如何高效规范的做好IT运维管理

第一篇：如何高效规范的做好IT运维管理

如何高效、规范的做好IT运维管理

所谓 IT运维管理，是指单位 IT 部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档 等，对IT 运行环境（如硬软件环境、网络环境等）、IT 业务系统和 IT 运维人员进行的综合管理。普通企事业单位的IT运维管理，存在着重操作、轻理论，重结果、轻总结的实际情况。根据相关统计，在日常的IT运维中。大约70%以上的故障是由业务人员首先发现的，而IT运维人员更多是担任救火队员的角色，表明了运维工作存在着大量的监测盲点，IT运维的工作处于相对被动的状态。这种传统的“见招拆招”式的IT运维管理方式已经不能满足企事业单位内部日趋扩大的信息化应用，而且在一定程度上也制约和影响了业务的开展。

IT管理和运维工作涵盖了各行业的各岗位中，如何提高工作效率，规避风险，更好的做好IT管理和运维工作，已经成为一个不断探索和研究的新兴课题。笔者认为，应从两个层面加强和完善IT管理和运维工作，可以改善IT运维工作的现状。

一、转变IT运维管理工作方式和理念

强调从技术型向管理型转变。各企事业单位的应用系统和网络系统已经成支撑业务正常运转的重要基础，保证应用系统和网络系统的正常运行和使用成为了IT运维工作的重中之重。IT运维部门的职能应当从传统的重服务轻管理，逐步转变为服务与管理并行，规范化与人性化相辅相成的模式，以适应现代化信息的工作模式。

二、建立完善的内部信息共享平台 从基础设施。应用系统和业务服务三个方面打造完善的信息共享和资源监控平台。能建立有效的信息资源库，减低对关键技术人员的依赖，为日常IT运维和 管理工作提供有效的保障：基础设施管理方面，对网络，应用系统软、硬件等资源进行细化管理，详细记录电子设备的出入库、维保、报废等环节。保证资源的有效 利用；应用系统管理方面，对于各类应用系统的备份，日常维护进行有效管理控制，保证所有应用系统数据的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新；业务服务管理方面，尽可能的记录所有的事件要素，包括问题描述、解决方案、操作人员等等。使得部门对人员的考核有了量化的标准，同时这个过程也有助于知识积累，形成有效的知识库，可以极大地减少对关键人员的依赖，降低人员流失的风险。

三、清理、简化现有IT运维管理制度

形成适合企事业单位管理实际的制度体系。以建立完整、规范、有效的内部规章制度体系为目标，紧密联系工作实际，按照适用、可行、合法、有效的原则，对现有规章制度进行全面的自查和清理。按照IT运维管理工作的职能分工分层次、分步骤地对制订的各项内部管理制度规程进行分类清理，从制度内容的适用性、可行性、依据和效力的合法性、执行的有效性等方面进行了逐条审核，并结合实际工作，对上级部门制订的内部管理制度与当前实际工作不符的情况进行修订和完善。逐步摈弃传统的“人管人”的工作模式，形成以制度带动人，以制度带动工作的长效机制。

四、建立例行巡查和通报制度

IT运维部门的负责人和业务主管可通过内部信息共享这一平台，对业务进行有效的监督。一是定期对记录的相关事项进行巡查，审计已登记发生事项的规范性。二是对正在发生的事件实时跟踪，及时了解事件的进展状况。规范各个流程的操作，从源头避免业务差错的发生。三是建立采集问题，核实整改问题及问题通报三个环节的通报机制，以提升力IT运维管理的效率。

五、加强与内部审计部门的业务合作

内部控制审计对组织治理、风险管理、改善控制效率和效果等方面有很大的促进作用。IT运维部门可配合内部审计部门进行运维管理，将内部控制审计作为常态化审计类型，通过这种方式，突出内控特点，运用规范的审计方法和评价体系，注重从控制、风险、管理等宏观层面查找问题、提出建议，以达到促进IT运维管理工作，完善内控和加强管理的目的。

六、通过内部审计部门，加强督导、整改等工作的实效

在IT运维管理工作的过程中，不仅要发现问题解决问题，更重要的是要形成完善的IT运维管理工作规范和流程。在这点上，可以通过内部审计部门对企事业单位内部进一步规范制度、程序和方法，形成对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，强化重要业务环节的风险控制。加大检查力度，切实有效地推进督导、整改工作，建立内控管理的长效机制。

