考试及格的管理管理师论文-论项目风险管理

第一篇：考试及格的管理管理师论文-论项目风险管理

论项目风险管理

[摘要] 本文以某烟厂大型信息自动化系统建设项目为例，论述了本人在该项目管理中诸多关于风险管理的问题。该项目由省中烟公司发起，经国家烟草专卖局批准，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，项目业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销。该项目周期长、投资大、干系人多，再加上甲乙双方之前有多年的合作关系，以至于该项目在合同签订时比较随意，项目范围边界不明确，导致需求难以准确定义。

在本项目的开发过程中，我作为乙方的项目经理对项目风险进行了管理，本文结合实际情况就该项目的需求风险、技术风险、人员风险、预算风险和范围风险等方面进行了分析与论证，并采取了相应的措施进行规避与应对。项目历时3年并于2008年10月成功验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用，在文章结束之处对项目风险管理中的经验教训进行了总结。

[正文] 本人2005年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统建设项目。该项目经国家烟草专卖局批准，由省中烟公司发起，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。项目以建设烟草行业信息自动化系统示范化工程为目标，努力打造特色鲜明、符合企业未来发展的企业信息全面自动化。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义。

该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品技术研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。系统历时3年并于2008年10月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受到众多因素的影响，对于有些因素，我们往往认识不足或者没有足够的能力加以控制。导致项目的过程和结果往会发生出乎人们所料的情况，有时未达到项目的预期目标，还会蒙受各种损失。当然，有时也会给人们带来很好的机会。要避免和减少损失，将威胁转化为机会，我们就必须了解和掌握风险的来源、性质和发生规律，进而进行有效的管理。风险管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、进度管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：

1)风险计划编制：描述了如何为项目处理和执行风险管理活动；

2)风险识别：确定项目有哪些风险、这些风险的基本特性、会影响到项目的哪些方面； 3)定性风险分析:对已识别的风险的优先级进行排序，以便采取进一步风险应对措施；

4)定量风险分析：分析风险对项目目标的影响程度，对不确定因素提供了一种量化方法，以帮助我们做了决策；

5)制定风险应对策略：制定风险应对策略，以提高项目成功机会和降低失败威胁。

6)和风险跟踪与控制：跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。

本人在参与该项目之前，有多个中小型企业管理信息系统的项目管理经验，因此在本项目中被任命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目风险管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。

下面将结合本人在该项目中的实际工作，从项目风险管理的几个方面进行简要论述： 1．控制需求风险

如前面所说，该项目由于甲乙双方的合作关系，在合同签订时没有明确项目边界以致无法明确定义项目需求，在这种情况下，考虑到该项目组设计人员基本上都是有两个以上项目经验的老员工，因此，本人决定在该项目中实施原型法以保证项目快速确定需求，快速实现原型，及时与客户沟通，获取用户真实需求，并且反复这一过程，直到客户满意为止，本人认为这是在项目范围和需求不明确的情况下，采用这种方式是保证项目进度、质量和成本可控的最好实施方案。2．控制技术风险

控制技术风险的方式有多种，我们平时主要采用对新技术进行培训和外包两种方式，在该项目中，我们用到了数据仓库技术（ETL）和商务智能技术(BI)，这两种新技术在未来的项目中应用很广，所以我们选择了花钱请供应商详细培训的方式来降低新技术的风险，在培训的过程中安排核心技术人员进行仿真实验，效果明显，有效地控制了在项目中使用新技术带来的风险。3．控制团队风险 核心IT人才紧缺这是一个不争的事实，为了不让团队成员尤其是核心团队成员流失，这是一个非常值得研究的课题，在该项目中主要采取以下措施来解决此类问题：

