企业价值观和知行合一解读

第一篇：企业价值观和知行合一解读

从台湾高雄燃气爆炸事件谈企业价值观的“知行合一”

小组成员(按姓名英文字母排序)：

陈炳强、赖明华、李志强、马泳宇、孙仲潍、游向前、余非

2014年7月31日晚，台湾高雄市前镇区发生因石化气泄漏而引发的爆炸。气爆造成当地供电、通讯、自来水和天然气系统严重受损，并造成数万户停电、停气、停水、停话，近百所学校停课。据最新报道，事件已造成32人死亡，300多人受伤。

此次惨痛事故的责任仍未完全厘清。初步判定祸首疑为李长荣化工(荣化)输送丙烯时虽发现管线压力异常，却未及时报案示警，以致丙烯大量外泄酿成惨剧。截至2014年8月29日，已有李长荣化工及华运仓储共九人因业务过失致死和公共危险罪嫌列为被告。高雄市政府也有三人因涉嫌业务过失致死而列为被告。

另外我们可以看到，李长荣化工因为此次事件已经蒙受了巨大的经济损失。李长荣化工于8月5日宣布自6日起停工四天。高雄市政府于8日勒令荣化大社聚丙烯厂停工，该厂每天要损失5100万新台币的营收。李长荣化工与美国科腾高性能聚合物的合并交易也宣告破裂。

从公开资料可以看出，在这起事件中，涉事企业荣化等其实非常注重履行社会责任，也在社会公益和教育事业等方面做出过很好的行动和表率。但因何仍会成为爆炸事件的重要责任方，不得不让人深思：企业领导该如何在策划管理企业的经济和技术发展的同时，探索发展适合企业发展阶段的先进企业文化，树立既符合高尚的社会道德和商业道德又为企业和成员都接受共享的价值观，并且建立有效机制让所有成员都能理解和接受，即使在压力困境下都能自觉坚持这些价值观而作出正确的应对措施，维护企业与社会的根本和长远利益，而不会面对压力时不知所措或逃避责任，甚至采取损人利己的错误行动危害社会，令企业毁于一旦？

什么是企业的价值观？

“价值观是人们对价值问题的根本看法，是人们处理价值关系时所持的立场、观点和态度的总和。”从字面意思而言，企业价值观是指企业在经营过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，在实践中，这一名词有着更深远的维度和更现实的存在意义。探讨高雄燃气爆炸事件对于企业价值的启示，那我们首先就得弄清楚什么是企业的价值观。

对于价值观的研究和讨论由来已久，但对于企业价值观的研究则为时不长。20世纪80年代，美国管理学家彼得斯和沃特曼提出，企业总裁最重要的任务就是塑造和维持整个组织的价值共识。而且他们强调指出，“事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

美国学者在特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《西方企业文化》一书中指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

美国加州大学伯克利分校教授、社会学家菲利普·塞尔兹尼克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”

从这些理论研究我们可以看出，所谓企业价值观，是一个企业通过长期积淀、培育，使某些信念和目标成为员工共同秉持的价值观，进而引导和决定企业的行为模式、发展战略、精神文化等，从长远来看，企业价值观甚至可以决定企业所能够走到的高度。

美国知名演讲人及商务顾问加里·胡佛曾在《愿景》一书中追问，为什么有些企业能够取得成功？为什么有的企业可以伟大而持久？胡佛的研究发现，伟大的企业之所以伟大，是因为他们能看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出了独一无二的企业愿景。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。

他在书中强调了愿景的凝聚作用，“我们是有些不同，我们来到这个企业都有一个共同的原因，唯一让我们来这个地方工作的原因就是我们有着相同的价值观和共同的目标。”以及愿景的激励作用，“随着时间的推移，一个企业的价值观以及这个企业的目标就变得越来越重要了，特别是对于那些最优秀的人们，这些人能在你的企业做得非常出色，这种趋势在未来会进一步发展。总之，如果人们相信他们所做的事情是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成一些他们值得花费时间和精力去做的事情—即一些他们独自无法做成的事情，那么他们就会更有动力。”

企业价值观一旦建立，就将成为企业所有员工的判断标准和行为准则。许多企业家也认为，决定一个企业长远发展的，不是管理机制，不是创新能力，甚至也不是资本积累，而是企业价值观。美国eBay公司前首席执行官梅格·惠特曼在自传《价值观的力量》中说，“如果eBay

是家没有核心价值观和道德原则的公司，对网络社区及成员只是加以利用的话，我们绝不会取得成功。”

如何建立企业的价值观

企业都是以盈利为目的的组织，管理大师彼得·F.德鲁克曾这样定义现代公司的概念：“它不仅仅是一个赚钱做生意的组织，而且是一个满足社会经济需求的社会组织……企业的首要社会责任，是生产足够的盈余……没有盈余就等于在窃取公共财富……也会严重地损害真正的生产资源，即人的组织，损害它的精神、它的贡献、它的士气、它的管理人员自信心、以及它对企业的认同感”。但同时我们通过大量的事实也可以得知，只顾盈利、无视道德的领导层肯定是管理不好企业的。

《基业常青》的作者之一吉姆·柯林斯研究了美国700多家优秀企业得出的结论是：高瞻远瞩的公司首先就是有一套核心价值观。企业的领导者应该做一个造钟的人，而不是一个报时者，也就是说领导者的首要任务是为组织确立使命、愿景和核心价值观。

而且，在台湾高雄燃气爆炸事件中，我们看到作为一个有着相对完善、健全的企业价值观的大型公司，仍然有可能因为员工的一次错误行为付出巨大代价甚至倾覆的危险，这更加证明企业价值观的重要性。那么，企业该如何建立起适合自己、有益社会的价值观？

在创立企业的价值观之前，企业需要回答这样的一些问题：公司的使命和最终目标是什么？是追求利润最大化还是社会效益最大化？是顾客第一还是股东第一？是注重技术还是注重市场？ 是重视长期利益还是看重短期利益？当对这些问题作出回答或选择之后，企业也就能基本确定自己的价值观了。

由于企业生存、发展环境不一样，企业家从小受到的教育和成长经历不一样，团队的组成不一样，遇到的管理问题和解决问题的方式也不一样，必然会出现不同的关键成功因素，自然会出现不同的管理价值观。所以也不可有完全一致的价值观，即使是文字表现一致的价值观，在诠释自己和运用时也会表现出不同来。比如德国学者、教授休·戴维森(Hugh Davidsin)就发现，在非盈利性组织中，基于道德方面的价值观用语比较多，在企业里，描述绩效的价值观要比道德价值观多一些。