七、加强与内部审计部门的沟通交流和人员培训，培养复合型管理人员 定期组织IT运维人员和内部审计人员进行学习交流，探讨内控管理中存在的问题，交流内控管理的心得体会，充分发挥IT运维的技术优势和内控的管理优势，通过良好的内部沟通机制和完善的信息共享平台，建立内部控制体系运行网络和内部控制管理组织体系。

第二篇：运维规范

运维规范

一、关于网络的管理、维护、响应、制度为保证企业内网的正常运行及时发现、处理故障、现制定如下制度：

1、故障登记制度、运维人员对测试开发人员反映的问题应进行登记并根据现象能进行初步判断问题所在，及时进行解决。

2、故障响应与反馈制度运维人员在接到维护通知后，应在第一时间及时进行维护，同时填写维修反馈单对于网络问题及时通知运维中心。

3、网络监控制度，运维人员应对网络的运行状况进行实时监控及时发现网络中出现的问题及时维护并记录。

4、紧急响应与通报制度，对于因病毒或其他原因造成的网络重大故障，网络维护人员和运维人员应及时通报并与其他部门合作查找原因力争尽快解决问题，并由形成处理过程的报告。

二、服务器管理制度，为保证服务器安全、稳定的运行现制定如下制度：

1、服务器监控制度，服务器管理员应经常性地监控服务器的运行状况，如发现异 常情况应及时与运维人员联系，并作详细记录。

2、重要数据备份制度，对于电子邮件服务器中的用户信息，网站服务器中的域名信息，ftp服务器或文件共享服务器中的重要文件应进行及时备份，邮件系统的信息应天天更新备份，每周一次完全备份，备份信息应至少保存一个月。域名信息每次有更新后进行备份，ftp服务器或文件共享服务器内容根据重要性的不同进行形式的备份。

3、定期系统升级制度对于服务器linux操作系统的服务器应每周做一次漏洞检测，如遇到安全问题应立即升级内核版本。

三、宽带线路维护制度，为保障线路高质量的畅通，现制定如下制度：

1、由网络部中心负责管理,管理人员严格执行运维中心制定的《机房管理制度》由运维中心对公司网络出口实行统一管理公司内凡提供上网的计算机或外来客人需要接入公司网络的统一由运维中心负责管理。

2、各部门负责人有责任监督本部门安全使用网络运维中心确定上网技术规范对新员工提供上网指导培训不允许私自接入公司网络。

3、对于托管IDC机房的服务器服务器管理员经常性的监控服务器的运行情况定期与托管商联系如发生线路故障应及时与托管商沟通，力求最短时间内清除故障。如遇重大线路故障应严格按照和托管商签订的协议办事。

四、针对运维人员具体操作流程的规范：

1、终端使用规范

为了保证运维工作的严谨性和安全性，运维人员必须养成以下几个良好的习惯：

1>无论何时、何事、何种原因，离开座位必须锁定屏幕，保证你电脑的安全。如：Windows用Windows+L快捷键，Linux用Ctrl+D。

2>电脑必须安装杀毒软件和木马防火墙，可以使用公司购买的卡巴斯基杀毒软件。

2、服务器登陆规范 1>目前统一使用Xshell和XFTP管理服务器，请勿使用其他破解版本。

2>必须以普通用户身份登录并且在登录后切换到管理员身份。

3、服务器管理规范

1>在服务器上不允许直接使用rm命令，遇到确实不用的文件请使用mv filename/tmp的方式，将文件放入/tmp目录下，由系统自动删除。

2>对于没有经过验证的命令决不允许在服务器上运行，必须完全理解该命令执行后的结果方可执行。执行命令时必须确定当前的工作目录。

3>修改配置文件必须备份，如cp filename filename.20160602bak,然后进行修改。必要的时候要与开发协调，并写申请上报领导审批方可修改。

4、日志记录

运维日志是运维工程师每天必须进行登记的内容之一，由时间、日常工作、监控故障、响应故障、未完成工作、注意事项等项目组成，用来将每天的主要工作和处理的问题进行详细登记，便于总结工作和以后的查询。

5、测试评估

1>内部服务器测试，配个开发评估其功能是否可以达到要求

2>申请测试服务器，进行在线测试，并整理详细安装部署和管理文档 3>在线运行的服务器，加入监控平台进行统计监控

第三篇：高效IT运维管理应是多面手

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随着云计算、大数据、移动应用等新一代信息技术的发展，企业信息化应用变得更加得心应手，但IT运维管理的压力似乎并没有减轻，反而面临更大的挑战。面对过去的老问题以及当前的新变化，如何提升运维效率，成为CIO们关注的重点。