1）增强团队的凝聚和归宿感，项目组经常搞一些户外或者娱乐活动，让新老员工多沟通，增加新员工的归宿感。

2）给予大家尽量多的成长机会，有机会有时间尽量多地给项目组成员充电，学无止境； 3）建立良好的工作氛围：给每一个员工安排合适他们的工作，增强成就感

4）强有力的激励机制：对于经常加班或者工作认真的员工要给予物质和精神上的奖励； 5）核心人力资源备份

为了避免核心资源流失给项目带来的风险，该项目中核心技术通常安排两个人撑握，以避免核心技术人员辞职或者离工该项目组后带来的技术风险

4．控制项目预算风险 在项目预算时，有历史数据的，我们遵循历史数据，没有历史数据的，我们请行业专家进行预算，预算的准确率我们要求在90%以上，5．控制范围风险 在项目范围定义时，尽快让用户签字；

6．控制进度风险 制定进度表，本人制定了详细的进度表并及时收集项目进度信息以跟踪项目的进度情况，进度表的内容包括任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。并且让每个人都知道自己所承担的任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划。

项目例会是了解项目进度的重要方法，该项目规定在每周五下午定时召开项目例会，参会人员主要是项目经理和各任务组组长，项目任务组组长负责整理该小组成员的周工作总结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的主要目的是对比将实际进度与计划进度进行比较，看看有没有出现偏差，如果出现了偏差，则对出现偏差的原因进行分析，并判断偏差是否会对项目工期造成影响，另外，任务组组长在该会议上把该组遇到的问题可以提出来讨论，集思广义，获得解决问题的方法和建议。工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字样。7．成立配置管理小组

严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB.本项目CCB严格按照变更请求评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的流程执行变更处理。

回顾该项目风险管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下： 1．尽量保证需求分析的正确性，正如专家所说在需求分析中花2小时能解决的问题，在后期可能要花8小时来解决。

2．好的风险管理计划和风险应对方案在解决应对风险时能事半功倍。3．良好的沟通与人员激励机制是防止人员流失的重要手段。4．任何工作需要用户正式认可才算是完成。5．变更流程不能走形式，一定要严格执行； 6．谨慎选用新技术；

7．好的进度计划并正确执行，比检查更能保障项目质量；

8． 进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。9． 建立奖惩制度，激发员工的工作热情 10． 11． 建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。

定期的项目进度检查是远远不够的，项目进度管理组要通过多种方式并且不定期地了解任务的实际进度，及时解决开发人员遇到的困难，防患于未然。

总之，项目的风险管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、进度管理密切相关，如果没有控制好项目中的风险，项目仍然会超出成本和进度的预计。尤其是对于大型项目而言，项目中不确定的因素比比皆是，风险管理的难度非常之大。项目风险管理没有一种一成不变的模式，不同的项目、不同的团队，需要采取不同的风险管理模式，但最终的目标是一致的：最小货风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，确保项目在有限的成本、有限的资源和有限的时间内达到项目干系人的目标。

第二篇：考试及格的管理管理师论文-论项目质量管理

论项目质量管理

[摘要] 本文以某烟厂大型信息自动化系统建设项目为例，论述了本人在该项目管理中诸多关于质量管理的问题。该项目由省中烟公司发起，经国家烟草专卖局批准，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销。该项目周期长、投资大、干系人多，再加上甲乙双方之前有多年的合作关系，以至于该项目在合同签订时比较随意，项目范围边界不明确，导致需求难以准确定义。

在本项目的开发过程中，我作为乙方的项目经理对项目进度进行了管理，从项目的质量计划、质量保证、质量控制等几方面论述了为了确保项目质量，采取了哪些有效的项目质量管理的活动与方法等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。项目历时3年并于2008年10月成功验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用，在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。

[正文] 本人2005年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统建设项目。该项目经国家烟草专卖局批准，由省中烟公司发起，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。项目以建设烟草行业信息自动化系统示范化工程为目标，努力打造特色鲜明、符合企业未来发展的企业信息全面自动化。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义。

该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品技术研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。系统历时3年并于2008年10月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

软件质量是“软件产品具备满足明确或隐含需求能力的各项特征的总和”，这些特性包括软件的内容、运行效率、稳定性、可用性、易用性和安全性等。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：

