恒大地产集团有限公司培训管理制度

第一篇：恒大地产集团有限公司培训管理制度

恒大地产集团有限公司培训管理制度

恒地司人字[2008]第078号

第一章 总则

第一条为进一步规范公司的培训管理工作，理顺培训管理关系, 提高培训工作的质量和成效，打造学习型组织，特制定本制度。

第二条 集团系统的培训主要分为新员工入职培训、部门业务培训、专题培训等。

第三条 人力资源中心为集团系统培训归口统一管理的职能部门，对集团系统各类培训工作进行业务指导、协调和监督，同时负责组织实施员工入职培训、集团专题培训及工程硕士班统筹安排等；集团总部各部门、各地区公司及各下属公司作为集团系统培训业务的具体协作部门，配合人力资源中心组织实施统一培训工作，同时负责本单位业务培训及专题培训等。

第二章 培训需求与计划

第四条 集团总部各部门、各地区公司、各下属公司负责本单位的培训需求调研及培训效果总结反馈工作，并据此制定年度培训计划：

1、集团总部各部门每年12月15日前将《部门详细培训计划》（见附件一）由主管领导审批后，提交人力资源中心汇总。年度培训计划最终报集团总裁审批同意后，由人力资源中心于每年12月31日前下发；

2、各地区公司、各下属公司每年12月15日将单位负责人审批同意的《公司详细培训计划》（见附件二）提交集团人力资源中心备案；

3、集团各单位每年6月30日前结合本单位整体工作部署及本制度要求，可对本单位下半年培训计划予以调整，调整计划须报主管领导（单位负责人）同意，并提交人力资源中心备案方可执行。

第五条 集团各相关职能部门根据集团各类培训计划协调、准备、落实会议场地和培训设备等。

第六条 集团各组织培训责任部门在申报培训费用前，须报人力资源中心备案，财务中心据此列支费用。

第三章 员工入职培训 第七条 集团总部、建筑设计院、材料公司、各地区公司的员工入职培训由人力资源中心负责统一组织实施：

1、入职培训对象为集团总部、建筑设计院、材料公司、各地区公司前两个月的所有新入职员工；

2、入职培训原则上安排在偶数月的首个周末；

3、入职培训总课时原则上不得少于10小时（不包含培训考核及评估时间）；

4、培训授课讲师原则上为集团总部中层及以上领导；

5、入职培训试卷由集团总部人力资源中心统一编订；

6、人力资源中心负责集团总部(含直属人员)、建筑设计院入职培训试卷评阅工作；材料公司、各地区公司负责本单位入职培训试卷的评阅工作。

第八条 应届毕业生入职培训原则上安排在每年7月，为期2周。第九条 入职培训的主要内容：

1、集团发展历程、概况、发展前景、企业文化、组织架构、管理制度、员工礼仪、业务介绍等；

2、所在部门职责、工作流程、岗位职责、规章制度、岗位操作技能等。第十条 新入职员工须参加入职培训，不得请假；未参加入职培训的，不得申请转正。入职培训考试不合格者给予安排一次补考机会，补考不合格者予以辞退处理。

第十一条 新员工转正考试试题由员工所在部门编写；人力资源中心原则上每月1日统一组织新员工转正考试；转正考试不合格者，不得转正。

第四章 部门业务培训

第十二条 部门业务培训由集团总部各部门根据年度培训计划自行组织实施：

1、部门业务培训对象为集团系统本业务口员工；

2、部门业务培训时间原则上每季度安排一次，不得占用工作时间;

3、部门业务培训单次授课总课时不得少于2小时（不包含培训考核及评估时间）;

4、集团总部各部门业务培训授课讲师原则上为部门业务骨干、部门中层及以上领导；

5、部门业务培训考核由各单位自行安排实施。第十三条 集团各地区公司及各下属公司，按要求参加集团统一组织的业务培训；因故请假者原则上由培训组织单位负责人审批。

第十四条 集团总部各部门在业务培训结束后三天内须将培训课件及考试成绩等交人力资源中心备案。

第五章 专题培训

第十五条 集团专题培训须报集团总裁审批，并由人力资源中心负责统一组织实施。

第十六条 集团总部部门级专题培训经主管领导审批 同意后，由各部门自行负责组织实施，并在培训结束后三天内将培训课件交人力资源中心备案。

第十七条 各地区公司及各下属公司的专题培训由各单位自行组织安排。

第六章 培训记录归档

第十八条 集团总部（含直属人员）、建筑设计院员工参加的各类培训成绩由人力资源中心及时纳入员工个人档案；其他单位员工参加的各类培训成绩由各单位行政人事部及时纳入员工个人档案。

第七章 附 则

第十九条 员工参加公司统一出资的培训，按相关规定须与公司签订培训服务协议。

第二十条 材料公司、酒店系统、物业系统及集团特殊岗位的跨部门轮岗及挂职培训须经集团董事局领导审批后方可实施。

第二十一条 各地区公司以及各下属公司培训管理制度须参照本文件精神自行制定实施。集团人力资源中心每半年对集团各单位培训管理工作进行督促检查落实。

第二十二条 本制度由集团公司人力资源中心负责解释并由管理监察中心综合监察部监督执行，计划管理中心负责将各单位年度培训计划纳入计划考核范围之内。

第二十三条 本制度于发文之日起执行。

第二篇：恒大地产集团有限公司劳动纪律管理制度(精)

恒大地产集团有限公司劳动纪律管理制度 董事局主席许家印教授2009年5月9日在恒大地产集团系统工作会议上的讲话 流水不腐、户枢不蠹，运动是一切事物发展的源动力，在运动中与时俱进，则是科学发展的必然和必须。回顾恒大前两年的工作，2007年，公司忙着为加紧上市做准备，2008年，上市受全球金融危机影响而暂缓后，我们把工作重心转移到攻坚克难、度过“两个寒冬”上，没有时间、没有精力、没有条件通过大力加强内部运动来回顾自身、整理内务。提升内部管理水平、提高员工专业素质、纯洁员工队伍、弘扬恒大先进文化等等一系列管理方面的重要工作，也未能有机会在大规模运动中得到切实有效、系统全面的梳理和推进。现阶段，恒大的各项工作有条不紊按照我们的既定计划在高效推行，销售形势一片大好，发展态势蒸蒸日上。当然，高速的发展、全面的扩张也带来了地区公司之间发展的不平衡，个别地区公司管理水平的提升落在了后面，不符合集团的整体要求。在这个关键时刻，站在国际化、现代化企业集团的高度审视我们自身，开展一场“严肃纪律；整治人事管理；强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度；彻底清除三种人”的“四大运动”，有利于我们端正风气、夯实基础、严格管理、纯洁队伍，有利于我们弘扬恒大精神，传承恒大文化，推崇恒大管理。可以说，这一场轰轰烈烈的“四大运动”，关系到公司长远发展的百年大计，关系到我们事业的兴衰成败，非常必要、非常及时、非常重要！

一、“四大运动”的内容 “四大运动”每一项运动的具体内容在集团的五个分类文件中，各自有清晰的阐述，在这里，我着重强调一些重点方面。

（一）“严肃纪律”的运动 “严肃纪律”的运动主要从三个方面开展：第一个方面是劳动纪律。公司目前高速发展，绝大部分地区公司劳动纪律管理比较规范和严格，但是每个地区公司、下属公司发展不平衡，管理水平存在一定差异，个别公司存有差距，主要表现在管理松散、个别员工劳动纪律观念不强、自由散漫等方面，影响了公司形象和发展。因此，劳动纪律问题必须狠抓不懈。第二个方面是工作纪律。企业文化建设是恒大稳健快速发展的重要法宝。恒大自创始以来，就形成了优秀的企业文化和良好的工作氛围。现阶段，随着公司规模快速扩大，个别地区公司未能传承和发扬恒大企业文化，个别部门的领导及员工未能按照恒大员工修身准则严格要求自己，出现了违反工作纪律现象，甚至出现极个别弄虚作假