但在解决如何提升IT运维管理效率之前，我们首先要理清一个概念——什么是IT运维管理? IT运维管理起源于IT基础设置建设之初，是对处于运行状态下的物理网络，软硬件环境、业务系统等进行维护管理，我们把这种IT管理的工作简称为IT运维管理。

具体我们可以大致概括为以下七部分内容：

第一、设备管理：对网络设备、服务器设备、操作系统运行状况进行监控，对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理，如邮件系统、DNS、WEB等的监控与管理;第二、数据/存储/容灾管理：对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复;第三、业务管理：包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理，对于业务的管理，主要关注该业务系统的CSF(关键成功因素Critical Success Factors)和KPI(关键绩效指标Key Performance Indicators);第四、目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理;第五、资源资产管理：管理企业中各IT系统的资源资产情况，这些资源资产可以是物理存在的，也可以是逻辑存在的，并能够与企业的财务部门进行数据交互;第六、信息安全管理：该部分包含了许多方面的内容，目前信息安全管理主要依据的国际标准是ISO17799，该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面，36个控制目标和127中控制方式，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等;

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第七、日常工作管理：该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段。IT运维是IT管理的核心和重点，也是内容最多、最繁杂的部分，每一个子系统中都包含着十分丰富的内容，也因此被很多人称之为“IT运维管理就像一个什么都能装的箩筐”。但通过梳理，你会发现，其实IT运维管理也有依有据，有规律可寻。看

IT运维管理可以让业务流程变得可视化，就像新产品要经过严格的检验程序一样，业务流程也需要测试以证明它们能够经受住操作环境的压力和考验。一个新的或被修改过的业务流程在进行系统、技术和员工的投资之前也必须加以审核。这就需要流程可视化。

流程可视化是你能够真实地看见业务流程实施的简单而有效的方式。这种对待流程设计的方式可以植入你的企业文化之中。你可以像对待新产品一样来对待业务流程设计。

“流程”这个词不仅仅指企业的活动和工作流。“业务流程”通常包括很多业务元素。包括业务目标、需求、策略和原则，以及最佳实施策略的制定，也包括信息流，产品和服务，设备以及资金、系统和技术的支持。流程可视化的关键是把企业的基本元素和业务流程进行整合，通过演示告诉企业，你的业务流程和支持技术在真实的场景中将如何运作，信息流如何支持流程的运作，如何支持系统进行互动。管

运维管理自动化可以帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式，实现基于ITIL的流程框架、运维自动化。

运维管理自动化需求最早以代替人工操作为出发点，从初期的几台服务器发展到庞大的数据中心，单靠人工已经无法满足在技术、业务、管理等方面的要求，那么标准化、自动化、架构优化、过程优化等降低IT服务成本的因素越来越被人们所重视。发展至今，自动化作为其重要属性之一已经不仅仅只是代替人工操作，更重要的是深层探知和全局分析，关注的是在当前条件下如何实现性能与服务最优化，同时保障投资收益最大化。

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传统式被动、孤立、半自动式的IT运维管理模式经常让IT部门疲惫不堪。具体表现为：运维人员被动或者效率低、缺乏一套高效的IT运维机制、缺乏高效的IT运维技术工具等等。IT运维自动化可以把IT运维人员从纷繁复杂、大量重复的工作中解放出来，专注于更有价值的工作内容。

首先，IT运维流程自动化能够提高流程的可控性，可以基于业务需求来制定个性化的流程，使企业领导有机会看见他们的业务流程，对企业流程有一个深刻的分析和理解，进而改造和优化流程。

其次，IT运维流程的自动化能提高透明度。因为随着业务需求的变化可能会有多个版本出现，手工流程的不透明将会给流程定制和优化带来相当大的困难，而自动化流程可以使用户能够一目了然的看到整个流程的各个节点运转情况，自动化工具潜移默化地提升业务保障能力。

再者，运维系统实行了自动化监控以后，通过工具自动监控对人的工作是一种减负，也是一种降低成本的表现。

简单的说，IT运维自动化是指基于流程化的框架，将事件与IT流程相关联，一旦被监控系统发生性能超标或宕机，会触发相关事件以及事先定义好的流程，可自动启动故障响应和恢复机制。

自动化工作平台还可帮助IT运维人员完成日常的重复性工作(如备份、杀毒等)，提高IT运维效率。同时，IT运维的自动化还要求能够预测故障、在故障发生前能够报警，让IT运维人员把故障消除在发生前，将所产生损失减到最低。抄

