如何打造优秀的房地产销售团队

第一篇：如何打造优秀的房地产销售团队

如何打造优秀的房地产销售团队

一个项目能够取得良好的销售业绩，必须有一个高素质的专业销售团队。如何才能建立一支优秀的销售队伍?怎样才能有效避免各种摩擦带给销售团队的负面影响？ 销售作为房产地产开发经营过程中诸多五一节之一，无疑扮演了重要的角色。销售不仅是房地产企业回笼资金使开发项目得以良性运转的重要途径，还是企业实现利润、再发展的直接手段。

那么，如何才能提升销售业绩呢?这个问题可以从两个方面来理解：一是地产公司怎么提升个人的销售业绩。二是销售人员怎么提升个人的销售业绩。这两个问题是相辅相成的。公司完善的营销计划为销售人员建立了良好的销售平台，让销售人员的推销才能得以充分发挥；而优秀的销售团队又是公司销售业绩的重要保障，销售人员有如足球场上破门得分的射手一样，完成最后的“临门一脚”。

项目团队中策划与销售的分工

卖好房是一个好的销售团队的终结目标。卖好房就是销售业绩。销售业绩可以简单划等号为：客户总量乘以成交率。

成交率是一个什么样的数量概念?我们简单做了一个统计，我们一般普通住宅的成交率在3%到5%之间。如果各位的销售团队达到这个数量，您的这个团队属于正常。一个好的销售团队，在我们公司排在前五名的团队，成交率能够达到6%到8%。偶尔一个非常好的销售团队，销售的成交率达到1O%，已经非常非常了不起了。我们的最高记录是17．83%；是我们现在正在做的汤泉逸墅，一个奇迹的成交率。提高成交率的关键是什么?我们认为是业务员，是销售员，他们是站在销售现场、第一面对客户的人。我们每一个项目团队是这样构成的：起点是我们的总经理，也是我们的老板，他对于所有的项目横向负责；下面会有两个人：一个销售总监和一个策划总监，因为我们公司不设副总，所以这两个人相当于公司最高的项目负责人，他们分别负责销售和策划。在他们下面还有一个销售经理和一个策划经理，在他们的下面又会有4个人：项目的策划主管、两个销售主管和一个销售助理。再下面就是业务员。我们一个标准的项目管理团队配置差不多10个人。我们又把它分成两个层面，第一个层面是决策层，包括老总、销售总监；第二个层面是执行层。

从最简单、也是最核心的意义上来讲，每个岗位的员工分别发挥着不同的功能，在这个团队里面，决策层是总控层，决定大方向的正确性。在坐的有很多老总，或者副总、总监，建议你们不要参与过多的项目细节工作，因为这个会耗掉绝大部分的精力，下面的工作由下面的人员做。而策划经理和策划主管主要是解决客户总量的问题，举个例子，在我们公司策划是负责推广工作，比如在北青报刊登了一版广告后，有40个来电、20个来访，这属于一般的水平。如果推广主题做得好，可以有60个来电、40个来访。销售是解决成交率，来了1 OO个客户，你能拿下几个，这一点是我们今天最关注的问题。

一个合格的项目经理应具备的条件

一个销售团队的核心是他的项目经理。对于我们公司来讲，一个60分的销售经理要至少具备以下的素质：

第一点，进入亚豪的门槛是至少在市区拥有过全程操作10万平方米项目的经验。当他有这个资历进来之后，还要考虑他是否有以下能力，一个是对人的管理能力，具备这个能力，才能够把这个项目运转起来，这是最基础的要求。

第二是威信力，也就是说能把下面8～1 0人运转起来。因为销售员是一个特殊的群体，会出现各种各样的矛盾，我们要求销售经理必须让他下面的人和谐地工作，不要出现这样那样的问题。

第三个是专业能力，只有当项目部和谐运转起来之后，我们才会想办法让它更好地去工作，提高项目的成交率。

最后一个是诚实可靠的品性。当我们这个机器高速向前走的时候，我们要求这部机器走的方向是正确的，因为对于我们这样的公司，一个项目销售部如果控制不好的话，、是很容易游离于体系之外。控制的核心就在项目销售经理这一关。我们还要通过一些制度，让这些项目销售经理在一个项目的全过程中都能至少保持合格。

营销队伍中可能遇到的问题

每局的项目销售报表、每周的项目反馈、每月的项目动态、业务助理考核、考勤、排班、支出、经理的工作计划、总结、销售月报、佣金、代理费、销售排名、员工登记、月员工总结，这些是项目经理每个月要做的工作，也是公司决策层对他们自上而下制度上的管理。

