如何才能胜任市场督导岗位

第一篇：如何才能胜任市场督导岗位

市场督导

首先我会对自己公司有极大的信心、相信自已，认可我们的产品，能公平公正的对待每一位同事。在行业信息上：

作为一个市场督导不仅仅要懂得我们产品的知识，还要了解竞品相关信息，更要懂得与产品知识相关以外的知识。因此我会努力学习自我升值。在拜访客户上：

（1）建立终端客户档案，并每月更新。终端客户档案完整、简洁的记录了客户的经营状况。

（2）在拜访终端客户前，首先是先制作好拜访客户工作计划及目的，按照计划和目的进行和客户沟通，接下来就是了解店里面的动销情况，比喻是店里面的销售情况、包括促销(导购)人员对产品的专业知识培训、门店促销活动方案、维护、客情等等事宜，以免浪费资源。

（3）了解我们产品的动销情况，品项是否齐全，哪个单品好卖，陈列位置是否理想。

（4）促销(导购)人员管理和产品知识培训（5）收集终端竞品的信息。

一般首次的拜访，门店老板都会有警惕性不愿将经销状况如实相告，为消除彼此之间的心理距离，解决办法有： A：拜访时携带名片，让对方感觉身份的真实性。B：面带微笑，态度诚恳，对终端表明身份和来意，询问是否需要 我们提供服务和支持；

C：在沟通融洽后，委婉询问经销商经营状况（销量，竞争品牌情 况等），并说明目的是为了更好地为他（们）服务；

D：若实在不被告知，可通过向其上游供货商或周边店面侧面了解； E：检查店内情况，记录还有何欠缺的宣传资料，亲自动手完成销 售柜台的清洁整理工作，让店员看在眼里，记在心里。如何寻找或判断代理商是否符合我们：

（1）通过网络或朋友、其它品牌介绍寻找代理商。（2）判断代理商资金是否雄厚，团队是否齐全。

（3）了解代理商是否重视我们的品牌？对市场网络方面是否有多少？客户的客情是否建立好？

针对我们的业务员：

（1）按照公司的制作，让我们业务人员对市场进行出差工作计划及目的；能到市场上面所遇到客户提出的问题及做解决。

（2）通过拜访终端后，把终端市场情况建立好每天的工作日报总结，来反馈给公司，并制作有效科学方案建议和解决问题。

（3）对重点客户做好每日、每月、每季度销售情况及各方面进行维护好。

（4）然后是开发新的终端客户和代理商。

这样对工作一直坚持不懈，我相信在2013年公司品牌销售会更进一步；相信我们明天会更好！

第二篇：如何才能胜任物业经理

如何才能胜任物业经理

如何才能胜任物业经理（6）

－－对于物业项目运作模式要多了解多观察

所谓物业项目的运作模式，通俗简单地说就是你计划用什么方式或方法来管理这个物业项目，比如专项外包？公司集成协调？基础服务自建专业服务外包？等等。

现在很多物业公司只有一个项目，这类物业公司在规模上就类似一个物业项目的管理处，物业经理这个职位当然也就是管理处主任的职位，承担管理处主任的岗位职责。

有的物业公司在人才招聘网站上发布的职位会不同，如物业经理、物业主任、服务中心经理、管理处主任、物业项目主管等，其实这些职务都是在一个层次，也就是管理一个项目，可能是住宅小区、可能是写字楼、也可能仅是一栋高层住宅楼，或者是一个商业广场等等。

那些做过一两个物业项目的物业经理对于项目的运作模式都有体会，或者说有一些实践经验，但是，对于从来没有管理过物业项目的人来说可能就会有些迷茫，不知道从何下手。制定物业项目的运作模式，就一定要明白一个前提，那就是这个物业公司的发展方向，或者说这个物业公司的组建意图，关于这点请阅读我的另一篇文章《开发商为啥组建物业公司》。如果你上任的是一个物业公司下属的物业项目管理处，那就好办，上面会给你一个明确的交待，如果是开发商新建立的一个物业公司，那你就要用心了。在以后的内容里会慢慢聊到这些话题。

