中小企业人力资源管理精细化设计全案

第一篇：中小企业人力资源管理精细化设计全案

《中小企业人力资源管理精细化设计全案》是中小企业实现人力资源管理工作规范化、流程化、高效化的必备实操手册。

《中小企业人力资源管理精细化设计全案》从中小企业人力资源管理特点、中小企业人力资源管理优化策略、人力资源管理工具设计技巧等出发，对中小企业组织结构设计、人力资源规划、工作分析、招聘管理、面试与录用管理、培训与开发管理、绩效管理、薪酬福利管理、人事事务管理等13个职能模块的流程、制度、表单、文书、方案进行了精细化设计，同时给出了各个职能的关键工作事项和工作方法，为中小企业提供了“七位一体”的人力资源管理工作指南。

《中小企业人力资源管理精细化设计全案》适合中小企业的中高层管理人员、企业人力资源工作人员、企业培训师、企业咨询师、高校相关专业师生阅读、使用。

目录

第1章 中小企业人力资源管理基础 1.1 中小企业人力资源管理具体分析 1.1.1 中小企业人力资源管理特点分析 1.1.2 中小企业人力资源管理常见问题 1.1.3 中小企业应规避的7个用人误区 1.2 中小企业人力资源管理优化策略 1.2.1 树立战略人力资源管理观念 1.2.2 力行人力资源管理战略规划 1.2.3 加大人力资源投资与成本控制 1.2.4 构建人力资源管理制度体系 1.2.5 实现人力资源结构优化配置 1.2.6 规避企业人力资源管理风险 1.2.7 建设与管理优秀的企业文化 1.3 中小企业人力资源管理体系建设 1.3.1 中小企业人力资源管理现状诊断 1.3.2 构建中小企业人力资源管理体系 1.3.3 架构中小企业人力资源信息系统 第2章 中小企业人力资源管理工具设计 2.1 中小企业人力资源管理流程设计 2.1.1 中小企业管理流程设计原则 2.1.2 寻找并理顺现有的关键流程 2.1.3 中小企业管理流程设计方法 2.1.4 中小企业管理流程设计步骤 2.1.5 中小企业管理流程绘制方法 2.1.6 中小企业人力资源管理流程体系设计 2.1.7 中小企业人力资源管理流程设计要领 2.2 中小企业人力资源管理制度设计 2.2.1 中小企业管理制度特点分析 2.2.2 中小企业管理制度设计步骤 2.2.3 中小企业管理制度编制规范 2.2.4 中小企业管理制度框架设计 2.2.5 中小企业人力资源管理制度体系设计 2.2.6 中小企业人力资源管理制度设计要领 2.3 中小企业人力资源管理图表设计 2.3.1 图表设计的原则 2.3.2 图表的形式分类 2.3.3 表单的设计方法 2.3.4 图形的设计方法

2.4 中小企业人力资源管理文书设计 2.4.1 人力资源管理文书种类 2.4.2 文书设计原则 2.4.3 工作计划设计 2.4.4 工作总结设计 2.4.5 工作报告设计 2.4.6 述职报告设计

2.5 中小企业人力资源管理方案设计 2.5.1 方案设计工作步骤 2.5.2 方案内容框架设计

第3章 中小企业组织结构精细化设计 3.1 中小企业组织结构设计事项与方法 3.1.1 组织结构设计事项 3.1.2 组织结构设计程序 3.1.3 组织部门划分方法 3.1.4 定岗定编定员方法

3.2 中小企业组织结构设计相关工具 3.2.1 部门职能设置表 3.2.2 岗位设置分析表 3.2.3 组织结构调整申请表

3.2.4 组织结构设计与调整工作指导书 3.3 通用部门组织结构与职能设计示例 3.3.1 市场部组织结构与职能设计示例 3.3.2 销售部组织结构与职能设计示例 3.3.3 采购部组织结构与职能设计示例 3.3.4 仓储部组织结构与职能设计示例 3.3.5 研发部组织结构与职能设计示例 3.3.6 生产部组织结构与职能设计示例 3.3.7 设备部组织结构与职能设计示例 3.3.8 质管部组织结构与职能设计示例 3.3.9 财务部组织结构与职能设计示例 3.3.10 网络部组织结构与职能设计示例 3.3.11 客服部组织结构与职能设计示例 3.3.12 法务部组织结构与职能设计示例 3.3.13 行政部组织结构与职能设计示例 3.3.14 人力资源部组织结构与职能设计示例 3.4 不同行业的中小企业组织结构设计示例 3.4.1 服装公司组织结构设计示例 3.4.2 制造公司组织结构设计示例 3.4.3 零售公司组织结构设计示例 3.4.4 酒店宾馆组织结构设计示例 3.4.5 物流公司组织结构设计示例 3.4.6 物业公司组织结构设计示例 3.4.7 广告公司组织结构设计示例 3.4.8 工程公司组织结构设计示例 第4章 中小企业人力资源规划精细化设计 4.1 人力资源规划事项和方法 4.1.1 人力资源规划事项 4.1.2 人力资源规划思路方法 4.1.3 人力资源需求预测方法 4.1.4 人力资源供给预测方法 4.1.5 人力资源规划评估方法 4.2 人力资源规划流程设计 4.2.1 人力资源战略规划流程 4.2.2 人力资源需求预测流程 4.2.3 人力资源供给预测流程 4.2.4 人力资源计划编制流程 4.2.5 人力资源预算管理流程 4.3 人力资源规划制度设计 4.3.1 人力资源规划实施细则 4.3.2 人力资源供需预测办法 4.3.3 人力资源计划管理制度 4.3.4 人力资源规划监控与评估办法 4.4 人力资源规划表单设计 4.4.1 员工技能清单 4.4.2 人力需求分析表 4.4.3 人力供给预测表 4.4.4 人力资源费用预算表 4.4.5 人力资源状况统计表 4.5 人力资源规划文书设计 4.5.1 企业员工调查问卷 4.5.2 人力资源需求预测报告 4.5.3 人力资源战略规划提纲 4.5.4 人力资源年度工作计划 第5章 中小企业工作分析精细化设计 5.1 工作分析事项和方法 5.1.1 工作分析的事项 5.1.2 工作分析的方法 5.2 工作分析流程设计 5.2.1 工作分析管理流程 5.2.2 岗位说明书编制流程 5.3 工作分析文书设计 5.3.1 工作分析计划书 5.3.2 工作分析报告书 5.3.3 工作日志法记录单 5.3.4 工作分析调查问卷 5.3.5 岗位现场观察记录单 5.3.6 工作分析结构化访谈提纲 5.4 工作分析方案设计 5.4.1 工作分析实施方案 5.4.2 岗位说明书编写方案 5.5 岗位说明书设计示例 5.5.1 总经理岗位说明书 5.5.2 高管类岗位说明书 5.5.3 生产类岗位说明书 5.5.4 销售类岗位说明书 5.5.5 技术类岗位说明书 5.5.6 品管类岗位说明书 5.5.7 设备类岗位说明书 5.5.8 采购类岗位说明书 5.5.9 财务类岗位说明书 5.5.10 人事类岗位说明书 5.5.11 行政类岗位说明书 5.5.12 总经办岗位说明书