但是总体来看，一个企业建立自己的价值观需要三个基础条件，一是得到全体员工认同；二是全体员工愿意信奉这一信念并朝目标进发；三是全体员工都能够认识到这一信念的意义，并为之激发潜能和作出牺牲。

加里·胡佛曾在《愿景》中说：“我认为，一个成功企业的愿景有4个主要特点。我曾经研

究过许多公司以及许多非营利性组织。我发现有些企业只依靠其中的3个特点能够获得成功，在有些情况下甚至只依靠其中的两个特点就能够获得成功。但是一个出色企业的愿景应该同时具备这四个特点：清晰(Clear)、持久(Consistent)、独特(Unique)、服务(Serving)。”

根据一些学者的研究，企业价值观的形成可以分成七个阶段或层面，清晰简化、笃信而诺、布道力行、共享践行、品牌体现、持续提升。此处要强调几个方面：企业价值观的建立虽然是个系统工程，但其核心部分必须是简单的。因为只有简单的才能更清晰地传达和对照执行，才能高效率地统一，越简单越有效；企业的领导者和管理者，必须对企业的价值观深信不疑并身体力行；为提升企业的整合竞争优势，企业必须致力于内部认知认同和外部认知认同的协调统一，基本达到员工信奉的核心价值观、客户认同的价值观、品牌所倡导的价值主张的融合和统一；企业价值观的建立应该合理选择时机，笼统的建立一个价值观不一定适合企业发展的每个阶段，企业发展是分阶段的，不同的阶段必须有适应那个阶段特点的价值观去实现那一个阶段的历史使命。

在企业价值观刚刚建立的时候，一定要注意消除变动带来的压力。尽管经营变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对经营变革的结果接纳性及风险意识不同，态度也就不同。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客及社会各因素，这些都可能是企业的既得利益者，他们对企业价值观的全新建立进行抵制的原因很多，变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。

曾提出所谓战略意图(strategy intent)的是哈默尔和普拉哈拉德，提出共同愿景(share dvision)的彼得·圣吉以及提出愿景型企业(visionary company)柯林斯与波拉斯，这些学者在从IBM、英特尔、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，长期取得优秀业绩的重要动力来源。

可以说，企业价值观内化则为企业的凝聚力、向心力，外化则成为竞争力、战斗力，是企业为实现战略目标而进行的各种经营活动所必须遵守的价值观和行为准则。因此，企业价值观的建立也值得所有企业的领导者殚精竭虑以力求完美。

怎么确保企业价值观的“知行合一”

企业价值观的贯彻当然需要做很多工作，但是，一套合理制度的建立应该是最重要的保障，没有适合于企业的制度的建立，很难保证企业最终价值的实现。当今社会，企业越来越重视自

身价值的实现，就更应该思考如何建立合理的制度，让企业的每一个个体都在体制下公平的发展，不忘初心，共同实现企业的最终愿景。

在台湾高雄燃气爆炸事件中，荣化等涉事企业据了解其实非常注重履行社会责任，也在社会公益和教育事业等方面做出过很好的行动和表率，这些都证明涉事企业其实是有比较科学的企业价值观的，那么是什么导致了在惨剧发生时荣化却茫然无助，如同一个毫无价值观的企业一样孤独无措？

中国明代哲学家、宋明道学中心学一派的代表人物王守仁在《传习录》中说：“知者行之始，行者知之成。”以知为指导的行才能行之有效，脱离知的行则是盲动；同样，以行验证的知才是真知灼见，脱离行的知则是空知。同理，如果不是李长荣化工或华运仓储的企业价值观出了问题，那么肯定是这两家企业的部分员工在对企业价值观的贯彻执行过程中出了严重偏差。

伦敦商学院的管理学教授琳达•格拉顿曾撰文表示，公司价值观失守有三个症状，企业言行不一，员工无权改变工作方式，领导者不为他们的团队承担责任。高雄燃气爆炸事件中，这几个症状均有不同程度呈现。

根据媒体报道，台湾高雄市政府于2014年8月1日派员至中油前镇储运所，搜集业者管线操作纪录。发现华运仓储到荣化大社厂间，管径四吋的丙烯输送管线出现压力异常。该管线为现有三条丙烯输送管线中，唯一于7月31日有输送纪录者。经比对华运及荣化管线操作纪录，发现31日晚间8时43分21秒，管线压力异常下降，从每平方厘米约40公斤下降至13公斤。荣化大社厂于8时55分去电华运表示没收到丙烯，华运于9时20分重新输送，但发现输送管压力未上升后再度停止。双方于晚间9时40分至10时10分间将阀门关闭，进行管线压力测试后认为管线无漏，于10时15分再次恢复供料，至11时35分华运发现异常后终止送料。高雄市政府估计事故前三小时，至少有132分钟持续输送丙烯，估算有十公吨外泄。认为荣化于气爆前即知有外泄可能，却没要求华运关闭管线、也没通报相关单位，应负较大责任。

另据公开资料，涉事企业李长荣化工的环境保护政策说明第一条就是，以符合或超越法令标准，维护所有生产储运过程之安全，确保员工，工厂设施及社会大众之生命财产安全期能达到零事故之境界，并以“精良之技术”、“积极主动之精神”、“持续改善之态度”确保产品质量与服务赢取顾客最大之信赖；其安全卫生政策第二条为，强化安全卫生与异常处理训练：训练员工危害观察、自动检查、标准作业程序操作，处理异常危害能力，让每一员工皆了解应尽之安卫责任，增进员工安全卫生保障并促进和谐。

然而，在企业的实际践行中，李长荣化工的运送管线30年来均未曾做过检测及维修，而且还想在出事后的第一时间将责任推给“中油”，企业严重言行不一，价值观与实际决策、运行背

