ERP沙盘模拟运作过程及分析

第一篇：ERP沙盘模拟运作过程及分析

ERP沙盘模拟运作过程及分析

目录：

一、背景介绍

1、ERP沙盘系统介绍

2、企业初始状况

二、模拟企业运营过程描述

1、制定公司战略计划

2、介绍公司1-6年的具体运营情况

三、模拟企业运营过程及结果的分析评价

1、战略管理在沙盘模拟系统中的运用

2、营销管理在沙盘模拟系统中的运用

3、财务管理在沙盘模拟系统中的运用

4、生产管理在沙盘模拟系统中的运用

5、物流管理在沙盘模拟系统中的运用

四、ERP沙盘模拟系统的改进设想

一。ERP介绍及ERP沙盘模拟介绍 1．ERP介绍

所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。ERP是在20世纪80年代初开始出现的。从90年代开始，以SAP、Oracle为代表的国际著名ERP产品进入中国，并迅速扩展。接着，国内也相继出现了一些早期ERP产品，例如开思ERP、利玛ERP、和佳ERP及博科ERP等。

他的实质就是如何在资源有限的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低。沙盘即是使用平面或立体模型模拟真实情况，使人对所关注的问题了然于胸，从而运筹帷幄，制订决策。

2．ERP沙盘模拟介绍“ERP沙盘模拟对抗课程”是用友的精品培训课程，它采用哈佛流行的沙盘情景教学模式，并借鉴了Management Group公司及同类培训课程公司的相关理念和教学方式，以生产型企业为背景，让每个参赛学生置身商业实战场景，以各自代表的企业经营管理者的身份，涉及财务、物流、生产、营销等重要角色，实地体验商业竞争的激烈性。更重要的是，在整个沙盘模拟操作过程中能够极大激发学生的学习热情，锻炼学生全局观念以及规划能力。

ERP沙盘具有一定的规则下面做一下具体介绍： 一． 市场划分市场准入

市场分为本地市场、区域、国内、亚洲、国际开发不同市场需要不同的时间和资金列表如下： 市场 区域 国内 亚洲 国际 开发费用 1 2 3 4 开发时间/年 1 2 3 4

市场准入

当某个市场开发完成后，该企业就取得了在该市场上经营的资格，此后就可以在该市场上进行广告宣传。

二． 市场地位

市场地位是针对每个市场而言的。企业市场地位根据上一年度各企业的销售额排列，销售额最高的企业成为该市场的“市场领导者”。三． 广告投放

广告是分市场、分产品投放的。投入1M有一次选取定单的机会，以后每多投2M增加一次选单的机会。

四． 厂房获得和生产线获得

厂房购买，出租与租赁（单位M/年）厂房 买价 租金 售价 容量（生产线）小厂房 40 5 40 6 大厂房 30 3 30 4

生产线购买、转产与维修、出售

生产线类型 购买价格（M）安装周期（Q）生产周期（Q）转产周期（Q）转产费用（M）手工生产线 5 无 3 无 无 半自动 8 2 2 1 1 全自动 16 4 1 2 4 柔性 24 4 1 无 无

五． 产品开发投入的时间及研发费用 产品 P2 P3 P4 研发时间（M）6 6 6 研发投资（Q）6 12 18

初始年企业基本情况

资产负债表

资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数 流动资产： 负债：

现金 20 长期负债 40 应收款 15 短期负债

在制品 8 应付帐款

成品 6 应缴税金 1

原料 3 一年内到期的长期负债

流动资产合计 52 负债合计 41 固定资产： 所有者权益：

土地和建筑 40 股东资本 50 机器和设备 13 利润留存 11

在建工程 年度净利 3

固定资产合计 53 所有者权益合计 64 资产总计 105 负债和所有者权益总计 105

二． 模拟企业过程描述ERP模拟过程共分为五个相互联系又相互独立的部门。这五各部门分别为营销部门、生产部门、财务部门、采购部门和管理部门。共有六个人完成这项工作。管理部门为CEO代理，也就是我们常说的总经理，其他分别为营销总监、生产总监、采购总监、财务总监及财务助理。这六个职位分别为六个同学完成，我作为营销总监也参与其中。我们公司要在六个年度和一个初始年中共同努力同其他公司进行市场化的竞争，我们要做的是用我们在大学期间学习到的专业知识来做一次实际中的应用，及我们用自己的思想来对市场进行判断。

1．模拟过程第一年：

首先，我们组成员对现有的生产条件及财务能力进行分析，包括现有条件的生产能力，可支配财务，生产成本，广告定单，下一年费用，产品开发，市场开拓等方面考虑。

根据沙盘规则，我们所可以拿到的定单是与我们在某个市场中所投放的广告费用是成正比的。

目前第一年所仅有的市场为本地市场，本地市场P系产品需求量预测如下表：[/size] P1 P2 P3 P4

根据图表分析，P1乃至其他产品系列在本地市场是有极大的需求的，并且此时较其他各组我们有满足本地市场大单的能力。在财务上，也可以满足拿单要求。于是在第一年年初，我们投放了10M广告费，要到最大单和市场老大的地位。并上马了两条半自动生产线。以保证生产的需要，并把目标放在更远的区域市场。并在年末完成，在保证资金的情况下，我对P2产品进行研发，ISO9000进行认证。第一年年终资产负债表如下：

