导致不能在第一时间解决问题而失去交易的最好机会，这就是典型的贻误战机，从而延长项目销售周期，增加营销费用，提高营销成本，只有建立了科学的销售流程，才能实现销售模式的合理化，这也需要营销各阶段的有力配合，才能保障销售工作的最合理开展。所以，销售流程的优化主要体现就是销售周期的合理制定以及销售执行的合理开展。只有这样，才能缩短销售周期，从而从根本上节约营销成本。

营销组织框架的构建，要建立科学合理的营销团队，必须根据项目的具体情况对营销团队进行打造，首先我们要审视团队人事构建是否合理，真正做到因岗设人，比如，策略方面，能设置策划师或策划主管的就可以考虑不设置策划经理，销售现场，能设置销售主管的就可以考虑不设置销售经理，能不设置销售秘书的就不设置，这需要营销总监有很强的项目把控能力，这样不但能节约一定成本，还可以给在岗人员一定期望和发展方向，促使其向经理岗位奋斗，从而从根本上挖掘其工作潜力，提高工作积极性，其实，成本的控制就更多体现在执行细节上的点点滴滴，无数个细节就是一笔可观的成本财富。

其次，我们要从根本上提高项目团队成员的工作能力，这就要求我们建立一套完整的团队培训机制，适时对团队进行专业技能培训和团里管理培训，充分提高他们的工作能力，这样也是提高团队凝聚力的有力措施，调查显示，员工离开的原因，因不能在公司学到知识占了很大比例，可见，培训机制的建立与执行不但能提高员工工作能力，又能增强工作凝聚力，何乐而不为。既然员工工作能力提高了，成交机率就会提升，销售周期就会缩短，从而节约营销成本。另外，我们还要从源头上控制销售人员，即在招聘的时候，必须拥有一套完整的人才聘用机制，不达标，坚决不能录用，这样才能保证我们招聘的人才是我们所需要的，至少与我们的要求不远。

最后，要提高销售机率，缩短销售周期，我们还要建立“全民营销”制度，即要求公司全体工作人员都认识到营销是公司的生命线，主动投入到销售工作中去，作一个合格的销售编外人员，通过公司全员参与，通过高质量的产品推介，销售周期就会大大缩短，从而节约销售成本。

销售道具及物料的合理使用，如销售现场的包装、沙盘的制作、样板放的装修，项目楼书、DM，户型单张以及其他销售道具等。对于销售现场、沙盘、样板房方面，一般都能根据项目的定位进行合理装修、制作及使用，重点是其他销售道具的制作及使用，比如，楼书，一本楼书，少则十几元，多则几十元甚至更多，一个项目操作下来，光楼书就是一笔非常昂贵的成本，有些项目，比如中低档项目，三线城市项目，消费者对于楼书的认可度普遍不高，楼书对于销售的促进作用非常有限，如果我们一味的追求大而全的营销模式，可能成本增加了，销售并没有明显改善，所以，这样的楼盘，完全可以考虑不要楼书；DM折页，可能普通报纸大小的尺寸标准就可以了，有的也是做的非常大而豪华，从而增加销售成本，等等，所以，我们要根据项目的定位情况对销售道具及物料进行安排，做到每一个销售道具都能发挥自己的销售促进功能，而不是一种摆设。营销推广工作的开展，本阶段占了销售成本的很大比例，很多开发商说自己是在为广告公司打工，是不无道理的，他们不知道哪些广告是有效的，哪些是根本没有必要投入的，于是干脆见缝插针的投入报媒、户外、空中媒体、网络等等都做，如果销售上去了还能接受，如果销售没有改观，那就很郁闷了，所以，在做广告以前，一定要做一个有效的统计，哪些广告对销售的促进功能是明显的或不明显的，可以请教同行或查阅近几年的广告投放频率，然后尝试性的投入锁定的广告媒体，最后，进行系统的广告效果反馈，比如，通过销售现场的客户来访和来电情况以及客户的项目意见进行广告效果评估，一定阶段后就知道哪些广告是有效的，从而做到了推广工作的有的放矢。笔者进行统计过，在一线及二线城市，报媒的广告效果是最好的，当然也是最昂贵的，其次就是朋友转介，最后就是户外，其他媒体渠道的推广效果就不明显了，在三线城市，朋友转介功能是最有效的，所以，第一批客户的服务工作必须做足，才能使转介功能得以发挥，然后就是黄金口岸的户外广告，其他诸如报媒、电视广告等，对销售促进功能使非常有限的，如果我们不分具体情况，一味的投入电视、报媒、户外等大部分媒体，成本的增加是非常大的，但效果改善却不明显，当然，每一个城市居民有自己的媒体认识和接受习惯，我们要具体情况具体分析。另外就是公关活动的开展，无论从内容上还是频率上，也要与项目的目标群体相吻合，同时与区域市场的文化、习惯相匹配，真正做到每一分钱用在该用的地方。通过以上营销阶段成本的控制，就很好的做到了资金的有效使用，从营销阶段上实现了项目开发利润的最大化。

