3感悟 物控G-TPM 陈鹏

第一篇：3感悟 物控G-TPM 陈鹏

G-TPM和我

提笔写这段文字的时候，电脑上显示的是夜晚20:38，与其说是写下对G-TPM项目的感悟，不如说是自己参与其中的切身体会。

去年的春节假期格外的长，3月2号，载着家人，亲戚，朋友满满的祝福，我又回到的深圳。节后第一次踏进九新是在3号，一边收拾心情，一边找回物控办忙忙碌碌的工作状态。记不清什么时间点，现任物控宣传员的李川找到我，跟我说：陈鹏，你跟罗其兵去三楼参加一个培训。我便如往昔一般不明所以的答应了。和老罗去到三楼大会议室，才发现和之前接触的培训有些不太一样，学员中竟然有许多公司和部门的大小领导，我的心里也莫名的紧张起来。毕竟是培训，好好听就是了，然而不知不觉中，“G-TPM ,柳草，毕明义，推进，改善，联络员，宣传员„„”这一个一个从未接触的关键词和姓名扑面而来，说措手不及也绝不为过。

我和老罗一样，都来自物控部门的一线，每天都有大量的现场工作，因此当我听完整个项目的概论和推进计划以后，我的心开始发毛了，我是一个想法很多的人，马上就考虑到G-TPM培训和推进工作与我本职工作的冲突，内心开始泛滥起抵触的情绪，懵懵懂懂听完第一天的培训，我第一时间找到物控的物流经理许军，跟他诉说我的这些个想法。军哥一边安抚我的情绪，一边跟我阐述这个项目的意义，一边替我化解很多之前挥之不去的顾虑。

我平静下来了„„

是放弃学习的机会，还是勇敢挑战自我，已经不是一道难选的题。

于是按部就班的培训开始了，相比较过去的培训，G-TPM最大的特点就是“行动”！前面刚刚学完6S、6H、可视化、OPL，后面紧接着就进入实实在在的行动当中。伏尔泰说过：人生来是为行动的，就像火总向上腾，石头总是下落。对人来说，一无行动，也就等于他并不存在。所以本来该是枯燥无味的“思想品德课”，却被柳草老师转变成大家唇枪舌剑，你写我画的“物理实验课”，一种过去从未感受到的“氛围”在不断不断的洗涮着我一度百无聊赖的心，对项目的热情和激情也在胸口悄无声息的燃烧起来„„

通过几天的G-TPM相关培训，我和老罗也开始分工协作，我负责相关的文字表单，老罗负责物控的现场区域，虽然人手稀缺，但信心满满。期间和各部门培训伙伴的合作、讨论、分享，也让我深刻的感受到九新药业推进项目的决心和动力——因为有这么多从上到下，踊跃参与，奔走相告，不辞辛苦的推进人员。从他们身上，我和老罗学到了很多：学到大家优秀的品质，学到专业的项目知识，学到PPT Word等等牛轰的技能，学到如何以审视的眼光看待我们部门曾经的过往„„

3月8号开始，在经过5天的练兵之后，各部门依次迎来了项目推进的实战，大家在老师的指导下，把整个九新都领入一个井然有序，积极向上的新境界。过去我们总是逃避问题，现在却敢于直面问题，甚至主动发现问题，大家思路很清晰，知道推进之路该怎么走，往哪里走，深圳那几天雾蒙蒙的天气也开始变得明朗起来。

3月9号，在大家的帮助和配合下，我和老罗走上了会议室投影机的前方，第一次当了回老师，把我们学到的浅薄知识分享给所有的物控同仁，这何尝不是G-TPM送给我的一份礼物：超越自我！

随着对项目的深入学习，我也渐渐感受到压力，这是一场持久战，没有失败，只有一次比一次更大的胜利，3月12号，物控实战现场，柳草老师为我们指引了方向，也奉献了他的很多思路和经验，更为我们带来了坚持到底的信心，改善没有终点，处处都有提升的空间，没有最好，只有更好。

3月13号，不经意间，G-TPM又送给我的另一份大礼：突破自我——我在同事们的帮助下设计完成的手绘看板赢得了大家的赞许，给了“第一名”这样大大的鼓励。其实获奖是其次，能在公司几位老总和一大波陌生的同事面前把想要表达的思想阐述出来，这才是正真的获益。Ｇ-TPM不仅仅只是公司的精益管理，更是对我们自身素质和潜能的管理，一个字：很好很强大！