资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数 流动资产：

负债：

现金 38

长期负债 40 应收款

短期负债 20 在制品 10

应付帐款

成品 6

应缴税金

原料 1

一年内到期的长期负债

流动资产合计 55

负债合计 60 固定资产：

所有者权益：

土地和建筑 40

股东资本 50 机器和设备 21

利润留存 16 在建工程

年度净利-10 固定资产合计 61

所有者权益合计 56 资产总计 116

负债和所有者权益总计 116

2．模拟过程第二年：

第二年是我们比较失败的一年。之所以失败是我们对规则没有认真的理解，没有好好的学习，我们是本地市场的老大，在本地市场我们可以轻松地拿到大单。P1P2两种产品定单。但由于计算失误，我们无法按时缴单，遭至违约的惩罚，导致失去市场老大的地位，以至今后几年艰难困境。在此年，我们公司完成了ISO9000的认证，P2产品的生产经营权及区域市场开拓。

资产负债表

资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数 流动资产： 负债：

现金 38 23 长期负债 40 100 应收款 短期负债 20 在制品 10 9 应付帐款

成品 6 4 应缴税金

原料 1 9 一年内到期的长期负债

流动资产合计 55 45 负债合计 60 100 固定资产： 所有者权益：

土地和建筑 40 40 股东资本 50 50 机器和设备 21 13 利润留存 10 6 在建工程 24 年度净利-10-34 固定资产合计 61 77 所有者权益合计 56 22 资产总计 116 122 负债和所有者权益总计 116 122 第二年由于我们基础建设较多，导致亏损和所有者权益都下降较大。现金较少向银行借贷也较难。

3．模拟过程第三年：

第三年是我们公司最艰难的一年虽然有P2经营权。但我们没有能力去生产，生产仍在P1产品上，并且我们失去了本地市场老大的地位，使我们不得不投入高额的广告费用，并且为下一年开始经意P2作准备。这就需要我们停部分的生产设备，度过转产周期。我们分析P2产品在后几年价格，需求在各个市场都具有优势。这年我们的定位为牺牲今年胜利明年。

第三年资产负债表

资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数 流动资产： 负债：

现金 38 32 长期负债 40 80 应收款 0 19 短期负债 20 40 在制品 10 9 应付帐款

成品 6 7 应缴税金

原料 1 5 一年内到期的长期负债

流动资产合计 55 72 负债合计 60 120 固定资产： 所有者权益：

土地和建筑 40 40 股东资本 50 50 机器和设备 21 24 利润留存 16-28 在建工程 0 0 年度净利-10-6 固定资产合计 61 64 所有者权益合计 56 16 资产总计 116 136 负债和所有者权益总计 116 136 4‘模拟过程第四年： 这是我们丰收的一年，我们拿到了大量的定单。加之匹配的生产能力。全线进攻P2产品对区域和本地市场分别投入广告。由于多数商家他们都认为区域市场是好市场，进行大量的广告投放。我们则采取捡单的方式来枪定单，就是每个市场都少量的投放广告，在每个市场上都有小定单入帐来满足我们公司的生产，就是低投入高回报，成效显著，这一年使我们有了赢利。

5．模拟过程第五年：

我们仍然继续着第四年的策略，并且拿到了区域市场的老大地位，这是由于其他企业把注意力较分散的放到了各个市场上，使我们可以乘虚而入。但由于我们的产品过于单一市场开拓得较少所以我们积极开发P3产品，和开拓国内市场。

第五年资产负债表

资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数 流动资产： 负债：

现金 19 36 长期负债 60 60 应收款 6 24 短期负债

在制品 12 3 应付帐款

成品 12 9 应缴税金

原料 0 4 一年内到期的长期负债

流动资产合计 49 76 负债合计 60 60 固定资产： 所有者权益：

土地和建筑 40 40 股东资本 50 50 机器和设备 0 0 利润留存-34-21 在建工程 0 0 年度净利 13 27 固定资产合计 40 40 所有者权益合计 29 56 资产总计 89 116 负债和所有者权益总计 89 116 6．模拟过程第六年：

这是所有公司经营的最后一年，我们的第六年经营有一些失误，我作为营销总监没有把定单拿好，导致最后一年生产设备闲置，企业没有赢利还亏损。但我们的最后一年已经完成了所有贷款的偿还。由于其他企业有更多品种更多数两的定单，能使他们更好的发展，而我们却没有，之前的市场开发产品开发都太晚了，导致后来的被动。现金能力也太差，没有流动资金一切都是泡影。