第二篇：浅谈房地产公司成本控制

引言

地产行业不断成熟，并且逐渐向规范化过渡。市场上房地产企业五花八门，国营和民企交叉关联，造成了地产行业间竞争的无序性，这种日趋激烈的竞争，压缩了本就利润不高的空间。地产企业在这样的竞争条件下，要想取得好的成绩，打败竞争对手、赢得市场空间，一方面靠自身优势寻求市场和项目，不断开发适合企业发展的新项目，建设符合市场需要的新房源；另一方面就是在内部实行精细化管理，划小核算单元，通过内部成本核算，加大内部预算供给，对企业进行严格管理，向管理要效益，只有这样，房地产企业才能在激烈的市场竞争中立于不败。房地产企业成本构成

企业成本有固定成本和变动成本两部分构成。固定成本是不变的，主要指土地成本、设计成本、建设成本，这些成本可以在不变成本中，通过预算就可以简便计算出来的，相对固定，成本能最直接的衡量出建筑利润多少。在拍卖土地时，土地成本就已经确定了，拍卖成功后，这项成本就是不变的，固定的。建材价格相对稳定的情况下，可以不用考虑建筑材料因素，大体估算出建设成本，那么一个建筑方案，在设计风格上就大体基本确定了，如果控制好建筑级别，那么就完成了建设成本估算，这项成本也算是固定成本了。变动成本就是融资成本，包含银行贷款利息和投资方利息两部分。可以说，市场经济的繁荣发展，使银行业介入了地产开发系统，成为了地产企业的强大后盾，银行贷款也是房地产企业最重要的融资渠道之一。这种成本的发生是不确定的。所以说，把其列入可变量，假如在工程设计时，前期策划能够精确计算出项目所需资金，还款总额，受进度、环境、检测、改进等各种因素影响，就成为不变成本。房地产企业成本控制重要性

销售收入对于地产企业来说，市场已经定位、地段价格差别不大，那么就直接决定了房地产企业销售收入不会有一个较大的变动，加上国家各种税收是按销售额度比例收取上缴的，面对激烈的市场竞争和无法突破的利润，一个地产企业要想赢得市场，获得竞争胜利，就必然依靠成本预算来完成。一个成本控制好的企业，能够在保证工程质量的前提下，获得比其他企业更多的利润。所以说，成本控制管理对地产企业健康生产、顺利经营、有效管理起着重要的作用。房地产企业成本管理

3.1 制定目标成本

制定一个可实现的目标，要让参与工程施工的全体管理、技术、施工人员全部了解，把这个可行性目标放在考核中，与每一个人的切身利益紧密相连，督促施工参与所有人员，能够自觉的向这个总目标迈进。企业管理人员要把这些目标进行项目分解，在成本预算的前提下，通过目标成本结构使其落实下去，一层一层分解到最基层施工中。然后赋予目标预算，把目标预算计划落实到行动上，这样就把看不见的目标变成了可以马上执行的计划，不断通过检测，完善目标管理，找到目标差距与现实进度的不协调，通过不断改进，大大提升目标管理内容，完成工程建设任务。

