第一篇：如何打造优秀的区域销售团队
如何打造优秀的区域销售团队
在整个企业的市场营销链中，销售队伍是最后一环，它的主要任务，就是把企业的资源转化成效益，把企业所有的“空中轰炸”转化成地面的真正胜果。同时，区域销售队伍又是企业销售系统中的一个重要组成部分，它的优秀与否直接影响到产品在该地区的销售业绩。那么，怎么才算是一支优秀的销售队伍呢？要怎么才能快速而有效地建立？ 无论是新建还是接手一个业已存在的销售队伍，都会碰到招聘与组建的问题，还有双方了解、沟通、信任等问题。一个新上任的区域经理，应该如何开始重建区域销售队伍工作呢？ Dont fire them，fire them up 这几个英文字的意思是“不要解雇他们，而要点燃他们”。作为一个区域销售队伍的领导者，解雇不是最好的方式，允许不同职业背景、价值观、个性的销售人员存在而又能去合力完成同一个工作目标，才是一个优秀的区域经理要做的事情。而惟有不同个性的人存在于一个团队中，才能锻造出一个互补的优秀团队。一个模子里出来的人，只可能是机器，不会是优秀的团队。区域的销售队伍，总会以一种怀疑的眼光来看待新上司；同样，新的区域经理也往往会按照以前固有的习惯和眼光来看待旧有的销售队伍。这个时候，尽快熟悉市场和销售队伍的成员就很重要。不能单凭旧经验和下属的一面之词，要自己多观察分析。在一个销售团队中，领导者的态度和热情往往能渲染属下，工作技能的提高对业绩的影响，远不如态度的改变来得迅速和重要。积极的态度能有效提高整个团队的工作热情，能促使这个团队为了销售指标而努力工作。区域销售队伍的领导者切忌在下属面前抱怨，负面的东西永远都是呈往下的喇叭型传播，领导一句偶尔的抱怨，只要被下属听到，就会成倍地产生负面效应。所以，管理者应当永远记住一个管理铁律：往下传递的只能是正面、积极的东西。负面的消息，只能和直接老板沟通，不能和下级、同级沟通。因为，如果想要建立一支优秀团队，正面的思维模式非常重要，这是所有优秀团队的一个共性。“Dont fire them，fire them up”，也是公平对待员工的一种态度。所谓“一朝天子一朝臣”，是很多区域经理会采取的一种用人方式，但是究竟有多少人思考过，这种方式是否真的有效？实际上，业绩的好坏，很多时候是取决于当地销售人员对市场的熟悉程度。要想快速地飙升业绩，集体换血并不是一种很好的方式。区域负责人用热情去感染整个区域销售队伍，去点燃他们的工作激情，这才是最好的方式。解雇和招聘的技巧万不得已的时候，解雇也是必须的事情。销售人员的问题，基本上可以归纳成2种：一是技巧有问题，在技巧上应该予以辅导，这是上司尤其是直接上司的责任；其次是态度有问题，这个问题是比较致命的。首先，应该建立良好、相互信任的沟通，如果沟通不当，只能导致解雇——因为再好的市场，让态度有问题的销售人员去操作，也会变坏。解雇是一种技巧，肯定有人会受伤，但是，区域销售队伍的领导者必须明白，解雇是为了团队、市场的利益，区域经理所要做的，是通过一些技巧，把“伤痛”的感觉以及对区域销售队伍的负面影响减低至最小。解雇也需要沟通。实际上，态度有问题的人在大多数情况之下，也并非真的十分留恋现在的雇主。良好的解雇技巧，只是促使态度不佳的员工更快地主动写辞职报告，寻找新的职业道路。只要区域经理处事公平，被解雇者并不会因失去这个工作而感到不公，就算有分歧，也往往是一些善后问题——如何怎样赔偿、对被解雇者的已往工作进行评估。笔者以为，在职权能及的范围内，应该最体面地给被解雇者一个主动辞职的机会，并且，区域经理也应该尽可能地与人力资源部协商，为被解雇者多争取一些补偿。对于被解雇者的工作评价，也应该是以正面为主。因为，所有这些不仅仅是为公正地对待被解雇者，更是为还在继续工作的区域销售队伍显示公平。有解雇也会有招聘，招聘是一项极其重要的工作，进入的把关严谨，是区域销售队伍素质的保证。那么如何把关？实际上，不同职业背景的人有不同的优缺点，通过把握这些特点，就能较好地把关。内资企业出身的员工，普遍有比较强的实战技巧，工作态度比较积极，但缺点是执行力不够好，有时候会有点自己的“小算盘”。