1）质量计划编制：判断哪些质量标准与该项目相关，并决定如何达到这些质量标准；

2）质量保证：为确保软件达到预定的质量目标而执行的一系列活动；

3）质量控制过程：质量控制是监测项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径；

本人在参与该项目之前，有多个中小型企业管理信息系统的项目管理经验，因此在本项目中被任命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。做过项目经理的人都知道，项目范围不明确、需求定义不准确是导致项质量失控的主要原因之一，有效的项目质量管理是项目在规定工期内按质量完成项目的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，质量的失控，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加，工期难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。

下面将结合本人的实际工作，从项目质量管理的各个阶段以及实际的工作过程中遇到的问题所采用的方法做简单的论述：

1．成立质量管理小组

为了确保项目质量管理工作落到实处，本人在该项目实施过程中专门成立了项目质量管理小组以确保软件质量，当然，由于项目资源有限，质量管理小组成员全部是兼职工作，本人担任质量小组组

长，成员除了各任务小组组长之外，还包括了一些重要的项目干系人，如甲方的项目负责人和关键业务人员。

2．质量知识培训

我公司在获得了ISO9001质量体系认证和过程能力成熟度CMM2认证的时候只是部门领导和部分业务骨干参加了认证，质量管理的相关知识并非每一个人都进行了深入了解。因此，说服了公司主管副总给予了必要的费用支持，在项目组内部开展了为期一周的ISO9001质量体系认证和过程能力成熟度CMM2相关知识的学习并着重进行了项目质量、软件质量意识教育，对软件开发人员还进行了系统的软件工程软件工程开发规范和相关标准教育。通过这次培训教育，为下一步的质量控制工作奠定了良好的基础。

3．加强配置管理

严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB.本项目CCB严格按照变更请求评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的流程执行变更处理。

4．定期开展技术评审

在项目各阶段开展必要的技术评审活动，如在软件需求分析阶段结束后进行软件需求评审，以确保在《软件需求规格说明书》中所规定的各项需求的合适性。详细设计阶段制定各种命名规范，这些规范必须在编码阶段得到遵循与执行。评审活动由项目经理和质量管理人员发起，在该项目中，一般采取以下评审方式：1.周项目例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是项目经理和各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字样，项目经理对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。2.定点检查，事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

5．充分做好测试工作

在该系统开发过程中，本人把测试工作看成是系统开发过程中最重要的部分。具体测试步骤如下：a)模块开发负责人首先采用白盒测试的方法对本模块进行进行单元测试和接口测试，然后内部开发人员对开发结果进行交叉测试，正所谓旁观者清，交叉测试的好处能发现开发人员自己不能发现的问题，测试用例的设计的思想、预期的结果等必须有详细说明测试说明。

b)将待测模块提交给项目测试组，由测试组负责人按排专门的测试工程师进行测试。测试工程师是采用IBM Rational TestManager 和有最佳测试工具之称的 IBM Rational Robot进行集成测试和系统测

试。测试人员负责编写测试脚本，IBM Rational Robot根据事先记录的操作进行自动测试，测试的结果被发送给IBM Rational TestManager。本人虽然很忙，但对软件测试工作绝对重视，每天抽半个小时对测试记录进行审查。对于测试未通过的模块及时通知该模块的责任人进行处理，反复多次，直到测试通过。通过使用自动化的测试工具，大大缩短的测试的用时，并有效减轻了测试工程师的工作负荷。该工具还可以使用图形化的界面对BUG进行分类、统计，方便本人使用因果分析法和ABC（帕雷托图分析法）分析法对质量进行控制，对于频繁出现的质量问题，通过会议或者邮件的方式告诫项目开发人员引起重视。

c)用户预测试，在该项目中，如之前所说的需求定义不是很准确，我们决定在软件测试工作师测试完成之后，有相关部门的业务主管及主要业务人员进行确认测试，这样基本上可以避免因为闭门造车而导致在系统上线试运行时，软件与真实需求大相径庭的情况。