3.2 制定正确合理的流程程序

对开发进度进行各和气细化，把不符合本工程需要的无用流程尽可能删除，使工程控制变被动为主动，让复杂的生产过程简单化、程序化、规范化，通过对流程的规范，进一步减少内耗、节省精力、控制成本。然后建立可执行的管理制度，在制度约束下，建立起企业的成本互控体系。成本互控体系能够有效保证成本管理工作落实，为建立合理科学的成本管理基础起到推动作用。体系构成是由成本控制部门为核心，由管理部门、工程部门、财务部门互为监督的管理体系，成本控制体系的建立，不仅能够做好成本控制工作落实，更能在工程进度控制、质量安全控制和成本统筹管理方面形成合力，做到统一协调这三项有机融合，任何一个环节出了问题，都会影响到整体成效。如果成本性质对其它两个性质有影响，那么整体任务就无法协调进度，有的时候还会向相反方向发展。举例说明，企业的材料购买情况，如果为了买到物美价廉的建材，而误了工期，这就要考虑到质量问题和成本问题，而不能单纯考虑工期进度，所以三者必须要统筹考虑，使其融合促进整体发展。

3.3 做好配合

成本控制一定要有工程载体才能实现，一项工程完成的好坏，决定的不仅仅是成本，而是各个部门的协调配合，只有将项目进度管理和成本管理、资金管理有机结合，才能使企业的效益实现预想的最大化；通过科学合理的监控工作，做好成本分析预警，把整体成本控制到规定范围内，成本管理部门定位一定要精确，既要保证工程成本，又要保证人员开支成本，通过不同层次的工作分配，使企业所有人员参与其中，以日常考核加定期考核为管理手段，对不合理、不规范的流程重新设计，保证项目成本管控完成预定计划。

3.4 动态、静态双重控制

只有把各个环节有机联系起来，才能有效协调整体进度，把握生产质量，任何一个任务成本改动了，事先设计好的模型就会改变，自动计算项目总预测成本，把整体成本控制在可操作范围，这种方式适合用在对公司多个成本的预测上，通过可能产生的的利润预测，指导企业的未来发展。把额定成本、最高成本、最低成本按市场情况进行精确设定，使任务时间进度计划在成本最高、最低范围内受控。单项子目的成本按当前实际发生精确设定，满足单子项进度计划成本在最高、最低范围内都是受控的，这就是静态控制法。

房地产项目成本控制具体措施

4.1 财务成本控制

财务成本有两方面，一是资金成本；二是税务成本。可以通过对可行性报告、现金流量等情况，分析得到资金投放明细，通过控制调配资金，对整体工程应使用的资金发挥到最大化；了解并研究新出台的税务法规，根据项目成本指标进行税基筹划，合理、合法降低适用税率，达到节税目标。

4.2 工程成本控制

工程成本由建没成本和配套成本两部分组成，成本管理部门要对成本经济进行测算、分解，进行可行性、科学、详细化的成本控制指标，指导工程进度。根据成本确定施工标准、选择施工工艺、组建施工队伍、做好工程发包招投标。施工过程中，需要不断完善设计，做好现场签证流程、制度管理。明确各施工队伍和人员的层级权力。比如工程设计部门方案若有变更，须报请公司部门签字，涉额巨大的，公司就无权确认签字，要上报集团公司认定，从根本上解决并控制好成本目标。

4.3 管理成本控制措施

只有全体施工人员树立降低成本、增加效益的理念，加大对开发间接费监控，才能提高效率、减少浪费。

结束语

地产行业发展还需要进一步完善，与国际先进的管理企业相比，尚存集中度不够、专业化不强、精细管理不深的问题。国家不断调控地产行业，通过制度约束提高行业进步，企业也要在市场中不断创新，加大管理和控制，只有成本核算与开发同步进行，才能保证项目成本核算准确性和一致性，真正做到加强成本控制，提高企业的经济效益的目的。