道而驰。因此此次事件乃是偶然中的必然，忽视企业价值观的执行终究会让李长荣化工品尝恶果，同时给社会带来巨大危害。

可以说价值观在企业的落地的模式多种多样，贯穿于企业运行的每一个细节之中，这里择其要者，从文本传播、领导践行、制度保障等三个层面进行一下论述。

所谓文本传播，就是让每一个员工能够对企业的价值观烂熟于心，倒背如流，从而能够在日常的工作中将其完整展现。这就需要企业将与价值观相关的格言以及相关的企业故事进行文字提炼，然后以培训、内刊、会议、口号等方式对核心价值观进行反复传播。此处就会看到前文所述企业价值观简化清晰的优越之处了，越是繁缛华美的文字，越容易让员工不明所以，只有简单的文字才能更清晰地传达和对照执行。

此外，文本层面的落地靠的是重复强化。比如中国的四书五经和西方的圣经，实际上都是格言式的价值观体系，都是要从童蒙养正的时期就要接触、熟悉甚至成诵。中国还有以史证经、以史为鉴的传统，以历史故事来辅助经典文本的理解。企业的价值观落地也是如此，培训、内刊、年会、会议、口号等多种方式，要反复的传播、强化。在这个过程中，加以价值观一致的企业故事的提炼、传播，以激励鼓舞员工。

领导践行层面，则要求企业的领导层以身作则、率先垂范，通过自身的影响力、领导力传达出企业价值观的精髓所在，让员工、客户、社会了解企业的核心精神文化。假如企业的领导层不能全身心融入企业的价值观，对其的贯彻执行必将沦为空话。而且，在企业领导者的招募、选拔、绩效考评、人才盘点、培训、升职和离职等一系列人才管理的过程中，都要将价值观作为重要的标准，保持企业价值观可以持续不断地坚持贯穿下去。

哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特在《公司的王道》开出了一份“做好这10件事，任何人都可以加入领先型领导者队伍”的清单，其中包括，让价值观和愿景成为日常对话的一部分，直到人们谈到的每件事中都包含了这种元素；从更大的系统角度看待你的工作，确保整个供应链都符合高标准；重视创新，关注社会问题，想象独特的创新解决方案，并让想法成为现实；从人际网络方面来思考；建立协调一致的例行流程，让任何人都能方便地在这样的基础上开展更具创造性的工作；灵活地对待项目，邀请公司中其他团队或协会中的人参与；赋予员工在他们的工作地点和时间上更多的自主权；培养共情能力，理解他人感到受尊重时所产生的情感纽带的力量；投资于人类社会，帮助人们一起享受快乐；最后，给员工和客户关心的事业分配一些时间，并将这些活动与公司的价值观联系在一起。

罗莎贝斯·莫斯·坎特认为，以价值观和原理为基础的领导力让战略性的业务具有了意义。公司获得了商业机会、市场定位、创新力、员工的积极性以及公司的团结，而且公司可以选择

最好的商业伙伴和收购目标。不仅如此，公司还获得了社会知名度、影响力、与信息网络的连接以及对政府政策的影响。

制度层面则是将最核心的价值观管理的制度化，成为每个人的日常习惯。要让每个员工明白，组织要奖励什么、惩罚什么、工作要怎样做。和作为个性化、灵活的社会过程的领导力不同，制度层面价值观落地的关键是公平公正，绝不妥协，始终一致。比如，香港也有过一段腐败横行的黑暗岁月，廉政公署制度建立以前，腐败在香港是一个普遍现象，严重制约了香港社会经济发展。香港廉政公署并不属于任何一个政府部门，完全独立，保证了其自身的公平与公正。通过严格的制度，使得每一个人都处于监督之下，违法成本高，根除掉了腐败的土壤，使得整个社会能够廉洁高效的运转。据了解，香港廉政公署是执法、教育和预防，三管齐下，从而形成了无缝监控。同理，对于企业价值观的贯彻执行，也要这样的监控模式，既有预防和教育，也要有合理的奖惩制度。

由于企业价值观具有阶段性和普遍性，在具体工作中可能存在一定偏差，如何处理在具体问题中企业核心价值的变差，是否允许在具体事件中个人价值观体现出价值，也是企业价值观能否与时共进、日渐日新的重要因素。这里建议企业还是留好建议通道，允许员工个人发表建议以策革新，然后让企业高层来决策。当然，这样仍然会存在风险，但应当可以最大程度弥补商业环境中存在的不确定性所带来的缺憾。

当然，我们必须注意的是，正如罗莎贝斯·莫斯·坎特在《公司的王道》一书中所指出的，价值观管理不是一剂包治百病的灵药，此类公司也存在弱点和盲点，甚至可能会陷入官僚主义的泥潭中。只是放在一个较长的时期内衡量，使用价值观管理的公司更容易做出正确的决策。流水不腐，户枢不蠹。即使建立企业核心价值观并能够“知行合一”，也必须事实关注身边发生的变化，一个能够时时自我更新的企业才是伟大企业的雏形。

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根

第二篇：企业价值观和知行合一

从台湾高雄燃气爆炸事件谈企业价值观的“知行合一”

小组成员(按姓名英文字母排序)：

陈炳强、赖明华、李志强、马泳宇、孙仲潍、游向前、余非

2014年7月31日晚，台湾高雄市前镇区发生因石化气泄漏而引发的爆炸。气爆造成当地供电、通讯、自来水和天然气系统严重受损，并造成数万户停电、停气、停水、停话，近百所学校停课。据最新报道，事件已造成32人死亡，300多人受伤。

此次惨痛事故的责任仍未完全厘清。初步判定祸首疑为李长荣化工(荣化)输送丙烯时虽发现管线压力异常，却未及时报案示警，以致丙烯大量外泄酿成惨剧。截至2014年8月29日，已有李长荣化工及华运仓储共九人因业务过失致死和公共危险罪嫌列为被告。高雄市政府也有三人因涉嫌业务过失致死而列为被告。

另外我们可以看到，李长荣化工因为此次事件已经蒙受了巨大的经济损失。李长荣化工于8月5日宣布自6日起停工四天。高雄市政府于8日勒令荣化大社聚丙烯厂停工，该厂每天要损失5100万新台币的营收。李长荣化工与美国科腾高性能聚合物的合并交易也宣告破裂。