第六年资产负债表

资产 期初数 期末数 负债和所有者权益 期初数 期末数 流动资产： 负债：

现金 36 77 长期负债 60 0 应收款 24 0 短期负债 100 在制品 3 15 应付帐款

成品 9 15 应缴税金

原料 4 一年内到期的长期负债

流动资产合计 76 107 负债合计 60 100 固定资产： 所有者权益：

土地和建筑 40 40 股东资本 50 50 机器和设备 利润留存-21 6 在建工程 年度净利 27-9 固定资产合计 40 40 所有者权益合计 56 47 资产总计 116 147 负债和所有者权益总计 116 147 1 战略管理ERP沙盘模拟中的运用

战略管理中的核心任务是“战略规划”和“战略执行”，即：对未来如何设想，如何组织企业中的各类资源实现上述设想。

“战略规划”包含“确定战略目标”和“设计实施方案”两部分。在战略规划中，ERP模拟沙盘为我们提供了基于对市场总体情况和竞争对手的分析平台，结合ERP沙盘对我们企业自身能力和资源的诊断，提供给我们一份条理清晰、结构完整、数据充分的“战略目标体系”在第二部分中，ERP提供实现目标具体步骤，规范我们的经营行为。真正作到了以 “战略目标”统畴企业全部生产要素的软件。

“战略执行”关系到如何将“战略规划”转化成企业日常的经营活动，ERP沙盘使我们各组成员明确“做哪些事”、“做事的成本应是多少”、“完成与否的后果是什么”。使经营更加规范化。

2．生产运营管理ERP沙盘模拟中的运用 运营管理也称“生产与运作管理”。生产与运作是指将人力、物料、设备、技术、信息能源等生产要素有效地转化为有形产品或服务的过程，简单地说就是投入与产出的过程。我们的ERP模拟是生产有形产品。ERP沙盘模拟规范了我们企业生产过程中的设计、计划、组织与控制。使我们更好的组织公司的日常生产。

3． 销ERP沙盘模拟中的运用

市场营销是对思想、产品及劳务进行设计、定价、促销及分销的计划和实施的过程，从而产生满足个人和组织目标的交换。ERP沙盘模拟为我们提供全程的跟踪规范。为我们提供市场调查，市场分析，市场推广，促销等方式来完成我们的企业经营。

首先，ERP沙盘提供市场细分功能，加之本企业内在资源分析对产品的定位，确定自己的目标市场，可以更规则的经营我们的公司。

其次，如果一个企业的产品没有任何创新，是不会永远的生存下去的。ERP就为我们提供产品创新的平台，提供实践模拟的机会，更加真实的模拟过程，使我们有真正产品开发的经历。

第三，战略设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的，如果一个企业没有清晰的市场营销战略，各部门就有可能各自为政，市场营销工作就会失去方向感，ERP为我们提供了制定战略设计的讨论的平台使我们大家一起合作完成目标。

4．物流ERP沙盘模拟中的运用

ERP在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及控制这类功能后援的提供了非常重要的帮助。它为物资流动中起了桥梁作用，使我们轻松的进行着资源的传递。

5． 财务ERP沙盘模拟中的运用

企业财务管理目标对全部理财活动具有根本性的影响。确立企业财务管理目标是明确现代理财思想、建立现代理财方法和措施必须重点考虑的问题。目前对企业财务管理是较难的，他需要许多财务知识和动态的去处理问题。

ERP就很好的处理了这个艰难的课题。ERP模拟沙盘提供动态的时时跟众体系，可以规范的完成财务工作。用软件进行管理还可以减少很多人为的因数造成的错误，摆脱很多人为关系。并且在资金管理标准； 利润管理标准； 成本管理标准；经济核算标准；会计工作标准；审计工作标准等方面都体现着他的长处。四。ERP沙盘模拟的一些构想ERP沙盘模拟是一种非常好的学习工具，使同学们置身商业实战场景实地体验商业竞争的激烈性。更重要的是，在整个沙盘模拟操作过程中能够极大激发同学们的学习热情，锻炼同学们的全局观念以及规划能力。但个人认为此工具也存在一些不便的地方，现说明如下： 1． ERP模拟规则不够健全。

例如我们生产的产品是什么？产品的属性是什么？他的特点是什么？我们只有知道这些才能确定我们的顾客是什么，我们获得利润的方式是什么。才能进一步去确定我们公司的战略。2． 广告投放过于简单。

商战中，广告就是飞机重炮，起着至关重要的作用，但广告也并不一定是与资金投入成正比的，他更多的需要考虑产品的受众群，消费者的接受方式，广告传播方式等。作为一种学习工具，对广大学生来说，最好不要树立广告就是资金的概念。3． 商战中许多细节并没有体现出。

如企业与上下游产业的关系，与金融机构的关系。企业的经营状况、偿债能力、发展前景和经营领域未来的发展方向这些是金容机构首先考虑是否发生业务往来的基础。

4． 企业生存环境相对孤立。

模拟过程所有业务往来基本都是与一家代理进行的。供应、销售、金融全部出自一方，这样使企业特别被动，不能使企业有效的与上下游产业的公司形成联盟关系，还有所有的外资只能来自借贷，加之禁止组间交易往来，使各个企业完全孤立在市场的大环境下。直接导致企业面对风险能力下降，生存环境严峻。