台资企业出身的员工，普遍有比较强的执行力，工作态度也比较积极，但缺点是做事情框框较多，有时候不够灵活。欧美业出身的员工，普遍素质比较高，执行能力很强，但是有时候会显得全局眼光不够好，且吃苦精神不够。职业背景决定了一个人做事的风格，招聘者要做的，并非是让求职者憧憬未来的工作职位或者是对未来的工作做一个规划，而是要从求职者过往的工作经历中，发现他们是否符合所需员工的基本要求。企业所需要寻找的，永远都是最合适的人，而并非一定是条件最好的人。如何迅速建设优秀的区域销售队伍？ 要快速地提升业绩，可以从2点去考虑，一是重新审视全渠道，发现以往未被挖掘的新的生意增长点，二是提升现有销售队伍的工作能力，提高工作效率。建设良好的销售系统，是一支优秀的区域销售队伍能建立和持续发展的保证。销售系统好比一台正常运转的机器，知道在各个流程应该做些什么；发动销售系统这台机器需要花费很大精力，但是一旦运作上
手，企业就会变得很轻松。销售汇报系统是销售系统的重要组成部分，包括进销存（进货、销售、库存）系统、每月工作计划、行程安排、销售人员的跑店计划、日工作、周工作总结等等。这里需要强调一点，作为区域销售队伍的管理者，要明白自己并非是全国销售总监，不要轻率地使用带有个人偏好的一些报表。销售报表是企业销售管理系统的重要组成部分，未经总公司的同意不能自己生编硬造，这样会使自己的团队脱离公司的整个系统而存在。管理者首先是个被管理者，建设销售系统的含义并不是自己做几张报表，而是要严格执行公司的整个销售汇报系统，严格的执行力才是建设系统的关键所在。试想如果连区域负责人都不执行公司的政策，又怎么去说服其销售队伍来执行其本人制定的政策？执行力是在销售系统的逐渐完善下，才得以不断提高，每个团队成员都知道做什么，该怎么做、以及向谁去汇报工作和汇报什么。在职培训也是有效提高销售队伍技能的方式。企业付出的最大成本就是，缺乏经过培训的员工。在职培训可以是课堂式，也可以是Field Coach——即上级对下级手把手的指导和培训。后种途径的好处是，上级在培训下级技能的同时，又增加了自己的威信。一个优秀的区域销售队伍，就是一个不断的学习、培训、摸索新的方式方法的队伍。评估优秀区域销售队伍的几个重要标准 上文从态度、观念和行动3个方面探讨了如何快速的建立一支的区域销售队伍，那么，什么样的区域销售队伍才算得上是优秀？下面是一个优秀区域销售队伍的几点共性：凝聚力：能把不同个性的人融合在一个团队中，为了共同的目标--完成区域销售的指标而努力工作，他们能互相帮助，而不是互相抱怨。门户开放、尊重个人：在团体精神的前提下，团队也要摈弃等级观念，提倡门户开放，尊重个人。所有的团队都是由个人所组成的，而每个团队成员，都是团队值得珍惜的宝贵资源。执行力：这是优秀团队的重要标记，再好的销售系统都离不开个人的执行力。销售业绩：如果有了以上3点，销售业绩是水到渠成的事情。健康良性的市场：发展市场需要长远的眼光，每个区域销售队伍的成员都应该明白自己的使命是为了市场持续良性的增长，不能为了眼前的利益而放弃长远的打算。市场拓展：市场开发是销售人员的重要责任，敏锐地发现市场的机会点，是一支优秀的区域销售队伍的特质。
第二篇：如何打造优秀团队
如何打造一支优秀的团队
当那些开创企业的天才们不再有足够能力带领公司继续前进时，这个令人无所适从的时刻就会来临：新创企业尤其常在好不容易顺利跨越鸿沟，获得令人兴奋的初次成功后，面临急转直下的处境。刚克服一个障碍并进入新领域的新创企业会发现，以前它们惯常使用的问题解决方案可能已无法适应各式各样接踵而至的新问题。真正的创新者根本不会允许那个悲惨的情况发生。他们会放下自尊，采取最有助于拯救公司的行动，即便他因此得下台，将主控权拱手让给其他人。走到这一步后，关键就在于如何找出适当的人进公司，担任你的突袭战斗团队。他们的任务是什么？ 当然是协助领导你的企业走出荒凉的三不管地带。
一般人认知里的爱迪生，总是从头到尾都在唱独脚戏。当然，一个人名下既然能拥有1093 项美国专利，他当然无疑是史上最聪慧的人之一，但他绝对不是靠着一己之力完成这些成就的。艾瑞克．艾萨克（Eric D.Isaac）在《Slate》杂志的一篇精彩评论中写道：