这里要特别提到我们的“销售经理助理”。可能在绝大部分公司，销售经理助理相当于销售经理的秘书，但在我们公司，他要承担起经理和业务员之间润滑剂的作用，还有，她是唯一能够将制度监督到执行的人。所以说她非常重要。项目销售经理通常是一个小女孩，她不会对这个项目整体的战斗力加分，却有很大机会给这个团队减分。举三个小例子：第一，来电来访的记录，第二，客户确认登记，第三，销控房号登记。这三项工作都有可能出现问题。比如来电来访登记，一个业务员一个月接了50多个客户，他一个月的成交率是6%，这就是一个还不错的业绩；但如果他在客户登记中只登了20个，他的成交率就是15%，这个业绩在我们会得到额外奖励和通报表扬。在这种情况下，就可能一些业务员跟助理串通起来——得到的奖金分给你一半。再比如，首次来访的客户确认登记，决定了这将是谁的客户，如果一个新来的业务员，业务非常好，几个老业务员对他有一些看法，于是联合助理为难新业务员，在客户确认登记时恶意撞单、甚至恶意漏单，这会最终影响我们这个项目的成功率。还有销控房号登记，每个项目都做销控，如果有一些好卖的房子出现业务员与助理串通起来炒房号，会极大的影响我们的形象，以及我们在市场的口啤。

创新管理体系解决销售中的问题

出现这么多问题该怎么解决呢?我们公司在这个环节里面做了一个“分拆管理体系”，用制度说话。

如果经理助理是隶属经理的，就没有人知道他干什么，除了他的经理。我们首先把他们之间的关系打破，实现两个独立的管理体系：销售经理直接对销售总监负担，销售助理直接对销售总监的助理负责。整个的销售部里面，分拆成两个类似手部门的小部门。这是两个完全不同的部门，包括他们的佣金、奖励是完全独立的。当新的项目销售助理进公司的时候，不会再像以前那样直接分配到某一个项目销售部，而是首先进到销售总监助理所管辖的团队，他是隶属于这个团队的。然后再形成销售部。于是便得到的两个管理团队，一个功能管理团队，一个项目管理团队。通过这个改革，使得我们在这个岗位上获得了非常好的效果，以前出现过那些不愉快的事情再也没有出现过。

还有一个岗位也非常重要，就是销售主管。销售主管其实也是业务员，也带客户。销售主管应是最好的业务人员。对于销售主管，我们会有不同的要求，不同于普通业务员，我们要求他们更加强化业务组织、管理能力，他们每个人带一个小组。所有在我们这里成长起来的销售经理，全都是通过这一步步往上走的，通过这个制度来完成我们的亚豪储备销售经理资源的过程。因为业务员这个团队是“拜金主义”非常严重的团队。我们不能让“拜金主义”在某一个项目部过于泛滥，因为这样会产生无数的问题，我们做的工作就是给这些业务员打开向上的上升空间，让他们看到晋升的希望，甚至以后、升到高层的希望，这一点对于他们非常重要。

销售人员的录用

最后是对业务员的要求。我们要求的百分之百的执行力，也就是说这里像军队，经理就是指挥，业务员要百分之百地执行，执行力又分执行的欲望和执行的能力。我们通过很多的制度来提高执行的能力和执行欲望。在业务员的选人方面，我们是很严格的。．要想成为我们公司的业务员，会经历四道“死亡线”。第一条死亡线我们叫“入门三关”。项目经理、人力资源总监、销售总监将参与面试，销售总监判断应聘人是否能够做业务员，项目经理判断应聘人是否适合公司这个项目，人力资源总监判断应聘人是否适合进入公司。

还有一个培训，在这个过程当中又会淘汰一批人，因为试训期在一个月左右，人很多，在面试时没有表现出来的问题也许在这一个月当中表现出来

第三条死亡线是专业培训，也就是业务员进入销售部之后，会有一个业务培训，还有一个考核，合格者上岗，考核不过就被淘汰。这一关也会淘汰很多业务员。

最后一个是末位淘汰，业务员通过这四关之后才能成为优秀的销售人员。公司的招聘是300比1O～15。人力资源部每个月面试的业务员有300人左右，最后留下来也就是1 0～1 5人。招聘后还要给他们一些特殊的“关照”： 第一，严格而强化的管理。我们公司业务员的管理可能是这个小行业里面最严的公司之一。第二，超大量、不间断的业务培训。我们项目部的要求是每周至少两个专业培训。第三，每周的公司培训。这是对全公司员工开放的。第四，不定期的抽查考核。我们的销售总监每周开例会，会后会抽一到两个业务员进行考核，考核合格可以留下，考核不过即下岗。对于组建一个好的销售团队，首先要搭建一个好的岗位结构，然后把这个好的岗位结构填进去合适的人力资源，再把一个好的业务组织流程灌输进去，让整个团队能够健康地运转起来，并不停地对员工进行专业培训，加速员工的运转，提高员工的绩效。最后通过我们的决策层以及文化灌输，让这个团队朝着正确的方向前进，最后成交率自然提高。

第二篇：如何打造销售团队

如何打造销售团队

如果说利润是一个企业生存的命脉，那么销售团队就是一个企业生存的咽喉。所以销售团队是否具有持续竞争力，决定着一个企业的生存和发展。所谓持续竞争力就是让团队能够持续增长并能维持一个非常高的业绩，达到一个动态的平衡。