从公开资料可以看出，在这起事件中，涉事企业荣化等其实非常注重履行社会责任，也在社会公益和教育事业等方面做出过很好的行动和表率。但因何仍会成为爆炸事件的重要责任方，不得不让人深思：企业领导该如何在策划管理企业的经济和技术发展的同时，探索发展适合企业发展阶段的先进企业文化，树立既符合高尚的社会道德和商业道德又为企业和成员都接受共享的价值观，并且建立有效机制让所有成员都能理解和接受，即使在压力困境下都能自觉坚持这些价值观而作出正确的应对措施，维护企业与社会的根本和长远利益，而不会面对压力时不知所措或逃避责任，甚至采取损人利己的错误行动危害社会，令企业毁于一旦？

什么是企业的价值观？

“价值观是人们对价值问题的根本看法，是人们处理价值关系时所持的立场、观点和态度的总和。”从字面意思而言，企业价值观是指企业在经营过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，在实践中，这一名词有着更深远的维度和更现实的存在意义。探讨高雄燃气爆炸事件对于企业价值的启示，那我们首先就得弄清楚什么是企业的价值观。

对于价值观的研究和讨论由来已久，但对于企业价值观的研究则为时不长。20世纪80年代，美国管理学家彼得斯和沃特曼提出，企业总裁最重要的任务就是塑造和维持整个组织的价值共识。而且他们强调指出，“事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”

美国学者在特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《西方企业文化》一书中指出：对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造出公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

美国加州大学伯克利分校教授、社会学家菲利普·塞尔兹尼克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”

从这些理论研究我们可以看出，所谓企业价值观，是一个企业通过长期积淀、培育，使某些信念和目标成为员工共同秉持的价值观，进而引导和决定企业的行为模式、发展战略、精神文化等，从长远来看，企业价值观甚至可以决定企业所能够走到的高度。

美国知名演讲人及商务顾问加里·胡佛曾在《愿景》一书中追问，为什么有些企业能够取得成功？为什么有的企业可以伟大而持久？胡佛的研究发现，伟大的企业之所以伟大，是因为他们能看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出了独一无二的企业愿景。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。

他在书中强调了愿景的凝聚作用，“我们是有些不同，我们来到这个企业都有一个共同的原因，唯一让我们来这个地方工作的原因就是我们有着相同的价值观和共同的目标。”以及愿景的激励作用，“随着时间的推移，一个企业的价值观以及这个企业的目标就变得越来越重要了，特别是对于那些最优秀的人们，这些人能在你的企业做得非常出色，这种趋势在未来会进一步发展。总之，如果人们相信他们所做的事情是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成一些他们值得花费时间和精力去做的事情—即一些他们独自无法做成的事情，那么他们就会更有动力。”

企业价值观一旦建立，就将成为企业所有员工的判断标准和行为准则。许多企业家也认为，决定一个企业长远发展的，不是管理机制，不是创新能力，甚至也不是资本积累，而是企业价值观。美国eBay公司前首席执行官梅格·惠特曼在自传《价值观的力量》中说，“如果eBay

是家没有核心价值观和道德原则的公司，对网络社区及成员只是加以利用的话，我们绝不会取得成功。”

如何建立企业的价值观

企业都是以盈利为目的的组织，管理大师彼得·F.德鲁克曾这样定义现代公司的概念：“它不仅仅是一个赚钱做生意的组织，而且是一个满足社会经济需求的社会组织„„企业的首要社会责任，是生产足够的盈余„„没有盈余就等于在窃取公共财富„„也会严重地损害真正的生产资源，即人的组织，损害它的精神、它的贡献、它的士气、它的管理人员自信心、以及它对企业的认同感”。但同时我们通过大量的事实也可以得知，只顾盈利、无视道德的领导层肯定是管理不好企业的。

《基业常青》的作者之一吉姆·柯林斯研究了美国700多家优秀企业得出的结论是：高瞻远瞩的公司首先就是有一套核心价值观。企业的领导者应该做一个造钟的人，而不是一个报时者，也就是说领导者的首要任务是为组织确立使命、愿景和核心价值观。

而且，在台湾高雄燃气爆炸事件中，我们看到作为一个有着相对完善、健全的企业价值观的大型公司，仍然有可能因为员工的一次错误行为付出巨大代价甚至倾覆的危险，这更加证明企业价值观的重要性。那么，企业该如何建立起适合自己、有益社会的价值观？

在创立企业的价值观之前，企业需要回答这样的一些问题：公司的使命和最终目标是什么？是追求利润最大化还是社会效益最大化？是顾客第一还是股东第一？是注重技术还是注重市场？ 是重视长期利益还是看重短期利益？当对这些问题作出回答或选择之后，企业也就能基本确定自己的价值观了。

由于企业生存、发展环境不一样，企业家从小受到的教育和成长经历不一样，团队的组成不一样，遇到的管理问题和解决问题的方式也不一样，必然会出现不同的关键成功因素，自然会出现不同的管理价值观。所以也不可有完全一致的价值观，即使是文字表现一致的价值观，在诠释自己和运用时也会表现出不同来。比如德国学者、教授休·戴维森(Hugh Davidsin)就发现，在非盈利性组织中，基于道德方面的价值观用语比较多，在企业里，描述绩效的价值观要比道德价值观多一些。

但是总体来看，一个企业建立自己的价值观需要三个基础条件，一是得到全体员工认同；二是全体员工愿意信奉这一信念并朝目标进发；三是全体员工都能够认识到这一信念的意义，并为之激发潜能和作出牺牲。

加里·胡佛曾在《愿景》中说：“我认为，一个成功企业的愿景有4个主要特点。我曾经研

究过许多公司以及许多非营利性组织。我发现有些企业只依靠其中的3个特点能够获得成功，在有些情况下甚至只依靠其中的两个特点就能够获得成功。但是一个出色企业的愿景应该同时具备这四个特点：清晰(Clear)、持久(Consistent)、独特(Unique)、服务(Serving)。”

根据一些学者的研究，企业价值观的形成可以分成七个阶段或层面，清晰简化、笃信而诺、布道力行、共享践行、品牌体现、持续提升。此处要强调几个方面：企业价值观的建立虽然是个系统工程，但其核心部分必须是简单的。因为只有简单的才能更清晰地传达和对照执行，才能高效率地统一，越简单越有效；企业的领导者和管理者，必须对企业的价值观深信不疑并身体力行；为提升企业的整合竞争优势，企业必须致力于内部认知认同和外部认知认同的协调统一，基本达到员工信奉的核心价值观、客户认同的价值观、品牌所倡导的价值主张的融合和统一；企业价值观的建立应该合理选择时机，笼统的建立一个价值观不一定适合企业发展的每个阶段，企业发展是分阶段的，不同的阶段必须有适应那个阶段特点的价值观去实现那一个阶段的历史使命。