第三篇：房地产公司成本控制体系

臵业成本控制体系

随着房地产行业高度的成熟化，再加上市场和政策促使这个行业沿着规范化的路线发展，供需关系由原来的卖方市场转化为买方市场，竞争激烈，销售压力增大，产出与投入比例不断减小，使这个行业的利润率不断降低，基本上进入微利时代，这样使得在保证品质和竞争力的情况下控制合理的成本投入显得尤为重要，针对我们公司的现状和未来发展趋势，特建立如下适合我们企业发展和不断精进的成本控制体系：

一、房地产企业的成本概念，房地产企业成本的构成：

房地产企业成本概念：是指企业从立项到房屋交付维保全过程发生的为取得销售收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费； 房地产企业的全费用成本构成（完全成本法）：土地获得价款、开发前期准备费、工程费（主体建筑工程费、主体安装工程费、小区园林与配套工程费、配套设施费）、开发间接费、期间费用（销售费用、管理费用、财务费用）、开发期税费。（详细构成见附件1）

二、成本控制的目的：

进行合理的成本控制（避免省钱就是成本控制的误解），提高价值来实现企业利润收益（分四种情况：减低成本，功能品质不变，提高价值；成本不变，功能品质提高，提高价值；成本降低，功能品质提高，提高价值；成本适当增加，功能和品质得到很大提高，提高价值。）

三、成本控制应遵循的原则：

1、全过程控制原则（从项目可行性研究及拿地阶段、规划设计阶段、施工图设计阶段、招投标及合同签订阶段、施工销售阶段、竣工验收决算阶段、产品交付维保阶段全过程的成本控制）；

2、全员参与原则；

3、提高性价比原则（可通过价值工程V=F（可用单位平米售价或总预期收入代替）/C（可用单位平米投入或总投入代替），在产品定位方案初选阶段设定合理的总目标成本）；

4、目标成本控制原则（根据设定的总目标成本，进行分解，制定项目目标成本及控制责任书并实时进行控制）；

5、作业成本和牵头控制成本分开控制原则；

6、以项目为单位进行考核原则；

7、信息化管理原则（最终建立成本控制信息化管理系统）。

四、总目标成本设定：

方法一：根据预期的售价和预期利润率反推出总目标成本：（适用于前期决策阶段粗略估算）

每平米总目标成本=销售预期价格/（1+预期利润率）；

方法二：利用《项目成本测算表》（见附件2），测算出总目标成本；（适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑）

方法三：利用《投报分析模板》（见附件3），通过调整相应的售价和成本投入达到预期的利润率而获得总目标成本。（适用于规划设计阶段较为准确的概算，需要经验数据支撑）

五、全过程成本控制要点（见附件4）

六、项目目标成本及控制责任书（总控责任书和责任书）(见附件5)并对目标成本进行分 解。

七、全过程成本实时控制的控制措施、相应的支撑制度、测算表格

（一）、项目立项及征地阶段及各项报批报建费用控制:

1、项目可行性研究费用支出控制措施:

通过招投标选择价低质优的项目可研评估机构。

2、新征土地成本控制措施：

（1）征地费用：

招拍挂取得，应形式上走招拍挂，但实质采用协议出让方式拿地；尽可能劝退竞争对手。拿地时机选择在市场形势相对不景气阶段储备土地；

土地费用缴纳应少交或晚交，缴纳时间可分批分阶段缴纳。（2）拆迁安臵费用：

严格按照政府拆迁安臵政策执行，避免不必要的支出；

利用上海公司，通过招商引资的方式进入异地土地市场，争取政策优惠。（3）规划条件：

在前期规划阶段，采取详细分析和评估，在满足土地出让条件的情况下做到事前控制，尽可能优化各项指标，满足公司利益最大化，降低土地成本；

3、五证及各项报批报建费用控制措施：

合理利用政策优惠，争取少交和减免。

（二）、规划设计阶段：

1、规划设计费用控制措施：

通过招投标选择价低、质优的规划设计单位，主要通过对报价和方案的比选择优选择。

2、有效控制设计限额，主要通以下策略进行控制：

（1）策略一：实行设计方案招投标，优化设计；

（2）策略二：实行限额设计，有效控制造价；

（3）策略三：加强对设计图纸的会审与审查；

（4）策略四：深入价值工程原理的应用（价值=功能（可用售价代替）/成本）；

（5）策略五：采用合同措施，有效控制造价（应在设计合同经济条款上增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更超出施工合同价的目一比例，比如5%，则扣罚一定比例的设计费。）