“想象爱迪生独自坐在纽泽西门罗公园的工作板凳上，日复一日不断耐心地测试各种纤维的画面，确实令人肃然起敬。但那样的想象却错得离谱。事实上，当时的爱迪生领导着一间世界最大规模的研究及开发实验室，那是一个组织完备且拥有多元目的设施的实验室，共聘请了一个由40名科学家及技术人员组成的团队。
证明灯泡成功后，爱迪生继续在邻近的西橘子城（West Orange）建构一个更大的”发明工厂“，这个综合设施配备各种精密的研究设施和制造产能。在最高峰时，它聘请的科学家、技师、工匠和其他工人超过两百人。”
不过，爱迪生却和大众一样，非常喜欢一般人认知里的那个“孤独天才”公开形象。他在一九三一年过世后，《纽约时报》用以下方式颂扬他：
“没有任何一个人能那么贴切地满足通俗概念中的”发明人“形象─一个彻底改革整个世界的孤独天才─一个征服保守主义、为城市戴上光明花环的天才，他创造的奇迹远远超越了乌托邦诗人的预测……，随着他的辞世，世界上可能再也不会有任何一个可谓为英雄的发明人，再也没有那么伟大的故事可述说。人类的未来可能属于大企业的研究实验室─由某科学界首领指挥一群训练精良的工程师的实验室。”
艾萨克说出了箇中的讽刺：“爱迪生其实就是那个科学界的首领，一个世界级大实验室的执行首长。”当然，这种说法也许会伤害到爱迪生苦心经营的公开形象，但就算是聪明至极的天才，也偶尔需要别人（大力）帮忙，承认这一点并没什么好丢脸的。
所有伟大的发明者都需要帮手
所有拥有伟大想法或产品的忍者创新者都和爱迪生一样需要帮手，而且，就算你拥有足够的专业知识，能从无到有地开创一番业务并进而创造亮丽的营收，你也不可能不需要帮手。而且，不仅是处于种子阶段或尚未有营收的企业需要帮手，已经真正开始有营收，甚至计划办理股票首次公开发行（IPO）、未来前景看好的企业都需要！或许很多野心勃勃但手下没有太多员工的创业家当下表现得可圈可点，但他们却常常未能注意到自己可能即将失败、受伤；换言之，除非他们了解自己的不足，并着手组织适当的团队，否则终将难逃失败的命运。
原因很简单，因为每一家野心勃勃的忍者型新创企业，迟早都有走到荒凉的三不管地带的一天，它们难免会迷路、会缺乏补给，甚至连活不活得下去都不知道。很多前途看好的科技新创企业都曾走到这一步，我亲眼目睹过无数类似情况。
当那些开创企业的天才们不再有足够能力带领公司继续向前进时，这个令人无所适从的时刻就会来临：新创企业尤其常在好不容易顺利跨越鸿沟，获得令人兴奋的初次成功后，面临急转直下的处境。刚克服一个障碍并进入新领域的新创企业会发现，以前它们惯常使用的问题解决方案可能已无法适应各式各样接踵而至的新问题。
到了这个时点，有些公司的首长们（通常是创办人）还是有能力继续领导公司走出那荒凉的三不管地带，但有些却只能无助地看着自己一手催生的宝贝痛苦陷入挣扎，甚至就此殒落。不过，真正的忍者创新者根本不会允许那个悲惨的情况发生。他们会放下自尊，采取最有助于拯救公司的行动，即便他因此得下台，将主控权拱手让给其他人。走到这一步后，关键就在于如何找出适当的人进公司，担任你的突袭战斗团队。他们的任务是什么？ 当然是协助领导你的企业走出荒凉的三不管地带。
抢救eBay 的新战斗团队
一九九八年的“电子海湾”公司（eBay）还不算陷入存亡挣扎战，不过，它当时的表现其实也乏善可陈，营收仅大约470 万美元。该公司创办人皮耶．欧米迪亚（Pierre Omidyar）希望促成公司股票公开挂牌，但他心知肚明，知道自己没有适当的帮手可完成这件任务。他也认知到自己绝对不是那个适当的人选。打从eBay 公司在三年前创办迄今，它的营运情况一直都象是欧米迪亚个人性格的延伸：悠闲（说难听一点是懒散）而且非常没有组织。
诚如曾以eBay 公司为题而写了一本书的亚当．柯恩（Adam Cohen）在《纽约时报》上所发表的看法：“绑着马尾又爱穿勃肯鞋到办公室的欧米迪亚先生，喜欢找来公司上到高阶主管，下到事务性员工等所有职员，召开所谓的『经营会议』。所有人围成一个圆圈，一边传着一碗糖果，一边想点子。”