欺骗公司，造谣诽谤攻击公司，泄露公司机密以及侵占公司利益的现象，直接影响本单位工作风气。所以，必须强化纪律管理，狠刹不良风气，全面提升员工队伍的作风建设和精神面貌。第三个方面是组织纪律。执行力是现代企业快速发展的内在源动力。面对激烈的外部市场竞争和庞杂的内部系统管理，缺乏强大执行力的企业将一事无成，拥有强大执行力的企业则将遇强更强。恒大致力于打造一个特别能战斗和拥有强大执行力的团队，倡导和谐、向上、进取、敬业的人际氛围。但是目前仍然存在下级不服从上级，工作严重失职、渎职的个别现象，所以公司内部的组织纪律绝对不容忽视，必须全面整顿和常抓不懈，只有这样才能保证我们整个系统的良好执行力和团队的强大战斗力。

（二）“整治人事管理”的运动 良好的人事管理是形成公司良好的工作氛围的基础。为什么在恒大的“员工修身准则36条”中，我在综合素质方面，要求领导干部“公平公正、实事求是、坚持原则、任人唯贤”，因为这些都是营造良好工作氛围的基础，是杜绝任人唯亲、违规提拔、违规定薪、打击报复、拉帮结派等不良现象的必须。所以，我们在人事管理方面要“过筛子”，每一个员工都要仔仔细细过一遍，从严入手来清理任人唯亲带来的不良现象。

（三）“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”的运动 恒大的每一位员工在不同的公司和不同的业务口辛勤工作，所在的岗位都有和专业技术相关的专业管理制度，因此我们必须强制实施贯彻实施专业管理制度，这一点非常必要。专业管理制度方面的内容涉及房地产开发、营销策划、物业管理等各个方面。每个岗位都有自身的专业性，要求我们每一位员工必须精通业务、能者为师，达到“术业有专攻”的境界。

（四）“彻底清除三种人”运动 “三种人”是我在很多年前就总结提出过的，是恒大必须淘汰的人：一是只讲不干、人浮于事的人；二是水平能力低，不求学习和上进的人；三是那些混入恒大的蛀虫，想捞一把的人。我们说，这三种人必须彻底清除，这个运动是公司提高队伍综合素质、纯洁队伍的重要手段。

二、“四大运动”的目的 此次“四大运动”我们一共下发了五个文件，内容清晰、要求严格、力度非常大，那么，我们为什么要开展“四大运动”，我们的目的是什么？

（一）纯洁队伍，提高队伍的综合素质和战斗力 通过开展“四大运动”，进一步优化人力资源结构，强化工作职责与岗位考核，彻底清查失职、渎职、责任心不强及贪污受贿、以权谋私等行为，净化企

业风气、纯洁员工队伍，从根本上贯彻实施“能力为先，优胜劣汰”的用人机制，提高员工队伍的综合素质，从而提高队伍的战斗力，形成“比、学、赶、帮”的良好工作氛围。

（二）规范管理、精通业务、杜绝漏洞 通过集团公司十几年的开发建设和经验积累，我们总结了很多完善的规章制度，尤其是在专业方面，总结了很多切实可行的专业管理制度，这些制度是确保我们规范管理、杜绝漏洞以及切实提高员工精通业务水平的重要手段。开展“四大运动”一大重要的目的，尤其是学习各项制度最终的目的就是要让每一位员工精通业务。只有精通了业务，才能杜绝漏洞，才能够制订更为完善的规章制度、工艺流程，才能做到规范化、程序化的管理，因此四大运动是规范管理的重要手段。

（三）弘扬恒大精神和作风，传承恒大的文化，营造恒大的氛围 公司过去几年发展速度非常快，一些地区公司和下属公司在恒大管理和文化的传承上，存在不平衡的问题，各公司需要进一步地加强。我们如何将恒大的企业精神和工作作风发扬光大，如何将恒大的文化传承到每一个公司，如何将恒大的工作氛围营造到每一个地区公司，营造到每一个角落，这些都是开展“四大运动”的目的和动力。这次“四大运动”的要求是非常严格的，基调是非常严肃的，大家从文件中也看到了这一点。最近几年来，公司大多数时间忙于业务，忙于上市，忙于应对金融危机带来的寒冬，腾不出时间来理顺管理、杜绝漏洞，这也导致公司管理和文化的传承上还有很多工作不到位的情况。因此，现在我们必须“补课”，必须使每一个地区公司像集团本部一样，方方面面都做到规范管理，将恒大文化不断发扬光大。

三、“四大运动”的意义 了解了“四大运动”的内容和目的之后，我从五个方面谈谈当前形势下开展“四大运动”的意义。

（一）开展“四大运动”的重要性 “四大运动”中每一项运动的开展都具有其现实性和针对性，目的明确、环环相扣，十分重要。开展“严肃纪律”运动的目的在于进一步强化纪律管理，狠刹不良风气，端正工作作风。各单位必须将严肃纪律、严传恒大工作作风作为当前首要任务，全面提升员工队伍的作风建设和精神面貌。开展“整治人事管理”运动目的在于，进一步加大对地区公司及下属公司人事管理的监管力度，堵塞人事管理漏洞。各单位必须加强制度建设，健全用人机制，创造良好的企业运营环境，从根本上夯实人事管理基础，扎实推进人才队伍建设。开展“强制贯彻实施工程、招投标等专业

管理制度”运动目的在于，杜绝各种不按制度办事的工作行为，全面提升集团系统各项专业管理水平，确保精品战略标准贯彻落实到项目开发建设的各个环节。开展“彻底清除三种人”运动目的在于，彻底清查失职、渎职、责任心不强、不求上进及贪污受贿、以权谋私等行为，净化企业风气、纯洁员工队伍，形成良好工作氛围。

（二）开展“四大运动”的必要性 一个企业的发展遵从事物发展的自身规律，企业发展速度过快往往会带来管理上的失控可能。我们高速发展、实现大跨越的时候，没有太多的时间停下来思考，一些问题的确在累积。因此，现在我们要“挤时间”，在跨越的过程中理顺企业管理、抓好队伍建设，迎接新的事业高峰。“四大运动”是理顺企业管理、抓好队伍建设的重要举措，非常必要。目前，个别地区公司和下属公司发展不平衡，存在这样或那样的不良问题，而且这些现象和问题在极个别的公司已经较为普遍，甚至个别的已经影响到正常工作和企业发展，因此务必及时开展各类“强身健体、祛病疗身”运动，做到未雨绸缪、防微杜渐。

（三）开展“四大运动”的紧迫性 我们务必意识到，随着全球经济形势企稳和中国经济率先回暖，公司接下来的房地产开发任务越来越重、时间越来越紧、压力也越来越大。刚刚过去的一年，我们成功跨越两大“寒冬”，现在公司各方面的发展逐步走向正轨，下一步房地产开发的过程就是出效益、出成果的时候，因此我们要意识到我们肩上的担子很重，工程建设、营销的任务都是非常重的。今年3、4两个月我们完成了创纪录的46.03亿元的销售额，今年上半年要力争实现110亿元的销售目标。下半年，我们还有11个新盘要开，目前23个楼盘加11个新盘，全年达到34个在售楼盘，所以下半年的半年销售目标要争取向190亿元—200亿元销售目标看齐，争取全年完成300亿元的宏大销售目标。相比公司原来定的年销售目标238亿元，现在我们希望将目标定的更高，这就是恒大的目标计划。面对新的更加艰巨的计划和目标，我们的团队就像上战场打仗的部队一样，没有严肃的纪律和精通的业务，是不可能打胜仗的。五月份、六月份是“大干快上”的第一步，已经迫在眉睫，因此此时抓紧开展“四大运动”已经非常紧迫，同样迫在眉睫。