服务流程规范化让IT运维管理有标准可参考，ITIL(IT Infrastructure Library 信息技术基础架构库)是国际上一套通用的IT服务管理标准。ITIL可以帮助IT部门建立一套最基础，但也是最规范的管理制度。参照ITIL制定一套IT运维管理制度，以此规范部门的服务标准。把每项职责都落实到人，按照“日事日清”的原则，对每位员工逐一考核。

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通过IT服务规范管理，可以把支撑业务的IT系统的服务，将其纳入流程，并加以测量。IT服务管理(ITSM)就是以服务对象为中心，将IT有关工作流程化的管理起来。

服务流程规范化的最终目的是建立完善而成熟的IT运维管理体制，通过流程管理，不断提高IT运维质量，实现高效运维，提升组织内IT服务满意度，进而帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT服务模式，使IT服务向规范化和流程化方向发展，共同促进、集团行政管理和服务水平的不断提升。调

配置信息统一化，可以让企业建立统一的IT基础设施资源池，这样的做的好处是，所有的系统均处于同步运行状态，可统一管理、调配资源。

很多企业的IT运维管理平台都是按照IT服务行业标准ITIL建立，包括有事件管理、问题管理、配置管理、变更/发布管理、配置管理、作业管理、知识库、服务考核等在内的服务管理流程。

在形成闭环管理的同时，所有的流程信息均存储在配置管理库中，配置管理库所提供的数据一旦出现问题，而领导按照这个错误的数据做出了错误的决策，所造成的损失将是无法估量的。配置信息统一化后，如果某用户信息中心业务系统提前进行了告警，显示其中某台服务器负荷过高，信息中心运维人员收到告警信息之后可以立即上报，采购新的服务器。

IT运维管理平台应该着重在建设配置管理库上，配置管理数据库存储了所有配置管理的数据和信息。同时也是事件管理、问题管理、变更管理等流程查询、诊断、记录的基础，配置管理库的数据一旦出现任何问题，IT运维管理人员在对系统进行升级、改造过程中都会造成决策失误，从而影响业务系统正常运行。IT运维管理平台的基础配置管理库具备联邦、调和、同步、映射四个重要特性。大部分厂商的配置数据库都是通过手工录入的，将繁琐的IT设备基础信息手工录入到配置管理库里，每次底层IT设备出现变更等情况都需要再录入到配置库，一旦有IT设备信息录入错误，配置资源库里的数据就会失真。

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当IT设备配置项发生变动时，通过资源库检验配置项的正确性和完整性，建立统一的IT基础设施资源台帐，实现配置管理库联邦、调和、同步、映射四个重要特性。正确的数据让决策者精准的掌控业务运行全局状况，为领导决策提供科学的依据。通过资源与配置的统一管理，确保底层数据配置项准确无误，通过IT运维管理平台统一展现、全局掌控确保业务运行无忧，持续提高业务部门和客户的满意度，提高企业核心竞争力。

简言之，高效IT运维管理应该是个多面手，可看、可管、可抄、可调。而从用户的实际应用情况来看，正是IT运维管理的上述四大作用，让用户从NSM网络安全与管理走到ITSM IT服务管理，再到BSM业务服务管理这样一个不断升级的阶段，经历了由被动管理到主动管理、由主动管理到服务导向再到业务价值实现这样一个过程。

但在云计算、大数据、移动应用这种强调“屌丝文化”的新阶段，搭建一个高质量的应用，需要IT运维人员自己动手做很多事，才能搭建一个理想的应用系统。比如：为啥云计算有很多开源的东西，却不是人人都能做?其实，云计算跟房地产一样，要占地、占机房、占带宽。另外，在海量数据汹涌来袭的大数据时代，数据增加都是被动的、延迟的，如何让IT运维管理跟得上数据发展速度，做好大数据准备，已成当务之急。同样，移动应用也对IT运维管理产生了重要影响，催热了新型IT服务，让IT运维走向APP时代。IT运维管理需要更得上移动互联发展脉搏，提升客户体验，实现不同设备与不同平台之间的对接。只有这样，高效IT运维才会完整。

第四篇：构建规范高效的运维体系

构建规范高效的运维体系，追求军工信息化经营绩效

王冬海，冯涛，雷璟 中国电子科学研究院

摘要：本文介绍了对军工信息化运维体系的构建和适应性管理，提倡运维管理制度化、运维内容明细化、运维服务流程化、运维专家虚拟化的“四化运维”，并用较为成功的实践经验阐释了如何保障和提升军工企业信息化经营绩效和投资价值。