在特定环境下，这样的作法并不尽然错误。不过，显然当时的现实情况和欧米迪亚先生为eBay 公司擘画的愿景落差过大，因此，你可以说当时的eBay 公司已经走到创业世界的三不管地带。
欧米迪亚深知需要有人协助，才足以将公司扩展到符合他个人愿景的层次，所以，他引进我们那个年代所谓的“专业人士。”原本任职于孩之宝（Hasbro）的梅格．惠特曼（Meg Whiteman）有着和eBay 完全不同的特质。她拥有哈佛大学企管硕士学位，是一步步透过极大型企业如宝侨家品（P&G）和迪斯尼等环境窜起，而且，根据柯恩的描述，她一开始就使用了“毛利率”（gross margins）等让eBay 公司员工犹如鸭子听雷的语言。
不过，欧米迪亚和她开过一次会后，就宣布惠特曼成为“eBay 人”，换言之，她当天就得到这份工作。
惠特曼上任后随即马不停蹄地将eBay 的商品分成23个新业务类别（运动、珠宝首饰等），并引进来自各个不同产业的高阶主管，分别负责这些新的业务领域。尽管惠特曼的背景经历很“不eBay”，但她随即就领略到决定eBay 命运的关键：用户。她命令高阶主管定期将自己的商品张贴到网站上拍卖，这等于是要求他们亲自透过用户的观点来感受eBay 经验，她甚至还把自己的全套滑雪装备全都拿到eBay 上拍卖。eBay 公司的股票迅速在那一年稍晚公开挂牌，股价从每股18美元的目标价上涨到47美元，惠特曼也因此让欧米迪亚摇身一变，成为一个亿万富翁。
其他后续发展都已尽成历史，无论如何，目前的eBay 已成了一家价值110 亿美元的大企业，而因此成为亿万富翁的惠特曼，也转移阵地到惠普公司去（忍者永不停歇）。
不过，eBay 公司对经济体系的影响绝对是无法衡量的。
以开创电子商务新世代的贡献来说，除了亚马逊以外，没有任何一家公司比得上eBay。但如果欧米迪亚当初没有下定决心寻找外援，找到由惠特曼领军的突袭战斗团队，带领这个拥有伟大创意的公司走出车库，改采专业化管理，那一切又会变成什么样？
了解你的弱点才关键！
其实当初我差点没去学跆拳道，因为我认为我的身体太僵硬了，不可能学得来。打从年轻时，我的手就碰不到我的脚指头，我甚至厌恶坐在地板上。有些人的身体天生就很柔软，但我却不是。
我看过很多空手道电影，所以，我知道最厉害的专家都有办法劈腿，而且能用各种方式踢到自己的头顶以上的位置。我想都不敢想自己有做到那些动作的一天，因为我一直认为我无法强迫身体做到它天生无法做到的事，尽管这让我感到很遗憾。
不过，我的孩子们却很固执。他们想学习甚至钻研跆拳道，于是我们去参加了一堂免费的“样版”课程。上完课后，我发现虽然课堂上的练习很费体力，而且我也果不其然地在伸展方面遇到困难，但其实课程本身并不恐怖，所以，我后来又回去上了一堂免费课程。
第二堂课结束时，我和学园的经理坐下来深谈，她详细解说了整套课程的内容。我向她坦承我的身体不够柔软，所以学跆拳道的成效恐怕不好。不过，她安慰我，柔软度并非决定一个人能否成为跆拳道高手的关键影响因素。她的一番说词的确有点打动了我，不过，她开出的家族优惠学费方案，才是真正让我无法抗拒的主因。
就这样，我报名了，并就此展开让自己变得更“柔软”的历程。
正式课程开始后，我发现每一堂课的练习虽然激烈且困难，但尚在可接受的范围。套路的挑战更高，不过，我在儿子们的协助下，也顺利克服了这些障碍。对我来说，向自己的儿子学习专业技巧，是一个全新但却颇具启发性的经验，也许这也让他们变得更有自信。以当年四岁和五岁的年纪来说，他们的确是非常优秀的老师。他们电动游戏也玩得比我好，总之，他们总是不断打破“爸爸绝对无所不知”的迷思。
不过，在柔软度的部分，他们可就帮不上忙了。尽管我的前直踢踢得还不赖，但侧踢就难倒我了；在侧踢时，脚必须高于腰部，所以，我常常得用力把头俯向过份接近地板的位置，才能顺利完成侧踢。试一下就会知道我的意思。
我也尝试过各种不同的伸展练习，不过帮助却不大。失望之余，我开始藉助一种能强迫伸展双腿的特殊装置。我每天都会增加几个刻度，让腿可以每天多伸展一些。我在几个星期内密集进行这项练习，不过，却换来全身酸痛，最后还不得不去看医师。结果，医师命令我马上停止这种荒谬的定期练习。果然听从他的指示后不久，疼痛也消失了。