（四）开展“四大运动”的现实性 我们说，在现阶段，开展“四大运动”对于弘扬恒大企业精神和工作作风，打造恒大“铁军队伍”，不断夯实管理基础，持续推进并强化“紧密型集团化管理模式”，进一步加强集团对地区公司及下属公司监管力度，创

造良好的工作氛围和企业运营环境，从根本上端正风气、夯实基础、严格管理、纯洁队伍，确保集团整体战略目标的顺利实现具有很重大的现实意义，对恒大以后以及恒大的历史都有重要的历史性和现实性的意义。

（五）开展“四大运动”的严肃性 这一点，我想大家刚才都看到了五份沉甸甸的文件，每一份文件对每一个运动的要求和时间节点写的很清楚。我希望在座的每一位领导认真按照文件学习、贯彻、传达和执行。不要和以往某些文件下发后一样，很多领导“忙得”来不及看，也不及时向员工传达，这也是日积月累导致个别公司管理出问题的一个因素——恒大的精神和文化得不到贯彻实施、发扬光大，公司的管理也就更谈不上规范化。总之，希望通过这次规模宏大的运动，能够让大家全部紧张起来、严肃起来，能够对我们各项工作产生很大的推动作用，这就是开展“四大运动”的重大意义。

四、“四大运动”与恒大战略的关系 谈到“四大运动”，不能不谈恒大战略，因为这两者之间存在坚实的、重要的辩证唯物主义关系。在这里，我给大家做一个阐述。

（一）恒大战略的内涵 恒大战略的内涵和外延包含很多领域的内容，从企业发展的方面来说，恒大战略主要有三大方面。

1、恒大的发展战略 发展战略由恒大诞生伊始就选定的发展模式决定，并且随着市场和自身发展而演进和提升。恒大自成立以来发展壮大到今天，发展战略可以分为三个阶段，第一个阶段是2004年之前规模取胜的阶段；2004—2007年，恒大是以规模取胜的发展战略向“规模+品牌”过渡的阶段；2007年以后恒大正式迈入“规模+品牌”的战略发展阶段。目前，我们已经全面实施“规模+品牌”的战略发展模式。我们说，这一发展战略是长期性、战略性的。

2、恒大的管理战略 今天的恒大已经完成了全国布局，形成了适应现代先进企业发展需要的、集约化的“紧密型集团化管理模式”。我们的管理架构和模式是现代的、科学的、正确的，这个模式已经定型了，接下来就是要推进和强化这种管理制度。可以自豪的说，在这样的管理战略导向下，恒大的执行力没有人不赞扬，恒大的效率也没有人不赞扬，恒大严谨的管理，包括每一个好细节也没有人不赞扬。“紧密型集团化管理模式”的实施就是要达到三大“确保”。第一、确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。第二、确保降低成本。第三、确保精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移的实施，从根本上实现恒大在全国的产品品质的领袖地位。

3、恒大的目标战略 恒大的

目标很明晰：打造三个“一流”，即规模一流，品牌一流，团队一流，这也是作为恒大长期性、战略性目标提出的，我们务必长期坚持、矢志不移。

（二）“四大运动”与恒大战略的辩证关系 “四大运动”和恒大战略之间的关系是怎样的？用古人的话说，是“术”与“道”的科学辩证、良性互动、和谐发展的关系，是相辅相成、相互促进，缺一不可的整体。《孙子兵法》云:“道为术之灵,术为道之体;以道统术,以术得道。”我们的事业的发展也是如此，既要有战略，又要有措施，道术合一，才能无往不胜。如果恒大没有一个明确的指导思想统领一切，也就是“道”，也就是战略，那么其战术必然是偶然的、侥幸的；另一方面，如果恒大没有一系列行之有效的手段保障战略实施，也就是“术”，也就是各类措施，那么其战略也就必然只是空想的、徒然的，最终难以实现的。

1、“四大运动”是实施恒大战略的重要举措 恒大战略是必须长期坚持的长远的发展战略，实现恒大战略需要一点一滴积累，需要努力拼搏和奋斗。“四大运动”是实施恒大战略的重要举措。“严肃纪律”、“整治人事管理”、“彻底清除三种人”等措施都是提高队伍素质的具体举措，也是恒大发展战略中要实现“三个一流”中打造一流的团队的保证。一流的品牌和一流的规模，则更需要精通业务的高素质的员工队伍去实现，而高素质的员工队伍，特别是精通业务的专业人才，需要不断学习专业管理制度，把制度要求带入精品工程中去，“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”就是这个重要举措。所以说，我们只有开展好了“四大运动”，才能彻底杜绝漏洞、打造精品、降低成本、提高效益、培养队伍、加强管理，才能确保恒大战略的实施。

2、“四大运动”是实施恒大战略的重要保障 我们在“严肃纪律”的文件中提到，要打造恒大的“铁军”队伍，要打造“铁军”就必须要有铁的纪律。因此首先要从运动抓起，从纪律抓起，以运动的形势轰轰烈烈开展几大方面的工作。我们已经形成了成熟的人才储备机制，“以人为本”是我们一直以来积极倡导的人才理念。现代企业特征决定了人数不在多而在精。我们必须坚持良性竞争的用人机制，提高员工综合队伍素质。因此，“四大运动”中有三个运动是围绕人开展的，这实际上是一个“大浪淘沙”的过程，是一场“烈火现真金”的历练。平时，我们讲恒大最具有竞争力的不是土地储备规模最大——当然，土地储备规模大也是重要的竞争力，试想？一个房地产企业要是没有土地储备，就如同要

做面包没有面粉——但是，对恒大来说，土地储备规模大还不是最大的竞争力，相比起来，更具竞争力的是恒大产品的精品品质。可以说，品质是我们在同业竞争中最具杀伤力的武器。但是，产品的品质对恒大来说，也还不是最具竞争力的，最具竞争力的是什么？是恒大的队伍。我们有一支有能力、有水平、忠于公司、忠于职守、努力拼搏、特别能战斗的一支队伍。归根到底，说到我们的战略，最后还是要回到“人”上，回到队伍上，开展“四大运动”就是实施恒大战略的重要保障，也就是说，恒大有铁的队伍，一支精通业务的“铁军”，这是实现“规模+品牌”发展战略的重要保障，也是实施恒大管理战略的重要保障，更是实现恒大目标战略的重要保障。

3、实施恒大战略是开展“四大运动”的动力 回顾恒大发展历程，无论是艰苦创业时期，高速发展时期，还是目前拓展全国时期，顺利过冬时期，恒大在重大战略选择和重要决策制定方面，从没有一次重大失误，这要归功于恒大长期以来严格执行“战略先行”的发展规划。有了先行的、明确的、清晰的、正确的战略，恒大的每一项具体的工作，都有了源源不绝的推动力。目前，公司已全面实施“规模+品牌”的发展战略、“紧密型集团化”管理战略和“三个一流”的目标战略，要实现这些恒大战略，就需要全员矢志不渝长期坚持，需要一点一滴积累，需要努力拼搏、共同奋斗。今年是集团第五个“三年计划”开局之年，全体员工都在为实施恒大战略而努力和奋斗，充满崭新的斗志和动力。在这个关键节点，“四大运动”如同一场及时春雨，来得正是时候。这场运动的开展必将得到恒大战略的支持和推动，也必将极大地推进公司发展再上一个台阶，也必将促成恒大战略的成功实施。因此，我们说开展“四大运动”的源泉就是恒大战略，也就是说，实施恒大战略就是开展“四大运动”的根本动力。