6．尽早发布软件测试版本

原型得到用户认可后，本人要求各子系统负责人在原型的基础上尽快解决用户所提出的各种问题，将确定的原型发布给终端用户试用，并不定期地走访业务主管和终端用户，从客户那里进一步获取真实的想法，如软件的内容、合理性、易用性、界面友好性方面是否与他们的期望值相一致，同时定期地发放用户意见调查表，收集系统运行过程中存在的问题，为了避免用户担心承担责任的情况，调查表上不需要用户签字，而是通过我们整理后，与甲方项目负责人和各部门业务主管进行确认哪些需要改进，哪些不需要改进，进行签字认可，并做好过程记录。

回顾项目的质量管理过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，主要经验教训有一下几点：

1． 让每一个参与项目的人员了解软件质量的重要性；

2． 好的软件质量计划并正确执行可以预防质量问题的发生，防患于未然；

3． 建立良好的测试机制，并让用户尽早参与软件测试可以收到意想不到效果；

4． 适当的激励机制是提高开发人员责任心，保证软件质量的重要手段；

5． 提高项目文档质量

总之，质量管理的过程就是明确系统的总体质量目标，并对质量目标进行层层分解，责任层层落实，在总体质量目标和分项质量目标上取得共识，质量管理是没有止尽的，需要不断探索，不断改善，满足客户期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为客户、公司和员工创造价值。然而，质量管理又需要一定的代价，针对于项目的质量管理，找到与成本、进度的平衡点，就算是成功的项目质量管理。

第三篇：考试及格的管理管理师论文-论项目人力资源管理

[摘要] 本文以某烟厂大型信息自动化系统建设项目为例，论述了本人在项目管理中诸多关于人力资源管理的问题。该项目周期长、投资大、干系人多，又由于甲乙双方之前有多年的合作关系，以至于项目在合同签订时比较随意，项目范围边界没有明确界定，导致需求难以定义。因此该项目中如何建立高效的项目团队并进行有效的管理是该项目面临的最大挑战之一。

本文从项目团队的角色配置、人才选聘、团队建设等方面讨论了该项目人力资源管理的活动与方法，有效地进行人力资源的管理，能够很地地规避项目的技术风险和人员流失风险，是项目在规定的工期内按质量完成的重要保障。该项目涉及到企业的人、财、物、产、供、销等业务层面，属于大型信息自动化项目，本人结合项目的实际情况，对项目人力资源进行了管理。项目历时3年并于2008年10月成功验收，实际工期没没有超过计划工期，目前运行稳定并具有良好的行业示范作用，本文同时也对项目中出现的进度问题进行了分析，在文章结束之处对项目管理中的经验教训做了总结。

[正文] 本人2005年参加了烟草行业大型企业某卷烟厂的信息自动化系统项目建设。该项目经国家烟草专卖局批准，由省中烟公司发起，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。项目以建设烟草行业信息自动化系统示范化工程为目标，努力打造特色鲜明、符合企业未来发展的企业信息全面自动化。

该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品技术研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。系统历时三年并于2008年10月通过全面验收并在企业内稳定运行，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

做过项目经理的人都知道，对项目干系人的管理是一项极为重又有艺术性的工作，人力资源管理不当，最终导致项目失败的案例非常之多。项目管理最核心的问题就是人的管理问题，项目实施的过程是一个通过项目管理，充分调动人的积极性，提高项目实施效能，实现项目共同目标的过程。管理好项目人力资源管理，从某种意义上讲是项目成功的基础，IT项目管理的失败在很多情况下归咎于项目人力资源管理不到位，项目人力资源管理就是有效发挥每一个参与项目的人员作用的过程。其中包括了组织计划编制，团队组建，团队建设和团队管理等过程。

本人在参与该项目之前，有多个中小型企业信息管理系统项目的管理经验，因此在本项目中被任命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。本人非常清楚：对项目干系人认识不清，管理不当，会使项目组成员责任不清，人心焕散，同时也可能导致人与人之间冲突不断，给项目造成严重后果。

下面将结合本人的实际工作，从项目人力资源管理的几个方面进行简要论述：

1、角色的配置

按照本系统的特点、本公司PMO提供的经验模板，本人为本项目定义了如下角色：管理类，项目副经理；工程类：架构师，分析师，网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员；行业专家；支持类，文档管理人员。