后来，我转而致力于提升柔软度和强度，另外，我也努力练习在侧踢时将身体压低，让每一次侧踢都能踢得更高。
很多顾问书籍会建议你设法改善自己的弱点。当然，特定弱点确实有改善的必要。不过，我发现这个规则并不是完全无法变通。每个人总有一些不擅长的事。跆拳道让我了解到，最好的方式就是坦然接受自己的弱点。我了解自己的弱点，并学习接受它，因为我知道自己永远也不会成为李小龙。
这个道理也适用于培养员工。以前，我每年都习惯进行员工面谈，而且过程中会花很多时间和个别员工讨论他们的缺点，同时商讨将其缺点转化为优点的方法。不过，他们的缺点还是鲜少改善。
在连续尝试多年但却不见成效的情况下，我终于归纳出一个结论：最好还是聚焦在如何截长补短，拿一个人的优点来弥补另一个人的缺点，另外，我也敦促员工应该多聘请能补强上司弱点并增强其优点的同仁。
我提出以上观点的原因是，要组成一个成功的团队，关键在于了解自己的弱点。尽管有少数例外，但设法改善弱点的作法鲜少会成功。原因是，通常弱点并不会改善，而且你的组织最后还会因此受害。让我们回想一下e-Bay 公司的情况。欧米迪亚大可以自己去学习如何带领公司完成IPO，例如读几本相关的书，或是整顿懒散的办公室风气，或戒掉吃糖的习惯等。不过，他知道这一招不可能行得通。
如果他希望e-Bay 成功，就必须引进惠特曼来弥补他个人的弱点。（文/陈若云）
第三篇：打造优秀团队
打造优秀团队
一个真正的团队是一支不断变化的、充满生命力的队伍，在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。CubicHR专家认为共同工作所有的成功团队都有如下基本特点：领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流通畅、掌握能按时完成任务必须的技能技巧，最重要的是，找到有利于团队发展的最佳队员组合。
（1）牢记每一位队员都会对你的团队有所帮助。
（2）谨慎地确立本团队的工作目标，并始终认真对待每一个目标。
一个成功的团队一般包括2至25名队员，有时人数会更多一些。但最终要的不是人数，而是团队的工作方式——各队员在完成任务时如何各就各位。以下是三种基本的工作模式：
（1）重复性的任务和熟悉的工作要求队员们各有其确定的位置，独立完成工作，如同一条流水线；
（2）略带创造性的任务，要求队员们有固定的角色和工作程序，但同时还需要他们相互协调；
（3）要求不断创新且重视个人贡献的任务，需要队员们工作时密切合作，如同伙伴。此类工作方式在高级管理层中颇为盛行。
一支优秀团队的潜力是不可估量的。当队员们接到一项看似在他们能力之外的任务时，他们会在探索解决路径的时候互相增强信心。团体的创新力量远远超过任何个人的能力，因为“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。
在团队中，集体力量是很重要的。利用并充分发挥集体力量，必须要鼓励合作。这是集体创造的灵魂。紧张的任务有利于促进团队成员之间的紧密合作，同时也给队员们一种紧迫感——当队员们集中精力在最短时间内完成任务时，官僚作风也会悄然离去。一支卓越的团队将以它的出色成绩，为整个公司增添光彩
第四篇：如何打造优秀团队
如何打造优秀团队？
一.什么是团队？
所谓团队，是指一个互助互利、团结一致为统一目标和标准而协作作战的群体。团队不仅强调个人的业务成果，更强调团队的整体业绩。今天的商场征战，靠个人单打独斗已无法赢得市场的决胜权，只有通过团队的力量才能提升企业整体的竞争力，只有你的团队比别人更优秀才能在竞争形成优势。一个优秀的团队，可以把企业带到永续经营的境界；达成企业的各项经营目标；达成顾客的满意度
二.什么是团队精神
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。明确的协作意愿和方式产生真正的内心动力。团队精神是企业文化的一部分，良好的管理可以将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能.三、优秀是团队是如何打造？