4、实施恒大战略是开展“四大运动”的最终目的 现代企业除了要高度重视企业制度文化外，更要高度重视企业竞争和发展的战略。为什么企业一定要高度重视战略呢？因为战略是要解决大家思想一致、步调一致的问题。大家思想与步调的一致会减少企业的运营成本，会使企业的战斗力大大增强。在第五个“三年计划”开局之年，逐步深入实施恒大战略比任何时候都显得更为重要，是我们集团的远大目标，而要实现我们一系列的宏伟目标，最终要依靠全体员工的共同努力，依靠全体员工继往开来、固本强基、光大传统，唯有这样才能确保公司科学稳健快速发展，才能确保恒大战略

稳步推进，才能使企业的管理、文化和发展始终位于正确和快速的轨道上，才能保证各地区公司和下属公司在高速突进后依旧健康前行，才能真正打造一家百年老店。此次，我们轰轰烈烈开展“四大运动”，正是基于这种以运动谋发展、以运动求新高、以运动立伟业的目的，强势助推恒大战略的最终实施。

五、“四大运动”的要求 下面谈一谈我对此次“四大运动”的基本要求。

（一）扎实 此次“四大运动”期间，所有的地区公司、下属公司和职能部门要通过全面深入彻底开展“四大运动”带动各项工作上一个大的台阶，工作要扎扎实实，绝对不允许“走过场”，绝对不允许搞任何形式主义的东西。严肃纪律、整治人事管理、彻底清除三种人，这些都是没有硬性的指标和任务的，但是目标讲的很清楚，就是要大浪淘沙，淘汰那些不符合公司要求、不适应公司工作、不适应恒大发展、不符合恒大要求的人。从管理学的角度来说，任何企业的队伍建设都是一个持续不断的大浪淘沙的过程。近年来，由于集团布局全国的需要，各地区公司相继招聘了很多新员工，其中涌现了不少人才，但是不是每一个人都能完全符合集团的要求。个别公司几年来在人员上只进不出，队伍越来越庞大，综合素质却越来越不行，不符合公司的整体要求。根据以往的经验，新招聘的员工，十个当中会有二、三个非常优秀的骨干；会有二、三个能够基本适应公司的发展，在经过公司的培养、教育、培训以及恒大文化和管理影响后，会逐渐成为一名优秀的员工；当然，也会有20%—30%不适应恒大的要求，逐渐被优胜劣汰掉。可以说，大浪淘沙的淘汰过程同不断吸收新鲜血液并不矛盾而是互为补充，一方面淘汰不符合公司要求的人，一方面招聘满足公司发展需要的人，公司的发展才能时刻保持动力。我们要通过“四大运动”纯洁队伍，提高队伍的整体素质，提高我们的战斗力。因此，开展工作的时候务必要做到扎扎实实、严肃纪律，强调组织纪律性，强调下级服从上级。拉山头、搞帮派，本位主义和利己主义，都是不利于团结和影响工作的行为，都要进行清理。在这里，我们要特别强调组织纪律，强调团结。领导干部要以身作则，从我们自身作起，形成长期的、良好的、纪律严明的氛围。同时，极个别同志上班打牌、上班炒股、上班打游戏，上班做与工作无关的事情，这都是属于违反劳动纪律的范畴，也要严肃查处。

（二）认真 每一个员工都必须非常认真地按照“四大运动”的每一项要求、每一份时间表去落实每一天的工作，非常认真地将运动实效

落实到每一个工作的每一个环节的每一个细节。“四大运动”中每一个单项运动都有一个程序：全体员工署名或不署名反映本部门跟运动相关的不良现象和其他部门的不良现象。我们说，运动是一个长期的过程，要让员工感觉到没有压力，实事求是地反映问题。不一定每一件事都去追查和处理，但是我们会根据具体情况，根据各地区公司和各下属公司的处理情况，对一些严重的问题严肃查处。“四大运动”的开展过程是非常细致的工作。例如，公司专业管理制度的贯彻、学习期间安排了三次考试，其目的就是要让每一位员工都精通业务、杜绝漏洞。这样一来，我们就做到了这个世界上最难做到的两个字——认真，我们的运动就是行之有效和标本兼治的。

（三）效果显著 通过开展“四大运动”，务必要能够使每个地区公司、下属公司和职能部门的工作均有明显的改善。因为我们搞“四大运动”的目的是实施战略，实施战略就需要效果显著，最终体现在工作业绩突出上。例如，我们马上会下发一个关于五、六月份表彰工程建设先进单位和处罚工程建设较差单位的文件，其目的就是根据公司目前的发展策略，为了顺利实施以后的发展战略，再次强化公司近期要抓的重点工作和主要工作。“四大运动”要体现在工作和业绩上，体现在管理上，体现在员工的精神风貌上，体现在工作氛围上，最终要一并达到显著的效果。

（四）实现目标 相关文件已经明确了“四大运动”的措施和要求，并做了内容上的部署，各地区公司、下属公司和各个部门需要结合本公司或部门的具体情况，结合自己的专业，明确开展“四大运动”期间本公司或部门的具体目标。也就是说，因地制宜、因司制宜、因势制宜，在集团统一提出“四大运动”目标的前提下，各单位也必须要制定自己的切实可行的目标，做到与整体目标和谐共生、共同实现。总之，“四大运动”是加强恒大基础管理的重要手段，是实现恒大战略的重要保障，是当前的头等大事。通过今天的动员大会，希望在座的集团公司的各级领导，各地区公司的各级领导，下属公司的各级领导，集团部门各部室和单位的领导，高度重视“四大运动”的开展，本着对自身负责、对工作负责、对企业负责的态度，扎扎实实、认认真真开展这项工作，能够借助此次效果显著的运动涤荡身心，全力使本单位、本部门的工作迈上一个新台阶，为早日实现集团的第五个“三年计划”和最终实现恒大“三个一流”的宏伟目标，做出自身的贡献。（根据许主席当天讲话录音整理）

第三篇：恒大地产集团设计管理制度-

恒大地产集团设计管理制度

第一章 总 则

第一条 本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。

第二条 集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。

第三条 设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。

第四条 园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。第五条 地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。

第二章 方案设计管理

第六条 地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。

第七条 地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。

第八条 地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。

每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。第九条 规划方案

1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。

3、地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性 的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。

第十条 地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

第十一条

地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。

第十二条

地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。

第十三条

综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。

第十四条

地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。

以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。

对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团设计院考核。

第十五条

各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布臵方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求。

设计成本质量控制中心审核审批地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间4天，地勘布孔图及技术要求审批时间2天，其他设计方案审批时间3天。

设计成本质量控制中心审批时间超过规定的，每延迟1天扣罚设计成本质量控制中心总经理15元，扣罚专业负责人20元。开发建设监察中心考核。

对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十六条

各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》，将设计方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十七条 各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，造成成本浪费，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。情节严重的，降三级以上工资处理。设计成本质量控制中心考核。

第十八条 经设计成本质量控制中心审批的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报设计成本质量控制中心审核审批。如未报审扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十九条 小区竖向设计方案

1、地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后第二天，须向集团设计院提供必需的竖向条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。

如竖向条件提供有误的，每项扣罚总工室主任100元，主管领导200元。集团设计院考核。

2、地区公司提供必需的竖向条件后，集团设计院方可开始设计，5天内完成竖向设计条件并下发地区公司，管理中心考核。

3、小区竖向设计方案由地区公司负责完成，报设计成本质量控制中心审批。审批前须由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、外委设计院、工程部进行现场踏勘，并召开现场讨论会，对方案有重大异议时，由地区公司董事长确定，方案7天内报设计成本质量控制中心备案。

4、地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。

5、未备案扣罚地区公司总工室主任50元，设计成本质量控制中心考核。

第二十条 地区公司总工室应在小区采暖方案上报后7天内，组织安排社会专家、热力公司、外委设计院、地区公司开发部、设计成本质量控制中心等相关部门到当地参加专家论证会，并形成会议纪要。