现在我们身边的企业能够形成这种持续竞争力的销售团队寥寥无几。很多队伍的业绩不是成波浪式的前进就是连年低下，没有形成一个良性的循环，也就是不具备持续竞争力。这些团队普遍存在两个相同的问题：一是部门员工流动率非常的高，使得公司本身增加了很多的投入，从而降低了总体利润；二是没有找到一个长期维持高业绩的有效战略。

要打造具有持续竞争力的团队，都会遇到这两种问题，就看经理是否处理得当。虽然销售职业本身的性质就是一个流动比率较高的职业，但只要方法得当，还是可以把他的流动比率降到最低的。因为销售的门槛最低，所以吸引社会上相当多的人来进入这个职业，但这种职业对员工的个人素质要求最高，所以大多数的新人在工作短短几个月后不是开掉了公司就是被公司开掉了，这样使公司投了很大但不必要的成本在方面，而这种新人往往占到总人数的百分之六十到七十，他们的离开不但给企业耗掉了相当多的成本，还为公司带来了极为不好的影响。团队不能维持较高的业绩，这是困惑我们销售经理们很久的一个问题。事实上经理总是归到没有人才，或是好的销售人员不是离职了就是被升职调走了。所以没有理想的业绩，这样的部们业绩的图形往往不是波浪式的不稳定就是极为低下。其实导致这种结果出现的原因就是经理没有找到一个让部门健康发展的有效战略。

上面的这两个问题其实是一个问题的两个阶段。因为只有一个部门为自己的发展做一个很好的规划，再去解决人员的问题，就能使部门形成一个良性循环。所以我们以下分两个方面来阐述如何打造部门的持续竞争力。

一、宏观

要打造销售部门的持续竞争力，首先我们要注意到一个短语“动态的平衡”。李践先生今年新出一本书叫做《动成长》。其主旨意思就是说，现在企业的所有元素，每一个最小单位都在变化，而现在的经济环境也在变化，聪明的领导者是要把公司建设成一个适应这些变化的团队，也就是本身不但要变化，还要在这种变化中找到平衡。销售部门的持续竞争力就是要在这种变动的环境下做到稳步增长。那些具有持续竞争力的销售团队的经理，就是把每一个关键点都做到位，再持续不断的做下去。成熟的销售团队大体上可以分成三个部分：明星、主力、准备军。那么我们现在把三个元素分开来看：明星，每一个团队都会有些明星，这些人一个人的业绩可以和几个人相比，但是这样的人往往不会很多，这些人往往也有一个共性，就是留在团队的时间不会很长，因为这样的员工往往就是经理的后备人选，所以用不了多久就是被升职，即使不被升职也会被人挖走。所以及通常这种员工都不会在职很长。

主力，这是一个部门的主打力量，也可以说是部们的生命，一个销售团队能力的强弱完全看主力团队的战斗力。主力部队的优秀人物会成为明星。

新兵，是后备部队，也是部门的生力军，后备部队素质的好坏完全决定了部们能否在下一个循环中是否有好的表现。

以上三种元素就是一个完整销售团队所具备的，经过三个元素的不同搭配，团队所表现的状态也不一样，大体可分成四个状态：

A 明星战斗力强——主力战斗力强——新人素质优秀———————最优组合B 明星战斗力强——主力战斗力强——新人素质低下————波浪式中等组合C 明星战斗力强——主力战斗力弱——新人素质优秀————波浪式中等组合D 明星战斗力一般——主力战斗力弱——新人素质低下————最下等组合一个团队的战斗力如何，只需要看他们公司明星团队的能力是哪个级别的就可以了。如果明星级别一般，那么这个团队的整体作战能力也不会很高可见原因就是出在这一轮招聘时，就没有找到素质优秀的员工。如果主力战斗力很弱，就不用说了，整个团队现在就处在低谷，若不加紧招些有才能的人，那么会很可能在下一回合中也失利。新人的素质也是部门发展的关键所在，他完全决定了部门是否能够保持现在的业绩，那些波浪式成长的销售团队，不是依靠明星团队就是在新人招聘时没有找到很好的人选。

所以要打造一个具有竞争力的团队是一个很简单的事情。只要把每一个部分都做到位，就能形成一个好的结果。

二、微观

谈到微观管理，最注重的就是细节，我们从三个方面来谈持续竞争力的细节。员工进入公司的职业流程、新员工的接入工作和在团队管理中的误区。

员工进入公司的职业流程：招聘——做销售的时间——升职/离职

员工职业流程直接关系到销售团队的两个很重要的两个方面：销售成本和战斗力。

员工的流动率过高会加大销售的成本，因为一个员工做了一两个月，公司都要付给这个销售人员的相关费用，而这个人所创造的价值很可能是零，这个销售人员成熟后在这个销售团队能够工作时间越长，公司所得的收益越大，如果很快的将这个销售人员升职或是被其它公司挖走，那么公司的成本会增加很多。而素质高的销售人员在招进公司后留在部门的时间越长，部门销售能力会随着整体销售人员的能力的增加而进级。