物控Ｇ-TPM推进其实遇到很多的困难，但我们学会了迎难而上；遇到了很多阻碍，我们学会了破釜沉舟；遇到了很多疑问，我们学会了虚心求教；遇到了很多责难，我们学会了理解包容。这一切，都是你给的：Ｇ-TPM！

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。推进路上有你，有我，有辛酸，有快乐，2015，让我们见证九新的改变，也见证我们自己的改变。

感悟，感谢，感恩。

物控办：陈鹏 2015/03/19

第二篇：物控年终总结报告

文章标题：物控年终总结报告

07年已经驾著轻盈的脚步离开,08的鐘声刚刚敲响,回望过去的一年,虽然没有惊涛骇浪,但也有著让人沉思的过去,当那时鐘的声音侵入我的耳朵,才发现,来年工作将更沉重,更紧张,本身就未放鬆的神经在那一刻又再崩紧,时刻鞭策自己,在同时,将一年的工作做下总结:

一.工作方面

I:物

料跟进方面

1.跟往年一样,主要负责mp3,mp4,gps的包材制造物料跃进,随时掌握生產方向,将南山同事发的制造单做成电子欠料表(包材备料状况表),每天更新后,以E_MAIL发向相关同事.

2.根据生管的计划,来确认当天或第二天,第三天生產的订单,查看是否有欠料,能準确的掌握欠料,及时跟採购反应欠料情况,让大家可以明确的知道生產制令的欠料.

3.生產的同时,难免会出现物料异常,在得知异常的同时反应并及时向南山PMC相关人员反映,做好万全的準备,并及时处理,以免延误生產进度.

4.由於包装物料变幻无常,往往有些物料到生產的时候都会出现更改,导致物有些物料会在待检仓,或前一天晚上才能送到,同时我将根据生管的计划开出第二天生產的急料单(IQC急料检验通知单)交到IQC阿检和收货组江永刚手上,要求他们在最短的时间完检验完,在检验完的同时会出现以下情况(1.已检待测试2.待签样3.无资料无样板)上面情况我们开单的时候都会注明,但是,有些送检单开过去的时候可能当时不是急料,但生管的计划一出来就变成急料,同时那些单可能没有检验,往往这些物料到第二天都未检的原因就是我们没有在送检单上画急,我希望IQC同事在拿到我开过去的急料单时找出未看的,因为工作忙的时候不可能有时间去寻找,希望可以得到改善.

5.也许仓库换的同事比较多,这里就出现了有些很晚才报欠料表的,希望可以得到改善,也希望生管在更改生產计划的同时通知物控,因为我这边的计划都是根据生管的计划来走的.

II:针对制程坏和来料少

1.制程坏

现制程坏的结论是,超过100PCS的需要生產经理签字,未超过的只需物料主管签字,那麼有些制令单配製就只有几十个,但制程坏也能坏出百分之几十的百分率,像这程未超出的又不算制程超损的,不签字说不过去,但是签了字的话就会出现损失,希望生產经理及主管可以督促產线工作人员小心生產.

2.来料少

像这情况,今年已经发生过许多次,例(1.12/12,DH01600FP63此机型说明书领料未看,生產时说来料混过后更换说少了40PCS,等联繫供应商补过来的时候,物料主管说不存在为料少,未做解释.

MEDI-0025/0024PA38说明书不见600PCS,PMC申请购买后至今未见查清.同单的大卡通也少了一个.)