关键词：运维体系、经营绩效

军工信息化运维体系是为军工企业服务的，企业的目标就是信息化维护的目标。因此，构建军工信息化运维体系的核心价值是支撑和服务军工企业日常运作、提升军工企业整体竞争力和可持续发展能力。目前随着中国行业信息化进程的推进，部分军工企业信息化建设已经达到较高的水平，信息化现阶段的核心问题已经不再是技术问题。对于企业来说，管理是更值得关注的问题，尤其是对整个运维体系的构建和适应性管理。

面对军工信息化系统的不断发展，以及变动中的客户需求，我们根据多年的运维经验，提出了“四化运维”这一概念，以及全新服务标准、服务体系及最佳实践，致力于根据用户的需求，建立能够快速响应并适应企业的规范化、高效性发展的运维模式。从理论和实际效果看，实施“四化运维”的价值可以表现为：运维管理制度化、运维内容明细化、运维服务流程化、运维专家虚拟化。1 规范管理，制度建设

军工信息化系统主要体现在四个集中，即：“责任风险集中”、“系统管理集中”、“核心数据集中”和“运维服务集中”，因此，制定一系列规范管理制度和办事规则至关重要。

为了保障军工信息化系统的平稳运行，我们以“实用性和安全性”为设计原则，参照有关国家标准、地方标准和行业标准的有关要求制定了各系统的运维原则、应急响应、技术支持管理、人员培训、资产管理、经费管理和一系列制度规范，涉及运行维护、版本控制、用户权限变更和管理、二次开发、问题提交与反馈等各个方面，全部实现具体化、程序化、流程化，做到“责任到人、有章可循”。2 系统科学划分岗位职责

随着军工信息化系统采用“中心节点数据集中”的模式全面推广，运营维护的格局发生了根本性变化，已由传统的分散维护模式，转变为中心集中管理模式，亟需系统科学的划分岗位职责，并明细化运维内容。

根据实际经验，军工信息化系统的运维管理机构可系统的划分为四个等级，仅在核心管理机构和分中心管理机构，也就是每个片区的中心进行集中运维管理。

1、领导机构：监督协调军工信息化系统的维护管理，具体负责制定规章制度、报告、资金审批；负责设备、资金、人力、物力的保证；并根据科研各项任务的需求，推动系统的实施。

2、核心管理机构：是信息化系统运维管理的核心管理机构，负责整个信息化系统的运维管理,下设管理网络组、系统组、安全组、应用组和综合组，并负责各小组人员的分配管理。每个小组根据技术关联性划分信息化系统运营维护岗位职责，主要岗位应包括网络系统管理岗、安全系统管理岗位，应用系统管理岗位、资产管理岗位等，全面细致的定义每个岗位的运维内容。针对每一项运维工作实行AB角制度，明确各运维岗位的职责划分，提高了运维工作的效率和质量。

3、分中心管理机构：负责分中心日常运行维护和管理工作，处理接入分中心的节点单位运维事件，以及数据异地备份及维护管理工作。

4、节点管理机构：各接入单位管理人员配合就近中心事故处理小组维护科研网络，进行各自单位网络运行故障排除。3 全面推进流程化、自动化的运维服务

军工信息化系统的运营维护跨越全国范围，网络结构复杂，涉及众多网络设备、安全设备和主机设备。这就使传统的运维已不能完全满足新的信息化形势，迫切需要建立适应数据集中、分类细致、科学高效的信息系统运行维护流程，这是实现军工信息化可持续发展的主要内容之一。

通过流程化、自动化的运维服务减少了人治的矛盾，同时也加强了制度化和标准化因素。例如，在运维过程中各个部门之间难免会产生矛盾，包括对运维事件互相推诿等，一旦采用了体系化的管理模式，就可以把人与人之间的矛盾变成体系和人之间的矛盾。另外，管理流程中有强有力的约束，大家会自觉按照体系的要求开展工作，包括自觉加班等。用体系来制约人，把一切都标准化、规范化、制度化。

经过多年的信息化运维，并且紧密结合各项管理维护制度办法，遵循规范的管理流程，我们已经建立起先进管理理念、科学规范的管理制度与信息技术紧密结合的信息化运维流程体系，图1是最常用到的故障处理流程图。