小区采暖方案如地区公司未组织讨论会，扣罚地区公司总工室主任50元。设计成本质量控制中心考核。

第二十一条 钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审核审批。

施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案，如未报设计成本质量控制中心备案，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。否则按公司失职问责制度对地区公司相关人员进行处理。设计成本质量控制中心考核。

第二十二条 设计施工捆绑招标的基坑支护专项工程须按集团招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡由集团招投标中心招标的，由设计成本质量控制中心组织评审。凡由地区公司招标的，由地区公司总工室组织评审。

第三章 地质勘察技术管理

第二十三条 用地面积200亩以上小区或复杂场地应分初步勘察和详细勘察两阶段进行勘察，单体建筑或200亩以下的小区可直接进 行详细勘察。特殊复杂地质条件的项目还应根据需要进行施工勘察（超前钻探）。

第二十四条 设计提出需要进行场地物探、地质灾害评估或小区地震安全性评价的，地区公司总工室须组织社会专家、外委设计院及设计成本质量控制中心进行论证，由设计成本质量控制中心确定是否实施。

第二十五条 地区公司总工室组织完成地勘探布孔图及技术要求，并报设计成本质量控制中心审批。

第四章 扩初设计管理

第二十六条 地区项目的单体扩初设计条件由集团设计院负责完成。纳入月度计划考核，管理中心考核。

第二十七条

地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出调整，须由董事长同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，按原审批权限审批。

对集团设计院下发的设计要求调整时，未报审的，每项扣罚总工室项目负责人500元，总工室主任100元。集团设计院考核。

变更的设计要求如属集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人100元。集团设计院考核。

第二十八条

单体扩初设计

1、地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批,审批时间为5天,审批通过后方可进行单体施工图设计，纳入地区公司月度计划考核。

地区公司不报审的，每项降总工室主任、分管领导一级工资的处罚。

经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，集团设计院考核。

集团设计院审批时间超过5天的，每延迟１天，扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。开发建设监察中心考核。

2、集团设计院可根据报审的单体扩初图设计质量情况，决定是 否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。如需到集团本部完善单体扩初设计，外地总工室主任收到审核意见起5天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，项目组组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组各专业设计人员与外地总工室、外委设计院人员一起就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每延迟1天，扣罚总工室主任100元。集团设计院考核。

第五章 施工图设计管理

第二十九条 地区公司总工室负责组织当地设计院进行单体施工图设计，单体施工图必须经地区公司总工室审核通过后方可下发。

每套施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。

第三十条

装修施工图由集团设计院负责完成，扩初设计报集团审核通过后7天内，装修施工图方下发给地区公司，管理中心考核。

地区公司总工室应将装修施工图图纸会审记录报集团设计院备案。

第三十一条

园林施工图由园林集团负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核，管理中心考核。

第三十二条

集团设计院和设计成本质量控制中心对地区公司施工图抽查和考核，集团设计院检查是否符合集团设计标准，设计成本质量控制中心检查施工图质量和设计成本。施工图审核意见下发地区公司总工室；施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。

第三十三条

地区公司应建立图纸台账，所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则每套扣罚总工室主任50元。

第三十四条

施工图设计变更

1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。

2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。（1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更： 1）设计变更内容与销售资料不一致。

2）设计变更内容导致销售面积发生变化。3）设计变更内容与报建图不一致。4）设计变更严重延误工程的工期。5）设计变更造成工程造价增加＞3万元。

（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。

3、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长审批；二级设计变更由地区公司分管领导审批。

4、设计变更的申报流程

（1）总工室经办人填写《地区公司施工图设计变更申报表》。

（2）根据需要进行相关部门会签。

（3）根据变更级别报相应领导审批。

5、设计变更的申报会签要求

（1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。

（2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。

（3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。

（4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。

（5）无需要时，不必会签。

6、审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。

7、审批通过后，申请部门按施工图出图程序出设计变更；凡变更原因为“集团方案、设计要求等调整”的设计变更申报表，应抄送集团设计院备案。审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。

未按施工图设计变更执行的，每项扣罚总工室主任100元、分管领导200元。工程技术部考核。

第六章

设计服务

第三十五条 现场设计问题的处理 在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题，工程部传真至总工室，总工室按以下要求处理：

传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起48小时内总工室必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，下发每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚总工室主任15元。

工程技术部考核。第三十六条 设计总结

1、为改进和优化设计，地区公司总工室在楼盘销售后一个月内对已开售楼盘形成设计总结。

2、设计总结的内容

（1）获取销售反馈和市场建议。

（2）对发生的重大设计问题形成问题总结。

3、设计总结报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长，并抄送集团设计院。

第七章

集团设计要求及标准

第三十七条 集团设计要求及标准由集团设计院、设计成本质量控制中心和园林集团根据本部门负责的工作内容分别制定。

第三十八条 每年第一季度，由主管设计的副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团、管理中心、营销品牌中心、物业管理集团、地区公司总工室代表等对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。

本制度自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。

第四篇：恒大地产集团资产管理制度范文

恒大地产集团资产管理制度

文件作者 李伟(大)2012-03-12 13:50 阅读(1130)点评(0)

恒大地产集团资产管理制度

恒地司办字[2011]第019号

第一章 总 则

第一条 为加强公司资产管理，明确资产责任，保障资产安全和完整，特修订本制度。

第二条 集团总裁办、地区公司及下属公司行政人事部为公司资产管理部门。集团总裁办、地区公司行政人事部、下属公司行政人事部设立专职资产管理员，负责本单位的资产管理工作。集团总部、地区公司各部门（项目）和下属公司的各部门（项目）设立兼职资产管理员，负责本部门（项目）的资产管理工作。

第三条 集团总裁办负责对集团总部各部门、地区公司、下属公司的资产管理工作进行业务指导及监督检查。

第二章 资产管理范围

第四条 公司资产的管理范围包括固定资产、低值易耗品和物料用品等。资产界定如下：

一、固定资产

单位价值2000元以上，使用年限超过一年并能独立使用的物品。

二、低值易耗品

1.单位价值在2000元及以下，在使用过程中能保持原有形态的物品。2.低值家具类、工艺装饰品、办公用品（主要指U盘、计算器、SD卡等）、娱乐用品、技术图书资料等。

三、物料用品

在使用过程中不能保持原有形态、使用年限不超过一年的物品为物料用品，主要包括：印刷品（如销售宣传单张等）、清洁用品（如清洁剂、清洁工具等）、日用品（如工作服、工作鞋帽等）、文具、办公耗材（如硒鼓、墨盒、复印纸等）等。

第五条 不纳入本制度资产管理范围的物品

一、用于促销和接待所购臵的物品、其它单位赠予公司的纪念品，虽不纳入资产管理范围，但使用部门应做好物品明细登记，以备检查。

二、楼宇竣工后资产产权发生转移的商品房及其配套设施、园区公建配套设施。

第三章 资产管理职责

第六条 资产管理部门主要职责：

1.负责制定、修订资产管理制度和细则，并组织相关业务培训。2.负责资产购臵、验收、调拨、维修、减损、报废、出租、外借的审核及处理。

3.负责建立公司资产台账，并监督指导各部门资产台账的建立及管理。4.负责对各使用部门的资产进行跟踪检查、抽查、盘点并出具相关的报告。

5.负责公司员工岗位变动的资产交接监督及资产变更登记工作。第七条 财务部门主要职责： 1.固定资产购臵、验收、调拨、减损、报废、出租、外借等业务的审核及账务处理，建立固定资产明细账。