以上问题希望物料组可以改善

《物控年终总结报告》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读物控年终总结报告。

第三篇：物控管理制度[范文模版]

物控管理制度

一、负责人——谈菊芳

负责无聊的领、退工作和成品入库工作以及物料的监控、统筹计划等方面的工作。

二、工作职责

1.根据套量单提前3天领料，领料时根据BOM表仔细核查物料标识、料号、数量并做好记录。如果特殊物料做好标识并与组长交接好放臵规定的区域内。备料OK后与组长做好交接手续并做好记录。

2.及时地与仓管员和组长了解物料状况，并统筹好做好记录，还要监督生产中物料损耗。根据物料筹情况计划好物料的请购工作和监控工作。

3.对于包装好的成品及时办理入库手续，并做好记录工作。在空闲时整理好物料区域和熟悉各种机型的名称、编码。

4.生产结线时，及时核实物料不影响生产，对于不良品及时办理好退、补料手续。

5.每月末核实、统筹物料情况并做好生产月报表。

三、退料流程

1.根据结线后产线上的余料以及当月的生产报表进行盘点、统筹并做好记录，再根据当月生产计划等统筹物料需求量后，将余料作为退库处理。

2.对于生产中出现的不良品物料，由品保进行确认分类：来料不良品和制成不良品，并做好相应的记录。

3.对于良品物料，由物料员填写《退料单》分别发给有关部门进行存档。

4.对于来料不良物料，先由品保出具《品质异常单》且办好相关流程手续，再有物料员填写《不良品退料单》经生产部主管或经理、品保、仓库、财务确认签字后交仓库核实入库，再将办理好的《不良品退料单》分别发给有关部门进行存档。

5.对于制成不良的物料，可修复的退回产线使用，对于不能修复的，做报废处理，由物料员填写《产品报废申请单》并添加附表说明单，交于生产部经理或主管，品保、财务、行政总经理确认签字后，再交于厂务，放臵报废库内。

四、物料请购流程手续

1.根据结线后产线上的余料以及当月的生产报表和库存量，进行盘点记录，再依照BOM表为准，填写请购单，然后核实物料名称、料号等事项，确保无误后交于生产部经理、资材部经理审核、签字，再由总经理核实、批准。

2.根据结线后产线上的耗材余量，以及当月的生产报表，进行统计盘点记录，核实物料名称、料号等事项，确保无误后，再填写请购单，交于生产部经理审核、签字。如价格超出500元，由生产部直接交由总经理核决、签字。

五、成品入库流程手续

将生产完成的成品，经品保检验，确认合格后进行包装，核对产品实际数量并填写FQC检验单后，交由品保签字，再填写《成品入库单》（成品入库单应填写规范、准确、完整）交品保确认签字，再交生产部主管或经理审核，然后将《成品入库单》交于仓库管理员，仓库管理员根据《成品入库单》上所列产品名称、型号、数量，核实无误后，把成品进行入库。再将办理好的《成品入库单》分别发放于有关部门进行存档。

六、返工成品流程

1.对于其他部门的返修成品，先对照返工单，填写《成品出库单》，经生产部主管或经理确认后，把《成品出库单》交于仓库管理员，由仓库管理员将需要返修的成品清点发出，物料员将需返修成品领出至流水线，并于组长做好交接记录。

2.根据返工单和返修品实物，统计好需要更换的零部件名称、型号、料号、数量，再填写《物料领用单》经生产部主管或经理审核后，交于仓管员，仓管员对照《物料领用单》将物料一一清点发出。

3.物料员把所领出的物料交于产线修理工位，并于组长做好交接记录。

4.待返修完毕后，经品保确认，包装好，由物料员填写《成品入库单》交生产部主管或经理审核，品保签字后，交仓管员。仓管员核实无误后，入库。将办理好的《成品入库单》分别发放于有关部门进行存档。

七、物料领用流程

1.根据套料单，统计好所需物料（名称、料号、型号、数量）核实无误后填写《物料领用单》经生产部主管或经理审核签字后，交于仓管员，由仓管员对照《物料领用单》领取所需物料，确认物料的名称、料号、型号、数量一致并核实，将物料领出并与产线组长核实后交接好，做好记录。

2.耗材类物料应根据产线上的实际需求量，统计好所需物料的数量、名称、料号、规格，确保无误后，填写《物料领用单》经生产部主管或经理审核签字后，交于仓管员，由仓管员对照《物料领用单》将所需物料清点发放，同事物料员确认物料的名称、料号、规格与《物料领用单》上的物料一致并核实数量，将物料领出与产线组长核实交接好并做好记录。