第6章 中小企业招聘管理精细化设计 6.1 招聘管理事项和方法 6.1.1 招聘管理事项 6.1.2 招聘管理方法 6.2 招聘管理流程设计 6.2.1 招聘管理实施流程 6.2.2 招聘计划编制流程 6.2.3 内部招聘管理流程 6.2.4 外部招聘管理流程 6.3 招聘管理制度设计 6.3.1 招聘管理工作制度 6.3.2 网络招聘实施办法 6.3.3 猎头招聘实施办法 6.3.4 内部推荐管理规定 6.4 招聘管理表单设计 6.4.1 招聘费用预算表 6.4.2 内部竞聘登记表 6.4.3 外部应聘登记表 6.4.4 招聘效果评估表 6.5 招聘管理文书设计 6.5.1 招聘工作计划书 6.5.2 企业内部竞聘公告 6.5.3 招聘评估工作报告 6.5.4 招聘广告编制指导书 6.6 招聘管理方案设计 6.6.1 校园招聘实施方案 6.6.2 内部竞聘工作方案 6.6.3 紧急招聘实施方案 6.6.4 招聘费用预算方案

第7章 中小企业面试与录用管理精细化设计 7.1 面试与录用管理事项和方法 7.1.1 面试与录用管理事项 7.1.2 面试与录用管理方法 7.2 面试与录用流程设计 7.2.1 面试试题开发流程 7.2.2 面试实施工作流程 7.2.3 员工录用工作流程 7.2.4 合同签订工作流程 7.2.5 员工转正工作流程 7.3 面试与录用制度设计 7.3.1 笔试管理制度 7.3.2 面试管理制度 7.3.3 录用管理制度 7.3.4 员工试用期管理办法 7.3.5 新员工转正管理规定 7.4 面试与录用表单设计 7.4.1 面试登记表 7.4.2 面试评估表 7.4.3 录用登记表 7.4.4 试用月度报告表 7.4.5 员工转正面谈表 7.4.6 员工转正申请审批表 7.5 面试与录用工作文书 7.5.1 面试通知书 7.5.2 录用通知书 7.5.3 转正通知书 7.5.4 面试总结报告 7.6 笔试甄选试题设计 7.6.1 管理人员笔试试题设计 7.6.2 销售人员笔试试题设计 7.6.3 行政人员笔试试题设计 7.7 面试甄选试题设计

7.7.1 20类结构化面试经典问题 7.7.2 10类应届生结构化面试题 7.7.3 四类常见岗位面试试题库 7.7.4 岗位结构化面试提纲示例 7.8 面试与录用方案设计 7.8.1 结构化面试实施方案 7.8.2 文件筐测试工作方案 7.8.3 无领导小组讨论工作方案

第8章 中小企业人员测评与职业规划精细化设计 8.1 人员测评管理事项和方法 8.1.1 人员测评管理事项 8.1.2 人员测评管理方法 8.1.3 人员测评技术运用 8.2 人员测评管理工具设计 8.2.1 人员测评管理流程 8.2.2 人员素质测评办法 8.2.3 人员素质构成表 8.2.4 人员素质测评报告 8.2.5 人员素质测评方案 8.3 人员测评指标体系设计 8.3.1 管理人员测评指标 8.3.2 营销人员测评指标 8.3.3 财务人员测评指标 8.3.4 行政人员测评指标 8.4 各类素质测评试题设计 8.4.1 管理能力测评试题 8.4.2 沟通能力测评试题 8.4.3 关注细节能力测评试题 8.5 职业生涯规划工具设计 8.5.1 员工职业规划管理制度 8.5.2 员工职业发展规划表 8.5.3 员工能力开发需求表 8.5.4 员工职业规划书范本 8.6 职业生涯发展通道设计 8.6.1 职业发展通道设计方法 8.6.2 技术人员职业生涯发展路径图 8.6.3 营销人员职业生涯发展路径图 第9章 中小企业培训与开发管理精细化设计 9.1 培训管理事项和方法

9.1.1 培训管理四个层次的工作事项 9.1.2 培训管理发展的四个阶段管理 9.1.3 培训工作实施的18大方法运用 9.2 培训管理流程设计 9.2.1 培训管理工作流程 9.2.2 培训计划编制流程 9.2.3 培训项目实施流程 9.2.4 培训项目评估流程 9.2.5 培训外包管理流程 9.2.6 培训课程设置流程 9.2.7 聘请培训讲师流程 9.3 培训管理制度设计 9.3.1 培训管理工作制度 9.3.2 培训费用控制办法 9.3.3 培训项目评估办法 9.3.4 培训外包管理规定 9.3.5 外派培训管理制度 9.3.6 培训课程设计规范 9.4 培训管理表单设计 9.4.1 培训需求调查表 9.4.2 培训开发申请表 9.4.3 培训项目计划表 9.4.4 培训费用明细表 9.4.5 年度培训汇总表 9.4.6 培训准备检查表 9.4.7 培训过程检查表 9.4.8 培训讲师评估表 9.4.9 培训课程评估表 9.4.10 培训效果调查表 9.4.11 课程设计项目计划表 9.5 培训管理文书设计 9.5.1 培训需求分析报告 9.5.2 年度培训工作计划 9.5.3 培训效果评估问卷 9.5.4 培训项目评估报告 9.5.5 年度培训工作总结 9.6 培训管理方案设计 9.6.1 新进人员培训方案 9.6.2 销售人员培训方案