5． 资金来源过于单一，不利于企业的长期发展。

模拟中所有的资金投入全部来自银行借贷，使边际效益增加，但却使经营风险加大。我们都知道企业应该有更多的融资方式来更充分的发展自己。是稳定发展，是激进发展-----这些才是我们选择融资方式的基础。

ERP模拟对抗课程的基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，此课程将把参加训练的学员分成4-6组，每组4-5人，每组各代表不同的一个虚拟公司，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位（CEO（执行总裁）、CFO（首席财务官）、市场总监、生产总监等），每队要亲自经营一家拥有1亿资产的销售良好，资金充裕企业，连续从事6至8个会计年度的经营活动，从中但面对同行竞争对手、产品老化、市场单一化，公司要如何保持成功及不断的成长是每位成员面临的重大挑战。该课程涉及整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划与排程、物料需求计划、资金需求规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面。大家要在模拟的几年中，在客户、市场、资源及利润等方面进行一番真正的较量。这种模拟有助于员工形成宏观规划、战略布局的思维模式。通过这一模拟，各层面员工对公司业务都会达成一致的理性及感性认识，形成共通的思维模式，以及促进沟通的共同语言 每一轮模拟之后，都会进行综述与分析，同时讲解在下一轮中应用的业务工具,主要包括：所有的工具都对竞争的结果有直接的影响，在真实商战中，同样如此。模拟训练具有令人兴奋的驱动力，又真实地反映了“决策是如何影响结果的”。该课程的主要内容有： 1.整体战略方面： 评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略 预测市场趋势、调整既定战略 2.RD方面 产品研发决策 必要时做出修改研发计划，甚至中断项目决定 3.生产方面 选择获取生产能力的方式（购买或租赁）设备更新与生产线改良 全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量及设备产能 库存管理及产销配合 必要时选择清偿生产能力的方式 4.市场营销与销售方面 市场开发决策 新产品开发、产品组合与市场定位决策 模拟在市场中短兵相接的竞标过程 刺探同行敌情，抢攻市场 建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策 5.财务方面 制定投资计划，评估应收账款金额与回收期 预估长、短期资金需求，寻求资金来源 掌握资金来源与用途，妥善控制成本 洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金 分析财务报表、掌握报表重点与数据含义 运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策 如何以有限资金转亏为盈、创造高利润 编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益 6.团队协作与沟通方面 实地学习如何在立场不同的个部门间沟通协调 培养不同部门人员的共同价值观与经营理念 建立以整体利益为导向的组织 课程对象及预期学习效果： 企业高层管理者：企业高层管理者的收获在于认清企业资源运营状况，建立企业运营的战略视角，了解企业中物流、资金流、信息流如何做到协同统一，认识到ERP系统对于提升公司管理的价值。中层经理：中层经理的收获在于了解整个公司的运作流程，提高全局和长远策略意识，了解各部门决策对企业业绩的产生的影响。同时理解如何用ERP系统处理各项业务和由此带来的决策的准确性。一线主管：一线主管将认识到企业资源的有限性和企业一线和生产研发等部门之间的紧密联系，从而提升其策略性思考的能力，以及与下属沟通的技巧。公司所有重要员工： ERP沙盘模拟对抗课程可以帮助公司所有重要员工学会 ? 理解市场导向基础上的战略管理与财务管理 ? 学会战略决策的清晰思路、基本原则和简明方法 ? 审视你的每一次行动，认识到每一次投资与决策的市场效果 ? 培养统观全局的能力，学习像公司决策者一样面对全局思考问题 ? 理解公司任一部门的行为对公司全局的影响 ? 了解资金在公司内如何流动，以及资金分配的重要原则 ? 认识变现计划与投资计划的重要性 ? 学习重要的财务知识，更好的解读财务报表，快速建立“关注结果的经营思维” ? 学习如何控制成本 ? 学会生产、库存管理与规划 ? 理解并学与沟通与协作，培养团队精神 教学组织方法 在这种体悟式的课程中，教师的作用十分独特，他不再单单是讲解者，而在不同阶段扮演着不同的角色：调动者、观察家、引导者、分析评论员、业务顾问„„ 调动者 为了让学员能充分投入，在模拟操作过程加深体验，教师在课程中担任多个角色，为学员创造逼真的模拟环境。如：代表股东的董事会提出发展目标；代表客户洽谈供货合同；代表银行提供各项贷款服务；代表政府发布各项经营政策等等。观察家 在课程进行过程中，教师通过观察每个学员在模拟过程中的表现，判断哪些知识是学员最欠缺的，并根据学员的特点选择最有利于其快速吸收并应用讲授方法。这种独特的，切实关注学员收获的教学方法得到了以往学员的高度赞扬。引导者 由于该课程中一半以上时间是学员在进行模拟操作，大多数学员都会把模拟过程与实际工作联系起来，并且会把实际工作中的一些经验方法、思维方式展现出来。教师会充分利用这些机会，帮助学员进行知识整理，并引导学员进入更高层面的思考。顾问 由于学员们具备不同的行业、经验、知识背景，兴趣点和兴奋点有所不同。所以“ERP模拟对抗课程”摒弃了按照固定的程序、灌输特定理论或是教授特定工具的教学方式。教师的角色更倾向于顾问。教师不仅局限在课程中触发学员的学习兴趣，还要提供必要的建议，讲解理论知识和软件应用，并进一步根据学员的需要，帮助学员系统整理已掌握的知识和经验，解答由课程引发的关于实际工作中的问题。学员感言 一位刚走上工作单位不久的管理专业的学生说：“以前上管理类的课程，听到的是枯燥的理论，总觉得昏昏欲睡，参加过沙盘模拟课程，才对企业经营管理有了新的认识，让我们把书本上的知识和实际工作中的问题很快链接了起来，并且提供了解决问题的方法和工具，今后这样的培训应该经常开展。” 一个做管理工作十几年，掌管着公司最重要的业务部门，每年管理着数亿元资产的资深管理者参加“ERP模拟”时，却眼睁睁的看着自己的模拟的公司“破产”，通过课程，他认为企业经营最重要的是各方面的协同性。他说：“我们都太关注局部了，每个人都只从自己的具体工作角度看问题，根本没有把自己的行动和企业整体的长远发展联系在一起。而实际上利润的产生、资产的增加或减少，市场占有的变化，都不能看作是某个环节的问题。ERP的产生就是源于这样的原因吧” 一位企业经营者参加完训练后告诉培训师：“我感受深刻的是，对于一个掌握着重要资源的经营者来说，不能仅凭“好”的愿望，知识和工具才能让我们有真正的市场判断力。课程结束后一上班，我就开始利用课程中掌握的方法计算我部门的实际经营情况，看到 去年我们的销售额虽然还略有上升，但利润已经大幅度下降； 我们认为应该维护的忠诚客户，已经不能给我们贡献利润；公司赖以起家的老产品，多卖一件就要多赔钱-----，现在我知道该采取哪些行动了？