图 1 故障处理流程图

与此同时，我们还加大了三个辅助工作的投入力度：

1、建立信息化系统技术支持、管理维护和沟通交流的辅助支撑平台，为系统维护管理提供技术支持手段，同时也由原来被动服务逐步向主动服务模式转变。

2、有计划，分步骤，有针对性地加强相关技术人员培训，建立激励机制，大力建设信息化运维队伍。

3、建立数据质量通报办法，每月对全网数据质量情况进行通报，并对运维数据进行汇总整理并、分析，形成故障受理、故障处理、故障分析的良性管理机制。专家资源的虚拟化

随着军工信息化的成熟以及对信息化认知的深入，用户需求将日益转向IT与自身业务的融合与适应性，以及对于业务效率的提升等诸多方面。因此，军工信息化系统运营维护的全新挑战就在于：能否依照不断发展变化的用户需求，建立全新的服务标准与价值体系，帮助用户建立能够快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式。

随着信息化建设的推广，运营维护范围涉及50多个城市，节点达到上千个，依靠传统方式，通过派出工程师进行人工处理，跟本不能及时的解决问题，而且，外派所带来的费用、浪费在路上的时间，都严重制约了经营绩效的提高。

我们仅在核心管理机构和分中心管理机构设立运维中心，这个中心能够为整个片区提供服务。此外，我们所有的工作都是通过自动化工具软件去实现的，包括：网络管理、安全设备管理、业务支撑管理和系统自身管理等几个主要方面。在日常维护和故障处理方面，运维人员都是基于整个运维体系所建立的流程，用软件查看工作状态，解决问题，并填写相应的工作手册。比如说在北京的工程师，可能在西安的节点做服务管理，同时还配合其他片区、其他节点做调试，这种方式能够把资源、成本、效率发挥达到最佳的水平。5 建立运营维护品牌价值观，追求军工信息化经营绩效

军工企业信息化运维的价值必然也必须体现在综合经营绩效的提升中，体现在军工企业价值的提升中。这样的信息化投资，才是有价值的投资；这样的信息化建设，才是有意义的建设。总结这几年来信息化运维经验，可以归纳为以下几点：

首先，通过实现“四化运维”的体系建设，以及相应的流程管理，对岗位职责进行重新定义等，已经成为一个降低成本、缩短周转、提高质量和增进客户满意度的基本策略。运维体系的实施，使信息系统部门能够对发生在财务、销售、市场、制造等业务上的流程改变，做出及时反应。某些情况下，这还导致了一些相关组织机构的诞生，如关系经理、筹划指导委员会、用户委员等，以增进业务与IT的整合。

其次，实现了精确和前瞻性的管理。市场变化要求企业能够快速做出决策，并缩短反应时间。传统的企业效益度量标准如收入、市场份额等，对业务状况的反映是滞后的，一旦发现问题后，再想规避问题，往往为时已晚。通过实施“四化运维”，平衡这些滞后指标以及帮助提前预警的度量指标，企业可以更加精确地实施预见性管理。另外，诸如客户满意度、员工培训、内部流程以及服务评估等度量指标，也被认为是度量一个企业是否达到其商业目标的重要指标。这些度量标准为企业的业务以及IT效能，提供了早期预警和更精确的评估。

第三，通过实施“四化运维”中的“事件”、“问题”、“变更”、“配置”、“能力”、“应用服务”等管理流程，提升专家资源虚拟化能力，从而提高问题的解决效率，继而节约了比现场支持成本低4到6倍的成本。并且，可以快速分析事故发生的根本原因，并且提高了对冲击和风险的分析能力，减小意外事件的影响。

总之，军工信息化运营维护要求我们建立一支担有共同责任和义务的、多技能的、跨组织的合作团队，诠释“追求卓越，系统创新，持续改进，顾客满意” 的服务精神。在这层精神的背后，是通过使用户安心、省心、信心地享受信息化服务的同时，更能为其创造一个高适应性的运维环境，为军工信息化未来的发展奠定基础。

作者简介：

王冬海（1968-），男，中国电子科技集团公司电子科学研究院信息网络中心主任，高级工程师，主要研究方向为军事电子信息系统及信息安全。

冯涛（1980-），女，中国电子科技集团公司电子科学研究院信息网络中心助理工程师，主要研究方向为无线多媒体、通信仿真等。

雷璟（1978-），女，中国电子科技集团公司电子科学研究院信息网络中心助理工程师，主要研究方向为网络安全、通信仿真等。

第五篇：运维技术研发管理规范

目 录

第一章

总则..........................................................................1 第二章