那么如何来协调好这三个因素呢？

决定销售人员以后的发展的基本因素有两个：人生观和基本素质。一个销售人员有较高的人生目标，并且具有达到目标的潜质，才可能做到最好，如果没有远大的目标，他永远不可能做到最优秀的，尽管他素质很好，但没有进取心。而有尽取心，没有成功的基本素质，也是不太可能成功的，即使成功，那么他付出的成本也是平常人的几倍或者更多。在职时间可以和最后一个因素来一起看待，我个人观点是尽可能不让销售人员离职和尽可能拖延销售人员的升职时间，因为他可以用自己的专长来为公司创造更多的价值。

我们招入新生力军后绝大多数公司扶助新人成长做的都不是很到位，尤其是我们做销售职业的，一个新人如果不能迅速成长，公司的成本就会不断的投入，最后销售人员因为没得到帮助不能出单，公司因为不能得到利润而开掉员工，结果为双输。那么如何对待一个新进的员工呢，我认为最基本的就是经理要掌握每个新员工的能力状态。例如，现在员工的工作状态怎么样，他现在的销售水平到何种成度，按照现在的进度，再过多久才能达到自己预期的标准，如果不合格，就要及时的砍掉。

最后要强调的是不要进入销售队伍的管理误区。大多数管理者认为我们给予销售人员升职的机会是最好的激励方式，其实升职后就不能直接为部门创造利润了，直接进入一个新的职位，什么都要面对新的，对公司和部门来说都不是一个最优选择，那么如何激励呢，我们可以效仿我们做销售。每个人都不想花钱，我们就是拿我们的产品，来满足客户其它的需求来与客户对钱的需求产生一个替代的关系。从这个角度来看，我们可以用加薪或加提成等等很多的方式来满足他的其它需求。

另一个误是最不容易发觉的误区。如果问上术四个组合中哪个是最差的组合，很多人都会说是D，那么我们可以想一下，为什么CD中的主力的战斗力会那么弱呢？其实很简单，不是经理没有能力，是经理们没有觉到能力不足人的微害。比如我们招了一个销售人员，同于种种员因，这个销售人员的业绩，不是特别高，但是他给公司带来一些利润，但是非常的微薄。遇到这种情况经理们往往是不愿将员工开掉的，在招来的很多员工中，这类的销售人员不会在少数，如果经理总是这样，那么会影响总体的销售能力，这样的销售人员能力不是很强，他们会有一个共性，就是喜欢稳定的工作。久而久之，这类人会成为部门的主力，所以战斗弱的销售团队就是这么练成的，以后来的新人同于在这种环境下，想要达到很高的突破也会有些困难。

要想打造具有持续竞争力的团队，就一定要制定具有长期维持高业绩的战略，再尽量抓好每一个细节。

第三篇：如何打造优秀团队

如何打造一支优秀的团队

当那些开创企业的天才们不再有足够能力带领公司继续前进时，这个令人无所适从的时刻就会来临：新创企业尤其常在好不容易顺利跨越鸿沟，获得令人兴奋的初次成功后，面临急转直下的处境。刚克服一个障碍并进入新领域的新创企业会发现，以前它们惯常使用的问题解决方案可能已无法适应各式各样接踵而至的新问题。真正的创新者根本不会允许那个悲惨的情况发生。他们会放下自尊，采取最有助于拯救公司的行动，即便他因此得下台，将主控权拱手让给其他人。走到这一步后，关键就在于如何找出适当的人进公司，担任你的突袭战斗团队。他们的任务是什么？ 当然是协助领导你的企业走出荒凉的三不管地带。

一般人认知里的爱迪生，总是从头到尾都在唱独脚戏。当然，一个人名下既然能拥有1093 项美国专利，他当然无疑是史上最聪慧的人之一，但他绝对不是靠着一己之力完成这些成就的。艾瑞克．艾萨克（Eric D.Isaac）在《Slate》杂志的一篇精彩评论中写道：

“想象爱迪生独自坐在纽泽西门罗公园的工作板凳上，日复一日不断耐心地测试各种纤维的画面，确实令人肃然起敬。但那样的想象却错得离谱。事实上，当时的爱迪生领导着一间世界最大规模的研究及开发实验室，那是一个组织完备且拥有多元目的设施的实验室，共聘请了一个由40名科学家及技术人员组成的团队。

证明灯泡成功后，爱迪生继续在邻近的西橘子城（West Orange）建构一个更大的”发明工厂“，这个综合设施配备各种精密的研究设施和制造产能。在最高峰时，它聘请的科学家、技师、工匠和其他工人超过两百人。”

不过，爱迪生却和大众一样，非常喜欢一般人认知里的那个“孤独天才”公开形象。他在一九三一年过世后，《纽约时报》用以下方式颂扬他：

“没有任何一个人能那么贴切地满足通俗概念中的”发明人“形象─一个彻底改革整个世界的孤独天才─一个征服保守主义、为城市戴上光明花环的天才，他创造的奇迹远远超越了乌托邦诗人的预测……，随着他的辞世，世界上可能再也不会有任何一个可谓为英雄的发明人，再也没有那么伟大的故事可述说。人类的未来可能属于大企业的研究实验室─由某科学界首领指挥一群训练精良的工程师的实验室。”