3、考虑项目全寿命周期费用,从设计一开始就处理好一次性投入和后期使用费用间的关系，使全寿命周期成本达到最小；

4、此阶段应注意：

总成本在建筑主体、配套工程、景观工程等方面的比例分配，同时注意户型、功能、环境配套、结构、内外装修设计优选对比，修订和调整总目标成本，使之达到最优；

5、在符合各项规范的前提下尽量控制地下建筑面积及人防面积，根据建筑密度和绿地率，合理分配地下车位和地上车位的比例；

6、充分熟悉利用地形地貌、市政设施、人文景观资源，减少成本重复支出；

7、产品定位时提出两套以上的方案进行价值工程对比分析，从单体形态、标准层布局、层高、立面风格、规范外面积（入户花园、阳台、内庭院、飘窗、落地窗、挑空空间、露台等）、景观绿化、公共空间标准等各个方面提出详细建议，预估可实现的销售价格，选择性价比最佳方案；

8、加强方案评审，增加频次和深度，避免草草了事。

（三）、施工图设计阶段：

1、施工图设计费用控制措施：

通过招投标选择价低、质优的施工图设计单位，主要通过对报价和设计经验和能力进比较控，通过了解业绩，选择设计负责任、设计细节和深度到位的设计单位为中标单位。

2、施工图设计阶段成本控制措施：

（1）建筑基础及结构尽量采用低成本结构形式；合理控制建筑

开间、进深、层高，降低单位平米的成本投入；

（2）控制主体配筋量及砼标号；

（3）选择低成本效果好的外立面造型，在不影响产品品质的情况下，尽量选择性价比高的部品材料，并形成部品材料清单，以供实施阶段更好的做到有效控制；

(4)控制合理窗地（墙）比；

（5）提前设定合理的交房标准，要求设计标准与交房标准基本一致；

（6）加强对施工图的过程跟踪审查，并增加评审频次和深度，同时设定专人负责全局把控，统筹协调各设计专业间的对接，减少施工期间设计变更的出现；

(7)材料、设备、构配件的选择：结合产品特点选择性价比高的材料、设备、构配件，并形成清单，作为招标阶段的参考依据；

（8）对地下管网材料的选择应尽量选择经久耐用、不易损坏的材料，避免交叉施工对其破坏，造成重复维修而增加成本。

（四）、工程招投标及合同签订阶段成本控制措施：

1、通过《合作供方筛选、评价、使用管理办法》（见成本控制配套制度文件夹）进行筛选评价，选择优质合作供方入围，不断更新供应商信息库；

2、加强招标文件编制的细节，详尽描述技术质量标准、安全文明要求标准、付款方式、质保金等内容，尽量采用工程量清单综合报价法；

3、建立大宗材料和大型设备战略合作伙伴采购模式，加强料源控制，避免不合格材料流入；

4、严格执行《分包工程、材料、设备招投标管理办法》（见成本控制配套制度文件夹），注意在开标过程中对投标文件的澄清和评标方法的选择，降低评标风险；

5、采用规范化的合同示范文本，严格合同条款，规避合同风险；

6、招标前对重大、特殊合同标的委托第三方咨询机构编制标底，合理评估，做到事前控制。

7、对材料、设备、构配件的招标采购：对影响质量品质或使用安全的应有甲方

直供或甲方指定，对质量和价格做有效控制，避免质量不合格而返工或维修，从而造成成本增加，避免价格不合理而提高成本；

8、对于地下污雨水管网的管材，建议甲方直供或指定，对材料质量进行严格控制，避免材料质量问题而出现返工或维修，从而造成成本增加。

（五）、施工阶段成本控制措施：

1、施工前应对施工图纸做全面深入审核并由总工（或规划设计部）组织图纸会审，详细列示图纸中存在的问题，结合设计院形成图纸会审纪要，其中对成本有影响的问题进行分析，避免不必要的成本增加，达到性价比最优方案；