“ERP沙盘模拟对抗”是一种风靡全球的体验式学习、竞赛方式：在沙盘之上，企业的现金流量、产品库存、生产设备、人员实力、银行借贷等指标清晰直观；每组6名同学分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监重要角色；在面对来自其他企业（小组）的激烈竞争中，必须根据市场需求预测和竞争对手的动向，决定公司的产品、市场、销售、融资、生产方面的长、中、短期策略；每年年末使用会计报表结算经营结果；然后讨论并制定改进与发展方案继续下一年的经营，共有6年的经营期。

ERP沙盘模拟对抗课程是一种全新的体验方式学习，课程将复杂、抽象的经营管理理论以最直观的方式让学生体验、学习。参加人员将分六个小组，每个小组的成员将分别担任公司中的CEO（首席执行官）、CFO（首席财务）、市场经理、销售经理、生产经理等重要职位。每个团队经营一个销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事6个会计年度的经营活动。在面对来自其他企业（其他学员小组）的激烈竞争中，成员需要从整体战略出发，涉及产品研发，生产排程、市场与销售、财务、团队沟通与建设等多个主要方面，必须仔细认真地分析市场，做出正确的决策。例如通过新产品的研发，生产设施的改造、开拓新市场等将企业向前推进、发展。在整个过程中，各组企业在不断出现问题、不断解决问题中发展壮大，成员的各种财务、营销、物流、生产管理、企业管理等专业的理论知识经受着实践应用的考验，在短短两天的企业模拟经营中，选手们必须同心协力的发现机遇，分析各种企业经营中的典型问题，制定决策，公司才能保持不断的成长以获取最后的成功。沙盘对抗赛的核心价值，在于通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，其中涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，让学员通过激烈对抗，体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念，同时激发学员的学习热情，锻炼全局观念以及规划能力。

第二篇：ERP沙盘模拟

ERP沙盘模拟

（一）市场策略的制定 在第二轮还未开始之前，我们就必须制定出一个合理的产品市场方案，根据已有的产品市场资料分析，此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场，在这几个市场上不同的产品有着不同的价格和需求量。同时在众多因素的影响下，这七年间各个市场在不同时间内有扩容或是缩小的现象，不同产品相对应的市场的容量也有不同的变化。因此在这几年的企业的经营中，要明确市场导向，及时根据市场需求量和对应产品的需求量的变化做出调整，适应市场的发展，我们制定出如下计划： 产品策略：由市场预测可知R产品虽然研发成本较贵，但是其越到后面的年份价格和需求量越大，且生产只需要3个材料费用和1个制造费用（全自动下）且只占用一条生产线。C产品虽然前几年市场前景广阔，但是后劲不足且生产C产品需要B产品做原料大大限制了生产能力。S产品开发费用高且市场需求不大，故而本企业将以生产R产品为主，将初始年的B产品下线后，马上进行生产线的改造。同时留1-2条生产线做B的生产以减小全部生产R带来的高风险。通过对本地市场B系列产品需求及价格的预测数据的分析，我们发现：除了国际市场，B产品的价格有逐年递减的趋势，并且一开始的价格也不高，只有5M左右。从第五年开始，B产品的纯利润将趋于零。为了企业的可持续发展，我们决定在第一年第一季度开始就投资新产品的研发。在选择开发哪种产品时，我们发现，R产品价格逐年上升，到了第四年达到B的两倍，而其研发所需投入12M。经过1.5年的研发后即可投入生产，并且R产品越是到后面的年份市场越大价格越高。而且对比起C产品R产品实际只占用一条生产线。所以最终我们选择了研发R。根据市场资料分析，ISO系列的认证不会那么快出现故而此项研究我们安排在了第2 3年开始。