艾萨克说出了箇中的讽刺：“爱迪生其实就是那个科学界的首领，一个世界级大实验室的执行首长。”当然，这种说法也许会伤害到爱迪生苦心经营的公开形象，但就算是聪明至极的天才，也偶尔需要别人（大力）帮忙，承认这一点并没什么好丢脸的。

所有伟大的发明者都需要帮手

所有拥有伟大想法或产品的忍者创新者都和爱迪生一样需要帮手，而且，就算你拥有足够的专业知识，能从无到有地开创一番业务并进而创造亮丽的营收，你也不可能不需要帮手。而且，不仅是处于种子阶段或尚未有营收的企业需要帮手，已经真正开始有营收，甚至计划办理股票首次公开发行（IPO）、未来前景看好的企业都需要！或许很多野心勃勃但手下没有太多员工的创业家当下表现得可圈可点，但他们却常常未能注意到自己可能即将失败、受伤；换言之，除非他们了解自己的不足，并着手组织适当的团队，否则终将难逃失败的命运。

原因很简单，因为每一家野心勃勃的忍者型新创企业，迟早都有走到荒凉的三不管地带的一天，它们难免会迷路、会缺乏补给，甚至连活不活得下去都不知道。很多前途看好的科技新创企业都曾走到这一步，我亲眼目睹过无数类似情况。

当那些开创企业的天才们不再有足够能力带领公司继续向前进时，这个令人无所适从的时刻就会来临：新创企业尤其常在好不容易顺利跨越鸿沟，获得令人兴奋的初次成功后，面临急转直下的处境。刚克服一个障碍并进入新领域的新创企业会发现，以前它们惯常使用的问题解决方案可能已无法适应各式各样接踵而至的新问题。

到了这个时点，有些公司的首长们（通常是创办人）还是有能力继续领导公司走出那荒凉的三不管地带，但有些却只能无助地看着自己一手催生的宝贝痛苦陷入挣扎，甚至就此殒落。不过，真正的忍者创新者根本不会允许那个悲惨的情况发生。他们会放下自尊，采取最有助于拯救公司的行动，即便他因此得下台，将主控权拱手让给其他人。走到这一步后，关键就在于如何找出适当的人进公司，担任你的突袭战斗团队。他们的任务是什么？ 当然是协助领导你的企业走出荒凉的三不管地带。

抢救eBay 的新战斗团队

一九九八年的“电子海湾”公司（eBay）还不算陷入存亡挣扎战，不过，它当时的表现其实也乏善可陈，营收仅大约470 万美元。该公司创办人皮耶．欧米迪亚（Pierre Omidyar）希望促成公司股票公开挂牌，但他心知肚明，知道自己没有适当的帮手可完成这件任务。他也认知到自己绝对不是那个适当的人选。打从eBay 公司在三年前创办迄今，它的营运情况一直都象是欧米迪亚个人性格的延伸：悠闲（说难听一点是懒散）而且非常没有组织。

诚如曾以eBay 公司为题而写了一本书的亚当．柯恩（Adam Cohen）在《纽约时报》上所发表的看法：“绑着马尾又爱穿勃肯鞋到办公室的欧米迪亚先生，喜欢找来公司上到高阶主管，下到事务性员工等所有职员，召开所谓的『经营会议』。所有人围成一个圆圈，一边传着一碗糖果，一边想点子。”

在特定环境下，这样的作法并不尽然错误。不过，显然当时的现实情况和欧米迪亚先生为eBay 公司擘画的愿景落差过大，因此，你可以说当时的eBay 公司已经走到创业世界的三不管地带。

欧米迪亚深知需要有人协助，才足以将公司扩展到符合他个人愿景的层次，所以，他引进我们那个年代所谓的“专业人士。”原本任职于孩之宝（Hasbro）的梅格．惠特曼（Meg Whiteman）有着和eBay 完全不同的特质。她拥有哈佛大学企管硕士学位，是一步步透过极大型企业如宝侨家品（P&G）和迪斯尼等环境窜起，而且，根据柯恩的描述，她一开始就使用了“毛利率”（gross margins）等让eBay 公司员工犹如鸭子听雷的语言。

不过，欧米迪亚和她开过一次会后，就宣布惠特曼成为“eBay 人”，换言之，她当天就得到这份工作。

惠特曼上任后随即马不停蹄地将eBay 的商品分成23个新业务类别（运动、珠宝首饰等），并引进来自各个不同产业的高阶主管，分别负责这些新的业务领域。尽管惠特曼的背景经历很“不eBay”，但她随即就领略到决定eBay 命运的关键：用户。她命令高阶主管定期将自己的商品张贴到网站上拍卖，这等于是要求他们亲自透过用户的观点来感受eBay 经验，她甚至还把自己的全套滑雪装备全都拿到eBay 上拍卖。eBay 公司的股票迅速在那一年稍晚公开挂牌，股价从每股18美元的目标价上涨到47美元，惠特曼也因此让欧米迪亚摇身一变，成为一个亿万富翁。