编制：

审核：

批准：

第四篇：物控管理条例

物控管理条例

1.0目的为了使公司物料管理有所依遁，加快订单处理速度，加强各部门之间的协作，为生产管理提供较好的服务，特制定本条例。

2.0范围

适用公司相关部门和人员。

3.0作业内容及处罚规定

3.1营销部责任

3.1.1营销部业务员应了解公司产品生产工艺流程，产品生产周期，材料采购周期，每与客

户签单前应与PMC部等相关部门进行充分的沟通，若营销部不沟通，造成交期过短出不了货，处罚相应业务员10-50元/次；

3.1.2因营销部业务员业务不够熟练、缺乏专业知识以及与客户、公司各部门欠缺沟通，造

成订单指令、订单及相关资料模糊不清或错误，致使产品不能达到客户要求，造成客户投诉每次罚款10元，造成客户退货及损失，按损失金额的大小处罚相关责任人员10-50元/次；

3.1.3业务员应对订单中客户尚未确定的资料及时进行跟催、确认，若客户己回复而业务员

未及时通知相关部门造成生产损失的，视损失轻重程度，处罚相关责任人员10-30元/次；

3.1.4营销部业务员应于当天完成所接订单的编号,并交营销部经理对单、复核、签名，核

对无误后，交发相关部门，如有漏单每延误一天罚款5元/单。

3.2工程部责任

3.2.1工程部应在打样后及时交相关资料（例如标准工时、物料清单等）给PMC部，否则处

罚直接责任人10元/次，工程部经理5元/次；

3.2.2因工程部资料有误，导致物控员下错单，采购员少购、多购、错购物料的，视情节严

重程度，每次罚款20—100元，若造成生产部错误生产产品或客户投诉退货的，视情节严重程度罚款相关责任人20-100元/次；

3.2.3技术资料不齐全，物控员不能根据工程部提供的资料制作《物料需求计划》，造成物

料采购延误的，处罚工程部直接责任人10元/次；

3.2.4技术资料更改，按相关变更规定执行，确保相关部门都能得到最新的技术资料，若因

使用未更新资料而引起损失的，处罚责任人中10元/次。

3.3PMC部责任

3.3.1PMC经理接到营销部《生产通知单》后，应及时编制《主生产计划》，并分发计划员，若因《主生产计划》延迟造成物料相应延迟的，处罚10元/次；

3.3.2计划员根据物料状况、生产产能、负荷情况编制《月生产计划》和《周生产计划》，并及时将《月生产计划》、《周生产计划》发放到相关生产部，若因《月生产计划》、《周生产计划》发放延迟造成生产交期延迟的，处罚相关责任人员10元/次；