2.处理固定资产时提供相关财务数据。

3.协助资产管理部门对各使用部门的资产进行跟踪检查、抽查、盘点并协助资产管理部门出具相关的报告。

第八条 资产购臵部门（主要指广州恒大材料设备有限公司、各单位采购部）主要职责：

1.负责资产的购臵，物品及资料验收和移交。

2.负责资产在保修期内出现故障的维修、更换、退货的联络和办理。

3、负责所购臵资产的送货时间、货物质量、货物数量的保证。

4、负责待报废资产的变卖处理。第九条 资产使用部门主要职责：

1、负责资产需求和报废计划、配臵、验收、使用、保管、保养、维护、移交的实施。

2、负责资产档案、台账、报表、标识的管理。

3、负责资产登记、保管、自查、盘点，并出具相关的报告和报表。

4、负责本部门员工发生岗位变动时，落实其使用资产的移交工作，并报给公司资产管理部门及财务部门。

5、负责本部门资产在保修期外出现故障的报修。

第四章 资产审批权限和流程管理

第十条 资产审批权限

1、购臵、报废与处理：固定资产购臵及报废的审批按照《恒大地产集团总部管理办法》、《恒大地产集团地区公司管理办法》和《恒大地产集团下属公司管理办法》中的相应规定条款执行。

2、调拨：集团系统跨单位的资产调拨必须经集团总裁办同意、集团主管领导批准；集团总部各部门之间的资产调拨必须经资产管理部门负责人批准；地区公司及下属公司内部资产调拨必须经董事长批准。

第十一条 资产申购流程及要点

1、资产申购流程：使用部门填写《资产购臵审批表》（附件1-1）→主管领导审批→资产管理部门签署意见→购臵部门询价议价、招标→按权限报公司领导审批→购臵部门购买。

2、对单次购臵能够实现的资产申购不得化整为零购臵。

3、申购办公设备等资产时，资产使用部门按照《资产共享标准表》（附件1-2）的要求填报数据。资产管理部门须严格审核，杜绝随意申购资产造成浪费的行为。

4、单次申购资产在2万元（含）以上，资产使用部门根据已签批的《资产购臵审批表》、《买卖合同》、供货方资质材料等资料，办理合同立项流程后，再联系供应商安排送货事宜。

第十二条 资产验收报账流程及要点

1、验收报账流程：购臵部门组织联系使用部门共同验收并收取发票→依据资产购臵审批表、送货单、明细及保修卡核对实物→财务部门提供资产编码并登记台账→公司资产管理员根据资产购臵审批表、送货单、发票办理《资产直拨单》（附件2）手续并登记台账→使用部门粘贴资产实物卡、登记《恒大地产集团资产管理台账》（附件3）→使用部门根据资产购臵审批表、发票、直拨单进行请款。

2、对于由在建工程或开发成本转入的新增资产，要完善资产直拨和验收手续。

第十三条 资产盘点流程及要点

1、盘点流程：资产管理部门会同财务部参加盘点→核对帐、物、卡→出具资产盘点报告→报公司相关领导→依据批示及时进行相关处理。

2、固定资产盘点必须根据公司资产台账和财务资产明细账、资产实物卡对实物逐一进行清点，低值易耗品盘点实行部门台账与实物对照检查。盘点结果应是账、物、卡三者统一，账账相符，账实相符，若有出入，交由资产使用部门负责人一周内查清原因并在报告中说明。

3、集团总部各部门、地区公司和下属公司资产盘点结束后，形成资产盘点报告上报公司领导，并根据公司领导批示及时进行相关处理。集团总部各部门、地区公司、下属公司须同时将《半年资产盘点报告》及资产台账上报集团总裁办、财务中心和财务审计部。《半年资产盘点报告》应如实客观地反映本单位（部门）的资产管理状况，特别是有否存在资产被盗、损坏、遗失等资产流失的现象，严禁弄虚作假或隐瞒不报。否则一经查实，将严肃处理。如有本单位涉及资产管理工作的发文，应作为附件一并上报。

第十四条 资产调拨流程及要点

1、调拨流程：需求部门申请→资产管理部门与调出部门协调→报公司主管领导签批同意→资产管理部门开具《资产调拨单》（附件4）→资产调配双方更新资产台账→财务部门更新财务资产明细账（地区公司内部不同项目的调拨和下属公司内部不同项目的调拨除外，跨单位之间的调拨完善税务发票手续）。

2、集团总部、地区公司、下属公司之间的资产调配工作统一由集团总裁办按照公司管理办法对集团资产进行合理调配。

第十五条 资产报废和报废资产处理流程及要点

1、资产报废流程：使用部门填写《资产报废审批表》（附件5-1）→专业技术部门给予检测意见→财务部门签署意见（固定资产填写）→资产管理部门签署意见→按权限报公司领导审批→实物交回资产管理部门。

2、报废资产处理流程：每半资产盘点时，资产管理部门依据《资产报废审批表》填写《报废资产处理登记表》（附件5-2）→资产购臵部门多方询价、议价→按权限报公司领导审批→资产管理部门对报废资产实施变卖或丢弃处理→上缴变卖款项至财务部门→财务部门签署确认意见→资产管理部门和财务部门同时办理资产销账手续。

3、经审批后未交回/已交回资产管理部门的报废资产，如出现遗失、损坏、被盗，则视同丢失同类资产论处，须追究资产原属使用部门/资产管理部门的责任。

第十六条 资产遗失、损坏、被盗赔偿

1、资产管理按“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，责任到人。集团公司各单位、各部门如有资产遗失、损坏、被盗，应第一时间向公司资产管理部门和集团总裁办通报遗失、损坏、被盗情况，并视情况向当地公安机关报警。如有隐瞒不报或延时报告者，一经查实，将按遗失、损坏、被盗资产购入时单价三倍进行处罚，同时对当事单位行政人事部负责人和资产管理员进行问责。

2、资产遗失、损坏、被盗赔偿必须填写《资产遗失、损坏、被盗赔偿审批表》（附件6）。人为原因造成的资产遗失、损坏、被盗等，相关责任人除按资产净值的1-3倍赔偿外，还将进行失职问责处理。

3、出现公司固定资产被盗的情形，第一次对当事单位行政人事部负责人进行失职问责，第二次对当事单位分管行政人事部的领导和行政人事部负责人加大失职问责力度，第三次及以上对当事单位董事长、分管行政人事部的领导和行政人事部负责人给予更加严厉的失职问责。

4、属自然或其他非人为原因造成的资产损坏等，其损失由公司承担。

第五章 资产日常管理及要求

第十七条 部门（项目）负责人为本部门（项目）资产管理的第一责任人。部门（项目）负责人应高度重视资产管理工作，选择责任心强、岗位稳定的员工担任部门（项目）资产管理员，人员名单需报集团总裁办备案。地区公司和下属公司设立至少一名专职资产管理员，专项负责本单位资产管理工作。除因调动、离职等特殊情况，原则上一年内不得变更专（兼）职资产管理员。第十八条 每项资产落实使用人，部门内公共使用资产的使用人为该部门资产管理员。

第十九条 资产使用部门必须妥善保管所属资产的相关资料，以备日后保修、维修。资产在保修期外出现故障时，由资产管理部门联系安排相关人员和单位进行维修，由此产生的工料费用由资产使用部门申请支付。

第二十条 各部门须建立部门资产台账，粘贴资产实物卡，并根据资产购臵、验收、调拨、闲臵、减损、报废、出租、外借等情况及时更新并核对。

第二十一条 员工发生岗位变动（包括调动、离职、退休等）时，资产使用部门必须落实其使用资产的移交，并报公司资产管理部门及财务部门。原则上不能将原工作岗位的资产一同调拨至新工作岗位。

第二十二条 资产使用部门每季度对本部门资产进行自查（包括固定资产、低值易耗品），并于该季度末月的25日前将部门负责人签字的自查盘点表（包括资产汇总表、资产台账）原件及电子版交公司资产管理员，复印件自留存档。

第二十三条 公共办公区域资产的管理，原则上以存放地点远近、使用率高低划归到部门管理（资产调入时由公司资产管理部门指定接收部门的除外），每件资产明确到部门、责任到人。