Microsoft Project管理工具界面友好，操作简单，使用人员容易上手等优点使它成为了我们人力资源管理的工具之一。因为我们的WBS也是通过该软件进行管理的，利用此工具我们可以方便的制定初步的责任分配矩阵RAM。

有了一个相对完善的组织机构才能确保项目顺利进行。另外项目组织机构设置必须是为了满足项目的生产功能、实现项目的总目标。应该因目标设置，因任务设机构定岗位，实现精干高效原则，管理跨度和分层统一的原则，业务系统化的原则，弹性和机动的原则。

2、人才的选聘

本人认识到软件行业中人才的重要性以及人力资源对软件的作用，由于项目规模大，我们在企业内部和企业外部招聘了部分有类似项目经验的高素质人员，用于核心模块的设计、开发工作以达到“好钢用在刀刃上”的效果。

同时也从企业内部招聘了一些相对有潜力的年轻员工承担部分核心代码的编写，使用年轻员工的优势在于年轻员工身体素质好、能吃苦、有执情、好管理等，同时也作为后续项目人才培养的一部分。对这些人的使用，本人始终坚持“事前培训、事中控制、事后总结”的原则。

在人才的选聘方面本人一直坚持知人善用，将合适的人放在合适的岗位上，做到人尽其才。

3、培育与激励

在项目执行阶段，对团队成员的持续培养和适当的激励必不可少。通过和项目团队成员的沟通，指导其制定短期，中期和长期的学习计划，并提供资料，定期跟踪。同时，让其看到自己学习和工作的成果，充分肯定其学习和工作的成果，对其需要改善的地方要充分沟通，让其了解不足之处产生的后果，鼓励持续完善不组之处。当然，在PMO的支持下，我们邀请行业专家就新技术的学习进行了一些培训，如数据仓库（ETL）、商业智能（BI）。

人员激励机制能充分发挥项目组成员的工作积极性，激发其工作热情和责任感，对负责有难度工作、平时加班的员工和帮助同事处理难以解决的问题的员工进行物质奖励和公开表扬，为了打破项目奖金平均分配制度，经过本人多次和人事部协商，争取了项目奖金的分配权力，当然，本人的奖金还是由人事部分配，以避免给自己多分奖金的嫌疑。在奖金的分配过程中，严格执行多劳多得的分配制度，以刺激大家工作的积极性和责任心，另外，我们还十分重视人员素质提高与技术学习和交流，积极提倡和鼓励人员参与中软考和各类认证考试以及职称评审，这样在项目组织形成了十分良好的积极进取向上的科研与学习气氛。

4、沟通无处不在作为项目经理，本人珍展任何与项目组成员沟通的机会，饭桌上、回家路上、私下聊天、各种形式的项目活动，都是非正式沟通的场所，这些看似不重要的沟通渠道，却可以给项目管理带来了明显意想不到的效果。比如说程序员小张很内向，他以后想做构架师；程序员小王很外向、能喝酒，他想以后做项目经理等，但总是没有合适的机会来独自管理项目；我就会给小张提供一些信息：上海的一位专家最近要要来我市搞系统构架师培训，如果到时他能按期完成手上的工作，他可以去学一学。给小王讲，就目前的情况，小王可以多承担些需求开发的工作，多和客户接触，锻炼一下自己的沟通技巧；并在安排工作时有所侧重。与员工探讨职业规划有几个方面的好处：－、可以明确他们在职业规划上的迷惘之处。

二、可以让团队成员明确其发展路线。

三、可以通过探讨更加了解他们在日常的工作和分配中做到有所侧重。

5、保持团队士气

团队士气是在日常工作中必不可少，在平时的工作中经常向团队成员汇报工作进展，对于取得的成绩要给予充分肯定，以提升团队的士气。

6、工作和生活相平衡

制定合理的工作计划，使用项目团队成员在有限的工作时间内高效地工作。在该项目工作中，本人基本上不安排员工加班。除非有特殊情况需要加班的情况下会及早通知员工，做好准备。这样让员工在工作之余能得到充分的放松与休息，有时间处理家庭和个人的事情。