3.3.3因物控员《物料需求计划》未及时下发，导致采购物料延误的，视情节轻重程度，处

罚责任人员10-30元/次；

3.3.4物控员擅自修改业务订单内容的，不按订单执行，或错误漏单，经发现每款次罚款10

元；造成采购订单内容、生产计划错误或客户投诉的，每次罚款10元；造成采购计划、生产计划有误，客户投诉，每次罚款20元；

3.3.5物控员接到订单相关的物料短缺、采购周期变化通知时，应及时将信息反馈给计划员，要求调整生产计划，每延迟4小时罚款5元/次；

3.3.6物控员在接到计划员或营销部有关订单数量或其他更改通知时，应及时更改物料计

划，并在4小时内通知相关部门，每延迟1小时罚款5元/次；

3.3.7因生产指令下发错误或订单安排不及时的，造成延误交期或经济损失的，处罚责任人

10元/次；

3.3.8因物料跟踪不到位或信息反馈不及时，而导致生产异常的，处罚责任人5元/次；

3.3.9物控员接收到生产部的有关物料异常问题后，应及时进行相应处理，若处理不当或未

及时处理的，将视影响生产程度，处罚相关责任人10—30元/次；

3.3.10当生产部生产未按计划要求开展时，PMC部应及时采取措施加以解决，解决不了的应

通知营销部与客户沟通，如未采取措施也未反馈给营销部的，处罚相关责任人10元/次；

3.3.11物控员应掌握仓存信息，对采取存量控制的每种物料低于最低库存应及时提出物料

请购，未及时请购的每批次罚款5元；

3.3.12物控员应根据采购员提供的信息与实际采购周期不断修正各种物料的采购周期；

3.3.13物控员提出的《物料需求计划》出现下列情况，每次罚款5元；

3.3.13.1下单物料的购回时间小于紧急购回时间的，特殊情况除外；

3.3.13.2《物料需求计划》中的内容含糊不清，造成采购员错误购料；

3.3.13.3下错《物料需求计划》，造成采购员少购、多购、错购料；

3.3.14物控员未及时向PMC经理反馈物料短缺及采购周期变化的信息，造成停工待料的发

现一次罚款10元；

3.3.15有需经审批的表单未经审批通过的视为无效单据，依无效表单进行作业造成损失的，视情节轻重，给予责任人10-30元/次处罚。

3.4物料采购责任

3.4.1采购员应掌握供应商的基本资料及供应商异常信息,并及时提供给物控员，同类供应

商应有两家以上的供应商资料，采购非《合格供应商名单》中供应商物料者，每订购一种物料罚款5元，因未及时提供供应商信息而造成停工待料的，罚款5元/次；

3.4.2采购员接到《物料需求计划》后，应立即编制《采购计划》、《采购订单》，并通知供

应商备料，下定《采购订单》并在既定的采购周期内将物料采购到仓，未能按时采购回仓造成停工待料的，每延迟一天罚款2元/种；

3.4.3采购员应按物控员的指令对延迟交货的物料进行重点跟踪，未及时跟踪处理而延误生

产的，每种物料每天罚款5元。谎报跟催信息的，每种物料重罚10元/次；

3.4.4采购员未按《物料需求计划》中数量采购，或更改《采购计划》而又未通知物控员或

通知物控员而未批准所引起的少购、错购、漏购、多购物料的，每种物料罚款5元/次，造成生产延误的视情节处罚5-20元不等；

3.4.5采购回厂的物料应单据齐全规范，标示清楚，质量合格，包装完好，品种规格数量与

《采购订单》内容相符，如有差异，需经过总经理同意后才能收货，否则处罚责任人5元/次；

3.4.6未办理有关手续进行采购的，视情节严重程度，处罚采购员5-50元/单。确有特殊情

况而先采购后补单的，只限小额、少量物料，且当天须完成补料手续，违者每迟延一

天处罚10元，直至完成补办手续为止；

3.4.7采购员接到品管部提供的有关来料不良信息后，采购员未及时通知和处理供应商退货

事宜，给予5元/单处罚。

3.5仓库物料收发存责任

3.5.1仓库每月月底应向PMC部提供《月末物料盘点报表》、《待处理物品报废申请单》等，每天上午8：30前向PMC部提报前一天各种物料进出单据和《日常用物料报表》,每迟报、漏报、缺报，一律罚款10元/次；

3.5.2仓库所提报给PMC部的资料若有误，如数据不全、报送不及时，每发现一次罚款5元；

3.5.3仓库实行领（发）料制，各仓库接到《材料领料单》后，应及时备（发）料，仓库未

在规定时间内备好料的，每延迟2小时罚款5元；

3.5.4对于收、发手续不全的单据，仓库可拒绝收、发，若违反，罚款10元/次；

3.5.5仓库少发料、多发料、发错料，超出误差范围的每种物料，罚款2元/次；

3.5.6如仓库故意有料不发,谎报物料不够或物料欠料时不报告，每发现一次,罚款5元；

3.5.7所有仓库物料、产品在储存过程中由于仓库保管不力，出现品质问题，视影响程度，处罚保管责任人5-20元/种；

3.5.8仓库人员无故离岗，影响领、发料作业的处罚10元/次；

3.5.9仓库应遵守“分仓、分区、分类”及“定点、定位、定量”的摆放原则，并保持地面

整洁干净，所有进出仓物料都需轻拿轻放，不得随意乱扔东西，不按规定操作的每发现一次罚款5元；

3.5.10为了保证仓库的“料帐准确率“，必须做到凭单收发物料、“先进先出”、品质合格，做到标示清晰，摆放整齐有序，存取方便，并在当天完成卡账、台账的登录工作，及时处置呆滞料，维护库容整洁安全，每发现以上内容中有一项不合格的处罚当事人5元/次，并每项处罚仓库组长5元/次，三天内未改善的处罚当事人10元/次，负责人10元/次；