市场开发策略：未来7年由于市场的开拓直接关系到企业可以拿到的订单数量，也关系到企业差异化竞争的成败，故而市场的开拓再第一年年初就必须进行，但是从市场预测看国际市场虽然开拓周期长但是B产品需求巨大且价格高，国际市场也必须开拓。另外，因为本地市场毕竟容量有限，我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析：进入时间分别需要2年、3年、4年，所需投资分别为1M、2M、3M、4M。因为我们的战略和生产能力需要大量的市场订单才能消化，所以我们将开发所有的市场。争取再以后R产品的竞争中取得两到三个市场老大的位置。

竞争策略：本公司主要走差异化竞争，直接跳过C产品，在R产品上投广告，使得能取得1到2个市场的R产品市场老大地位。B产品上一直保持平稳生产以能消化产能为准。

广告策略：第一年投入4-6M的广告只要拿到B的单即可以后基本都做R单，B单能消化产能即可。根据市场容量制定出最合适的广告策略，以拿到市场老大为主要目的，但是不能使广告费用太高影响财务状况。另外注意有些年份的市场容量的变化和产品需求的变化，做好市场预测，拿到与生产能力相配套的单。

（二）市场策略的实施与经验教训

第一年：第一年由于只能生产B,R产品尚未研发成功，及生产线尚未改造成功，在本地市场中占领B产品的较大市场份额，希望争取成为在B产品本地市场的市场老大，考虑到第一年大家的产能一样，面对的目标市场也一样，广告投3的会很多，所以我们在本地市场广告投了4，拿到了两张B产品单子，销售额为32。根据计划进行R的研发、开拓区域、国内、亚洲、国际市场。并获得了区域市场准入。

第二年：由于生产线即将建成，R产品也快开发完成，我们小组在广告上投了6M，希望能够多拿定单，做上市场老大。

事实上我们也基本上拿到了想象中的订单，根据我们对R深长能力的分析预算，我们的R产品在第3季度投产到第4季度可以产出3个而我们拿到的订单总数是两个R，故而能基本满足。另外为了消化剩下的3个B的存货以及今年产出的4个B，我们在B上又投了2M的广告，拿到了4个B的订单。

另外考虑到以后的生产资格要求，开始研发ISO9000、ISO14000的研发。并在这年获得了国内市场准入资格。第三年：由于在第三年R产品新增了区域和国内市场，我们希望通过加大广告投资，多拿定单。抢占市场老大的位置。我们投入16M的广告得到了六张定单：总量为9个R和6个B，总销售额超过100M。此轮我们总共拿到了4个市场老大位置。在R产品方面，我们拿到了本地市场和国内市场的老大。在产品B方面，我们很轻易地拿到了国内市场老大的位置，在以后的生产中，我们只需投入1的广告，就可以轻而易举得拿到自己想要的B订单。但是再拿订单的时候我们错误地估计了B的生产能力导致B有违约风险。最后是在A公司和F公司高价买入两个B使我们不至于违约，但是利润少了4M。第四年：首先，我们对市场现状进行分析，在竞争对手上，我们与B组有着共同的核心产品和目标市场，其产能上几乎与我们一模一样，所以将B组作为我们的主要竞争对手是十分明确的。通过观察，除B组是我们的主要竞争对手外，另外还有两组有柔性线的也有生产R产品的可能性，但是据观察，他们的柔性线主要用于生产C产品，所以我们就不担心他们会来我们的目标市场上插一脚。凭借上年我们在R市场上拿到了本地和国内两个老大，今年继续稳做这两个市场的老大，问题并不大。区域市场的老大被B组抢占，为公司长远竞争考虑，我们希望在本轮在区域市场上也抢一些订单，争取将区域市场抢回来，根据订单数量情况和其他组R产能状况，广告在区域市场投入较大，但是后来出现了意想不到的情况，根据我们的估测E组将主要生产C,但在这一轮，E组用其柔性线生产R，拿走了我们想要的区域的订单，造成区域市场被B组稳稳站住脚跟，也给我们的广告费造成一定的浪费。