第10章 中小企业绩效管理精细化设计 10.1 绩效管理事项和方法 10.1.1 绩效管理体系设计 10.1.2 绩效管理内容事项 10.1.3 量化指标体系设计 10.1.4 绩效考核实施方法 10.2 绩效管理流程设计 10.2.1 绩效管理工作流程 10.2.2 绩效目标设定流程 10.2.3 绩效考核实施流程 10.2.4 绩效面谈实施流程 10.2.5 绩效申诉处理流程 10.3 绩效管理制度设计 10.3.1 绩效管理工作制度 10.3.2 绩效面谈管理制度 10.3.3 绩效改进与提升办法 10.3.4 部门级绩效考核制度 10.4 绩效管理表单设计 10.4.1 绩效考核表 10.4.2 绩效面谈表 10.4.3 绩效考核申诉表 10.4.4 绩效改进工作计划表 10.5 绩效管理文书设计 10.5.1 绩效考核工作计划 10.5.2 绩效考核评估报告 10.6 绩效考核量表设计 10.6.1 采购部绩效考核量表 10.6.2 生产部绩效考核量表 10.6.3 技术部绩效考核量表 10.6.4 质管部绩效考核量表 10.6.5 销售部绩效考核量表 10.6.6 客服部绩效考核量表 10.6.7 财务部绩效考核量表 10.6.8 行政部绩效考核量表 10.6.9 人力资源部绩效考核量表 10.7 绩效考核方案设计 10.7.1 销售副总目标责任书 10.7.2 项目经理目标责任书 10.7.3 财务人员绩效考核方案 10.7.4 销售专员绩效考核方案

第11章 中小企业薪酬福利管理精细化设计 11.1 薪酬福利管理事项和方法 11.1.1 薪酬体系设计程序 11.1.2 薪酬结构设计方法 11.1.3 开展岗位评价工作 11.1.4 薪酬福利日常管理 11.2 薪酬福利管理流程设计 11.2.1 外部薪酬调查流程 11.2.2 工资发放管理流程 11.2.3 企业工资调整流程 11.2.4 员工奖金发放流程 11.2.5 员工提薪管理流程 11.3 薪酬福利管理制度设计 11.3.1 员工薪酬管理制度 11.3.2 员工提薪管理规定 11.3.3 绩效奖金管理规定 11.4 薪酬福利管理表单设计 11.4.1 工资汇总表 11.4.2 员工调薪表 11.4.3 奖金核定表

11.5 薪酬福利管理文书设计 11.5.1 薪酬满意度调查问卷 11.5.2 薪酬调研工作报告 11.5.3 薪酬调整工作计划 11.6 薪酬福利管理方案设计 11.6.1 管理人员年薪管理方案 11.6.2 销售人员薪酬管理方案

第12章 中小企业人事事务管理精细化设计 12.1 人事事务管理事项和方法 12.1.1 人事事务管理事项 12.1.2 人事事务管理标准作业程序 12.1.3 人事事务管理信息化 12.2 人事事务管理流程设计 12.2.1 岗位调动管理流程 12.2.2 员工晋升管理流程 12.2.3 员工离职管理流程 12.2.4 人事档案管理流程 12.3 人事事务管理制度设计 12.3.1 考勤管理制度 12.3.2 员工出差管理规定 12.3.3 岗位调动管理规定 12.3.4 劳动保护管理制度 12.3.5 人事档案管理制度 12.3.6 员工日常行为规范 12.3.7 员工离职管理制度 12.4 人事事务管理表单设计 12.4.1 考勤汇总表 12.4.2 加班申请单 12.4.3 员工请假单 12.4.4 出差登记表 12.4.5 奖惩申报表 12.4.6 岗位调动申请表 12.4.7 岗位晋升评估表 12.4.8 岗位调动通知书 12.4.9 优秀员工推荐表 12.4.10 员工离职申请表 12.4.11 员工离职交接表 12.4.12 员工档案登记表 12.5 人事事务管理方案设计 12.5.1 员工提案管理方案 12.5.2 员工手册编制方案

第13章 中小企业劳动关系管理精细化设计 13.1 劳动关系管理事项和方法 13.1.1 劳动关系管理事项 13.1.2 员工座谈会法 13.1.3 企业意见箱法 13.2 劳动关系管理流程设计 13.2.1 劳动合同管理流程 13.2.2 劳动纠纷解决流程 13.2.3 员工满意度调查流程 13.3 劳动关系管理制度设计 13.3.1 劳动合同管理制度 13.3.2 劳动纠纷管理规定 13.3.3 员工满意度管理制度 13.4 劳动关系管理表单设计 13.4.1 劳动合同汇总登记表 13.4.2 劳动合同顺延登记表 13.4.3 解除劳动合同申请表 13.4.4 劳动纠纷调解申请表

13.4.5 劳动合同中止/继续履行审批表 13.5 劳动关系管理文书设计 13.5.1 劳动合同 13.5.2 员工保密协议 13.5.3 竞业避止协议 13.5.4 员工满意度调查问卷 13.6 劳动关系管理方案设计 13.6.1 员工冲突处理方案 13.6.2 核心员工流失防范方案

第14章 中小企业文化建设管理精细化设计 14.1 企业文化建设管理事项与方法 14.1.1 企业文化结构设计 14.1.2 企业文化管理事项 14.1.3 企业文化理念设计 14.1.4 企业识别系统设计 14.1.5 企业文化建设管理方法 14.2 企业文化建设管理流程设计 14.2.1 企业文化建设管理流程 14.2.2 企业文化宣传管理流程 14.2.3 企业活动组织管理流程 14.3 企业文化建设管理制度设计 14.3.1 企业文化建设管理制度 14.3.2 企业文化活动管理规定 14.4 企业文化建设管理文书设计 14.4.1 年度企业文化活动计划 14.4.2 企业文化标语征集活动通知 14.5 企业文化建设管理方案设计 14.5.1 年会活动策划方案 14.5.2 体育活动组织方案 14.5.3 文化活动组织方案

第二篇：中小企业人力资源管理

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中小企业人力资源管理

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中小企业人力资源管理

在社会经济发展的过程中，人力资源由于其主导性特点，始终处于起决定性作用的第一资源的重要地位。因此，要促进经济持续增长，就要优先考虑人力资源的投入需要，由于人力资源具有社会性和成长性的特点，企业必须用其系统的观点，以开放的视角来认识人力资源，在整合和优化人力资源的同时，挖掘和提升人力资源的价值，这是人力资源有别与其他资源的关键，是企业管理活动中必须关注的重点内容。

为了有效地提升人力资源的价值，并整合和优化人力资源的配置以更好的实现企业的发展目标，企业人力资源开发与管理是关键，具体的企业人力资源管理与开发活动包括了企业为实现生产经营活动阔的再生产而进行的人力资源开发，优化配置，使用，绩效，评价等诸多环节的总和。

现如今，我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才，这应该作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。