3.5.11因库存信息提供不准确，致使生产计划与物料计划安排错误影响生产的，由仓库负

责人及直接责任人各承担相应责任，并给予直接责任人10元/次的处罚，给予仓库负责人5元/次处罚；

3.5.12仓库接收未经相关人员批准的《退/补料单》执行补料的，处罚责任仓管员10元/单；

3.5.13仓管员未按时上交仓库单据给相关部门的，一经查实，按10元/单进行处罚。

3.6生产部责任

3.6.1生产部使用物料必须凭单进行领、退、补、进料作业，并由生产部相关人员提前8小

时填写《材料领料单》，并经主管审核，若违反罚款相关责任人5元/单，生产部没有按要求填写单据仓库有权不予发放物料；

3.6.2生产部相关人员到仓库领取物料时，必须当面核实数量或重量，并签字确认，在使用

过程中发现不够或多出的，需填写《退/补料单》，交物控员审核确认后，交仓库办理退/补手续，无单据强行进行退、补、领作业的，对责任人罚款10元/次；

3.6.3物料应轻拿轻放,不允许随手乱丢乱放，应放入相应的物料框、防护栏或车内。若违

反此规定，经发现每人每次罚款5元，若造成物料损坏或弄脏的，对责任人罚款10元/次。

3.7对于违反本条例外的物控管理事项按相关流程、制度规定对责任

人员执行处理。

第五篇：物控理论知识

物控即物料控制，控制生产制造过程中所用物料的状态，以满足供给、流通各使用等过程的需求，并达到最佳的适合性和节减。物控也叫物管，英文缩写：MC，即 Materials Control 物料控制。中文名 物控 职 能

物料计划、请购、物料调度和控制 目 的

控制好原料及其他物料的采购 控制的手段

控制数量，进度，差补 物控的任务

控制物料的供给、流动、使用状态 1定义

物控是指物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。物控员主要职责是：

对物料分析，使公司即不出现物料积压占压资金，又不出现停工待料。物控工作的两方面：

一、公司销售靠接订单生产。

二、公司销售订单较少，靠生产出来后对市场分析然后再销售。对于接订单生产的企业。首先接到单后销售要把单传到物控部PC员。并注明要求送货日期。PC员安排车间生产（有的是车间调度员安排，物控MC只传单减库存）。安排生产的数量是单上要求到货数量加上动态库存数量减去仓库实际库存数量。生产部按照要生产的数量进行排程，并把排程结果交给物控部MC员。MC员再计算该订单是否需要采购物料。采购物料到货日期就是生产订单前一天。

物控的目的：

就是要控制好原料及其他物料的采购，不要出现近期生产不用却采购回大批物资积压在仓库，造成仓库库存太多，也不要出现马上该生产用原料了，而采购物资却仍不到位。最好是达到恰好要用恰好就到货，实现零库存或接近零库存的目的。” 物控人员的工作内容主要有（生管物控网）： 1．请购方式与存量基准的设定。2．生产用料的分析、统计与预测。3．生产用料的请购与余料转用。

4．进料异常与生管、采购等部门的协调。2控制的手段

通常主要包括如下三点：

l 控制数量，以满足生产量的需求 2 控制进度，以满足生产期的需求 3 控制差补，以满足核销和结账的需求 3物控的任务

l 控制物料的供给状态、保证充足性、减少断料； 2 控制物料的流动状态，保证准时性、满足纳期； 3 控制物料的使用状态，保障秩序化、减少积压。4物控部门职责 部门名称：物控部 上级部门：总经办

上级主管：总经理、生产经理

同级部门：计划，物控，仓库主管岗位 PMC经理岗位

所属岗位：PMC经理、计划员、统计员、成本物控员、生产跟单员、仓管员 部门目标

1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；

2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；

3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。部门职责

一、计划管理：

1.主导销售订单评审，对订单交期负责； 2.编制生产计划和生产订单并组织生产； 3.生产计划和生产订单情况跟进； 4.生产协调会、周例会的组织与召开； 5.进行产能负荷分析，调整生产计划；

6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整； 7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；

8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。

二、物控管理：

1.物料需求计划的制定与监督执行；

2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制； 3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；

4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理； 5.呆废料定期处理；

6.物料进、销、存的核实与控制； 7.公司所有生产材料采购请购的预审；

8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。