第二十四条 任何部门、任何人员不得随意挪用、搬迁、借用其它公司（部门）资产，因工作需要调拨的，须办理资产调拨手续。若违规者，一经查实，对相关责任人进行失职问责。第二十五条 各地区公司须加强现场售楼部（包括样板房、示范单位）、外展场所以及安全性较差的办公场所（现场办公点等）的资产管理，相关部门须协调现场物业或建筑公司确保资产的安全。使用部门的资产管理员必须坚持每日检查资产使用状况，发现异常情况应及时向部门负责人和公司资产管理部门汇报。

第二十六条 售楼部样板房、示范单位不能二次使用的资产，由营销部门列出资产明细并提出随楼拍卖或附送建议，报公司领导批示后，由营销部门负责实施拍卖或附送工作，拍卖或附送资产的资料报送公司资产管理部门和财务部门，办理资产销账手续。

第二十七条 低值易耗品和物料用品必须建立台账（附件

7、附件8），新购实物及时登账，并根据实际使用情况及时核销，核销后的账目必须保留一年以上。

第二十八条 每半年各部门应积极配合公司资产盘点小组进行全面盘点（特殊情况需临时盘点除外）。盘点小组由公司资产管理部门和财务部门相关人员组成。

第二十九条 因公司组织架构的调整，部门合并、拆分或名称变更的，新资产使用部门应及时更新资产台账，并提交公司资产管理部门和财务部门。

第三十条 各部门不得把闲臵资产作为后备库存，闲臵资产必须及时移交给公司资产管理部门，并填写《资产移交单》（附件9）。

第三十一条 集团总裁办每年6月和12月会同集团财务中心组织一次对集团总部各部门、地区公司、下属公司资产管理状况的抽样检查，检查结果和处理意见将在OA上发布。同时，限上述检查中出现的各类资产管理工作缺失的情况在15日内整改完毕，并向集团总裁办提交包含文字和图片的《资产管理工作专项整改报告》。凡是整改不到位的相关部门、地区公司、下属公司，其负责人、分管行政人事部的领导和行政人事部负责人均将被失职问责。

第六章附 则

第三十二条 集团总部各部门、各地区公司、下属单位资产管理遵照本制度执行并制定实施细则。

第三十三条 本制度自正式公布之日起施行，此前与本制度不一致的，按本制度执行。本制度由集团总裁办负责解释。

附件1-1：《资产购臵审批表》 附件1-2：《资产共享标准表》 附件2：《资产直拨单》 附件3：《固定资产台账》 附件4：《资产调拨单》

附件5-1：《资产报废审批表》 附件5-2：《报废资产处理登记表》

附件6：《资产遗失、损坏、被盗赔偿审批表》 附件7：《低值易耗品台账》 附件8：《物料用品管理台账》 附件9：《资产移交单》

第五篇：恒大地产集团合同管理制度

恒大地产集团合同管理制度

第一章 总则

第一条 为加强监督指导，规范合同及合同履约监督管理工作，结合集团的实际情况，制订《恒大地产集团合同管理制度》（以下简称《制度》）。

第二条 本《制度》适用于集团总部及各地区公司、下属公司合同及合同履约监督管理工作。

第二章 合同审核管理

第三条 合同立项资料审核

1、审核对方提供的商务资料、法定代表人、代理人身份证明及代理权限证明的合法有效性。

2、合同对方主体经审批确定后，不得变更。不得将已审批确定的合同主体变更为其子公司或控股公司，如确因实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，对方主体须为其子公司提供担保，并报集团董事局分管领导审批。

3、工程类合同审核时必须对定标结果及地区公司预算部或集团预决算审计部审核的价格清单进行核对，涉及施工、设计方案审批的，应核对技术标审核部门出具的方案确认书。

4、材料、设备类合同必须对定标结果及经过监察（分）室审核的价格清单进行核对。

5、营销广告类合同必须对呈批报告（排期表）及经审核通过的价格比照报告进行核对。

第四条 合同条款审核

1、各地区公司原则上必须按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，报相关口主管副总裁审批。施工类合同必须附集团统一印制的通用条款，通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。

2、合同的重要条款必须与定标结果及招标文件一致，确因特殊原因需要变更，须在合同报审时进行特别说明。

第五条 合同（包括工程委托）不得拆分。

第六条 严禁各地区公司及下属公司变相以合同形式为其他单位提供挂靠。

第七条 严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等非合同书形式变相修改合同内容，进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。

第八条 签订合同除盖章外，还必须由签约人签名。

各地区公司对外签订合同应由当地公司董事长或其授权的立项部门负责人签名，下属公司对外签订合同应由下属公司负责人签名。

第九条 合同签字盖章前，原则上应要求对方先完成签字盖章，我方才签字盖章。

第十条 地区公司合同审批有关权限：

1、工程类合同，金额1000万元以下（含1000万元）的报地区公司负责人审批；金额1000万元以上、1亿元以下（含1亿元）的报集团主管招投标的副总裁审批；1亿元以上的再报集团董事局分管领导审批。

2、合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上的再报集团董事局分管领导审批。

3、其他类合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上再报集团董事局分管 领导审批。

4、工程类补充合同金额增加60万元以下(含60万元)由地区公司负责人审批；60万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团主管招投标的副总裁审批；金额增加超过200万元的再报集团董事局分管领导审批。

其他类补充合同增加金额20万元以下(含20万元)的，报集团相关口主管副总裁审批;增加金额超过20万元的再报集团董事局主席审批。

工程类补充合同减少金额20万元以下（含20万元）的报地区公司负责人审批；金额减少超过20万元的报集团主管招投标的副总裁审批。其他类补充合同减少金额的，直接报各相关口主管副总裁审批。

第十一条 集团总部和各下属公司合同审批权限按相应制度规定执行。

第十二条 合同解除须首先进行立项审批，原权限内审批的合同解除立项经负责人审批后，再报合同管理中心及法律事务中心提供维权取证意见；原集团权限内审批的合同解除立项，按上述程序完成审批后，再按原合同权限报集团领导审批。解除协议按原合同审批程序报批。

第十三条 地区公司负责签订的主体、园建、装修、智能化以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议必须在定标后45天内完成签订，其他涉及施工的合同及补充协议必须在定标后15天内完成签订。

合同签订后，施工单位无故不进场，提出修改合同或调价要求的，地区公司应根据合同约定解除合同，并按规定完善相关审批手续，地区公司不得擅自修改合同条款或调整价格。

第十四条 合同按程序审批完毕后，由合同管理部负责编号、盖骑缝章（详见附件一：《恒大地产集团合同分类、编号导则（2011年修订）》）。

第十五条 集团各地区公司、下属公司合同管理部应对下发合同 文本复印件严格管理、控制。合同管理部应按照附件二要求建立合同相关台账，进行合同文本控制管理。

第十六条 各地区公司、下属公司合同管理部每月2日前编辑《合同重要信息台账》报合同管理中心，每月5日前将上月签订的300万以上的合同及其补充协议的复印件（或扫描件）报合同管理中心备存。地区公司每月2日前将上月签订的工程类合同变更台账报合同管理中心。

第三章 合同履约监督管理

第十七条 如合同内容约定不明或双方理解有分歧时，合同履行主要责任部门应组织相关部门共同研讨，出具意见按权限报批后双方签字盖章确认。需要签订补充协议的，按合同审批程序报批。

第十八条 合同履行主要责任部门应当收集会议纪要、往来函件、验收记录、票据等文件资料，并按相关制度要求及时整理归档。

第十九条 合同履行主要责任部门必须督促对方提交项目印章、文件及材料领用有效签收人的授权委托文件，发文及领用材料必须由有效签收人在资料原件上签字，归档并建立发函台帐。