一、中小企业人力资源管理的现状

(一)人力资源管理缺少规划

中小企业人力资源管理缺少规划。由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。

(二)信息技术在企业管理中未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务

很多企业虽然建立了企业局域网，实现了与互联网的连通，但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言，就意味着难以从事务性工作中脱身，无法集中在核心事务上，效率不高。我国已加入WTO，借鉴发达国家人力资源管理一整套技术和方法，对企业内部中高级管理人员进行二次开发、推进企业信息化进程，积极“补课”以实现人力资源管理在企业组织中角色的战略转移，成为中国企业家群体的当务之急。

(三)大量的人力资源管理者缺乏实际经验

大量的人力资源管理或相关专业近期毕业的大学生，他们有系统的专业知识，有十分活跃的头脑，敢想敢干，可塑性十分强。这些人士分布在各种类型的企业中，特别是外资企业和高新技术企业中聘用的较多。但是，人力资源管理是一个

知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识，还要十分熟悉劳动法律、法规及相关的政策，更要有大量的实践经验，这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累才能掌握。

(四)中小企业人力资源管理的投入不足

由于中小企业多数处于资金积累的成长期，而且大多数从事薄弱的传统产业，资金积累是～个漫长的过程，对外融资又非常困难，所以资金实力相对薄弱。在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业，是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才，也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上，中小企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作；即使有，也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。

(五)中小企业人力资源流失严重

当今市场竞争机制的不断完善和人事制度改革的深入推进，使得大中型企业与中小型企业之间的人力资源竞争空前激烈；中小企业在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善，造成人力资源与企业发展战略不匹配，人事任用不当，绩效考核体系、员工报偿制度、激励机制有缺陷不公正，培训缺乏效用，员工职业发展规划滞后等问题，这些都会造成中小企业人力资源严重流失。

(六)公司战略目标不明确

人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应从战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。

二、中小企业人力资源管理的对策

(一)确定企业人力资源管理的战略目标

建议由劳动部门牵头，组织有关部门联合对我国中小企业人力资源状况、岗位供求、岗前培训、持证上岗等进行一次调查。通过调查，了解和掌握中小企业在改革和发展中人力资源开发管理方面最迫切需要解决的问题，并以此确定我国中小企业人力资源开发管理的战略目标。

(二)配备专门的人力资源管理人员并提高其素质

人力资源管理对于我国大多数企业来说还比较陌生，它的引进也只是最近几年的事。即使有人来担任此职位却缺少这方面的知识和经验。陌生的管理方式被引入到企业必须有熟知它的人才能将它落实到实处。所以，企业要想方设法提高他们的素质。首先可以采用内部培训的方式，为他们购买人力资源管理方面的书

籍、资料，以增加他们的知识。其次采用外部培训的方式，组织他们到有这方面经验的公司去学习交流。再则可用外部招聘的方式，聘请有这方面经验的人来担任此职务，并鼓励其将所掌握的技能在实际工作中传授给经验不足的管理人员。

(三)加强企业学习氛围及员工培训

对于中小企业，尤其是高新技术的企业，知识上的落伍，将直接导致企业在市场上缺乏竞争力。而且另一方面，中小企业的员工大部分都是年轻人，他们对于知识的渴求度是非常大的。定期学习和培训是他们最为看重的两点。为了公司以后的持续发展，为了吸引和挽留优秀的员工，必须要加强企业的学习氛围，加强对于员工的培训。此外，加强上下层之间的经常性沟通，使员工释放挫折感和不满情绪。加强同级之间的自由交流，实现知识共享和信息交流互补，获取隐性知识和显性知识。

(四)解放思想，合理放权

中小企业领导要解放思想，相信下属，在做好企业的整体规划时，不断地给别人机会，合理放权。同时老板要以德管人，用德来影响别人，力争像王石、张瑞敏一样地成为思想家，要让自己的员工心甘情愿地为企业奉献。

(五)利用网络促进中小企业人力资源管理科学化

充分利用网络，企业可以更好地进行科学的人力资源开发、人才培训，高效地完成招聘计划。人力资源管理网络化的最大优势就是使企业内部血脉通畅，信息传递迅捷，焕发活力，成为大网络组织中的一个信息灵通的活跃结点。具体地说，企业可以通过网络建立聊天室、公告栏、建议区、个人主页等，每位员工可以通过网络与其他部门或个人进行横向、纵向的交流。这样，传统的科层制度也被流程式、矩阵式等以网络为依托的管理方式取代。

(六)建立科学的人力资源管理观念

首先，中小企业应树立起人力资源开发与管理的观念。人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位，同时应纳入企业经营总战略和总决策中。其次，树立人力资本观念。人力资本理论的先驱者——西奥多·舒尔次也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加重要”。党的十六大报告明确提出“放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相进发”；要“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”。新形势下，这种对管理要素、技术要素资本化趋势的认同就是最大的创新。企业应注重人力资本的作用，在企业中建立利益共同体，让员工分红入股，让技术创新者凭技术入股，让职业经理人以管理股的形式拥有企业的产权，使员工与企业利益共享、风险共担、共存共荣，使人们自觉自愿地努力工作。

第三篇：浅谈中小企业人力资源管理

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5浅谈中小企业人力资源管理

【摘要 】 在当今,经济竞争的激烈程度越来越强。这对很多企业带来很多压力，尤其是那些中小企业，而要使这些企业获得更好的效益，就必须要好的管理制度.这也就要求我们企业要有适合自己的管理方案和对策。企业的人力资源管理一直成为我们首要考虑的问题。本论文主要分析我国中小企业在人力资源管理方面现状和存在的问题，并针对性地提出了加强人力资源管理的建议，以期提高我国中小企业的竞争力。

关键词竞争中小企业对策人力资源管理

【研究目的和意义】

企业拥有四大资源，即：人力资源、物质资源、财力资源和信息资源。其中，人力资源是指组织以人为中心开展一系列管理活动，其目的是要把组织所需要的人力资源吸引到组织中来，将他们保留在组织内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，以便充分发挥他们的积极作用，已实现组织的服务目标。物质资源、财力资源和信息资源归根到底是通过与人力资源的结合实现的，其实现的好坏主要取决与人力资源中人力资本的利用程度以及人力资源的质量。因此，企业要在市场上获得竞争优势，在很大程度取决于其充分利用人力资源的能力。i i 卢福财 人力资源管理 高等教育出版社 2006年

中小企业与大企业相比，中小企业的优势在于市场承受能力强、活力充沛、适应性强、灵活性高；但同时中小企业存在规模小，资源拥有量有限，特别是专业技术人员少，企业经营者的管理素质和企业员工文化知识水平不高等劣势。因此，中小企业的人力资源管理有其自身的特殊性。本文从中小企业自身的特点出发，探讨符合中小企业人力资源管理的对策，以便充分挖掘企业员工的潜力，提高他们对企业的认同感和责任感，只有这样才能使中小企业拥有不断创新的活力，保证其在研发、生产、营销等方面具有一定的领先地位，最终赢得市场的认可

