第一篇：能有效激励员工的鼓励话语
能有效激发员工斗志的鼓励话语
“谁都有自尊心，心情好，做事也顺，尤其是，上司给点阳光员工就灿烂。”罗直建议领导最好还是多拍下属的“马屁”，不仅有益工作，也有益身心，和谐工作环境亦会由此养成。万宝盛华的一份报告显示：在软性工作环境上，所有参加调查的人员都选择“领导关怀下属，给予必要的认可和鼓励”作为首要环境。
“谁都有自尊心，心情好，做事也顺，尤其是，上司给点阳光员工就灿烂。”在霍尼韦尔做行政工作的小何说。
在国际知名企业工作的小何当初也是千挑百选被公司选进来的，在小何看来，公司的制度很完善，努力做一定会有回报，但努力的同时，他也希望能够得到一些鼓励。“对于我来说上司的鼓励是一种催化剂，例如全公司的装修我一人负责，开始怕做不好，有些憷，上司说了一句：你是最合适的，别人也没干过，有事多商量。我忽然觉得很自豪。最后工作结果还不错，大家还比较满意。最高兴的是我发现了自己的潜能，我在家是连菜都不管买的。”
来自领导的鼓励，会产生意想不到的效果。这一点，有时比物质激励都重要。
鼓励有那么难吗?
在一家民企工作了4年的王敬对自己上司最不理解的一点就是：我的上司总是冷着一张脸，我做了什么事儿，他觉得行就“嗯”一声，再加个“可以”两个字，要是不行他的话可就多了，这也不好那也不行的。我现在干脆不在乎领导怎么想，他让干什么就干什么，没事儿就闲着，好不好就那样了。我不明白，要想得到上司的鼓励就那么难吗?
在职场中，类似王敬这样的处境并不少见。罗直说，很多时候领导往往“居高临下”，不轻易鼓励下属，他们比较容易发现下属的不足，总觉得优点讲不讲无所谓，缺点是不讲不行的，否则下属会上天。这对从事创造性工作的下属来说伤害更多。所以，若是领导与下属沟通出了问题，主要责任应在领导。从管理的角度来讲，任何一个领导的管理目标都要仰仗下属去达成，没有任何理由让下属心情沮丧地进行工作。若是从功利角度来说，学会鼓励下属也应是一个领导应该必须学会的基本技能。
对下属适当的鼓励是一种很好很廉价的管理技巧，没有一个领导敢保证自己一定比下属聪明。如果一个领导不能对下属有某种程度的认可，要么是用错了人，要么是缺乏领袖风范。无论哪一种情况都会影响工作的氛围和效果。
郭宽的总结是，鼓励起作用的原因来自人的感性，情绪就像一只无形的手，时时操控着人们的行为。鼓励就是让情绪发挥正面作用。
鼓励不是说几句漂亮话
没有人会喜欢被指责和批评，即便是他认识到自己有哪些不足，但一定是所有人都喜欢被鼓励和肯定。
但鼓励一定要真诚客观，并非说几句漂亮话。
“鼓励肯定对管理有用，要不上一家公司那么低的薪水我都去做。我去年夏天毕业的，老板跟我谈了一下午的未来，让我一激动就入职了，根本没想薪水的事。”广告公司业务员晓艳曾经因为老板的鼓励而选择了一份职业，但是，“干了半年，老板给我的总是重复那个下午的话，听多了，就充耳不闻了，我努力坚持到元旦，没有得到新的希望。现在这家公司挺好，老板没什么废话，就告诉我，‘你们跑不来业务咱就一块饿着’，我觉得心里挺踏实。”