在企业价值观刚刚建立的时候，一定要注意消除变动带来的压力。尽管经营变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对经营变革的结果接纳性及风险意识不同，态度也就不同。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客及社会各因素，这些都可能是企业的既得利益者，他们对企业价值观的全新建立进行抵制的原因很多，变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。

曾提出所谓战略意图(strategy intent)的是哈默尔和普拉哈拉德，提出共同愿景(share dvision)的彼得·圣吉以及提出愿景型企业(visionary company)柯林斯与波拉斯，这些学者在从IBM、英特尔、惠普、索尼等长期获得成功的公司的成功原因的总结中发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，长期取得优秀业绩的重要动力来源。

可以说，企业价值观内化则为企业的凝聚力、向心力，外化则成为竞争力、战斗力，是企业为实现战略目标而进行的各种经营活动所必须遵守的价值观和行为准则。因此，企业价值观的建立也值得所有企业的领导者殚精竭虑以力求完美。

怎么确保企业价值观的“知行合一”

企业价值观的贯彻当然需要做很多工作，但是，一套合理制度的建立应该是最重要的保障，没有适合于企业的制度的建立，很难保证企业最终价值的实现。当今社会，企业越来越重视自

身价值的实现，就更应该思考如何建立合理的制度，让企业的每一个个体都在体制下公平的发展，不忘初心，共同实现企业的最终愿景。

在台湾高雄燃气爆炸事件中，荣化等涉事企业据了解其实非常注重履行社会责任，也在社会公益和教育事业等方面做出过很好的行动和表率，这些都证明涉事企业其实是有比较科学的企业价值观的，那么是什么导致了在惨剧发生时荣化却茫然无助，如同一个毫无价值观的企业一样孤独无措？

中国明代哲学家、宋明道学中心学一派的代表人物王守仁在《传习录》中说：“知者行之始，行者知之成。”以知为指导的行才能行之有效，脱离知的行则是盲动；同样，以行验证的知才是真知灼见，脱离行的知则是空知。同理，如果不是李长荣化工或华运仓储的企业价值观出了问题，那么肯定是这两家企业的部分员工在对企业价值观的贯彻执行过程中出了严重偏差。

伦敦商学院的管理学教授琳达•格拉顿曾撰文表示，公司价值观失守有三个症状，企业言行不一，员工无权改变工作方式，领导者不为他们的团队承担责任。高雄燃气爆炸事件中，这几个症状均有不同程度呈现。

根据媒体报道，台湾高雄市政府于2014年8月1日派员至中油前镇储运所，搜集业者管线操作纪录。发现华运仓储到荣化大社厂间，管径四吋的丙烯输送管线出现压力异常。该管线为现有三条丙烯输送管线中，唯一于7月31日有输送纪录者。经比对华运及荣化管线操作纪录，发现31日晚间8时43分21秒，管线压力异常下降，从每平方厘米约40公斤下降至13公斤。荣化大社厂于8时55分去电华运表示没收到丙烯，华运于9时20分重新输送，但发现输送管压力未上升后再度停止。双方于晚间9时40分至10时10分间将阀门关闭，进行管线压力测试后认为管线无漏，于10时15分再次恢复供料，至11时35分华运发现异常后终止送料。高雄市政府估计事故前三小时，至少有132分钟持续输送丙烯，估算有十公吨外泄。认为荣化于气爆前即知有外泄可能，却没要求华运关闭管线、也没通报相关单位，应负较大责任。

另据公开资料，涉事企业李长荣化工的环境保护政策说明第一条就是，以符合或超越法令标准，维护所有生产储运过程之安全，确保员工，工厂设施及社会大众之生命财产安全期能达到零事故之境界，并以“精良之技术”、“积极主动之精神”、“持续改善之态度”确保产品质量与服务赢取顾客最大之信赖；其安全卫生政策第二条为，强化安全卫生与异常处理训练：训练员工危害观察、自动检查、标准作业程序操作，处理异常危害能力，让每一员工皆了解应尽之安卫责任，增进员工安全卫生保障并促进和谐。

然而，在企业的实际践行中，李长荣化工的运送管线30年来均未曾做过检测及维修，而且还想在出事后的第一时间将责任推给“中油”，企业严重言行不一，价值观与实际决策、运行背

道而驰。因此此次事件乃是偶然中的必然，忽视企业价值观的执行终究会让李长荣化工品尝恶果，同时给社会带来巨大危害。

可以说价值观在企业的落地的模式多种多样，贯穿于企业运行的每一个细节之中，这里择其要者，从文本传播、领导践行、制度保障等三个层面进行一下论述。

所谓文本传播，就是让每一个员工能够对企业的价值观烂熟于心，倒背如流，从而能够在日常的工作中将其完整展现。这就需要企业将与价值观相关的格言以及相关的企业故事进行文字提炼，然后以培训、内刊、会议、口号等方式对核心价值观进行反复传播。此处就会看到前文所述企业价值观简化清晰的优越之处了，越是繁缛华美的文字，越容易让员工不明所以，只有简单的文字才能更清晰地传达和对照执行。

此外，文本层面的落地靠的是重复强化。比如中国的四书五经和西方的圣经，实际上都是格言式的价值观体系，都是要从童蒙养正的时期就要接触、熟悉甚至成诵。中国还有以史证经、以史为鉴的传统，以历史故事来辅助经典文本的理解。企业的价值观落地也是如此，培训、内刊、年会、会议、口号等多种方式，要反复的传播、强化。在这个过程中，加以价值观一致的企业故事的提炼、传播，以激励鼓舞员工。

领导践行层面，则要求企业的领导层以身作则、率先垂范，通过自身的影响力、领导力传达出企业价值观的精髓所在，让员工、客户、社会了解企业的核心精神文化。假如企业的领导层不能全身心融入企业的价值观，对其的贯彻执行必将沦为空话。而且，在企业领导者的招募、选拔、绩效考评、人才盘点、培训、升职和离职等一系列人才管理的过程中，都要将价值观作为重要的标准，保持企业价值观可以持续不断地坚持贯穿下去。

哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特在《公司的王道》开出了一份“做好这10件事，任何人都可以加入领先型领导者队伍”的清单，其中包括，让价值观和愿景成为日常对话的一部分，直到人们谈到的每件事中都包含了这种元素；从更大的系统角度看待你的工作，确保整个供应链都符合高标准；重视创新，关注社会问题，想象独特的创新解决方案，并让想法成为现实；从人际网络方面来思考；建立协调一致的例行流程，让任何人都能方便地在这样的基础上开展更具创造性的工作；灵活地对待项目，邀请公司中其他团队或协会中的人参与；赋予员工在他们的工作地点和时间上更多的自主权；培养共情能力，理解他人感到受尊重时所产生的情感纽带的力量；投资于人类社会，帮助人们一起享受快乐；最后，给员工和客户关心的事业分配一些时间，并将这些活动与公司的价值观联系在一起。

罗莎贝斯·莫斯·坎特认为，以价值观和原理为基础的领导力让战略性的业务具有了意义。公司获得了商业机会、市场定位、创新力、员工的积极性以及公司的团结，而且公司可以选择

最好的商业伙伴和收购目标。不仅如此，公司还获得了社会知名度、影响力、与信息网络的连接以及对政府政策的影响。

制度层面则是将最核心的价值观管理的制度化，成为每个人的日常习惯。要让每个员工明白，组织要奖励什么、惩罚什么、工作要怎样做。和作为个性化、灵活的社会过程的领导力不同，制度层面价值观落地的关键是公平公正，绝不妥协，始终一致。比如，香港也有过一段腐败横行的黑暗岁月，廉政公署制度建立以前，腐败在香港是一个普遍现象，严重制约了香港社会经济发展。香港廉政公署并不属于任何一个政府部门，完全独立，保证了其自身的公平与公正。通过严格的制度，使得每一个人都处于监督之下，违法成本高，根除掉了腐败的土壤，使得整个社会能够廉洁高效的运转。据了解，香港廉政公署是执法、教育和预防，三管齐下，从而形成了无缝监控。同理，对于企业价值观的贯彻执行，也要这样的监控模式，既有预防和教育，也要有合理的奖惩制度。

由于企业价值观具有阶段性和普遍性，在具体工作中可能存在一定偏差，如何处理在具体问题中企业核心价值的变差，是否允许在具体事件中个人价值观体现出价值，也是企业价值观能否与时共进、日渐日新的重要因素。这里建议企业还是留好建议通道，允许员工个人发表建议以策革新，然后让企业高层来决策。当然，这样仍然会存在风险，但应当可以最大程度弥补商业环境中存在的不确定性所带来的缺憾。

当然，我们必须注意的是，正如罗莎贝斯·莫斯·坎特在《公司的王道》一书中所指出的，价值观管理不是一剂包治百病的灵药，此类公司也存在弱点和盲点，甚至可能会陷入官僚主义的泥潭中。只是放在一个较长的时期内衡量，使用价值观管理的公司更容易做出正确的决策。流水不腐，户枢不蠹。即使建立企业核心价值观并能够“知行合一”，也必须事实关注身边发生的变化，一个能够时时自我更新的企业才是伟大企业的雏形。

第三篇：知行合一 弘扬个人核心价值观

知行合——弘扬个人核心价值观

中央政法委在认真总结政法机关工作实践的基础上,将政法干警核心价值观概括为“忠诚、为民、公正、廉洁”，这八个字是党和人民群众对政法队伍的基本要求，也是广大政法队伍应始终坚持的共同价值取向。在司法行政系统开展政法干警核心价值观教育，就是要使司法行政干警和法律工作者做到对政法干警核心价值观能准确把握和全面落实。

深知——准确把握政法干警核心价值观的内涵

价值观是人对周围客观事物的总看法。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。以“忠诚、为民、公正、廉洁”为内容的政法干警核心价值观，是社会主义核心价值观体系在政法领域的具体体现，是引领政法干警思想和行为的准则。“忠诚”，就是要忠于党，忠于国家，忠于人民，忠于法律，这是政法干警的政治本色。“为民”，就是始终把人民放在心中最高位置，切实做到执法为民，服务为民，这是政法干警的宗旨理念。“公正”，就是公正执法、司法，维护社会公平正义，这是政法干警的神圣职责。“廉洁”，就是清正廉明，无私奉献，这是政法干警的基本操守。政法干警核心价值观表述精炼，内容丰富，寓意深刻，具有很强的针对性和实践性。“忠诚”是前提，指明了政法工作的政治方向；“为民”是目的，明确了政法工作的价值取向；“公正”是灵魂，提出了政法工作的本质要求；“廉洁”是保证，奠定了

政法工作的可靠保障，四者相互贯通，相辅相成，共同构成了政法干警核心价值观的有机统一整体。没有忠诚，为民、公正、廉洁就会失去方向；没有为民，忠诚、公正、廉洁就失去意义；没有公正，忠诚、为民、廉洁就缺乏标准；没有廉洁，忠诚、为民、公正就得不到保障，四者缺一不可。

力行——全面落实政法干警核心价值观的基本要求

一要牢记“忠诚”，永葆司法行政干警和法律服务人员的政治本色。司法行政部门是政法机关的重要组成部分，担负着法制宣传，法律服务，法律保障和社会管理与服务的重要职责，在维护社会和谐稳定，维护社会公平正义，维护经济平稳较快发展，维护人民群众合法权益中发挥着重要作用，因此，必须做到牢记“忠诚”。政治思想上，永远忠于忠于党，忠于国家，忠于人民，忠于法律，坚定不移地做中国特色社会主义事业的建设者和捍卫者，坚定不移地做中国特色社会主义法律的宣传者，坚定不移地做人民群众的服务者，坚定不移地做社会和谐稳定和公平正义维护者。工作上，始终坚持围绕中心，服务大局，做到在促进经济发展中发挥作用，在维护社会和谐中施展才华。

二要坚持“为民”，牢记司法行政干警和法律服务人员的服务宗旨。司法行政干警和法律工作者是人民群众的服务者，与人民群众有着直接的联系，工作的过程就是与人民群众打交道的过程，因此，必须坚持“为民”，牢记服务宗旨。始终把群众当主人，当亲人，做到思想上尊重群众，感情上贴近群众，工作上依