【正文】

一、中小企业人力资源管理的困境及分析

(一)、企业家人力资本稀缺 中小企业的中高层管理人员普遍缺乏现代化管理的知识和思维，对市场经济体制及其机制了解甚少，缺乏长远眼光，导致决策短视甚至决策的某些失误；人员配置不合理，某些重要岗位被占用，阻碍真正有用的人力资源进入；人员素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。

（二）、人员流失严重 由于中小企业在制芳安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，尤其是中高层管理人员和关键部门关键人才，跳槽现象比较普遍。这一现象导致了人力资源损耗加载，使人力资本使用成本上升，企业正常的生产经营秩序难以维系，影响企业员工队伍的结构优化。更主要的危害是在日益国际化的今天造成企业发展机会均等的丧失。

（三）、人力资源管理水平不高 管理既是一门科学又是一门协调的艺术。对人力资源进行管理时既要有科学的人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级主管在内的所有管理者的直接参与。而中小企业的人力资源管理部门，目前一般还存在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够等缺陷。

二、对策与措施/

3（一）、从外部引入职业经理人来加强企业优势 所谓职业经理，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业承担法人财产的保值增值责任，由企业在职业经理人市场上聘任，而其自身以受薪、股票期权等以获得报酬为主要方式的企业经营管理专家。在企业治理结构中，董事会行使对企业的领导职能，职业经理分布于经理层各个岗位行使经营管理职能。职业经理以打造和规范企业管理秩序为使命，从经营理念、管理技术、制度建设、团队培养等方面入手，使企业经营管理有序运行。职业经理以实现企业利益最大化为奋斗目标。

提高职业经理人的忠诚度 中小企业做大做强需要使用外部人才，但是，大多企业最放心不下的是职业经理人的忠诚。因此一方面在加强对职业经理人的信任。用人不疑，颖人不用，放手让职业经理人在职权范围内开展工作，而不是处处制约。另一方面要加强伦理道德的约束，用职业道德、个人信用来约束职业经理人。中小企业的职业经理忠实而严格地履行契约即是对企业的忠诚。

[加强对职业经理人的激励和约束 职业经理行使的是管理职能，是把企业内部各种生产要素组织起来并使之发挥最大效益。企业一是应做好使用能人留住人才的工作，需要有相应措施，其主要内容是事业留人、环境留人、制度留人、待遇留人、感情留人，缺少其中任何一项都会造成人才伤害。二是建立科学的绩效测评制度，使对职业经理的薪酬激励与绩效挂钩。三是要重视建立相应的约束机制。建立对于职业经理人的权力界定、业绩评估、财务审计等制度，其目的并不是限制职业经理人才能的发挥，而是为了更有助于他们和企业所有者之间的融合。

（二）、加强员工的管理 随着经济全球一体化的深入发展，中小经济在其发展中也遇到了一些问题，如筹资困难、信用不足、人才匮乏等。而在目前条件下，中小企业的人才短缺，人力资源的管理不善，则是严重制约企业发展的一个严重问题。因此，如何提高对中小企业人力资源的管理，是当前中小企业发展急需解决问题。

尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度。企业要从物质、精神等诸多方面来努力创造条件，使员工在工作岗位上体会到工作的乐趣，看到工作对自身的价值。让每一位员工都意识到：员工是企业的上帝，命运掌权在自己手里，激发出员工的无限热清。

为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神。企业的人才资源既包括普通员工又包括经营管理人员。企业管理人员是企业重要人才，这就要求企业家改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理化、制度化、人性化的现代管理机制；把企业的经营权切实交给经营管理层。培养优秀的企业文化，努力激发员工的创新精神。建立与员工的对话制度；建立科学的业绩考核制度；强化管理，培育企业组织的团队精神。

（三）、建立有效的激励与约束制度。构筑企业的约束与激励机制应从三个方面来考虑。其一，进行有效的利益激励。实行员工持股制度，将企业的经营成果与员工的经济利益紧密结合在一起，促使员工自觉地关心企业的经营决策，努力为企业获取最佳效益勤奋工作。其二，要注意感染性的情感激励。加强“感情投资”，多关怀员工。其三，遵循市场竞争法则实行末位淘汰制。要定期对员工进行考核评估，优秀的要给予奖励，差的应予淘汰，从而促进企业员工整体素质的提高。营造良好的企业文化。企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、生存气氛的总和，是企业在经营过程中创造的具有企业特色的精神财富的总和，对企业员工有感召力和凝聚力。营造良好的企业文化应从以下几方面入手：①与社会主义精神文明建设相适应，符合中华民族的传统美/

3德标准，不脱离我国的客观实际。②企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成从而导致企业全体人员的统一行为。企业文化建设的成果必须是全体员工在实践中共同创造的。③正确引导员工摆正国家、企业和个人三者的利益关系，鼓励员工的献身精神忠诚度。④倡导团队精神和凝聚力。

（四）、建立标准化、规范化、制度化的管理机制。企业应该通过借鉴国外先进的管理经验，按照与国际接轨标准和规范，结合企业自身特点制订适合企业发展的组织设计和职务分析、人力资源规划、人员心理和素质测评、绩效考核制度及其它工作标准，帮助员工开发各种知识技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯，从而实现企业管理的科学决策、合理分工和有效控制。

【总结】

总之，进行科学的人力资源管理，减少跳槽现象发生，避免人才流失，提高人力资源利用效率。从外部引入职业经理人就是利用“外脑”对企业进行高效率的经营运作，克服企业不擅长现代经营的困境。只有两方面同时并重，双管齐下，中小企业才会在中国经济高速发展的大势下走得更快、更稳、更好。/ 3

第四篇：中小企业人力资源管理

我国中小企业人力资源管理的现状及绩效提升路径探讨

【内容摘要】随着近年来我国经济的发展，中小企业的人力资源管理越来越受到管理者的重视。当前，我国中小企业的人力资源管理虽然具有一定的优势，但也还存在着一些问题。文章深入分析了中小企业人力资源管理的优势及存在的问题，探讨了通过建立适合中小企业发展的企业文化提升人力资源管理绩效的路径。