在本地和国内市场上我公司基本拿到了非常好的订单。总共投入了14M的广告费，获得120M的销售额，毛利达到66M。

第五年：在B产品方面，由于我们的产能有限，所以对订单的要求也不高，投两个市场的1M广告费就基本能满足。然而总结上年，我们和主要竞争对手B组各有自己的R产品市场老大，上一年在亚洲R市场没有市场老大，这一年争取获得亚洲市场的老大，我们就可以稳定胜局，所以在亚洲市场上投放了5M的广告，但是结果B组以1M的优势拿到了亚洲市场老大位置并且在这一个市场上就拿到90M的销售量，而我们在这一市场上投了5M的费用仅仅拿到了销售额为12的单子。在此次广告投放中，最大的失败就是在亚洲市场上，我们的财务很明确地跟我讲过，最大广告财务预算为18，但此轮我们投了16M,希望在最小成本内获得最大利益，结果还是由于过于胆小，失去了亚洲市场做老大的机会，同时也给了B组反超自己的机会。第六年：此年的市场情况可以说是尽收眼底，竞争对手明确，产能明确，市场老大明确，我们仅仅根据自己的产能情况就给出了广告费用分配情况，这一年，我们用了11M的广告费用，拿到了八张单子，销售额为162M。

由于我们在广告费已经投下去的情况下又决定下一轮改造生产线，将唯一B产品生产线改成R，全部生产R，B的产能减小2，造成投了广告，但却不能拿单的情况，浪费了1M的广告费。所以，在进行广告费投入之前，要对自己的产能有准确的估算，并且在拿单时，要做到每期产能和订单交货期的没有矛盾，这样才能做到广告费不浪费，也不会产生违约情况。

第七年：这是决胜的一年，可是在这最后一年，我们在市场上和广告上却不能出奇制胜，原因是我们的产能已经固定不变，我们的市场和B组的目标市场几乎分离开来，互不影响，作为营销总监，此时所能做的是：合理分配广告费，将自己的产能最大化地消化掉。

今年我们投入了15M的广告费，足足拿了9张单子，消化了我们的所有产能，但是因为想消化全部产能与有些单子的交货期出现一些冲突，最后我们的一张单子违约一季，少赚了2M，但是总得来讲，少赚也是赚，总比产能过剩好。

第三篇：ERP沙盘模拟

ERP沙盘模拟—采购总监总结报告

为期一周的ERP沙盘模拟比赛就这样结束了，经过此次的实验我对ERP有了更深一层的理解和体会，从中我学到了很多在书本上学不到的东西，学到了很多关于企业的运营情况。

在这次比赛中我们共分成24个团队进行比赛。在比赛中，我们每个团队5、6人，各代表着CEO,财务总监，生产总监，采购总监、市场总监。每个团队经营一个资金充裕的虚拟公司，连续从事6的经营活动。通过直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行状况。此次我们组的运行模式是：由财务总监预算全年的财务状况，由生产总监提供整年的生产能力，由营销总监进行市场的预测，根据市场的需求进行广告的投放，争取获得价格高的订单，报告全年的需求量，由生产总监计划生产的方式及数量，由采购总监计算生产所需产品的所需要的原材料的数量及其使用的时间，根据原材料购买的原则确定应该什么时候购买最合适。在整个过程中我担任的是采购总监一职，采购总监和其他的职务一样是ERP运营中必不可少的一员，它要下原料订单，买原材料。它既要跟财务总监商量好采购费用又要跟生产总监商量好产能，又要根据市场总监投标到的订单来确定原材料的量。

在我看来：作为一名采购人员其职责是把好原材料这一关。要知道整个运作过程都是在生产产品然后卖产品，在生产的时候我们采购就得与生产总监商量好什么时候需要原材料就得提前购买。M1，M2原材料提前一个季度购买，提前两个季度下定单；M3，M4原材料提前两个季度购买，就得提前三个季度下定单，必须把这些都记牢了不然就会延误生产，进而延误交货，如果延误交货就得扣除相应的违约金，这样权益就会降低，我们整个团队就会受到损害。我们采购总监除了要跟生产总监做好配合之外我们还要与财务总监做好配合，财务总监每年都要做一个财务上的预算，所有进出款项都要一清二楚，我们购买原材料花的钱都要通过财务总监的预算进行拨款的，一个企业要运行的好就得有章有序，ERP也是如此，这是我在培训和比赛中感悟到的。营销总监跟我们关系也很重要，每一年初他们都要接一年的订单，一年能生产几个产品我们就要采购多少原材料，这些都是环环相扣的，除了营销，CEO也要很关注采购，就是怕出任何差错，从这儿看来，团队协作还是非常重要。

在这实验中，最令人头疼的就是采购时的原材料什么时候下单，什么时候购买，要购买多少量。我们团队经营的企业头两年是主打B、C为主，而这两个产品的原料在采购方面比较简单，我还可以搞清楚。但随着企业的发展，我们企业开发出了R产品，在后几年里是B、C、R混合生产的，所以在材料采购这方面就显得有点复杂了。因为R的原料要先预定两三季度，这就得根据每季度各个产品的产量去细心的计算所需的M1、M2、M3各个原料的需求量各是多少。原料采购多了会造成库存原料闲置，流动资金减少；但原料采购不够又会使产量减少，可能会导致无法按期交货。