黄立津认为不能为了鼓励而鼓励，这是一个误区，“我们说感觉比语言快100倍。人是有感觉的，鼓励的目的是最终发挥他的能力和动力达成好的工作绩效，而不真诚的鼓励则会给人一种没有认真对待和评估其绩效，产生不尊重的不良感觉。不能得到期待的结果。”
“也有的管理者总是在批评员工之前先虚情假意地表扬鼓励一番。滥用鼓励，此后形成条件反射，这种鼓励的价值就大打折扣了。经常管理者鼓励某个人的同时是在鼓励所有的人，被鼓励的人就是榜样。所以，鼓励也是树立风气、文化的一种手段，但一不留意，做不好就败坏了风气和文化。”郭宽说。
天津杜那司公司总裁刘正喜欢对下属说：嗨，你的EQ很高啊!她觉得这种鼓励一定是发自内心的认可，鼓励可以使白痴变天才，可以使人保持最佳工作状态，但碰到相应的问题该批评也一定要批评，只是要注意批评的方式。
一个转变的过程
黄立津坦言，作为一家公司或部门的领导，“学会鼓励下属”需要一个转变的过程。他说，人的成长受到环境、教育的影响，很多人从小都是在批评管理氛围中成长起来的，所以自然而然就形成了喜爱挑剔别人的思维方式和行为方式，开始的认知就认为批评是对下属最好的负责、爱护和帮助，但发现带来的就是下属的不自信、不理解、工作热情的降低。尝试着鼓励，却能让下属工作更自信、更主动、更能发挥他们的主观能动性、形成自驱动力。鼓励应该是必不可少的企业文化内容。
郭宽认为自己也有一个过程：“最开始是有些以己度人，自己自律较严，一旦做错就很自责，所以更多情况下容易去关注问题，对下属也是一样，只看缺点，认为做好是应该的。严厉开始还是很有效的，但时间一长，过于严厉而吝啬鼓励，使他们激情熄灭、惶恐不堪，反而影响了效率。经过思考，为了解决自己忽视鼓励的习惯，我专门在会议流程中增加鼓励表扬的部分，效果很好，渐渐地我自己已经习惯随时鼓励下属了。”
罗直建议领导最好还是多拍下属的“马屁”，不仅有益工作，也有益身心，和谐工作环境亦会由此养成。
能有效激发员工创意的话：
* 嗯!不错!我们一起来研究吧!
* 可否再从另外的角度探讨?
* 删除“不可能的”这一句话吧!
* 创造力与年龄或学历无关。
* 你已经想到这一点了，不妨再深入探讨吧!
* 在那种情况下都能做，这个就更没有问题!
* 责任我来担，你尽力去做做看吧!
* 设定的目标愈高，愈能激发才能。
* 距离成功不远了，再加把劲!
* 你这个做法效果真不赖!
* 都寄希望在你身上了，一定要全力以赴!
做好一件事，是职场人的本分，做不好，挨批也没什么话说。
对于职场人来说，只要不是心有他属或者混日子，首要的就是做好分内的事儿，问题是，谁也不希望自己默默无闻地埋头苦干，除了注重薪水和提升空间，还有来自主管和上司的鼓励。
万宝盛华的一份报告显示：在软性工作环境上，所有参加调查的人员都选择“领导关怀下属，给予必要的认可和鼓励”作为首要环境。
鼓励，听起来好像不是什么难事儿，但对领导而言，“鼓励好听口难开”的现象并不少，在一些领导看来，“优点不讲跑不掉，缺点不讲不得了”，批评、鞭策甚至动怒成为上下级之间沟通的主要方式，而忽略了必要的鼓励、引导及亲和。
马克·吐温曾经说过：“一句表扬能使我生活两个月。”
名人都这样，更何况普通员工?借用电影《求求你，表扬我》的主题，跟领导们说一声：别吝啬你的鼓励!