文化管理人的管理绩效管理
团队管理：人、财、物的管理，今天分享“人”的管理
1.文化管理:
企业文化的重视与价值观的树立
价值观认同，行为上一致！确立一个团体行为理念，全体成员的一切思维、行动都要在此理念的指导下，使得每一个成员都更具有战斗力。向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力、来自于共识的理念。
方法;
每日早会：全体背诵十荣十耻、价值观、工作准则等条文，观念渗入潜意识。
演讲比赛：加深对文化条文的理解，应用到工作中。
主管例会：文化宣导，思想统一，层层渗透。
团队活动：铸造团队精神
2.人的管理：管理——管理就是管人心
1)优秀的团队领导。一个能力出众、心胸宽广、强烈的团队使命感、有感召力的领导，成为团队的精神向心点，凝聚全体成员的人心和意志。领导素质的好坏决定整个团队的战斗力强弱。张瑞敏的例子，集团内王丽的例子
2)设定具有挑战性的团队目标。主管的职责是激励整个团队向总体目标努力，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，形成更加紧密团结的团队。大的目标的实现需要小的目标的不断实现而最终实现，小的目标可以鼓舞士气，不断地向下一个目标前进。形成循环加强，因此士气、信心不断高涨。
3)激励
激励方法一定要简单有效，言传不如身教，以具体的事件刺激成员，使他们深刻认识团队精神的重要性，从而树立团队意识。当一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，必须同时发放金钱和奖状。
4)决策的项目主管会上讨论。经常让大家一起碰事议事，既让大家感到公司对他的重视，更重要的是，逐步在脾气秉性和价值观上融合，在能力上能够相互补长，形成有机高效的协作方式，搭成一个团结有力的工作班子。
5)执行力。对于指导我们工作的企业文化，价值观，核心理念，要落实到行动当中。执行是一种没有任何借口的行为，理解了要执行，不理解也要执行，没有什么理解与不理解，公司的命令都要执行，这是一种文化，铁的纪律，没有执行，哪来业绩。
6）授权。授权是管理者的重要任务之一。若授权得当，所有参与者均可受惠。
※授权管理可以激励员工、建立自信，充分发挥员工的主管能动性。
※使你每天有足够的时间关注长期性的计划。
※确信你有培养、引导他人的经验。
※严禁“事必躬亲”，信任你的部属，他们也信任你。
※有效授权，适当地监督，同时给予正面的回馈。
※赋予团队自己作决策的权力
授权过程实际上是提升你自己及部属职能的最好机会。
7).适时赞扬
每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。
8)、尊重和被尊重
要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须值得下属尊敬。首先要尊重员工，大家只有分工不同，只有尊重他人，才会赢得尊重。你的言行必须为下属提供表率，“言必行，行必果”必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。
9).正确的绩效评估
一个卓有成效的绩效评估：首先是通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。
10)管理能力提升（角色转变：从生产到管理）
11）检查：员工只做你检查的事情
12）身先士卒
13）关键时候，能解决员工解决不了的问题
14）爱严结合、勇于担当
15）整体协调 部门之间无边界，以为顾客服务为方向，顾客满意度为结果导向，集团和后期制作中心整体需求为第一需求
16.）想员工所想，解决他们关心的问题
贴心设施：医药箱、打气筒、洗浴间、生日祝福、冷饮等；
17）爱的文化：员工生病或家属生重病，带领全体主管探望，鼓励员工；为有困难的同事募捐；国难募捐