【关键词】 我国中小企业人力资源管理绩效企业文化

一、引言

中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的70%以上是由中小企业创造的。目前我国中小企业已经超过4200多万户，占全国企业总数的99.8%，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于GDP的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的53%，并提供了全社会70%以上的就业机会。中小企业在促进经济增长、缓解就业压力等方面发挥着积极的作用。然而随着企业的进一步发展，中小企业内部存在的一系列问题也逐渐暴露出来，特别是进入2008年以来，金融危机对我国中小企业造成了巨大冲击，中小企业的人力资源管理问题愈加凸显。因此，对中小企业人力资源管理的研究也就尤为重要。本文对中小企业人力资源管理中的优势及存在的问题进行分析，并探讨凭借建立适合中小企业发展的企业文化来提升人力资源管理绩效的相应措施。

二、相关文献回顾

企业文化的影响范围十分广泛，从企业的经营思想、经营行为到市场的开发、工作的总结等，企业文化对人力资源管理的影响作用很早就引起了学术界和企业界的广泛关注，我国学者对企业文化与人力资源管理之间的影响关系进行了大量的研究与探讨。

首先，在研究企业文化对人力资源战略的影响研究方面，我国学者作了大量的定性研究，他们认为企业文化对人力资源战略有导向作用、凝聚作用、激励作用、规范作用(黎伟，2003；任瞳、江鹏，2003)，并提出在未来竞争日益激烈的新经济时代，只有将企业核心文化理念内化于企业整体经营战略，以企业文化为导向推动企业人力资源战略与企业战略相融合，才能使企业在动荡、变化加速的变革时代始终立于不败之地(任瞳、江鹏，2003；杨静，2006)。其次，在企业文化对人力资源管理实践的影响的研究方面，大多数学者认为企业文化是绩效管理设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则，同时使组织成员的精神需要获得满足(王海燕，2008)；张晔(2006)通过企业文化对企业绩效管理影响的理论分

析提出了最优企业文化有利绩效管理实施，最差企业文化制约绩效管理的观点。沈翌(2008)通过研究国内外成功企业的发展，探讨在生命周期各阶段企业文化与绩效考评机制协同发展的路径。

三、我国中小企业人力资源管理现状

1、我国中小企业人力资源管理方面的优势

（1）中小企业扁平化的组织结构的优势。中小企业扁平化的结构模式，大大减少了中间层次管理人员，提高了管理的效率，同时对市场变化也能够迅速察觉，做出快速反应。

（2）中小企业实行所有权和经营权两权合一经营方式的优势。采用这种方式可以避免经营者对企业进行“内部人控制”，也无需对企业经营者建立一套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束。因而，可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。

（3）中小企业灵活的人才雇佣、选拔机制的优势。在计划经济年代，人才只进不出,给大型国有企业带来了沉重的负担，也造成了大型企业在市场经济环境中难以转型的困境。而中小企业在选拔、聘用人才方面更为灵活，企业能够在短期内获得合适的人才，员工在中小企业中更容易获得自我展示，自我价值实现的机会。

尽管中小企业拥有上述诸多优势，但是中小企业的这种优势，在21世纪的新环境中越来越显示出其不适应性，而且受其经营规模、资金短缺等因素的制约，使得中小企业人力资源管理方面存在着很多缺陷。

2、中小企业人力资源管理方面存在的主要问题

（1）中小企业所有者及高层管理者人力资源管理意识淡薄

知识经济条件下，人力资本已经成为企业最为重要的资本，但是在我国相当一部分中小企业的高层管理者还没有真正意识到这一点，以员工为中心的人力自管管理理念还没有被接受。从组织结构上来看，大多数的中小企业都没有设立专门的人力资源管理部门；从资金投入上来看，中小企业在人力资源管理上投入的资金和精力明显不足。

（2）培训重视程度不够，培训体制不科学

我国中小企业通常认为对于培训的投入应当点到为止，培训投入会增加企业的机会成本。在国外，中小企业人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，而在我国该项支出不到1%。首先，中小企业缺乏对培训重要性的认识，培训的目的、任务、内容和方法不明确，培训缺乏科学合理的设计和规划；其次，中小企业在培训方面的投资严重不足。据一项对我国主要城市100多家中小企业的抽样调查表明，我国有30%以上的中小企业年人均教育和培训费用在10元以下，将近20%的企业在10－30元之间。

（3）人才激励机制、考核机制不完善

首先，有些企业对激励机制的理解十分简单，把激励简单等同于“奖励”，激励手段也过于简单，且随意性很大，使下属茫然无从，因而激励行为达不到预期效果。这样就导致了长期、有效的激励机制的缺乏。此外，我国大多数中小企业在满足了员工经济上的需要后就留不住人才了，这是忽视企业文化建设所造成的。其次，员工考核制度不规范：一方面没有规范和明确的考核制度，使考核变成形式，未能发挥其真正作用；另一方面，许多中小企业的员工工作绩效全凭主管的主观印象来评价，而不是以一定的工作成果来衡量，导致考核难以达到预期效果。

（4）企业文化建设薄弱，缺少凝聚人心的企业文化

企业文化是一个企业的精神动力，是提升企业竞争力的无形力量和资本，具有很强的时代性。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个职工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，然而大多数国有企业人事部门大多未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。

四、我国中小企业人力资源管理绩效提升的路径探讨

1、加强领导者对企业文化建设的正确理解和认识

提升人力资源管理的绩效，首先要全面提高企业管理者的素质，加强对企业文化正确的理解和认识。企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，应注重培育中小企业管理者企业文化意识，提升他们企业文化建设理念，从思想上重视企业文化。努力提高管理者的综合素质，做到身体力行，做出企业文化理念和企业经营思想上的表率，用其先进的管理理念影响员工的价值取向。

2、完善人力资源管理制度，建立以人为本的制度文化

进一步完善中小企业的人力资源管理制度，包括培训制度、绩效考核制度等。在科学人才观的指导下，建立一种能尊重人性、发挥职工创造性和积极性的制度文化，切实提升人力资源管理效果。

一方面，企业应该建立科学的绩效考核体系。重视贡献与能力方面的考评，考核方法采取自评、员工之间互评及领导考评相结合。考核结果不仅作为奖惩依据，更重要的是通过绩效管理来达成组织目标以及帮助员工成长。

另一方面，企业要建立完善的激励机制，克服单纯以物质刺激为主的激励方式。结合企

业战略建立长期的激励机制，以科学的考核结果为依据，形成公平合理的报酬体系，真正体现薪酬的内部公平性；增强对员工的软激励，注重从情感上而不仅仅是从物质上激励员工。同时也要注重采用灵活多样的薪酬方式，除基本的物质报酬外，更多的为员工提供良好的工作环境、带薪休假等福利措施。同时对于不同层级的员工也要采用不同的薪酬方式。