第二十条 如对方存在违约行为，合同履行主要责任部门应及时收集照片、施工记录等相关证据，以书面形式明确其违约事实及责任，限期整改并跟踪落实。

第二十一条 如对方拒绝签收文件，合同履行主要责任部门应及时采取特快专递或公证送达的形式送达对方，并保存邮寄回执及相关送达凭证。

第二十二条 如发生重大质量事故造成损失超过20万元时，由产品质量监察中心组织相关单位、部门对事故原因及责任进行界定，并形成书面的证据。由地区公司按合同相关约定追究责任单位的违约 责任。严禁地区公司项目工程部自行主持召开事故鉴定会，形成会议纪要，作出对我方不利的结论意见。

第二十三条 合同未履行完毕但可先予接收或部分接收的，应详细记录与合同约定或质量标准不符的内容，双方签字确认。

第二十四条 合同履行主要责任部门收到对方的业务函件后，应登记收函台账，并在合同约定的时限内予以书面回复，并报合同管理部备案；凡涉及重大质量事故、工期、造价及承包范围变更的重要函件，必须经合同管理部进行审核，并建立《重要函件审核台帐》。

第二十五条 地区公司工程类合同履行中，如收到合作方经济索赔申请，索赔理由明显不成立的，应在收到书面函件7日内驳回相关申请；对方索赔申请应予以适当考虑的，合同履行主要责任部门应在初审的同时收集对方的违约证据，提出初审意见和反索赔方案报地区公司负责人，由地区公司相关部门召开专题会议讨论审核，审核金额在20万元以下（含20万元）的，由地区公司负责人审批。审核金额超过20万元的，地区公司将审核意见和反索赔方案报合同管理中心，由合同管理中心协调相关部门讨论出具审核意见报主管招标的副总裁批示，并将批示意见反馈地区公司，地区公司依据集团审核意见与合作方进行协商，协商结果参照补偿合同的审批权限提交呈批报告报批后签定补偿协议。严禁各地区公司在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔进行确认。

地区公司应严格按照合同约定对施工单位的违约行为实施索赔或反索赔。当履约过程中施工单位违反合同相关约定，工程进度、质量、安全等不能满足要求造成我方损失时，履约责任部门应立即采取措施并收集证据，在7天内向对方提出索赔意向，严格按照合同约定追究对方违约责任。地区公司合同管理部每半年填报《地区公司反索赔信息台帐》报合同管理中心备案。

第二十六条 合同管理部必须设专职合同履约监督人员，对本单 位所有经营类合同履行情况进行监督检查，督促指导合同履行主要责任部门进行合法有效的维权取证，并负责地区公司履约付款审核工作。

第二十七条 合同管理部依照合同履约关键控制点，对每个项目的检查每周不少于1次（三线城市项目每月不少于2次），每次检查应填写合同履约检查记录表，报合同管理部负责人确认后，将存在的问题向履约责任部门反馈并跟踪落实整改情况。

第二十八条 对合同履行过程存在的突出问题，合同管理部应发出提示函或建议函，督促合同履行主要责任部门落实整改。函件发出24小时后报合同管理中心备案（扫描电子版）。

第二十九条 各地区公司、下属公司合同管理部应按照附件三要求建立合同履约监督相关台账，合同管理部每月2日前编辑《合同履约监督维权取证汇总表》报合同管理中心。

第四章 合同管理考核

第三十条 合同管理中心定期对各地区公司、下属公司合同管理工作进行检查及考核。其中对合同与招标文件、定标结果、法律法规、资格资质要求相符与否分别抽查不少于20%，对合同与审定清单、审定品牌、审定方案、范本等相符与否分别抽查不少于10%；对合同变更及补偿100%检查；合同管理中心对问题整改落实情况100%进行复查。

第三十一条 地区公司合同管理部审核签订的合同重要条款与定标结果、招标文件不一致，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导200元。

第三十二条 地区公司合同管理部审核签订的合同出现对方主体不合格的，未能合理避开法律风险又无进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人200元。第三十三条 地区公司合同管理部审核签订的合同与技术标审核方案不一致的，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人100元。

第三十四条 地区公司合同管理部对于存在下列情形之一的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导3000元。

1、超权限未按集团制度规定报批合同的。

2、擅自修改审批后合同条款的。

3、违反本制度第二章禁止性规定的。

第三十五条 以非合同书形式（如会议纪要、往来函件等）超权限调整合同内容的，印章管理人不得给与用印，否则给与降薪、开除处分。

第三十六条 地区公司未按时完成施工合同的签订，每次扣罚招投标部负责人500元，主管领导1000元；合同签订后，擅自同意修改合同条款或调整价格的，给予地区公司负责人降二级工资、分管领导降一级工资的处分。

第三十七条 地区公司履约主要责任部门对合同管理中心履约检查发现的问题，应按要求在规定的时间内落实整改（特别是涉及三大主材及施工安全的问题应立即整改），履约主要责任部门未按要求落实整改的，扣罚责任部门负责人200元，扣罚分管领导300元。地区公司合同管理部未在规定的时间内督促主要责任部门整改落实并反馈整改结果的,每次扣罚合同管理部负责人100元。

第三十八条 合同管理中心履约监督工作检查如发现合同对方在质量、安全、工期等方面存在明显严重违约问题，而地区公司合同管理部履约监督时未发现，扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项；发现问题未采取措施督促履约责任部门整改的,扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项，扣罚合同管理部负责人100元/次/项。

第三十九条 地区公司合同管理部履约付款审核，出现超付或违 反合同约定付款的，每次扣罚合同付款审核责任人50元，扣罚合同管理部负责人30元。

第四十条 出现施工单位未提交保证金、保函，未做出及时有效的解决措施的，每发生一次扣罚合同管理部负责人100元，扣罚分管领导200元。

第四十一条 重大质量事故未按制度规定进行责任界定并追究违约单位责任的，每次扣罚合同管理部负责人300元，扣罚分管领导500元。

第四十二条 地区公司合同管理部未按规定建立合同管理相关台账或未按规定及时准确上报有关报表或资料的，每次扣罚合同管理部负责人100元。

第四十三条 考核结果由合同管理中心于每季度最后一个月的25日前将本季度考核结果通报地区公司综合计划部，由综合计划部报地区公司负责人审批后实施。

第四十四条 下属公司参照上述规定进行考核。

第五章 附则

第四十五条 本《制度》由集团合同管理中心制订、解释，自下发之日起执行，原下发的《恒大地产集团合同管理办法》、《恒大地产集团合同履行监督管理办法》、《恒大地产集团地区公司合同管理考核规定》、《恒大地产集团地区公司合同履行监督管理考核规定》同时废止。

附件一:恒大地产集团合同分类、编号导则（2011年修订）附件二:恒大地产集团合同台帐及文本传递控制管理规则（2011年修订）

其中含： 附表1：合同重要信息摘要汇总表 附表2：月报合同台帐样式 附表3：工程类合同变更台账样式 附表4：集团审批合同文本传递控制程序 附表5：地区公司自行审批合同文本传递控制程序 附表6：各地区公司(下属公司)合同分类简索代码 附表7：各地区公司(下属公司)按合同审核权限分类简

索代码

附件三:恒大地产集团合同履约监督台账及指引汇总 其中含：

1、会议纪要（样本）

2、工程建设合同对方违约联系函（样本）

3、合同履行提示函(样本)

4、补偿呈批报告（样本）

5、特快专递形式取证指引

6、证据保全公证指引

7、工程进度款审批流程图

8、工程建设合同履约关键控制点

9、付款审核要点

10、工程建设合同发函台帐

11、工程建设合同收函台帐

12、材料变更台帐

13、地区公司反索赔信息台帐

14、合同履约检查记录表

15、地区公司合同管理部重要函件审核台帐

16、重点合同履约监督维权取证月度汇总表

17、合同付款审核登记表

18、工程类合同付款台帐

19、履约保证金保函台帐

20、主体装修园建单位履约情况评价表