这次实验让我深切的体会到：没有小角色，只有小人物。在ERP沙盘实验中，采购人员是最不起眼。作为一个后勤部门，采购总监没有冲锋陷阵、建功立业的机会，只能默默无闻的隐藏在后面。当出现库存不足时，大家才会注意到你，但是越是看似不起眼的工作，大家在最后才能了解到他的默默无闻。同时，本次实验让我体会到了团队精神的可贵。团队中的每个人都必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本来就是一个互相配合，互相帮助的工作，每个人又都负有别人不可替代的任务。如果说比赛中没有相互的沟通，忽略团队意识，那么整个团队就像一盘散沙，没有任何竞争力，会处处碰壁。当遇到困难，或者有些工作上的失误的时候每个人要冷静的思考，相互的协调，使损失降到最少，如果一味的埋怨、推脱责任只会陷入无法挽回的僵局。此次的ERP沙盘模拟为我们提供了一个了解企业经营的平台，大大激发了我们学习企业管理知识的热情，让我们在乐趣中将所学的知识运用到实践中。在这短短的5天中，我学到了比这一个学期还要多的知识。对于沙盘模拟的不足，我希望老师能够多给我们一些像这种实操性课程的机会。这次的沙盘模拟让我们深刻的体会了解到公司的生产经营的整个流程，知道每个部门都不是独立存在的，它既独立又统一。这次ERP沙盘模拟课程是我在大学四年中很重要的一次经历。5天的时间让我们意犹未尽，在依依不舍中离开实验教室。希望老师能够帮助我们向学校反映，增多上课的时间和课时，给予我们更多练手的机会和实践。

总之，这次ERP沙盘模拟实验使我受益匪浅。

第四篇：ERP沙盘模拟

三周之后交下列作业：

大作业：（每组1份）

各团队提交一份分析报告（每小组对企业经营结果做出自己的分析，与竞争对手相比，分析自身的优势、劣势，提出整改措施。）5000字

平时作业：（每人1份）

围绕ERP原理及模块功能、ERP的产生发展、ERP的作用、国内外常见的ERP软件、ERP的实施过程等方面（不限于此），查阅资料，做20页的ppt。（以班为单位提交）

实验报告：（每人2份）

1.1~3年的按角色记录运作步骤、操作数据、结果 首先谈谈对角色的认识（在整个沙盘中的作用职责，与其他角色的联系），然后记录操作数据、结果。

2.4~6年的按角色记录运作步骤、操作数据、结果并总结模拟的感受（体会）和问题（出现的问题）

第五篇：ERP模拟沙盘

ERP模拟沙盘训练的背景是设定为一家已经营若干年的生产型企业，每组5人，分别担任企业的CEO、财务总监、销售总监、生产总监和采购总监。其中CEO主要负责整个企业的决策和整体规划;财务总监负责记录每期的现金收支情况，统计每年的财务报表。销售总监负责市场销售，管理企业的订单并保证按期交货；生产总监负责产品生产过程，根据情况安排生产，并根据需要对生产线进行变更；采购总监负责保证原料供应及时、低成本、高质量，各个角色在管理好自身所负责部门的同时，也要及时沟通与交流，保证相互之间的信息的通畅。每组自成公司，要亲自经营一家拥有一亿资产的销售良好、资金充裕的企业，但面对同行竞争对手、产品老化、市场单一化，公司要如何保持成功及不断的成长，是每位成员面临的重大挑战。同学们通过模拟企业的接单、采购、生产、销售等各个环节，在几年内将各企业的经营状况进行对比，效益优异的为获胜者。

2、营销总监

企业的利润是由销售收入带来的，销售实现是企业生存和发展的关键，营销总监在企 业中的地位不言自明。营销总监所担负的责任是：开拓市场，实现销售。

（1）开拓市场

作为一家民营企业，最初大都在其所在地注册企业并开始运营，经过几年的经营，在 本地市场上已站稳脚跟。在全球市场广泛开放之时，一方面要稳定企业现有市场，另一方面要积极拓展新市场，争取更大的市场空间，才能力求在销售量上实现增长。

（2）销售管理

销售和收款是企业的主要经营业务之一，也是企业联系客户的门户。为此，销售主管 应结合市场预测及客户需求制订销售计划，有选择地进行广告投放，取得与企业生产能力相

匹配的客户订单，与生产部门做好沟通，保证按时交货给客户，监督货款的回收，进行客户

关系管理。

营销总监还可以兼任商业间谍的角色，因为他最方便监控竞争对手的情况，比如对手

正在开拓哪些市场？未涉足哪些市场？他们在销售上取得了多大的成功？他们拥有哪类生 产线？生产能力如何？充分了解市场，明确竞争对手的动向可以有利于今后的竞争与合作。