其他后续发展都已尽成历史，无论如何，目前的eBay 已成了一家价值110 亿美元的大企业，而因此成为亿万富翁的惠特曼，也转移阵地到惠普公司去（忍者永不停歇）。

不过，eBay 公司对经济体系的影响绝对是无法衡量的。

以开创电子商务新世代的贡献来说，除了亚马逊以外，没有任何一家公司比得上eBay。但如果欧米迪亚当初没有下定决心寻找外援，找到由惠特曼领军的突袭战斗团队，带领这个拥有伟大创意的公司走出车库，改采专业化管理，那一切又会变成什么样？

了解你的弱点才关键！

其实当初我差点没去学跆拳道，因为我认为我的身体太僵硬了，不可能学得来。打从年轻时，我的手就碰不到我的脚指头，我甚至厌恶坐在地板上。有些人的身体天生就很柔软，但我却不是。

我看过很多空手道电影，所以，我知道最厉害的专家都有办法劈腿，而且能用各种方式踢到自己的头顶以上的位置。我想都不敢想自己有做到那些动作的一天，因为我一直认为我无法强迫身体做到它天生无法做到的事，尽管这让我感到很遗憾。

不过，我的孩子们却很固执。他们想学习甚至钻研跆拳道，于是我们去参加了一堂免费的“样版”课程。上完课后，我发现虽然课堂上的练习很费体力，而且我也果不其然地在伸展方面遇到困难，但其实课程本身并不恐怖，所以，我后来又回去上了一堂免费课程。

第二堂课结束时，我和学园的经理坐下来深谈，她详细解说了整套课程的内容。我向她坦承我的身体不够柔软，所以学跆拳道的成效恐怕不好。不过，她安慰我，柔软度并非决定一个人能否成为跆拳道高手的关键影响因素。她的一番说词的确有点打动了我，不过，她开出的家族优惠学费方案，才是真正让我无法抗拒的主因。

就这样，我报名了，并就此展开让自己变得更“柔软”的历程。

正式课程开始后，我发现每一堂课的练习虽然激烈且困难，但尚在可接受的范围。套路的挑战更高，不过，我在儿子们的协助下，也顺利克服了这些障碍。对我来说，向自己的儿子学习专业技巧，是一个全新但却颇具启发性的经验，也许这也让他们变得更有自信。以当年四岁和五岁的年纪来说，他们的确是非常优秀的老师。他们电动游戏也玩得比我好，总之，他们总是不断打破“爸爸绝对无所不知”的迷思。

不过，在柔软度的部分，他们可就帮不上忙了。尽管我的前直踢踢得还不赖，但侧踢就难倒我了；在侧踢时，脚必须高于腰部，所以，我常常得用力把头俯向过份接近地板的位置，才能顺利完成侧踢。试一下就会知道我的意思。

我也尝试过各种不同的伸展练习，不过帮助却不大。失望之余，我开始藉助一种能强迫伸展双腿的特殊装置。我每天都会增加几个刻度，让腿可以每天多伸展一些。我在几个星期内密集进行这项练习，不过，却换来全身酸痛，最后还不得不去看医师。结果，医师命令我马上停止这种荒谬的定期练习。果然听从他的指示后不久，疼痛也消失了。

后来，我转而致力于提升柔软度和强度，另外，我也努力练习在侧踢时将身体压低，让每一次侧踢都能踢得更高。

很多顾问书籍会建议你设法改善自己的弱点。当然，特定弱点确实有改善的必要。不过，我发现这个规则并不是完全无法变通。每个人总有一些不擅长的事。跆拳道让我了解到，最好的方式就是坦然接受自己的弱点。我了解自己的弱点，并学习接受它，因为我知道自己永远也不会成为李小龙。

这个道理也适用于培养员工。以前，我每年都习惯进行员工面谈，而且过程中会花很多时间和个别员工讨论他们的缺点，同时商讨将其缺点转化为优点的方法。不过，他们的缺点还是鲜少改善。

在连续尝试多年但却不见成效的情况下，我终于归纳出一个结论：最好还是聚焦在如何截长补短，拿一个人的优点来弥补另一个人的缺点，另外，我也敦促员工应该多聘请能补强上司弱点并增强其优点的同仁。

我提出以上观点的原因是，要组成一个成功的团队，关键在于了解自己的弱点。尽管有少数例外，但设法改善弱点的作法鲜少会成功。原因是，通常弱点并不会改善，而且你的组织最后还会因此受害。让我们回想一下e-Bay 公司的情况。欧米迪亚大可以自己去学习如何带领公司完成IPO，例如读几本相关的书，或是整顿懒散的办公室风气，或戒掉吃糖的习惯等。不过，他知道这一招不可能行得通。

如果他希望e-Bay 成功，就必须引进惠特曼来弥补他个人的弱点。（文/陈若云）

第四篇：打造优秀团队

打造优秀团队

一个真正的团队是一支不断变化的、充满生命力的队伍，在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。CubicHR专家认为共同工作所有的成功团队都有如下基本特点：领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流通畅、掌握能按时完成任务必须的技能技巧，最重要的是，找到有利于团队发展的最佳队员组合。

