第一篇：《任正非：深淘滩,低作堰》读后感
《任正非：深淘滩，低作堰》读后感
“深淘滩，低作堰”是华为公司总裁任正非在2009年初公司的一次内部讲话中，提出的一个很有意思的新理念，有幸拜读，深有感触。对其中感触比较深的几点，简述如下：
“客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的”。这句话非常的正确，客户关心的只是产品（也包含相应的服务）是否满足了自身的需求，对企业经营中的其它成本并不会关心，所以要以客户为中心，从客户的角度出发去思考问题，减少不必要的经营活动，避免浪费的产生。企业要获得更高的利润，首要的方式应该是挖掘自身的潜能，而不是等待客户（市场）“掉馅饼”。“节制自己的贪欲，多一些让利给客户以及善待上游供应商”
供应商的好坏，有很多评判因素，如零部件的质量水平、按时供货能力，售后服务等等，价格的高低并不能占绝对的主导地位。若是一味的追求低价竞争，那么最终受害的肯定是自己。1个不良品对生产的影响，往往大于10个良品还要多，如果流入了市场，那么影响将更大。1次不及时的送货，很可能导致整条线的人停线待工，或者频繁的转产，造成不必要的工时损失。
未来的竞争，必定是整条产业链的竞争，如果上下游的小伙伴们不能愉快的玩耍，不能保证大家都有合理的利润空间，那么危机始终有到来的那一天。
“不能因短期救急或短期受益而做长期后悔的事，不能一边救今天的火，一边埋明天的雷”
这样的事情，基本上在所有的企业都会遇到过，一个不好设备、工装、备件、甚至是供应商，其所导致的后期使用维护成本，或者造成的不良影响，可能远远超过了其本身的价值。就像上面所说的，绝对不能以价格为唯一选择标准，要做好论证，适合自己的才是最好的。否则，就真的今天（当前）的火是救了，却给以后的工作埋下了更大的麻烦（隐患）。
“坚决反对完美主义”
这句话绝对不是说让大家都去做不好的事情，而是应了精益改善中的一个原则“立即行动，不求完美”。大家在工作中经常会遇到这样的情况，一件事情往往因为极小的一部分原因，而迟迟搁置不前，时间长了往往消磨了当初那份想做的冲动。改善是无止境的，不同的时期，都会产生不一样的需求，所以变才是唯一不变的事情，大家千万不能等，要立即行动。
“面对未来的风险，只能用规则的确定来对付结果的不确定”
未来可能会有一些未知的风险，虽然存在不确定性，并不代表我们什么就什么都不需要去做。如何能做到以不变应万变，让企业长久下去，唯一能拜托的就是规则和制度了。一个良性的制度，能催人奋进，让企业的快速的成长；反过来，如果企业被不适宜的规章制度给束缚了，那肯定就是灾难了。
最后，用任总的话作为结尾：深刻理解深淘滩、低作堰带给我们的启迪，智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。
第二篇：《深淘滩低作堰》读后感
《深淘滩低作堰》读后感
从1988年创业，至2008年，华为走过了20年的艰苦创业历程。华为为此举行了各体系的“奋斗表彰大会”，任正非在大会上分别讲话，系统地思考了华为二十年的成败得失，并在此基础上，完成了对华为未来成长战略与模式的全面定位。在营销体系提出的是“谁来呼唤炮火”，在研发体系讲的是“从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的”，在财经体系阐述的是“市场经济是最好的竞争方式”，在运作与交付体系的讲话就是这篇《深淘滩，低作堰》。
深淘滩，低作堰，用之于企业，既形象，又具体，更恰切。深淘滩，指的是企业必须强化内部管理，不断地提升组织能力，充分开发人力资源潜力，持续地改进，不断地优化内部机制；低作堰，指的是企业必须优化外部产业环境，兼顾利益相关者的利益，不能以邻为壑，在强化产业链中的优势地位的同时，与上下游企业共享利益，共担风险。深淘滩，低作堰，实际上就是企业在不确定环境下的企业生存和成长之道。
伟大的管理理论，不是来自于管理学的教科书，也不是来自管理学家的凝思苦想，而是来自于对人类伟大管理的管理实践总结与提炼；伟大的管理理论都是朴素的，如钱钟书先生所言：真理都是赤裸裸的。都江堰是一项伟大的治水实践，李冰父子已逝，但他们构建的水利工程却数千年造福人类。
当任正非站在都江堰边，在惊叹古人的伟业的同时，也在吸取古人的管理智慧，也在系统地思考了华为二十年的成败得失，于是，“深淘滩，低作堰”成为了华为经营管理的核心理念之一。都江堰已存在2千多年了，李冰父子的治水理念沉睡了2千多年，为什么独有任正非将其纳入企业管理实践？
第三篇：李冰总结的治水三字经“深淘滩低作堰”,