18）公平、公正，对事不对人。以制度来指导管理，对员工一视同仁；
19）团队的稳定性（招聘把人品，培训把技能，文化把稳定）一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，但是如果员工尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，而且还可能造成企业核心机密的流失。采取什么措施来降低企业员工的流失呢？
a.招聘把人品。
在招聘员工时会经常发现，许多应聘者在简历中，短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，招聘时把好人品关，能力可培养。
b.明确用人标准和态度。企业在招聘员工，要结合企业的用人需求，不可盲目的提
高用人标准，相应职位的岗位，给予这些岗位相应的待遇和级别，否则员工进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，等人到了企业后发现在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。就会感到上当受骗，一走了之。
c淡旺季人员合理规划。
我们这个行业淡旺季明显，旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时不怕找不到人。淡季轮休不超10天，派往各地支援
d帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制
许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里，从而萌生去意。如果企业能够帮助员工去做自己的人生尤其职业生涯规划，使员工知道自己的优势的在那里，企业会给他们提供什么样的发展空间，使员工找到自己的定位和明确将来努力的方向。
e待遇留人。
待遇是一种很现实的东西，企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。
f感情留人。
在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉往往会收到事半功倍的效果。·当员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；都会让员工心存感激，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。
某企业在感情留人方面做的更绝，每当春节的时候，员工的家里就会收到企业的一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。结果如果员工要辞职，首先家里人会劝说或反对。g培训和学习，为员工增加一份福利
除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。
h不要在企业亏损时拿员工待遇说事
企业在经营不善时，压缩成本、降低费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把降低员工的待遇放在了重要位置，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时，员工也流失的差不多了。i事业留人，让员工成为企业的主人翁
对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲，能否满足他们实现自身价值的需求，对稳定他们至关重要。广开言路，让员工参与管理，营造主人翁氛围
现在许多企业的老板为了留住人才，进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。企业的员工都把企业当作了自己的企业，积极降能节耗，为企业的发展出谋划策，使企业的发展速度和盈利能力让其它企业羡慕不一。