2、施工组织设计及施工方案关于成本方面的控制：认真做好施工组织设计的审查工作，通过方案比选，选择性价比最优方案，或对方案中影响成本的因素进行剖析，避免不必要的成本增加；

3、设计变更控制：按《设计变更管理审批流程》（见成本控制配套制度文件夹）执行；

4、现场签证控制：按《工程现场签证管理流程》（见成本控制配套制度文件夹）执行；

5、强化施工合同和索赔的管理；

6、加强材料、设备、构配件进场前到货源地的跟踪摸底，提前预防，避免不合格出现，同时做好进场检查检验，避免不合格材料流入现场，从而造成返工返修而增加成本；

7、加强材料在使用过程中的管理，通过限额领料控制材料的浪费；

8、总分包配合费控制：通过招标确定配合费，应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本；

9、水、电、气、暖等垄断性配套工程设计及施工费控制：

严格审查，避免设计浪费； 通过比价、询价控制材料价格；

在条件允许的情况下，通过招标选择价低、质优队伍；

10、加强对地下管网材料进场的验收，同时做好工程监督检查，做好施工组织安排，避免交叉作业造成破坏，回填前做隐蔽检查，合格后再行回填土，回填时严格按设计和规范要求实施，并做好旁站，完工后做通球试验，通过以上一系列的管控，避免成品后再次开挖维修，从而增加成本；

11、质量事故成本控制：加强全过程质量控制，依据规范标准以及《质量管理体系》（见成本控制配套制度文件夹）通过各种途径的质量管控，避免质量事故的出现，从而减少因质量事故造成成本的增加；

12、安全事故成本控制：项目开工前拟定具体可执行的《安全文明实施方案》（范本见成本控制配套制度文件夹），施工前事先做好安全技术交底，过程中加强监管和控制，做好安全措施和防护，并督促落实到位，勤检查，发现问题及时整改，将安全问题消灭在萌芽状态，避免安全事故的发生，从而减少因安全事故造成成本的增加。

（六）、竣工验收决算阶段成本控制措施：

1、严格控制决算资料的审核，按《结算申请管理办法》（见成本控制配套制度文件夹）执行；

2、加强《分包（零星）工程项目现场工程量认定办法》（见成本控制配套制度文件夹）的执行；

3、加强决算审计工作；

4、严格按合同中约定的违约条款（质量、工期、安全文明、水电费等扣罚或奖励）执行，结合现场管理资料，对违约金、奖罚款、扣款等进行核对确认并严格执行；

5、通过成本分析，建立并不断更新成本数据库，为以后项目开发积累经验数据。

（七）、产品交付维保阶段成本控制措施：

1、严格按《工程质量维修管理办法》（见成本控制配套制度文件夹）执行，合理控制维修成本，避免不必要的支出；

2、做到事前控制，维修一次性达标，避免二次维修而重复支出费用；

3、合理控制维保阶段增设新设施而造成成本增加；

4、加强物业管理部门职能；

5、对样板间（区）、售楼部、未售的商品房、商业、车位及其他资产与物业公司签订委托管理协议，明确责权利。

（八）、期间费用：

1、营销费用控制措施：

（1）媒体组合及广告发布费用；

制定经济实效的广告宣传计划，掌控广告的发布时机和目标客户群，对媒体效果

作动态监控和后评估，保证广告效果。

（2）广告设计制作费用：

严格按公司相关制度执行。

（3）现场包装费用；

对售楼部选址、现场包装、景观体验区、样板房、现场包装各种物料等作充分研

讨论证，保证再回收利用，发挥最大营销价值。

（4）营销方式选择控制销售佣金：

根据项目情况，选择、调整最优的销售组合方案。

（5）销售价格及优惠幅度掌控；

若是集中认筹开盘，应对客户心理价位充分摸底，制定最合理的表价和优惠幅度。热销期间应根据工程进度及成交客户数量，适时进行价格提升或采取阶段性的促销策略，兼顾合适销售进度的前提下追求利润最大化，从而摊薄各项成本。