3、从实践中培养中小企业特色文化

中小企业在建设企业文化的过程中，管理者应结合自身发展阶段、发展目标、经营战略、企业内外环境等多种因素，强化企业文化研究，找准企业文化定位，建设符合自身发展的独特企业文化。企业应营造创新型文化，本着求同存异的理念，接纳不同价值观念与行为规范，容许冲突的暂时存在；培育员工的创新意识，建立相应的创新机制，保持企业文化的创新动力。同时，企业应加强对核心文化的建设，在全体员工心目中树立起强大的企业形象，形成坚不可摧的凝聚力，使员工的发展同企业的目标紧紧的联系在一起。

参考文献：

[1]黎伟.组织发展中的企业文化和人力资源战略配合[J]经济体制改革,2003(4):62－65.[2]牛凯兵.中小企业人力资源管理的瓶颈:认识和机制[J].企业活力,2004,(8).[3]樊军.我国中小企业人力资源管理的现状及对策[J].长沙大学学报,2007,(3).[4]任瞳,江鹏.企业文化对HR方略的影响[J].中国人力资源开发,2003(7):36－37.[5]白顺忠.中小企业人力资源管理中存在的问题及对策研究[J].社科纵横,2009(1):40－42.

第五篇：浅谈中小企业人力资源管理

试论如何建立有效激励机制 引言 随着知识经济的飞速发展，人力资源特别是人才资源在企业中的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质资源。激励，则是人力资源管理的重要内容。要想更好地实现企业目标，使企业在残酷的竞争环境中不被淘汰，建立有效的激励机制，也就成为企业面临的一个十分重要的问题。

一、企业建立有效激励机制的必要性 企业实行激励机制最根本的目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。总的来说，企业建立有效激励机制的必要性可以从以下几个方面来说。

（一）企业内外环境的客观要求 现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。员工的忠诚度基于企业对员工的承诺与沟通。如果企业在人才时，过分夸大企业的承诺，如：工资、福利、待遇，等到员工入职后才知道公司只是口头承诺，并未兑现，这势必会失去员工对企业的信任，从而降低对组织的忠诚度，最终选择离开。企业规范的人力配置、人性化的管理模式、轻松的工作氛围、合理的薪酬、透明晋升制度、适时的提供学习培训机会，这些都是吸引人才、留住人才的最要因素。毕竟对于员工来说，良好的发展空间、能力的提升、自我价值的增值都是薪资以外，特别看重的。一般来说，工作逐步稳定之后，一些员工就会考虑到自身前途问题。如果员工的个人发展目标已大大超越了企业本身的发展目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。为员工提供良好激励措施，员工让员工真实的感受自己在企业中的重要性，让员工能够参与企业的一些重要决策要员工对企业有了归属感，自然忠于自己的企业和职业。薪酬。2、激励的特点 认识激励，单从概念入手是远远不够的，还要从它的特点来了解。激励的特点包括三个方面，下面分别来论述。（1）从推动力到自动力 在一般情况下，个体由于受到外界施加的吸引力和推动力，而自发地去做某一件事，将那种推动力转化为自动力的过程，其实就是激励的本质所在。简单的就表现为“要我做”转化为“我要做”。（2）个体自身因素的影响 不同的个体对作用在自身的推动力，起转化为自动力的量的强弱也不一样。世上没有两个完全相同的人，这种复杂的差异赋予了激励更大的弹性。（3）自动力是一个内在的变量 自动力，通常都是看不见摸不着的只有通过起作用下的行为来观察，自动力也不例外。如，在能力相当的前提下，员工甲的工作效率始终高于员工乙的工作效率，我们就可以推断出甲的工作自动力高于乙。3、激励的功能 激励是人力资源开发的有效手段，主要表现在以下几个方面：（1）有助于组织形成凝聚力 组织的特点，是把不同的人统一在共同的组织目标之下，使其为实现目标而努力。因此，组织的成长与发展壮大，依赖于组织成员的凝聚力。激励则是形成凝聚力的一种基本方式。通过激励，可以是人们理解和接受组织目标，认同和追求组织目标，是组织目标成为组织成员的信念，进而转化为组织成员的动机，并推动人们为实现目标而努力。（2）有助于员工素质的提高 制定激励手段的依据之一是绩效评估的结果，通过绩效评估信息的反馈和绩效评估面谈，员工能够发现自己各方面的素质是否符合企业的要求。假如没有达到企业的要求，被淘汰的危机感自然就会促使员工自觉地去学习，加强专业技术知识，管理知识，计算机技能等在内的综合性知识文化。另一方面，他们还会根据市场需要不断更新自己的知识。这样一来，员工的综合素质自然会得到提高。（3）有助于企业将员工的个人目标导向企业目标的轨道 个人利益与整体利益之间的矛盾，是影响着整体与个人发展的一个重要因素。企业在实现自身组织目标的同时，应该兼顾员工的个人利益，在适当的时机奖惩员工，会有效调和二者的矛盾，因此，激励的作用在于能有效的把个人目标和企业目标统一起来，促使个人目标与企业目标达成一致并共同实现。