j建立企业员工尤其具有一定影响力的核心员工流失预警机制
企业内员工和个别核心员工的一定流失在现在的市场经济条件下，是非常正常的，如果一旦出现大量流失则会给企业带来沉重打击。这就需要企业的人力资源部门设立员工流失预警机制，设定员工流失的安全系数。
企业的人力资源部门日常就要对企业的人力资源状况进行动态分析和管理，一旦发现员工流失出现超过安全系数、可能和出现员工大量流失的迹象，要马上做出判断，通报企业高层以采取应对之策。核心员工的流失往往会出现会带走一批员工或陆续从企业带走一些员工，这是企业需要引进高度重视的。
k、建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境
在许多企业许多员工的离职原因往往是对企业的用人机制和环境不满，自己有能力但是得不到晋升，所以企业如何建立公平竞争，能者上、庸者下的用人机制和环境对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的。
3.绩效管理
业绩指标层层细分，落实到人
流程优化，岗位合理配置
标准化建设与管理
细节管理
4.凝聚力与战斗力：
文化管理出凝聚力
人的管理出战斗力
绩效管理出效益
5.优秀团队的核心思想：
系统开发，协调发展，选贤任能，适才适能，扬长抑短，群体相容，优势互补，团结协作
6.团队管理发展规划
重视企业文化建设，通过企业文化管理、人的管理、绩效管理，建立学习型的团队，提高人员整体素质，通过相应的激励和竞争机制，充分调动所有人员主观能动性；
加强内部管理，建立一支作风优良、纪律严明、业务过硬、勤奋高效、团结协作，奖罚分明、执行有力，勇于担当的团队，随集团公司的发展壮大，让大家有归属感、方向感、尊重感、使命感，有凝聚力、向心力、战斗力，以集团公司利益为依归，共同完成各项工作的落实，让公司的能够更好更快的发展。
三个问题;
1.团队管理中重要的三个管理：文化管理、人的管理、绩效管理
2.稳定团队的十条措施中，重要的是招聘把好人品关
3.使用_授权管理_，赋予团队自己作决策的权力，可以激励员工、建立自信，充分发挥员工的主管能动性，确信你有培养、引导他人的经验，也是提升你自己及部属职能的最好机会。
案例分析：流程优化，合理用人，充分发挥人的潜能和主观能动性
去年110人，今年88人，完成的业绩与去年持平，转外加工和创新产品19个，增量不增人，一人多岗。实行ERP软件管理，重新优化整合流程，部分岗位合并，提高效率。人尽其能，主观能动性发挥。赵晔、刘薇的案例。
第五篇：如何打造优秀团队
如何打造优秀团队
一个优秀团队体现在，团队个体要有大局意识，有向心力，有凝聚力。
团队的主体是员工，关键在领导。一个优秀的团队不是一朝一夕就能培养出来的。也不是经过严格训练打造出来的。一个团队的领导能够洞察员工的心理，对员工的思想品质、文化修养，工作能力，要有充分的了解，公平公正的看待每一个员工，对那些有问题的员工，不讲团结，个人英雄主义，领导要及时给予调整，避免在团队中出现害群之马。
良好的管理可以将每个人按排在合适的岗位上，充分发挥各自的潜能，引导员工树立团队意识，培养员工的工作激情和斗志。
制度是必需的，制度规定了员工的行为，使每个员工的行为以有益于团队的利益为目的。严明的纪律，能保证团队善于打硬仗，打胜仗。
作为员工应绝对服从领导的统筹安排，不能只顾个人的表现和利益损害了团队的利益，员工之间要注重团结协作，必须认识到每个人都不是万能的，服从领导安排，在各自岗位上充分发挥员工之间的互补功能，从而打造完美和优秀的团队。优秀的团队还表现在沟通上，员工在领导面前能真诚地表达自己的真实感受，敢于提出有利于团队发展和创建的建议和意见，员工和员工之间的沟通，有利于增加员工之间的信任，不失时机地召开思想交流会，小组讨论会，还有必要时的个别谈话。使团队中的每一个人都有发自内心的感到我是这一团队中的一员。所以，打造优秀团队是每一个个体成员义不容辞的责任。
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