靠群众，虚心听取群众意见，悉心体察群众情绪，真心关切群众需求。要经常想想群众在我们心中占有什么位置，我们在群众心目中是什么形象？坚持一切为了群众，一切依靠群众，把维护最广大人民群众的根本利益和合法权益作为司法行政各项工作的出发点和落脚点。充分发挥司法行政干警和法律工作者贴近基层、贴近实际、贴近群众的优势，做到群众有什么法律需求，我们就提供什么法律服务；群众需要什么法律知识，我们就重点宣传什么法律法规。开展好“法制宣传进万家”，“法律服务进万家”，“矛盾排查进万家”活动。通过系统的法制宣传，真诚的法律服务，公正的矛盾调处，热心的安置帮教工作，为人民群众提供更优质、更高效的服务。

三要确保“公正”，坚持司法行政工作的标准。公平正义是人类社会永恒的追求，也是司法行政工作的标准。当前，经济社会快速发展，利益格局加快调整，思想多元化，社会矛盾多样化的趋势日益显现。在移民内安，重大建设项目的征地拆迁，道路交通、生产安全等领域，特别是在经济关系、医患关系、劳动关系、邻里关系中矛盾纠纷易发多发。这一方面给司法行政干警和法律工作者发挥作用提供了更多机遇，另一方面也给司法行政干警、律师、公证员和国家司法鉴定人履行职责提出了新的挑战。客观上要求我们要牢固树立公平正义的理念，坚持以事实为依据，以法律、政策为准绳，公平公正地办理每一起案件，公平公正地处理每一起司法行政事务。使每一个服务对象，每一个行政

管理相对人都能感悟到社会的公平正义。

四要务求“廉洁”，守牢司法行政工作的底线。清正廉洁是党和政府对司法行政干警和法律工作者的基本要求，也是人民群众的热切期盼，更是我们职业道德的底线。司法行政干警和法律工作者要树立正确的权力观、地位观、利益观，守得住清贫，耐得住寂寞，不攀比权利、不攀比待遇。自觉抵制拜金主义、享乐主义和极端个人主义，认认真真做事，堂堂正正做人。在办理法律服务案件、调解矛盾纠纷和处理司法行政事务中，要不为人情所固，不为金钱所惑，不为权势所屈。还要经常用身边的典型案例警示自己，算一算违法违纪的政治帐，经济帐和亲情帐。自觉做到筑牢思想防线，严守廉洁底线，不踩法纪红线。

第四篇：解读企业愿景、使命和价值观

企业使命、愿景、价值观

开篇：诺亚方舟的故事

几千年前，诺亚得到上帝的启示，洪水将要冲毁森林，便造了一艘大船，一个风雨交加的夜晚，洪水将要来临的时候，把森林中的动物装入大船，驶往远方的大陆。

风雨过后的早晨，天刚刚放亮，啄木鸟第一个从睡梦中苏醒，“哈，这麽大一块木头”。已经一天没有进食了，它展开翅膀，开始在大船的木板中找起虫子来，渐渐地，一个个小洞开始出现在船身。天色大亮，诺亚突然听见船上有“咚咚咚”的声音，“怎磨回事？”诺亚一骨碌爬起来，发现其他的动物早就起来了，津津有问地看着啄木鸟啄着已经千疮百孔的船板。诺亚抓起一个网兜，冲到船头，但是年龄大了，身体也不灵活了，啄木鸟跳来跳去，诺亚始终够不到一根毫毛。

其他的动物却都袖手旁观，老虎、狮子呆呆的看着诺亚，没有任何行为。鸵鸟和大象东张西望看着大海，小鸟觉得这艘船已经要沉了，开始摆动翅膀逃离。猴子身体灵活，可以很容易帮助诺亚捉住啄木鸟，但却看着这个情景，乐的东倒西歪。

如果企业比作这艘船，诺亚是这个公司的老板，这样运营下去会有什么结果呢？

结果一定是凶多吉少，老板冲在第一线，员工却无所事事，遇到问题和困难时，员工不仅不能和公司团结一致，反而出现了破坏者，大多数员工选择袖手旁观，甚至有人幸灾乐祸，将公司遇到的问题当作闹剧，也有一些员工认为自己翅膀硬了，这艘船不行了，干脆飞离这艘船，各奔前程。

如何解决呢？下面列举三种方法： 方法一：压力

警告猴子，如果你不来抓住啄木鸟，这艘船就要沉了，大家都活不了。万一此招不灵，就威胁猴子，如果你不来帮我抓啄木鸟，我先把你抓住，扔进大海。在销售部门，主管有时也采用类似的办法，如果你再不能完成任务，就请你走人。指令往往是给予员工压力的方法，当指令被完成以后，压力就得到释放，因此，压力在短期有效。这样为了保持压力，主管就不断思考新的指令，并检查员工执行的结果。如果带领团队仅仅依靠压力，员工服从于主管的命令，指令将妨碍员工主动积极的思考，抑制他们的创造性。

总结：压力是暂时的，很快会见效，但对员工起作用的时间比较短，压力稍逝，员工往往恢复到以前的工作状态。方法二：激励

告诉猴子，只要你帮我抓住啄木鸟，我就送给你一个香蕉，如果猴子不为所动，就再加一个苹果，直到打动他为止。在销售团队中，我们为每个销售人员设置销售目标，达到目标后，销售人员就可以得到提成或奖金。设定目标是激励的基础，我们为销售人员设定每个季度或目标，他们各展所能，设法达到各自的目标，而且在这段时间内，他们将会保持积极的心态。

总结：激励往往在中期有效。从为员工设置目标到达成目标的过程中，与压力相比，激励见效的时间要长一些。方法三：理想和信念

告诉猴子，虽然现在我们缺衣少食，但是只要再航行几天就会到达新大陆，新大陆上有一座花果山，上面有瀑布和河流，河流两岸有鲜花和树木，树木上结满各种各样、闻所未闻的水果，山上有很多猴子，生活的很快乐。只要我们一起努力航行到达新大陆，就可以从此过上幸福生活。猴子如果接受了这个理念，啄木鸟就成为实现理想的绊脚石，他不仅会立即动手赶走啄木鸟，而且每天一早起来就划桨拉帆，希望尽快到达那块大陆。员工工作不仅仅是为了收入，他们也在思考自己的价值，以及自己的价值有没有在公司得到体现，当自己的理念与价值与企业一致的时候，工作转变为员工的事业，他们不仅仅在工作，而是在发展自己毕生追求的事业。