7、核心人力资源备份

为了避免核心资源流失给项目带来的风险，该项目中核心技术通常安排两个人撑握，以避免核心技术人员辞职或者离工该项目组后带来的技术风险。

回顾项目的人力资源管理过程，主要经验教训包括以下几点：

1．对团队成员进行适当的培养与激励，能有效提高团队成员的工作效率，起到事半功倍的效果。

2．采用一些非正式的方式和项目团队成员探讨对未来的战略规划，能让团队成员说出一些在正式沟通中不愿意说的话，近一步拉近团队成员和项目经历之间的关系。

3．对项目核心人员进行必要备份，以减少人员流失对项目造成风险。

4．尽可能多地给员工进行技术方面的培训，以打造高效的工作团队。

总之，人是IT管理信息系统成功的关键因素，人力资源管理应贯穿整个系统的生命周期，一个项目的成功和优质与稳定和高效的项目团队是密不可分的，成功的人力资源管理能让项目团队把工作快乐带入生活，把生活的智慧带入到工作中。

第四篇：项目风险管理计划

项目风险管理计划

风险管理计划（Risk management plan）

目录

[隐藏]

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 1 项目风险管理计划概述 2 项目风险管理计划的制

订依据

 3 项目风险管理计划制定的方法

 4 项目风险管理计划制定的成果

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项目风险管理计划概述

项目风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、风险减缓策略，确定风险管理的职责，为项目的风险管理提供完整的行动纲领。是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。

本计划主要针对项目开发涉及到的风险，包括在项目开发周期过程中可能出现的风险以及项目实施过程中外部环境的变化可能引起的风险等进行评估。

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项目风险管理计划的制订依据

⑴项目许可。

⑵风险管理政策。

⑶规定的任务和责任。

⑷利害关系人的风险容忍度。

⑸风险管理计划模板。

⑹WBS.[编辑]

项目风险管理计划制定的方法

风险管理计划制定的方法通常是采用项目风险管理计划会议的形式。项目经理、项目团队领导以及任何相关的责任者与实施者等都在需要参与之列。所使用的工具是项目风险管理模板，将模板具体应用到当前项目之中。

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项目风险管理计划制定的成果

项目风险管理计划的成果是风险管理计划文件，它的内容包括以下方面。

⑴方法：确定可能采用的风险管理方法、工具和数据信息来源。针对项目的不同阶段、不同局部、不同的评估情况，可以灵活采用不

同的方法策略。⑵岗位职责：确定风险管理活动中每一类别行动的具体领导者、支持者及行动小组成员，明确各自的岗位职责。

⑶时间：明确在整个项目的生命周期中实施风险管理的周期或频率，包括对于风险管理过程各个运行阶段、过程进行评价、控制和修正的时间点或周期。

⑷预算：确定用于项目风险管理的预算。

⑸评分与说明：明确定义风险分析的评分标准并加以准确的说明，有利于保证执行过程的连续性和决策的及时性。

⑹承受度：明确对于何种风险将由谁以何种方式采取何种应对行动。作为计划有效性的衡量基准，可以避免项目相关各方对计划理解的歧义。

⑺报告格式：明确风险管理各流程中应报告和沟通的内容、范围、渠道和方式，使项目团队内部、与上级主管和投资方之间、以及与协作方之间的信息沟通顺畅、及时、准确。

⑻跟踪：为了有效地对当前项目进行管理、监察、审计，以及积累经验、吸取教训，应该将风险及对其采取的管理行为的方方面面都记录下来，归档留存。记录应该按照统一规定的文档格式和要求。

第五篇：EPC项目风险管理与探讨

EPC总承包项目风险管理要点分析与探讨

摘 要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多〃基于这种特定的模式下〃业主方将大量的风险转移给了总承包商〃在项目实施的全过程中〃总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题〃本文笔者将站在总承包商的角度〃在EPC总承包模式下〃对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。