技术研发经费管理..............................................................1 第三章

技术研发环境管理..............................................................2 第四章

技术研发团队管理..............................................................3 第五章

技术研发人员的绩效管理........................................................4 第六章

技术研发规划管理..............................................................4I A0 GSB/T 316.22

技术研发管理规范

第一章

总则

第一条 为规范运维技术和工具的预研和开发管理，有效提升公司运维服务能力，不断改进服务过程，为客户提供稳定、安全、高效运行的运维产品和工具，特制定本规范。

第二条 本规范适用于在研发中心立项自研的运维系统项目和运维产品的设计和开发管理。第三方的运维系统项目和运维产品的集成技术管理，由事业部负责。

第三条 本规范由研发中心负责解释和修订。

第二章

技术研发经费管理

第四条 技术研发经费管理原则

技术研发实行重视研发成本、促进研发进度、关注研发效益的经费管理原则，由集团财务部统一归口管理。

第五条 技术研发经费管理职责

集团财务部负责建立研发经费管理制度，根据研发计划和费用预算，提前准备资金确保研发资金需求，同时有效监督研发经费的合理使用。研发中心负责按照研发计划制定并执行各项开发项目的研发预算，有效利用研发经费。

第六条 技术研发预算管理

6.1为规范集团的经营预算管理流程，提高预算管理的科学性，保证集团经营目标的实现，根据《公司法》等国家相关法律法规，结合《公司章程》，公司财务部制定了《经营预算管理制度》。

6.2研发体系作为集团预算单位之一，对技术研发预算目标的实现承担经济责任，并享有相应的资源使用权，通过预算编制管理、预算执行管理和预算调整管理三个方面实施预算管理，其主要内容包括：编制和上报研发的经营预算草案，提供预算编制的各项基础资料；严格执行下达的正式经营预算方案，在预算范围内开展经营活动；分解和落实研发预算指标，监督和保证研发预算得到执行；分析和报告研发预算执行情况；当发生特定情形时，提出经营预算调整申请；配合财务部做好各项预算管理工作；研发负责人对研发预算执行结果负责。A0 GSB/T 316.22 第七条 技术研发核算管理

集团财务部为承担研发任务的研发中心设立台账归集核算研发费用，研发中心发生的各项开支均纳入研发费用管理。集团财务部协助研发中心做研发投入费用的预算编制和控制，对研发费用的入账方式进行规定，研发阶段的支出全部费用化，计入当期管理费，开发阶段的支出符合资本化条件的，按照财政部有关规定，确认无形资产；研发费用的纳税扣除，按照财政部、国家税务总局有关规定执行。集团每年在当年财务会计报告中，按照规定披露研发费用相关财务信息，包括研发费用支持规模及其占销售收入的比例，集中收付研发费用情况等。

第八条 技术研发成本控制

技术研发成本主要包括研发物料成本、人力工资成本、差旅费用等，其中研发物料成本估算在技术研发项目任务书中体现，集团财务对项目成本进行控制、统计，同时，研发中心内部制定了《研发物料管理规定》和《关键物料导入管理规定》等规定，对研发物料成本实施监督管理；人力工资成本是技术研发成本的主要构成部分，即研发项目成本主要来源于项目实际工作量，通过项目管理对研发项目投入人工实施成本管理；差旅费用及其他费用按照集团财务部《借款和日常费用报销制度》和《研发中心费用管理制度》相关条款对费用执行进行监督和管理。

第三章 技术研发环境管理

第九条 公司应在编码规范、公共技术平台、软件开发环境、模拟测试环境、项目管理环境和配置管理环境等方面，形成明确的管理要求，为运维项目和运维产品的设计开发奠定扎实的技术基础。

9.1编码规范：研发中心应编制C语言编码规范、C#编码规范、C++编码规范、Java编码规范等代码设计规范，并通过代码评审机制贯彻落实，确保运维产品代码质量。

9.2软件开发环境：研发中心应构建跨平台、跨框架、跨服务，且所有业务单元都能统一采用的公共技术平台，并通过该平台提供统一引进和采用的先进的开发工具、插件、组件等，有效实现研发公共技术和人员的复用，提高开发效率，支撑公司在运维系统项目和运维产品的快速和高效开发。

9.3模拟测试环境：研发中心制定研发费用预算时，应根据研发规划内容，评估A0 GSB/T 316.22 下一模拟测试环境需求，编制研发和测试环境采购预算，确保模拟测试环境与满足研发规划需求。