总结：与压力和激励相比，理想和信念持续的时间要长的多。维持共同理想和信念的人们组合在一起，成为一个志同道合的团队，这样的团队式取得任何伟大成绩的基础。

那么，这个理想和信念是什么呢？就是企业的使命、愿景和价值观，而且是被企业全体共同认可，被顾客认可，甚至要被所有利益相关者认可的。

一、企业愿景

（一）什么是企业愿景：

企业愿景就是企业期望成为什么，即对企业期望最终成为什么所作的描述，勾勒出组织的未来，它是使命的基础，也反映了一个企业的价值观和志向。

（二）愿景的作用： 1.明确组织目标； 2.指引和激励员工；

（三）如何制定愿景： 1.内外部环境分析（1）外部机会（2）内部能力 2.角色定位及应承担的责任

3.经营哲学定位：

4.愿景描述：

（1）确认角色（目标）■行业导向型

万科：成为中国房地产行业领跑者

厦门金龙：成为具有全球竞争力的客车产业集团 ■顾客导向型

苹果电脑公司：让每人都拥有一台个人计算机 华为公司：丰富人们的沟通与生活 ■社会导向型

通用电气：使世界更光明 ■员工导向型

麦当劳：在世界上任何一个社区都成为我们员工最好的雇主 ■复合型

索尼：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。（3）确认经营哲学（个性）■创新型

苹果公司：创造伟大梦想 ■竞争型

柯达：只要是图片都是我们的业务员（4）愿景描述

二、企业使命

（一）什么是企业使命：

企业使命就是企业存在的理由，即为实现企业的角色和应承担的责任，企业应该选择什么样的业务及价值，指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客，为企业确立了一个基本的经营指导思想、原则和方向。

（二）企业使命的作用：

1.使员工对公司的目标、方向和机会达成共识；

2.提升企业凝聚力，指导员工在独立工作的同时，为实现公司的目标而共同努力； 3.为确定业务优先顺序、制定战略、拟定计划和分配工作提供基础参考，是设计管理工作岗位和进一步设计管理组织结构的起点； 4.为企业有效、高效配置资源提供基础依据和标准；

（三）制定企业使命的步骤：

1.选择目标业务（为什么是这个或几个业务，而非其他）把重点集中在有限的几个目标上

2.选择公司的主要价值（为什么是我们而不是别人）强调公司的主要政策和价值 3.确立竞争范围（将面临什么）■行业范围： ■产品和服务范围 ■竞争力范围 ■细分市场氛围 ■垂直范围 ■地域范围

4.采用一个长期观点，并形成简单、好记、有意义的描述

（四）企业使命的特征 1.具体 2.个性 3.可变性

举例说明：（优秀公司的使命描述）麦肯锡：帮我们的客户成为最杰出的公司 保洁：让我们生活的更好

微软：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 惠普：为人类的幸福和发展做出技术贡献

沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 迪斯尼：使人们过得快乐

高盛：给主要公司提供卓远的投资和发展建议

华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

谷歌：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。

三、企业价值观 1.什么是企业价值观

企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。是企业全体或多数员工一直赞同的关于企业意义的终极判断。价值观和企业的经营哲学密切相关，且使支撑企业实现愿景的价值判断标准。2.价值观的特征：

（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所持有；（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观；（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的；（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。3.价值观的制定原则：（1）利益共同体共同参与；

（2）确保价值理念确实反映了公司的长远目标；（3）价值理念应该激励人心；（4）注重价值观的关键驱动因素；

（5）找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和管理；（6）在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语；（7）确保使用简单易懂的语言；

（8）确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为； 4.价值观的制定步骤：（1）调研 ■基础价值观提炼

企业运行到现在已形成的优秀的价值观 ■目标价值观提炼

企业实现愿景需要具备的价值观 ■核心价值观 履行企业使命需要具备的价值观

（2）价值观测试（适用性-重要性测试），举例如下：

（3）价值观的实践意义描述

举例：一些企业认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人，那么，这些企业的价值观可称为致富价值观、利润价值观、服务价值观、育人价值观。

如对一个强调利润价值观的企业而言，在利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然选择利润，使效率和创新让位。5.优秀企业价值观： 迪斯尼：健康而富有创造力

宜家：创新、人性化、朴实，追求大多数客户利益和意志力； IBM：成就客户、创新为要、诚信负责 Intel:客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。

第五篇：知行合一培育企业责任感

知行合一培育企业责任感

“一个人若是没有热情，他将一事无成，而热情的基点正是责任感。”此句之理可由个人、家庭推至企业，乃至国家。一个组织的细胞是个体，个体依附组织而存在，组织和个体是相互依存的关系。企业和职工亦是相辅相成的关系，一个企业欲使其价值最大化，必须依靠员工去创造，而员工要实现其人生价值，必须以企业发展为基础。责任感不仅是组织和个体存在的基石，也是把企业和个人共同通向“价值大道”的桥梁。

在社会进步发展的同时，也出现了价值迷失现象，一些人好逸恶劳，只想索取，不想付出。有人反驳说，我们只是在混口饭吃，当一天和尚，撞一天钟，没有那些“崇高的责任感”。在企业中，责任无处不在，企业下发员工应得报酬和赋予相应的责权，员工完成相应岗位工作，亦是一种信托责任体系。我们对国家前途的关注、对社会进步的期许、对个人幸福的追求，是我们存在的理由和目标，亦是责任感油然而生的基础。一个人若漠视以上三个因素，整天浑浑噩噩，和行尸走肉有何区别，而企业又有何理由容纳此种“混口饭吃而已”的人？在企业中，员工应自觉把个人梦和公司梦紧密联系起来，时刻保持主人翁的姿态，以领跑者的豪情解读公司梦，将责任感内化于心。

马克思认为，改造世界比认识世界更为重要。责任，不去实践就不能抵达。在日常工作中，做好本职工作的同时，亦要为公司的发展出谋划策，当好“建设者”。此外，企业也应打开建议上升渠道，积极听取员工建议和诉求。在责任的基点上，最终实现员工的利益诉求与企业发展实现最牢固的对接和统一。作为企业一员，不管是领导还是底层员工，都应从自己做起，从小事做起，把公司责任感外化于行，以劳动者的佳绩共创公司梦，最终实现公司价值和个人价值 的“双赢”。

刘 超

2014年3月8日