李冰总结的治水三字经“深淘滩低作堰”，八字真言“逢正抽心、遇湾截角”，这些行之有效治水办法，在现在仍然遵循，所以清朝将“尊旧制复古堰”刻于石上，让后世不忘。
第四篇：任正非读后感
读《任正非内部讲话实录》有感
公司为我们推荐了《任正非内部讲话实录》一书，本书涉及企业管理、领导力、价值观、人力资源管理、客户关系管理、国际化、创新等多个领域。学习本书我们可以领悟任正非思想的独特之处，体悟一个世界级企业家的各种过人魅力。通过以下几个问题谈一下我的几点学习体会：
一、做怎样的企业会不受经济危机的影响，会老而不死？ 我们一般人理解的好企业肯定是高利润，低投入，因为很久以来我们受到的教育是企业就是赚钱的，而且是赚得越多越好。任正非说：“华为为什么不死，为什么在经济危机时能够大胆扩张而不受影响？因为华为赚的是小钱！我们的利润还没有餐饮业高，更别提和房地产比了，所以上帝不好意思让我们倒闭。经济危机来了，花小钱与经济危机没关系，比如别人欠你钱，你打电话要钱，电话费就是小钱，你必须花。所以说，我们挣点小钱还干得这么卖力，死了上帝心里过不去。”
我明白了，好的企业虽然微利，但是和我们的生活必需须臾不离，它怎会死？再谈到个人，有些人为什么能经常有工作？不就是他付出多收获少，是企业里物美价廉的必需品嘛。
二、各部门要做成什么样的系统？
技术部门给任正非提出了两个尖锐问题，一是公司花很大代价在搞科研，但是研究成果却是用外国的，我们的研究有什么作用？二是
搞出些先进前沿的东西，应该怎么支持？任正非说：“自主独立的部门是一个封闭系统，做闭合系统，总有一天会能量耗尽而死。所以我们要做开放系统，某个人提出的战略性观点和理论突破，突破完了，他就是矮子。就像做黄继光，做完了就完了，后面排山倒海的冲锋才是胜利的关键，所以，只有依靠集体的力量才会有未来。对于系统及芯片，主要是让别人允许我们用，断粮的时候，备份系统要能用得上，这就是技术部门的价值。”
这就是对一家公司技术部门的定义，有好东西就用，因为公司就是要盈利，而一旦陷入困境，企业要有自己拿得出手的技术自救，这就行了。做人不也这样吗？别人有长处，我们学他就是了，别人不教的时候，我们要有自己的价值，不能全靠别人。还有做人要圆通，这就是任正非讲的开放系统吧，不能狭隘，新东西要能接受，好东西要能学习利用。
三、关于眼光和利益如何分配？
有技术部门问，我们的项目长期需要投入而少有产出，公司需要的是能够短期出效益的东西，而且对成本控制很严，我们怎么做？任正非说：“如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军，将军就是要有战略意识。”最后又讲到利益分配，他说：“ 利益机制要从授予改为获取，不能由上向下分，而要多劳多得，鼓励产生英雄。”
先练内功后赚钱，我们不是很矛盾吗？这就是个眼光问题和度的把握问题，这时候你自己就是将军，你的战略眼光将决定你的未来。
四、我们如何正确评价一个人？
在讲到对技术部门的研究成果可能一二百年都用不上时，任正非鼓励大家，我们是为了千秋万代。讲到对个人的看法时，他说：“ 歪瓜裂枣，瓜是歪的甜，枣是裂的甜。鲁迅说王国维是“不齿于人类的狗屎堆”。王国维讲，只有哲学才能改变中国。其实欧洲整个社会就是在哲学上搞清楚了，所以他们的国家才几百年没有**过。而我们的政策一会左，一会右，就是价值观没统一，哲学观点没统一。今天重新纪念王国维是源于他的这句话，是因为他对洋务运动的批判。中国就是应该先搞哲学，来改造人们的思想，这样国家才能有新的机制和体制产生。”谈到孙永芳时他说：“ 人只要把仅有的一点优势发挥好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。”
做领导就是听和说，歪瓜裂枣是否可以这样理解：那些初看不咋样或者很丑很难看的人不见得没有真才实学，不是公司的宝贝。那些听起来很难听的话，做起来很难做的事不见得不是公司所需要的话和必须要做的事。所以，正确理解一句话，正确对待一个人，评价一个人很不容易，因为很多时候它和大众看到的东西正好相反。所以佛教讲的“正知正觉”何其难！
信息档案管理中心 王亚丽
第五篇：任正非讲话读后感
企业经营要学会因时制宜
——读《任正非：华为2016年战略纲要》有感
在华为2016年市场工作大会上，任正非发表通篇斗志昂扬的讲话，就如何把握战略机会、赢在未来作出指导与规划。整篇讲话，涉及业务发展部署、人才机制、主航道战略等，华为的狼性文化贯穿始终，一方面强调坚持主航道的针尖战略，但更重要的是如何在坚定发展目标的前提下因时制宜，抓住市场机遇，制定出更加具有前瞻性、指导性的发展战略，以及如何推进企业管理制度改革。