这应该也是成功管理的一部分。
第二篇：鼓励员工的发言稿与鼓励和激励人心的经典话语
鼓励员工的发言稿
人的一生峰回路转.曲折蜿蜒.当静下心来回首那过往的心路历程.我们不难发现.[态度 ]这个被几乎所有励志书籍所推崇的词汇.其实早已成为决定人生价值左右命运轨迹的风向标...毋庸质疑.我们每个人都曾有过美丽的梦想.并为之奋斗拼搏过.诚然.这其中不乏已经实现的.也有尚未成功者.但是.朋友们 细数一下我们在奋斗过程中所采取的态度吧!当被繁重的工作压得筋疲力竭时.当自己的努力未得到他人的肯定时.我们是否想到过推卸责任.怨恨自己的工作.甚至放弃自己的奋斗目标? 然而.[态度]此时就决定了你的成败...积极进取的人为了实现自身的价值而努力.一旦制定工作目标.便勇往直前毫不退缩.而反之.消极等待的人只不过为了眼前的一己之私而工作.遇到困难便试图逃避 徘徊 甚至放弃...而当后者还在抱怨时运不济.苍天不公时.前者早已在新的机遇里策马扬鞭.绝尘而去....其实.人生就如一面镜子.你微笑.所有人都会对着你微笑.用积极乐观的态度微笑着面对所有困难.你的人生必将出类拔萃...朋友们.我们不难发现我们的企业此时也同样面临着前所未有的困难.面对周围商圈日益激烈的竞争与全球金融危机的巨大影响.整个销售业都为之困惑...此时的我们就更加需要这种积极进取的工作态度和逆水行舟.不进则退的企业精神.在工作中不断充实自己.永不懈怠.曾经有人把员工与企业的关系比着鱼和水的关系.鱼 因为有水而得以生存.水 因为有鱼而更具活力.为了让我们的企业更具活力.我们一定要共同努力.大
家众志成城.我相信再大的困难都能迎刃而解..人的一生峰回路转.曲折蜿蜒.当静下心来回首那过往的心路历程.我们不难发现.[态度 ]这个被几乎所有励志书籍所推崇的词汇.其实早已成为决定人生价值左右命运轨迹的风向标...毋庸质疑.我们每个人都曾有过美丽的梦想.并为之奋斗拼搏过.诚然.这其中不乏已经实现的.也有尚未成功者.但是.朋友们 细数一下我们在奋斗过程中所采取的态度吧!当被繁重的工作压得筋疲力竭时.当自己的努力未得到他人的肯定时.我们是否想到过推卸责任.怨恨自己的工作.甚至放弃自己的奋斗目标? 然而.[态度]此时就决定了你的成败...积极进取的人为了实现自身的价值而努力.一旦制定工作目标.便勇往直前毫不退缩.而反之.消极等待的人只不过为了眼前的一己之私而工作.遇到困难便试图逃避 徘徊 甚至放弃...而当后者还在抱怨时运不济.苍天不公时.前者早已在新的机遇里策马扬鞭.绝尘而去....其实.人生就如一面镜子.你微笑.所有人都会对着你微笑.用积极乐观的态度微笑着面对所有困难.你的人生必将出类拔萃...朋友们.我们不难发现我们的企业此时也同样面临着前所未有的困难.面对周围商圈日益激烈的竞争与全球金融危机的巨大影响.整个销售业都为之困惑...此时的我们就更加需要这种积极进取的工作态度和逆水行舟.不进则退的企业精神.在工作中不断充实自己.永不懈怠.曾经有人把员工与企业的关系比着鱼和水的关系.鱼 因为有水而得以生存.水 因为有鱼而更具活力.为了让我们的企业更具活力.我们一定要共同努力.大家众志成城.我相信再大的困难都能迎刃而解..地坐着十多个工人，静静地抽着烟、玩着手机。而镜头倒回到年前，每到休息时间，富士康员工便会驻足在厂区外，人头攒动。
门口传达室的几位保安告诉记者，去年观澜富士康还有十七八万人，今年只有十三四万了，过年前公司就给有的部门员工放半年长假，停薪留职，现在富士康在鼓励员工主动辞职，有的部门还给每个人600元的补偿金。
记者在富士康门口蹲点的3个小时内，时而有离职的员工提着行李往外走。
来自甘肃的小董也准备回老家了，她在富士康宝源科技园内的手机外壳流水线上工作，去年9月进入富士康，底薪只有1800元，没有加班费可赚，每月还要扣除110元的住宿费、159元的社保和90元的公积金，此外还要200元的伙食费，“每月仅剩千余元，跟在老家打工没多少差别，而深圳的生活成本要比老家高不少，一千多元随便花花就没了。”
“用不着公司裁员，没班加大家都不想干，每天辞职的至少上百人，当然这也是富士康乐意看到的结果。”3天前已经从观澜富士康shzbg事业群离职的湖南小伙子张明告诉记者，他在富士康干了两年多，现在没班可加，每个月只能拿到底薪2390元。