9.4项目管理环境： 所有运维系统项目应统一采用研发管理系统RDMS进行管理，管理内容包括任务管理、项目管理、测试管理和产品管理等。

9.5配置管理环境：研发中心输出的设计技术文件应统一采用SVN进行管理。经权责人员审批通过的设计技术文件，应由研发文控员通过OA流程，按照《设计文件分发一览表》的规定，分发到设计文件使用部门。

第四章 技术研发团队管理

第十条 运维技术研发团队由研发中心下设的运维开发部组成，运维开发部根据职能划分为多个小组，包括研发管理组、产品设计组、应用开发组、基础平台组、智能分析组、技术预研组，各小组分别负责运维管理相关工具的管理、设计、开发和预研工作。

第十一条 运维开发部部门职责

11.1对运维新技术和前沿技术的应用、技术储备等进行分析研究，制定研发规划。11.2针对运维业务，开发与发现问题、与解决问题相关的技术及产品，不断提升运维服务能力，改进服务过程，为客户提供稳定、安全、高效运行的业务系统。

第十二条 运维开发部所有岗位，均应编制岗位说明书，明确岗位人员的经验要求，知识要求和技能要求。

第十三条 运维开发部各小组职责和岗位设置如下： 13.1研发管理组

1）职责：负责运维开发项目的计划管理、质量管理和技术文件的配置管理。2）岗位：设置研发项目经理和研发配置管理员岗位 13.2产品设计组职责

1）负责运维系统产品的需求分析和界面设计 2）岗位：设置产品经理和UCD设计师岗位 13.3应用开发组职责

1）负责运维系统应用软件的设计和开发

2）岗位：设置架构设计师和软件工程师（应用开发）岗位 A0 GSB/T 316.22 13.4基础平台组职责

1）负责运维系统基础平台的设计和开发 2）岗位：设置软件工程师（平台开发）岗位 13.5智能分析组职责

1）负责视频诊断分析算法的研究和开发 2）岗位：设置算法工程师岗位 13.6技术预研组职责

1）负责运维技术及公共组件的预研和开发 2）岗位：设置软件工程师（技术预研）岗位

第五章

技术研发人员的绩效管理

第十四条 依据公司《绩效管理制度》和《研发中心员工绩效考核实施细则》，研发中心成立了由研发总监、研发管理部经理和各部门经理组成的绩效评估小组。

第十五条 研发中心绩效评估小组根据公司整体绩效目标要求，结合部门技术研发规划，将公司绩效指标量化分解为研发中心各部门和个人绩效指标，并签订个人KPI绩效承诺书，其中，绩效考核指标包括质量、进度及综合评定三个维度。

第十六条 研发技术人员的绩效考核指标必须包含研发规划任务实现情况。与运维相关的研发技术人员的具体绩效考核指标包括项目需求实现率，功能测试抽检通过率，缺陷修复率，项目平均进度偏差等。

第十七条 技术研发人员的绩效评价以季度为周期，根据技术研发人员考核周期内所完成研发规划任务的进度和质量数据，结合任务完成的实际情况和影响因素进行综合考评。其中，质量指标考核以测试支持部提供数据为准，进度指标考核以研发管理部提供数据为准。

第十八条 个人绩效得分由研发管理部汇总、整理，经上下级绩效面谈过程确认和研发绩效评估小组总体评估，并报请研发总监核准通过后执行。

第六章

技术研发规划管理

第十九条： 研发中心每年年初全面收集和汇总客户及运营业务部对于服务及新技术的原始需求，分析本业务目标及未来三年公司业务战略。测试支持部每年年初总结上A0 GSB/T 316.22 一技术支持过程中遇到的技术难题、专题等，提出改善服务管理工具的需求，经产品设计部门统一汇总后形成《运维技术研发规划》初稿，规划初稿应包含服务产品的需求、工具的开发需求、技术研究。

第二十条：产品设计部门组织相关技术部门和核心技术人员、研发项目经理等，对技术研发需求进行可行性分析，分析内容应包括但不限于技术可行性、资源投入、研发经费投入等。

第二十一条：研发项目经理组织相关人员明确《运维技术研发规划》中需启动的各项目相关信息，信息应包含项目团队成员、项目计划、项目经费等。

第二十二条：产品设计部门应组织研发中心总监、事业部总经理、运营业务部经理等相关人员，对运维技术研发规划进行评审，评审结论包含：通过、修改检查后通过、返工再评审、项目终止。产品经理跟进落实评审意见直到关闭。

第二十三条：《运维技术研发规划》评审通过后，由研发项目经理上报公司总裁、董事长审批，研发中心负责执行审批通过后的《运维技术研发规划》。