关键词：EPC；总承包；风险管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言

EPC（Engineering Procurement Construction）模式是一种典型的总承包模式〃工作范围包括设计、采购和施工〃基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下〃业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来〃同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下〃总承包商要与业主签订总价包干合同〃其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下〃总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。

项目风险管理的特性

当前项目风险的特性体现在以下几个方面：

（1）多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险〃如政治风险、经济风险、自然风险等〃这些风险之间有着复杂的内在联系。

（2）规律性： 即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。

（3）覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段〃而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。

（4）系统性：风险的影响不是局部的〃在某一段时间或某一方面〃会随着项目的发展逐渐扩大影响〃风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。

（5）可变性：在项目的整个过程中〃各种风险在质和量上都有变化〃随着工作进程〃有的风险会得到控制〃有的风险会发生并得到处理〃同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。

针对以上项目风险的特性〃通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰〃同时使项目能高效优质地如期完成。

EPC总承包项目典型的风险因素

3.1 投标报价风险

风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：

（1）由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差〃包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失；

（2）报价的计算错误；

（3）对业主所要求的技术标准理解错误〃由此而引起的价格风险；

（4）由市场的价格波动而引起的价格风险；施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险；

（5）自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗；

（6）设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险；

3.2 设计管理风险

设计是EPC总承包的龙头〃是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求〃还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一〃与此同时〃他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。

在设计阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题；设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。

3.3 采购控制风险

在一个项目中〃采购的费用往往占工程总投资很大的比例〃因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中〃设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见〃总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。

在采购阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险；设备、材料质量的风险；货物缺失的风险（包括运输途中的缺失和现场存储的丢失）；能否按期到货的风险。

3.4 施工安全风险

施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说〃施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今〃施工阶段最典型的风险就是安全风险。

（1）人员安全风险：在工程项目的实施过程中〃会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因〃可能使作业人员处于危险的工作环境之中〃导致其生命和健康受到威胁〃给项目的实施带来了阻碍〃也给总承包商带来的风险。

（2）设备安全风险：在工程的实施中〃需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而〃由于人为、气候条件等原因〃有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。

3.5 项目管理能力的风险

总承包项目对管理的要求是相当高的〃但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟〃项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说〃在设计和采购方面的能力相对就较弱；对于设计单位转型的总承包商来说〃其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目〃就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求〃专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险〃将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。

风险的应对

笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。

4.1 投标报价风险的应对

（1）制定一套完善的报价工作程序〃让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行〃以此来缓解投标报价失误的风险；

（2）充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素〃分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款〃充分理解总承包的工作范围〃以及任务量与工期的合理性等〃最终提出合理报价。

4.2 设计管理风险的应对

明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口〃制定相应的设计管理程序〃以保证设计质量〃从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。

4.3 采购控制风险的应对

4.3.1 加强采购过程质量控制点的管理

采购过程主要质量控制点如下：

（1）整体采购招标进度计划的编制

（2）潜在供应商的选择；

（3）招、评、定标工作的开展与完成；

（4）采购合同的编制与签订；

（5）审查制造厂商的技术文件；

（6）检验员的驻场监造工作及中间检查；

（7）现场到货开箱验收。

4.3.2 加强采购与施工的合理衔接

（1）采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门〃明确设备、材料的到货时间及数量〃施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。

（2）根据设备、材料的类型〃设立不同等级的库房和临时堆放场地〃施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕〃并配备必备的设施。

4.4 施工安全风险的应对

建立作业安全生产规章制度；同时对施工人员进行入场安全教育；做好各种防护安全措施〃配备必要的消防设备；机械设备应建立技术管理档案〃定期进行检查维护；露天施工机械设置防护棚〃防止曝晒或雨淋〃防止无关人员进入危险区域；购买工程保险等。

4.5 项目管理能力风险的应对

项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员〃通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的〃因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行〃确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作〃并最终获得成功。

总结

EPC工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任及风险分配与通常的专业工程施工合同差异巨大〃在工程项目的整个实施过程中〃总承包商应认清形势〃合理应对〃不断地完善风险管理体制〃适应市场竞争的需要〃才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟〃加速发展。