“组长说我们这个月底要放假十天，可能要涉及几千人吧。”据idpbg事业群的一名员工介绍，别的部门也在轮流休假，有的放20天，放假不给工资，很多员工也会趁休假到外面重新找工作。
最近在观澜富士康厂区，各种版本的变相裁员说法四处传播，张明甚至听说，龙华和观澜两个厂区可能要减少15万人。
不用加班天天有人辞职的情况，同样发生在有20万员工的龙华富士康厂区内。“去年虽然加班也不多，但至少还招人，今年都不招人了，只出不进。”龙华厂区一位员工说。厂区附近的小店老板也反映，因为员工没班加收入减少，就会减少消费，再加上员工越来越少，他们明显感到生意要比往年差。
对此，本报记者3月21日、22日多次拨打富士康科技集团新闻发言负责人刘坤电话了解情况，均未打通。
订单锐减
富士康上一轮裁员还是在XX年，受欧美经济萧条影响，导致订单缩减。今年又是什么原因？
接受记者采访的多名富士康员工均称，现在没活干主要是没订单可做。张明的部门主要做手机外壳，去年iphone 5的外壳一天有2万个排位，今年只有1.8万个，而没有量产的iphon(在好范 文 网搜索更多的文章：..)e 5s现在每天只有XX个，量太少。
据了解，观澜富士康以代工苹果产品为主，包括手机和平板电脑，订单缩减主要与苹果手机iphone 5销售不佳有关。
在观澜富士康厂外有一个苹果三星销售店，销售人员告诉记者，三星手机卖得比苹果好，而iphone 5很少有人买，买苹果基本都会买4s，5代只比4s屏幕长一点，处理器高级一点，但5代的外壳是铝做的，一摔就会变形，4s的外壳是钢材质，质量更好，而两款手机价格相差1100元，iphone 5最近又降价了，目前售价是4600元，但4s只要3500元，消费者认为性价比更高。
没有了乔布斯的苹果正在遭遇滑铁卢，从XX年 能手机的市场份额来看，三星和苹果四季度的销量为6370万部和4780万部，分别以29%和21.8%位列 学达教育的企业文化
1、学达教育的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界
2、学达教育的使命:让天下没有难做的生意
3、客户 挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事
在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路创造变化，并带来绩效突破性地提高
6、诚信 ——诚实正直，言行坦荡诚实正直，表里如一 通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳
不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”
勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止
7、激情——乐观向上，永不放弃喜欢自己的工作，认同学达教育企业文化热爱学达教育，顾全大局，不计较个人得失以积极乐观的心态面
对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队
不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求
8、敬业——专业执着，精益求精
今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情； 遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。
鼓励员工犯错误
千万别犯错：对犯错误的恐惧在我们的心灵深处根深蒂固。在整个学生时代，错误一直意味着低分数，好学生是不会犯错误的。在家里，错误会招致训诫，好孩子会循规蹈矩。在工作中，错误会导致严重的后果，好员工从一开始就很清楚这一点。
但是，我们也知道，正是在犯错误会被扣分的学校和组织中，人们往往会有重大发明。越来越多的证据表明，当赋予人们犯错误的更大空间时，创新便会繁荣兴旺。就连圣雄甘地（mahatma gandhi）也很重视实验的价值，他认为：“如果不包括犯错误的自由，那么，自由就不值得拥有。”