（二）激励的类型和影响激励效果的因素 1、激励类型 概括地讲，激励对一个人的心理和行为会产生强大的作用，经过激励的行为与未经激励的行为有着明显的差别。具体来看，不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的一项先决条件。（1）物质激励与精神激励 从激励内容上进行划分，可以把激励分为物质激励和精神激励。物质资料是人类生存必不可少的条件，是生活中最基础的需要，是一切社会活动的动因。所谓物质激励就是指从物质资料方面加以鼓励，如奖金，福利，加薪，减薪，罚款等形式。除了物质需求，人类还有精神上的追求。在当今的社会中，精神满足已越来越重要了。人不仅要吃饱穿暖，还要有心理上的满足感，荣誉感和成就感。精神激励多以表扬，批评，记功，处分等形式出现，它也日趋成为一种激励的重要手段。（2）正激励与负激励 从激励的性质上划分，激励还可以分为正激励和负激励。正激励就是指员工的行为是符合组织需要时，组织通过奖励来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。而负激励就是说员工的行为不符合组织需要时，组织通过惩罚来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。二者的目的都是要对员工的行为加以强化，不同之处在于取向相反。（3）内激励与外激励 从激励的形式上划分，有内激励和外激励之分。内激励就是指由内酬引发的，源于员工内心的激励。所谓外激励就是指由外酬引发的，与工作任务本身无直接关系的激励。由内酬所引发的内激励，会产生一种持久性作用，而外酬引发的外激励则是难以持久的。如，一个人欣然从事一项又脏又累，枯燥无味，别人都不愿意干的工作时，或当别人都已下班回家，只有他甘愿留下来加班时，他所得到的激励可能多源于外酬的刺激。即，他之所以留下来，纯粹是为了赶完这些任务后，将会得到一定的外酬，他对完成任务的态度只能是例行公事，一旦外酬消失，积极性也就荡然无存。2、影响激励效果的因素 了解的激励理论，就要在实际中运用。而在运用过程中，把握好影响激励效果的因素是至关重要的，否则，就会使激励机制达不到预期效果而失去意义。影响激励效果的因素主要有激励时机、激励频率及激励程度，下面分别来一一介绍。（1）激励时机 在不同时间进行激励，其作用与效果是有很大差别的。在员工做出成绩，符合激励标准以后，管理者应该及时予以激励，不要拖延时间。及时的激励会增强受激励员工的荣誉感和满足感，也会使员工认识到管理者非常重视他已经取得的成绩，从而激发他再接再厉干好工作的责任心和主动性。反之，则会使员工的工作积极性受挫，影响其工作绩效，从而使激励机制失效。因此，在何时使用激励机制，要根据具体情况具体分析，要选择适当才能发挥最大效用。（2）激励频率 所谓激励频率，是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为单位的。激励频率的高低直接影响着激励的效果。假如一份简单易做的工作，激励频率过高，可能给人一种来之容易的感觉而是激励收不到什么效果；而一份艰难复杂的工作，激励频率过低，则会导致员工工作积极性受损而达不到预期效果。因此，根据具体工作的各种性质来决定激励的频率，是有实践意义的。（3）激励程度 激励程度就是指激励量的大小，即奖赏或惩罚的高低。能否恰当的掌握激励程度，直接影响激励效果的发挥。如过分优厚的奖励，可能会使人觉得轻而易举就会成功，而不需刻苦努力；过分严厉的惩罚，可能导致人失去信心和勇气，而丧失对工作的热情致使业绩更差。所以要把握好激励程度，要做到恰如其分，才能达到激励的目的。

（三）激励原则 激励措施一般都有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。

1、物质激励与精神激励相结合、以精神激励为主的原则 马斯洛的需求层次理论已经明确指出人最基本的需求是生理需求，而物质激励 则恰好符合了这一要求，适当的物质刺激，使人的生理需求得以满足，就会把精力集中于其他，比如工作。当然，一味的物质激励可能会导致一些人惟利是图，有实惠才有热情，给企业环境和组织风气带来危害。因此，就要加以精神鼓励。如今个人素质的提高，也使人的需求不仅仅满足于生理需求，有时精神需求更甚一成。而且在社会经济文化发展水平较高的条件下，人的精神需求则会占主导地位，所以，精神激励应逐渐占主导地位。

2、正激励与负激励相结合、以正激励为主的原则 俗话说：“小功不奖在大功不立，小过不戒则大过从生”，深刻体现了正负激励的意义。人都是需要被肯定的。当员工取得好成绩而得不到组织认可，奖励，那么势必会削弱其进去心，而影响到工作积极性；而假如犯了错误却不加以惩戒，则人人都会抱侥幸心理，而不把工作心态端正，这样，企业的业绩又从何而来呢？所以，必须抓住激励本质，将正负激励结合起来运用，才能真正发挥激励的作用。在激励的过程中，正激励应该占主导地位的，这是因为：就人的情绪而言，好情绪通常是短暂而爆发力强的。上司的称赞，同事的羡慕，会使员工自信心一下子提高，从而更加努力工作；而坏情绪则会长时间围绕在人的周围，持续且益加消极。向上爬很难，而往下掉则轻而易举。由此可见，负激励产生的危害极大，因此，应当提倡以正激励为主。

3、内激励与外激励相结合、以内激励为主的原则 从人的感性认识角度来看，一个人若在强大的外界奖励或惩罚下采取行动，他多半会以为自己是受外部控制的，所以以为行为是外激励的。而如果外界因素不强烈，他就会以为自己的行为是对活动本身的兴趣所致，所以行为是内激励的。倘若组织所采取的外激励多于内激励，那么从一个侧面反映出了企业人才的整体素质不是很高，多数员工会处在经济人状态。因此，从组织自身发展角度来看，应多采取内激励方式，谨慎控制外酬的使用，从而使激励带来更大的效果。

三、企业现行激励机制存在的问题 企业激励作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素，目前西方发达国家在这一方面的研究遥遥领先，我国才刚刚起步，企业的激励机制还不是很完善。6.5亿美元，公司红利360万美元，其它补偿金6.45亿美元。名列第二的是美国在线董事长凯斯，年薪57.5万美元，红利100万美元，股票收入1.155亿美元。通过比较，这些都表现了一定程度上的激励不足。

（二）激励方式单一 这是大多数企业的共同问题。在薪酬体系方面，多数企业是低工资加少量奖金，有的在年终根据经营业绩给与一次性奖励；少数企业近年开始试行年薪制，但也还不够完善而在市场经济中企业广泛采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式，仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了作用的全面发挥。一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，这方面的激励近年来普遍有所提高。但如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、经营者持股等，尽管很多企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。一是对的奖励带有一定的随意性，奖励根据什么标准，奖励与经营业绩如何对应，并没有进行科学的设计，对此难以形成稳定的预期，因此激励作用有限；是收入的非货币化，职务消费不规范，名义收入低实际收入高，对灰色收入的难以控制，造成之间收入分配的不合理。相同的金钱，对于不同的人有不同的价值。对于企业的高层管理者而言，他们是企业的经营决策者、组织者和指挥者，在他们看来，个人成就比金钱更重要，因为取得成功或攻克难关，从中获得的乐趣和激励超过了物质报酬。因此，对于他们，可以通过建立年薪分配制度和目标责任制来提高经营者承担的风险程度，同时也使他们的收入与组织的发展和利益成正比。中层管理者则主要注重自身专业的发展，对物质报酬也有所看重。因为收入在一定程度上体现着个人的能力和地位。因此企业可以通过体面稳定的工资，有业绩体现的奖金来激励他们。普通员工，收入的不断增加就是他们努力工作的原因。企业应在发展的基础上不断增加他们的工资，并提供良好的福利，以此刺激他们工作的积极性和主动性。员工持股员工持股从劳动者走向所有者的激励模式员工持股计划简称，指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司进行集中管理的产权组织形式。员工持股制度为企业员工参与企业所有权分配提供了制度条件，持有者真正体现了劳动者和所有者的双重身份。薪酬分配公平性与合理性。一份