在你有了应聘物业经理的想法时，就要留个心眼，多在同行间走动，多问多请教，多到别的物业项目看看，一定要记得动笔多做记录。

不同的运作模式决定着你以后的工作安排，比如你想设置那些岗位？一个岗位还要兼顾其他的什么岗位？管理人员的管理层次如何设置？每个岗位对员工的工作能力要求达到什么条件等等，物业管理行业是一个微利或无利行业，做为劳动密集型行业，人员成本占了绝对大的比例，这个行业不会象其他的服务行业，通过努力可以增加收入，从而降低成本比例，物业管理行业的收入只有少没有多的，物业项目的面积是定的，每平方的收费是定的，可是，现实中却不是这样计算，因为有很多业主不缴费，这个问题就造成你的员工从事着无用功的劳动，这也是一种成本，这里就不多聊了。

物业项目运作要考虑五项基本内容：人员配置、设备管理、财务管理、制度制定、项目经营等。

物业项目运作要考虑四大模块内容：后勤保障、专业服务、技术支持、质理控制等。

在下一个内容中，我再深入聊聊上面的话题。

第三篇：营销中心市场督导岗位说明书

市场督导岗位说明书

一、基本资料岗位名称：直接上级：市场督导营销总监所在部门：编制日期：营销中心XXXXXXXX

二、工作描述

1、职责概述：在市场部经理的领导下，检查及监督网点店铺销售运营及品牌推广情况，及时发现问题，并应客户需求提供解决方案，提升客户业绩并维护公司形象，确保各地店铺及加盟代理商的销售顺利进行

2、主要职责与日常工作任务A、主要职责1)、协助公司品牌策划、营销、市场、销售、促销等方案在市场上的执行2)、协助策划部在各专卖店产品陈列、店面形象、品牌宣传等政策执行3)、检查监督各店铺终端形象、人员、产品陈列是否按标准执行4)、检查监督各地店铺商品零售价格规范，凡违规者应及时提报处理5)、针对不同店铺情况，组织需要进行的店铺人事管理，在市场经理的领导下，制定并实施相关制度及政策6)、监督检查网点店铺有关规定制度政策等的执行情况7)、收集有关产品设计、配送、质量及竞争品牌相关数据与信息，并向公司及时反馈8)、负责提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息9)、协助上级完成各项工作任务；B、日常工作任务1)、每日工作任务：a、负责全国范围内店铺的形象维护，并为加盟商提供完善的管理支持b、协助指导店铺营销人员的销售技能、服务态度及行为规范的执行成效d、对每日销售与上周同期销售数据进行对比分析，2)、每周工作任务：a、负责对新店的货品进行陈列，对导购人员进行培训b、适时安排巡店，在巡店过程中发现问题要及时解决c、新货上市期间，及时对各店铺进行陈列培训和货品知识培训d、每周本周计划、周总结3)、每月工作任务：a、负责不定期地与加盟商沟通，如出现非正常情况。要进行客观分析，并找出原因，帮助提出解决方案直至实施c、负责制订各地店铺及加盟代理商培训计划并实施d、定期和不定期检查各地店铺，监督管理各店铺按照公司管理规范的执行情况e、每完成领导交办的其它任务

工作时间每日工作时间每周工作时间每周

第四篇：岗位胜任素质

岗位胜任素质

大部分HR都知道，一个成熟的岗位需要的胜任标准是基本不变的，但如何界定这些标准却是一件难事，尽管国际上有Hay group法、28因素法的支持，但这些理论用起来不但复杂而且给人没底的感觉。比如海氏的“人际技能”、“沟通技巧”、“思维环境”、“思维难度”；28因素的“努力程度”、“创新精神与开拓能力”、“工作压力”、“脑力辛苦程度”等因素，他们均无法对上述因素提出明确的定义与分类。

我们认为基本素质因素是岗位评价的关键因素，而知识经验和态度是次要因素。这三者可以按50%、30%、20%的比例划分。

一、知识经验

知识经验包括人员的学校学历、所读专业、本岗位所需专业知识，现有职称、从业工龄、从事本岗位的经验几项要素。这些要素很多企业在招聘中都有用到，但是很多人不知道这也是岗位评价的关键要素。我们通过对这些要素结合企业本岗位的符合程度进行评价，就可以得到一个量化的指标，为该岗位的知识经验素质提供了科学依据。

二、基本素质

素质包括两个方面，能力（天分）和情绪（性格）。其中，能力包括六种基本因素：眼耳鼻舌身意，俗称六觉，六觉要素不同的组合形成各种不同能力的说法，比如“沟通能力=听觉+舌觉+意觉”等。这样的划分，解决了管理界长期以来未能解决的能力结构问题。情绪（性格）与能力一样也是岗位评价的关键因素，情绪也包括六种基本要素：喜怒忧惊恐悲。不同的情绪主导模式代表不同的心理倾向，比如喜代表玩乐心，怒代表嗔恨心，忧代表得失心，惊代表责任心，恐代表敬畏心，悲代表同情心。