那么，为什么我们不允许人们犯错误呢？更不用说鼓励人们犯错误了。我们中的大多数人，尤其在企业中的人士，都会力求避免犯错误。我们相信，人们会把过失视为不称职。此外，我们还认为，以专家的形象而非学习者的形象出现才有利于取得成功。测评我们绩效表现的指标也是诸如销售收入、利润、为股东带来的总回报等数字，等等。可这些真的是测评成功的最佳指标吗？不妨考虑一下另一种标准。如果我们问一问员工什么错误是因为他们在工作中另辟蹊径而犯，那会怎么样呢？
听起来是不是有些荒唐？也许吧，不过，在企业中我们必须考虑人的因素，我们并不是计算机程序的延伸。有些至关重要的使命和性命攸关的工作是无法容忍失败的，但是，我们工作和生活的其他方面则不然。我并不是说要打破所有的规则，我认为，我们应该将“犯错误的艺术”制度化，为疯狂此举引入一种方法，并对创新流程进行创
新。不妨想象这样一种情形：鼓励员工不断尝试解决某个问题的方法，直到他或她犯比方说五次错误。还可以设想这样一种情形：问一问团队成员，他们是否已经犯了五个错误！请相信我，如果你没有犯过错误，那么，你就学不到什么东西，至少，你学不到足够多的东西。
还记得你 们来说考上高中、走向大学是极有可能的事。此刻你们的身上汇集了老师更多的目光，倾注了家长更多的心血，也承载着他们太多的希望。面对即将到来的升级考试和XX年中考，面对30多天后的决定命运的中考，你们准备好了吗？面对50多天后的升级考试，你们准备好了吗？到底该怎么办才能考上理想的高中呢？我想给大家谈两点看法：
一、要有高远的志向，一切皆有可能。
我想如果让同学们说一下自己的目标，大部分同学都会说：考上柳林四中、一中。有的今年考不上，明年就考上了，所以每个人都要有自己的理想，没有高远的志向，则一事无成。我们上学是想找一份好工作，但同时也不仅仅是为了一份工作！如果你不读书，那你对人生的设想只能很低，如果你不奋斗，怎么对得起自己只有一次的青春？如果我们追问下去，可以说人生本来是没有什么意义的，但你既然活着，就要赋予自己的生命一定的意义，让自己活得有价值，有尊严。
首先我们要承认，考上学校才能改变自己的人生走向??所以只有读书，只有通过考试，进了大学，我们才能读更多的书，见更大的世界，认识更多的人，也更深刻的认识我们自己；我们面前的路才能更宽，我们才能提升自己的生活质量，同时也提高自己的精神高度，做一个有思想的人。这样说来，我们的目标和追求不是为了别人，而是为了我们自己，为了无愧、无悔于我们的生命，我们的青春！所以说不管你喜欢不喜欢考试，不管你喜欢不喜欢哪门学科、哪个老师，也
不管你将来想干什么工作，你都要定下自己明确的、合适的目标，无论多么痛苦都要把学习搞好。同学们，你们还正青春年少，前面还有机会，你们要坚信“一切皆有可能”！所以大家要珍惜时间，珍惜机会，当有一天你也像我一样看着一张张年轻的脸回首往事时，希望你说出来的不是后悔，不是惭愧，而是曾经的骄傲和辉煌！
二、要树立积极端正的态度，不断战胜自己。
老师们常讲一句话“态度决定一切”，因为我们的身体和智力是父母所给，无法改变，但态度却受我们的主宰，积极端正的态度是决战统考、中考的保障，求真务实是我们提升考试成绩的法宝。同学们学习从来都是苦中有乐的，当你攻克了一个难关，成绩有了进步，你会满心喜悦，父母和老师也纷纷称赞你、鼓励你；当成绩下滑了，被老师批评了，你擦干眼泪，发奋努力，把下一次考试当做雪耻的机会，这些想起来不是也很刺激、很有趣么？所以希望大家从今天起积极主动地去学习，真正把心思用到学习上，与中考无关的念头不要想，与中考无关的事不要做，要热心于听课，热衷于解题，把自己的学习当做一项“事业”，倾心倾力地去做好它。
有些同学会苦恼：“唉，你讲的都对，我也都懂，我就是控制不住
自己要去想别的东西，要去玩不该玩的。”这就是如何战胜自己的问题。所谓战胜自己，就是不断同自己的弱点作斗争，不断克服自己心灵深处可能有的自卑和懈怠，进而不断创造出新的成绩或取得新的进步。谁不希望自己更辉煌，谁甘愿一生平庸？但是平庸与辉煌，在很大程度上取决于我们是否能战胜自己。实际上，任何人心灵深处
都有两个自我，一个是高尚的“我”，一个是卑下的“我”，这两个自我随时随地都在进行着较量，我们允许它们两个在我们的心中对话、打架，但我们要善于让那个高尚的“我”占据上风。每个有成就的人的奋斗历程中，都有过彷徨、犹豫甚至畏缩的举动，但最终是靠坚定的信念和顽强的毅力取得了“灵魂搏斗”的胜利，也赢得了属于自己的辉煌。