（1）牢记每一位队员都会对你的团队有所帮助。

（2）谨慎地确立本团队的工作目标，并始终认真对待每一个目标。

一个成功的团队一般包括2至25名队员，有时人数会更多一些。但最终要的不是人数，而是团队的工作方式——各队员在完成任务时如何各就各位。以下是三种基本的工作模式：

（1）重复性的任务和熟悉的工作要求队员们各有其确定的位置，独立完成工作，如同一条流水线；

（2）略带创造性的任务，要求队员们有固定的角色和工作程序，但同时还需要他们相互协调；

（3）要求不断创新且重视个人贡献的任务，需要队员们工作时密切合作，如同伙伴。此类工作方式在高级管理层中颇为盛行。

一支优秀团队的潜力是不可估量的。当队员们接到一项看似在他们能力之外的任务时，他们会在探索解决路径的时候互相增强信心。团体的创新力量远远超过任何个人的能力，因为“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。

在团队中，集体力量是很重要的。利用并充分发挥集体力量，必须要鼓励合作。这是集体创造的灵魂。紧张的任务有利于促进团队成员之间的紧密合作，同时也给队员们一种紧迫感——当队员们集中精力在最短时间内完成任务时，官僚作风也会悄然离去。一支卓越的团队将以它的出色成绩，为整个公司增添光彩

第五篇：如何打造优秀团队

如何打造优秀团队？

一.什么是团队？

所谓团队，是指一个互助互利、团结一致为统一目标和标准而协作作战的群体。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。今天的商场征战，靠个人单打独斗已无法赢得市场的决胜权，只有通过团队的力量才能提升企业整体的竞争力，只有你的团队比别人更优秀才能在竞争形成优势。一个优秀的团队，可以把企业带到永续经营的境界；达成企业的各项经营目标；达成顾客的满意度

二.什么是团队精神

所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。明确的协作意愿和方式产生真正的内心动力。团队精神是企业文化的一部分，良好的管理可以将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能.三、优秀是团队是如何打造？

文化管理人的管理绩效管理

团队管理：人、财、物的管理，今天分享“人”的管理

1.文化管理:

企业文化的重视与价值观的树立

价值观认同，行为上一致！确立一个团体行为理念，全体成员的一切思维、行动都要在此理念的指导下，使得每一个成员都更具有战斗力。向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力、来自于共识的理念。

方法;

每日早会：全体背诵十荣十耻、价值观、工作准则等条文，观念渗入潜意识。

演讲比赛：加深对文化条文的理解，应用到工作中。

主管例会：文化宣导，思想统一，层层渗透。

团队活动：铸造团队精神

2.人的管理：管理——管理就是管人心

1)优秀的团队领导。一个能力出众、心胸宽广、强烈的团队使命感、有感召力的领导，成为团队的精神向心点，凝聚全体成员的人心和意志。领导素质的好坏决定整个团队的战斗力强弱。张瑞敏的例子，集团内王丽的例子

2)设定具有挑战性的团队目标。主管的职责是激励整个团队向总体目标努力，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，形成更加紧密团结的团队。大的目标的实现需要小的目标的不断实现而最终实现，小的目标可以鼓舞士气，不断地向下一个目标前进。形成循环加强，因此士气、信心不断高涨。

3)激励

激励方法一定要简单有效，言传不如身教，以具体的事件刺激成员，使他们深刻认识团队精神的重要性，从而树立团队意识。当一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，必须同时发放金钱和奖状。

4)决策的项目主管会上讨论。经常让大家一起碰事议事，既让大家感到公司对他的重视，更重要的是，逐步在脾气秉性和价值观上融合，在能力上能够相互补长，形成有机高效的协作方式，搭成一个团结有力的工作班子。

5)执行力。对于指导我们工作的企业文化，价值观，核心理念，要落实到行动当中。执行是一种没有任何借口的行为，理解了要执行，不理解也要执行，没有什么理解与不理解，公司的命令都要执行，这是一种文化，铁的纪律，没有执行，哪来业绩。

6）授权。授权是管理者的重要任务之一。若授权得当，所有参与者均可受惠。

※授权管理可以激励员工、建立自信，充分发挥员工的主管能动性。

※使你每天有足够的时间关注长期性的计划。

※确信你有培养、引导他人的经验。

※严禁“事必躬亲”，信任你的部属，他们也信任你。

※有效授权，适当地监督，同时给予正面的回馈。

※赋予团队自己作决策的权力

授权过程实际上是提升你自己及部属职能的最好机会。

7).适时赞扬

每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。

8)、尊重和被尊重

要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须值得下属尊敬。首先要尊重员工，大家只有分工不同，只有尊重他人，才会赢得尊重。你的言行必须为下属提供表率，“言必行，行必果”必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。