我们可以通过三岁前记忆（潜意识）分析法来分析判断一个人的天分与情绪的主导模式及其等级，这让素质因素有了一个简单而明确的定义，同时为岗位评价提供了可以量化的理论依据。

三、愿望心态

所谓心态，其实质就是愿望。目前管理界有两种倾向，一种是罗列各种关于心态的词汇，没有分析归纳，连自己也不知所云，比如“诚实的”、“激情的”、“积极的”、“进取的”、“自信的”、“认真的”、“负责的”、“幽默的”、“执着的”、“感恩的”„„，另一种是干脆放弃对心态的研究，他们认为企业花钱购买员工的劳动力，完全不需要考虑员工的心态。言下之意就是“我不管你愿不愿意、喜不喜欢，你把工作做好就行。”

我们认为一个人的愿望分为本愿、欲愿与思愿三个层面，判断一个人的愿望可以通过分析这三个层面来进行：本愿层面分析自我压力，主要看本年龄段该做的事做了没有；欲愿层面分析事业取向，主要看其事业心与企业目标契合程度如何；思愿层面分析期望待遇，主要是看其目前对薪资福利待遇的要求。

我们通过对愿望的三个层面的关键要素进行分析，同时结合企业本岗位的符合程度进行评价，也可以得到一个量化的指标，为该岗位的心态素质提供了科学依据。

第五篇：岗位胜任能力考核管理制度

哈尔滨群力文晟商贸有限公司

岗位胜任能力考核管理制度

一、考核目的为了对全体人员在一定工作时间内的工作业绩、能力、态度做客观的评价，适时把握每一位员工的实际工作状况，以促使员工有计划地改进工作，打造一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；同时，也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。

二、考核原则

1．考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

2．考核应以《岗位说明书》为依据；

3．考核应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4．考核自始至终应以公平、公正、公开为原则．决不允许营私舞弊。

三、适用范围

本制度除下列人员外适用于公司全体员工：

1.因私、因病而连续缺勤一个月以上者；

2.因伤而连续缺勤三个月以上者；

3.虽然在考核期任职，但考核实施日已经离职者。

四、考核周期

考核周期可分为定期考核和不定期考核二种。

定期考核：

1、公司层级的考评周期为。

2、部门及部门负责人的考评周期为季度。

3、部门负责人以下员工的考评周期为月度。

不定期考核：

1、员工试用期考核；

2、员工职务晋升考核期考核；

3、员工岗位变动考核；

4、其他性质考核:

（1）在具体岗位以定向培养的形式参与再上岗培训的待岗员工，应参与绩效考核，考核结果作为复职或者调岗的依据。

（2）人员储备计划暂处于培训期的员工，在具体岗位以边工作边学习的形式参与培训的，应参与绩效考核，考核结果作为岗位派遣的参考依据。

五、考核标准

人事考核可以分为两种：

1．能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间担当职务的能力，进行评定。

2．业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。

人事考核必须把握的能力。

人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩质和量）以及对工作的态度来把握。

知识

潜在能力体力

能力经验性能力

显在能力工作业绩和质量

态度

六、考核小组

组长：总经理

副组长：执行副总经理

组员：营运企划部经理，各事业部总经理，综合事业部总经理，售后服务部经理，财务部经理，综合管理部主管

考核小组职责

1．第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。

2．第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

3．最后考评者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4．在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。

5．为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：

（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

七、考核结果的运用

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1．教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。

2．调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

3．晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

4．提薪。

在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

5．奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。

八、考核表的保管与查阅

1、考核表的保管。

（1）保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。(建立员工副档案)

（2）保管期限

入职之日起。但是，与离职人员有关的考核表，自离职之日起，保存一年。

2、考核表内容的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向副档案保管者提出查阅要求。经管理部经理审批后方可查阅。

九、考核者的培训

1、在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。

2、培训包括：

（1）理解考核制度的结构；

（2）确认考核规定；

（3）理解考核内容与项目；

（4）统一考核的基准。

十、考核反馈

部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。

此制度自批准之日起制定，最终解释权归属综合管理部。