（6）销售回款跟催

熟悉金融机构各项规定，严格审核客户征信记录和还款能力，缩短办理手续的时间，采取各种措施催款，加快回款进度。

（7）保留物业利用或变现

采取出租、抵押、以租代售等方式，最大限度发挥保留物业价值。

2、管理费用成本控制措施：

（1）工资福利待遇：

主要通过人员编制的管控实现工资福利的成本管控，人员编制严格依据公司对组织架构的调整，进行人员定编设臵；结合组织架构，对各部门提报的人员需求进行审核和工作分析，综合确定岗位编制人数；招聘严格按照人员编制进行招募，不能超编使用；（2）招聘及培训学习费用：

招聘、培训渠道选择，选择性价比最优的渠道；

培训学习费用严格按照出差及住宿标准，进行人员安排，预算内费用严格控制；

（3）业务招待费、通讯费用、车辆交通费用、维修费用、水电费：

按《各部门管理费用控制表》（见成本控制配套制度文件夹）中设定的限额指标进行严格控制，并进行月度汇总通报至各部门，做到过程预警；

（4）采购办公设施及用品费用：

a)严格执行《办公用品采购实施细则》（见成本控制配套制度文件夹），坚持“货比三家，质优价廉，定点采购”原则；

b)对于用量较大的办公用品采取批量采购的办法进行采购，降低采购价格，保证采购质量；

c)对于零星使用的办公用品采取综合成本控制的办法进行采购，采购时不仅要考虑办公用品的价格，同时还要考虑汽车费用和人工费用。（5）现代化管理系统配臵、维护费用：

根据企业发展需求，选择合适的合作供方。

3、财务费用成本控制措施：

a)拓宽融资渠道（融资渠道有：抵押贷款、民间融资、社会资金入股固定分红、土地入股合作开发、房产预售、上市融资、信托融资），结合企业发展资金预期需求计划、资金使用周期、项目盈利还款能力，选择最经济合理的融资组合方案，使融资费用趋于最小；

各种融资渠道的融资比率及优缺点：

银行抵押贷款融资：

融资比率一般为资产价值的50%，审批条件苛刻； 信托融资：

通过信托公司针对开发项目发行信托计划，年限一般为1—2年，年资金使用利率为12—20%，操作难度一般；优势：融资期限灵活，操作简单，交易模式成熟，利息可以计入开发成本；劣势：与银行贷款相比成本高，监管审批难度 中等； 股权融资：

信托投资公司投资入股房地产项目，投资人并不直接经营房地产项目，而是与项目所有人签订协议，约定在一定时间，所有人按约定价格回购信托投资公司的股权和所有权，股权的溢价部分为信托投资收益，投资人不要求与开发企业分享项目利润，利用该模式，除了实现融资目的，还能提高企业的信用等级，因为根据121号文规定，房地产企业自有资金不低于开发项目总投资的35%，通过信托资金增值扩股，一举两得；优势：增加公司资本金，改善资产负债率，为银行融资提供充足自有资金支持，达到银行更高融资条件，投资人只要求阶段性回报，不要求参与项目管理和本公司分享开发利润。劣势：投资人要求附加回购，在会计处理上视为债权，投资者有可能附加浮动回报，影响开发利润； 政府合作资金池融资：

政府主导，公司牵头，召集房地产等优质行业的企业集团，共同组建企业联盟资金池，企业以股份公司性质经营，各企业可以将闲余资金存放在资金池，利得随行就市，一般不低于同期贷款利率，对资金有需求企业，可以对资金池资金进行竞标使用，这样既保证了联盟企业利益，又通过市场竞争机制调节了资金需求，项目运作机制和政府主导能力是关键，各联盟企业对项目认可程度影响该项目发展；

b)加强盈余资金管理：

利用盈余资金进行投资或理财，投资和理财均选择风险较低的保本型产品；

（九）、其他费用：不可预见费，按适当的系数进行控制；

（十）、纳税统筹，合理避税（见成本控制配套制度文件夹中的税务筹划方案）。

八、事中控制、预警、调整审批

1、由成本部牵头，各部门和责任人协助，结合第五条“全过程成本控制要点”、第七条“全过程成本控制措施”和第六条成本控制责任书中分解到各部门的成本控制项目实施事中跟踪控制；对发生的成本按划分的科目做好记录、汇总，并做好对比分析；