9).正确的绩效评估

一个卓有成效的绩效评估：首先是通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。

10)管理能力提升（角色转变：从生产到管理）

11）检查：员工只做你检查的事情

12）身先士卒

13）关键时候，能解决员工解决不了的问题

14）爱严结合、勇于担当

15）整体协调 部门之间无边界，以为顾客服务为方向，顾客满意度为结果导向，集团和后期制作中心整体需求为第一需求

16.）想员工所想，解决他们关心的问题

贴心设施：医药箱、打气筒、洗浴间、生日祝福、冷饮等；

17）爱的文化：员工生病或家属生重病，带领全体主管探望，鼓励员工；为有困难的同事募捐；国难募捐

18）公平、公正，对事不对人。以制度来指导管理，对员工一视同仁；

19）团队的稳定性（招聘把人品，培训把技能，文化把稳定）一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，但是如果员工尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，而且还可能造成企业核心机密的流失。采取什么措施来降低企业员工的流失呢？

a.招聘把人品。

在招聘员工时会经常发现，许多应聘者在简历中，短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，招聘时把好人品关，能力可培养。

b.明确用人标准和态度。企业在招聘员工，要结合企业的用人需求，不可盲目的提

高用人标准，相应职位的岗位，给予这些岗位相应的待遇和级别，否则员工进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，等人到了企业后发现在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。就会感到上当受骗，一走了之。

c淡旺季人员合理规划。

我们这个行业淡旺季明显，旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时不怕找不到人。淡季轮休不超10天，派往各地支援

d帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制

许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里，从而萌生去意。如果企业能够帮助员工去做自己的人生尤其职业生涯规划，使员工知道自己的优势的在那里，企业会给他们提供什么样的发展空间，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向。

e待遇留人。

待遇是一种很现实的东西，企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。

f感情留人。

在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉往往会收到事半功倍的效果。·当员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；都会让员工心存感激，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。

某企业在感情留人方面做的更绝，每当春节的时候，员工的家里就会收到企业的一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。结果如果员工要辞职，首先家里人会劝说或反对。g培训和学习，为员工增加一份福利

除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。

h不要在企业亏损时拿员工待遇说事

企业在经营不善时，压缩成本、降低费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把降低员工的待遇放在了重要位置，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时，员工也流失的差不多了。i事业留人，让员工成为企业的主人翁

对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲，能否满足他们实现自身价值的需求，对稳定他们至关重要。广开言路，让员工参与管理，营造主人翁氛围

现在许多企业的老板为了留住人才，进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。企业的员工都把企业当作了自己的企业，积极降能节耗，为企业的发展出谋划策，使企业的发展速度和盈利能力让其它企业羡慕不一。

j建立企业员工尤其具有一定影响力的核心员工流失预警机制

企业内员工和个别核心员工的一定流失在现在的市场经济条件下，是非常正常的，如果一旦出现大量流失则会给企业带来沉重打击。这就需要企业的人力资源部门设立员工流失预警机制，设定员工流失的安全系数。

企业的人力资源部门日常就要对企业的人力资源状况进行动态分析和管理，一旦发现员工流失出现超过安全系数、可能和出现员工大量流失的迹象，要马上做出判断，通报企业高层以采取应对之策。核心员工的流失往往会出现会带走一批员工或陆续从企业带走一些员工，这是企业需要引进高度重视的。

k、建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境

在许多企业许多员工的离职原因往往是对企业的用人机制和环境不满，自己有能力但是得不到晋升，所以企业如何建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的。

3.绩效管理

 业绩指标层层细分，落实到人

 流程优化，岗位合理配置

 标准化建设与管理

 细节管理

4.凝聚力与战斗力：

文化管理出凝聚力

人的管理出战斗力

绩效管理出效益

5.优秀团队的核心思想：

系统开发，协调发展，选贤任能，适才适能，扬长抑短，群体相容，优势互补，团结协作

6.团队管理发展规划

重视企业文化建设，通过企业文化管理、人的管理、绩效管理，建立学习型的团队，提高人员整体素质，通过相应的激励和竞争机制，充分调动所有人员主观能动性；

加强内部管理，建立一支作风优良、纪律严明、业务过硬、勤奋高效、团结协作，奖罚分明、执行有力，勇于担当的团队，随集团公司的发展壮大，让大家有归属感、方向感、尊重感、使命感，有凝聚力、向心力、战斗力，以集团公司利益为依归，共同完成各项工作的落实，让公司的能够更好更快的发展。

三个问题;

1.团队管理中重要的三个管理：文化管理、人的管理、绩效管理

2.稳定团队的十条措施中，重要的是招聘把好人品关

3.使用_授权管理_，赋予团队自己作决策的权力，可以激励员工、建立自信，充分发挥员工的主管能动性，确信你有培养、引导他人的经验，也是提升你自己及部属职能的最好机会。

案例分析：流程优化，合理用人，充分发挥人的潜能和主观能动性

去年110人，今年88人，完成的业绩与去年持平，转外加工和创新产品19个，增量不增人，一人多岗。实行ERP软件管理，重新优化整合流程，部分岗位合并，提高效率。人尽其能，主观能动性发挥。赵晔、刘薇的案例。