任正非在讲话中首先深刻分析了当前的社会发展环境，并敏锐的提出：‚智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，当前技术发展和企业与政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。‛
在机遇面前，为了增强企业的竞争力和战斗力，任正非提出要从企业发展的各个方面推动内部改革，不断适应这个大变革时代的发展需求。因此他还提出：我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权利的下放。流程要纵向、横向打通，要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。
选才用人也要任人唯贤，应权通变。对于人才利用，任正非提出要‚不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合攻击‘上甘岭’。精英不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于各个层级、各个类别。有工作的地方，就有精英。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。‛
在坚定主航道的同时，需要有灵活机动的战略战术。任正非认为，世界在改变，华为也应该改变，‚以自我为中心迟早是要灭亡的。‛即便有了长远的战略思想，也是在今天的思想上逐步演变，逐步改进。同时他提出，改革不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受。只能聚焦在主航道上，或者略略宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。‚我们的组织变革，流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单，更快捷，更安全。‛
在新经济时代，华为之所以能迅速成为科技领域的领军企业，与高管的善于总结，不断改进管理之道是分不开的。现在有不少企业对战略、对管理的理解存在误区。其一，认为未来的企业管理是能够依靠全面设计规划出来的，忽略了企业管理更多是在内外环境变化中不断调整适应并自我修复而成形;其二，对战略规划的最佳制定时机理解有偏差，以为任何企业任何时候都需要做战略规划。当然，在不同发展阶段的转换过程关注企业战略转型尤其要谨慎，战略规划需要一定的前瞻性，要掌握好度，避免错过最佳时机，规划过早，价值不大，规划过迟，丧失机会。
在市场中有一些企业，尤其是曾经凭借一套经营模式取得过成功的企业，他们因为曾经取得过成功，而一直沉浸其中，认为这种成功方式可以复制与延续，继而总结成企业的盈利模式与经营文化。随着时间的推移，虽然市场环境发生了变化，但企业若跟随改变，革新经营模式或产品必将损害原有的盈利模式与盈利产品，但凡成功的企业都很难从这个思想的桎梏中跳出来。
这些企业不愿意改变经营方向与模式，不愿意革新自己的产品，更不愿意改变现在对自身非常有利的市场格局。但事实却是，客观环境一旦发生逆转，是主观力量所无法改变的，坚持与对抗就如逆水行舟，不仅徒劳无功，最终还会被市场淘汰。此时如果你自己不发动一场经营变革，就等于给你的竞争对手创造了机会。
因此，企业从小到大的发展过程要求企业管理者具有不断深化的认识企业、认识行业以及自我认识、相互调和的意识和能力。管理理论以及各种管理理念往往是高度的抽象的一般性的认识，在具有普遍指导意义的同时，相对于企业具体的背景和问题又往往过于粗略。这就好比指南针与旅行者，旅行者要依靠指南针辨别方向，但如何到达目的地却需要旅行者一步一个脚印的跋涉，可能在正前方有大山阻隔，需要旅行者迂回前进；旅行者不能因为阻隔的存在而否定指南针的作用，当然指南针也无法代替旅行者的脚步。
我们公司正处于发展的初级阶段，需要从多个角度因时制宜，灵活应变。战略规划不可盲目，需要把握好市场时机。在现阶段，我们更为紧迫的是如何根据客户群体、市场需求制定出具有作战性的经营管理策略，引入培养一批优秀人才，建立起灵活高效的运行机制，并不断优化我们的产品，从而增强我们整个企业的市场适应能力以及竞争力！在未来的发展过程中，因时制宜的理念，需要融合在我们每一次的经营决策以及管理变革当中，唯有如此，公司的发展才能变得更快更强更灵活！我相信，我们只要坚定目标，同时学会审时度势，因势利导，长泰必定长风破浪会有时，直挂云帆济沧海！
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