2、成本部每月对发生的成本进行收集、整理、分类汇总，在下个月初对已发生的成本进行通报，对超出目标或预计将超出目标的成本项做出预警，并协助相关部门和责任人做出应对措施；

3、对于预计将超出原定指标的成本发生项，由主管部门提出申请并填报《项目成本目标调整审批表》（见附件6），由成本部和主管副总判定是否合理并做出审核，同意后报总经理审批。

九、成本考核：

1、成本部主导负责（其他部门配合）成本数据的采集、整理、分析和考核；

2、以《项目成本目标责任书》分解指标和项目总控指标为依据，进行项目考核和项目结案考核（调整）；

3、、结案考核分值比例占各部门绩效考核的5-10%（具体根据各部门和责任人对成本控制的关联度确定绩效考核的比例，并列入绩效考核表内）；项目结案考核，主要对各部门成本控制成果进行评价；

4、成本考核的依据：成本控制在《项目成本目标责任书》中设定的指标内得分为：相应的考核比例系数×100，超出设定的指标5%（含）以内得分为：相应的考核比例系数×90，超出设定的指标5%-10%（含）得分为：相应的考核比例系数×80，超出设定的指标11%-20%（含）且没有合适理由得分为：相应的考核比例系数×60，超出设定的指标20%以上且有合适理由得分为：相应的考核比例系数×50，超出设定的指标20%以上且没有合适理由得分为：0。

5、成本考核结果作为绩效考核、评先评优、人事考评的依据。

十、成本分析及数据库完善：

根据成本控制节点分项分模块对实际发生的成本项目，由成本部主导进行项目成本统计分析，备份成本控制的重要资料，沉淀相关数据；整个项目结案后对成本项目数据进行汇总，分析整理并完善企业成本控制数据库（数据库格式见附件7），为以后其他项目开发提供依据参考和经验借鉴。

第四篇：浅析施工企业施工阶段的成本控制

施工企业如何有效控制施工阶段的成本

作者：钟永朝编写时间：2011年5月11日

一、施工企业施工阶段成本控制概述建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。本文将对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。

二、施工阶段成本控制中存在的问题

（1）对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。

（2）施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。全局进行成本的控制。

（3）质量与成本对立。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标

准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。

（4）缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。

（5）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。

（6）缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。[论-文-网 LunWenNet-Com]

三、施工阶段成本控制的方法

1、施工项目成本的动态控制

（1）落实施工项目计划成本责任体制

一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述。

（2）加强成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。

鉴于以上论述，应从以下几个方面搞好成本控制：

（1）首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。

（2）制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。

（3）掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制

2.明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制一般包括合同控制、技术控制、材料控制、质量控制、机械管理、财务。

1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

2、技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。

3、质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

4、机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底

5、材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

6、行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失；

7、财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

3.做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还

其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。

四、结语

施工企业施工阶段的成本控制是一项复杂的系统工程。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。

姓名：钟永朝

姓别：男

出生年月：1975年2月12日 工作单位：阳春二建 工作专业：施工管理

第五篇：成本控制

厨房成本控制4

一、厨房原材料的控制

1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。

2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。

3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。

4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。

5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。

6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。

7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。

8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。

9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。

10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采购控制

1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。

2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。

3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。

4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。

5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。

6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。

7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。

8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。

9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。

10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。

11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。

三、仓库材料控制、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。

2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。

3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。

4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。

5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。

6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。

7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。

8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。

四、收货员的严格管理

1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。

2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。

3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。

4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。

5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底