同学们，这次期中、模拟成绩不算什么，前方还有大大小小无数次考试，也许会成功，也许会失败，也许会有更大的压力，你们要学会孤军奋战，学会百折不挠，学会卧薪尝胆。让我们以高昂的斗志，百倍的信心投入到紧张的学习中吧！愿下次表彰会上能看到你领奖的身影，愿下次座谈会上我们还会见面，更愿将来母校会因你而自豪！鼓励和激励人心的经典话语
不要忘记自己答应别人的事情.我不去想是否能够成功,既然选择了远方,便只顾风雨兼程；我不去想，身后会不会袭来寒风冷雨，既然目标是地平线，留给世界的只能是背影。
别让别人告诉你你成不了才，即使是我也不行。如有你有梦想，就要去捍卫它。那些一事无成的人，想告诉你你也成不了大器。如果你有理想的话，就要去努力实现。
如果你有本事习惯于靠你不能忍受的工作来维疗自己的生活，你也就有本事靠另一种方式维持生活，用不着惨兮兮地在你现在这里呆着。
永远不要忽视别人的梦想。深情热烈地爱，也许你会受伤，但这是使人生完整的唯一法。用一种明确的方法解决争议，不要冒犯。
人生路上，我们会无数次被自己的决定或碰到的逆境击倒、欺凌甚至碾得粉身碎骨。我们觉得自己似乎一文不值。但无论发生什么，或将要发生什么，你永远都是你不会丧失价值。生命的价值不依赖我们的所作所为，也不仰仗我们结交的人物，而是取决于我们本身！我们是独特的——永远不要忘记这一点！
也许上帝让你在遇见那个合适的人之前遇见很多错误的人，所以，当这一切发生的时候，你应该心存感激。
爱你身边的每一个人，珍惜难能可贵的人脉。
不要以感伤的眼光去看过去，因为过去再也不会回来了，最聪明的办法，就是好好对付你的现在--现在正握在你的手里，你要以堂堂正正的大丈夫气概去迎接如梦如幻的未来。
永远不要皱眉，即便你很悲伤，因为你不知道谁会倾心你的淡淡一笑。
他或她不值得你黯然神伤，因为一个值得你为之落泪的人是不会让你流泪伤心的。
笑容带上泪珠总是最鲜艳、最娇美的。正如没有露水，还算什么清晨？而泪珠带上了笑容，就变得甚至比笑容还珍贵。
也许有些人很可恶，有些人很卑鄙。而当我设身为他想象的时候，我才知道：他比我还可怜。所以请原谅所有你见过的人，好人或者坏人。
世界上最珍贵的不是得不到的，也不是已失去的而是把握住眼前的幸福，失去的东西不一定是你的幸福，它之所以让人留恋，是因为它给人以美好的想象空间，但是生活不是想象，幸福不是想象它们都是实实在在的点点滴滴，当一切美好的东西被外力轻易摧垮时，就说明它本身就不是那么坚固，也许它的基础不是坚固的混凝土，而是一堆泡沫。
第三篇：如何有效激励员工
企业如何有效激励员工
【课程名称】企业如何有效激励员工 【所属体系】人力资源类 【主讲专家】张锡民
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
第一讲
以激励机制为核心的人力资源管理模式 1．引言
2.破解中国企业十大管理难题 3．案例与启示
4.现代高绩效激励式人力资源管理模式
第二讲 加强对激励理论的认识和学习1． 马斯洛需要层次论模型 2． 激励――保健双因素理论 3． 公平理论
4． 弗鲁姆的期望理论 5． 斯金纳的强化理论
6． 激励的实用人性内因模型
第三讲
员工激励的特点及思维方法 1．员工激励的特点
2.“三位一体”思维方法 3．了解员工需求的具体方法 4．制定有效激励政策的方法
第四讲 员工激励的原则 1． 员工激励的一般原则 2． 员工激励的高级原则
第五讲
企业激励机制的要领 1．中小企业的激励机制要领
2．大型企业（集团）激励机制要领
第六讲 领导激励部属的注意事项 1． 引言
2． 要注意给下属描绘“共同的愿景” 3． 要注意用“行动”去昭示部下
4． 要注意善用“引导而非控制”的方式 5． 要注意授权以后的信任下 6． 要注意“公正”第一的威力 7． 要注意对部下进行有效沟通
第七讲 员工激励的操作技巧 1．引言
2．员工气质与激励 3．人才类别与激励
4．引爆员工潜力的实用法则 5．如何处理员工的抱怨
6．激励员工士气的十五大技巧
第八讲 员工激励的误区 1．引言
2．员工激励的八大误区
第九讲 建立企业完整的有效激励平台 1．引言
2．12个有效激励平台方案
第十讲 高级经营管理人员的激励模式 1．经营管理层激励的必要性 2．企业年薪制设计
3．股票期权的基本模式 4．MBO的基本模式
★讲师简介
张锡民
☆ 北京时代光华教育发展有限公司
特聘高级培训师
☆ 企业管理硕士、南京理工大学MBA培养客座教授，北方交通大学企业管理咨询协会客座教授，多家企管顾问公司高级管理顾问及高级培训讲师
☆ 北京南洋林德企业顾问公司董事、副总裁、高级管理顾问、高级培训讲师，为上百家企业提供过人力资源管理、经理人职业技能、营销管理、战略管理等方面的咨询及培训。
第1讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式
【本讲重点】
激励机制为企业管理难题之首
激励机制是深化企业生命力的根本保障 高绩效激励式人力资源管理模式
激励机制为企业管理难题之首
《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。
这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。
【案例】
英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。
企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。
1．提高企业经理人的自身素质
有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。
2．建立科学的绩效考评体系
为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企 3 业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。
3．领导要敢于用人
韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。
【自检】
如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提 出改进的方案。
（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。
___________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。
___________________________________________________________ ____________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。
___________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。
___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1
激励机制是深化企业生命力的根本保障
1．激励机制是企业人力资源管理的核心
企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。
民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？
这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始 终只是一个静态的数字。6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把6－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。
2．激励机制需要领导人带领完善和创新
从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。
【案例】
联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。
高绩效激励式人力资源管理模式
1．对人的管理
首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。
企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整 5 体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。
图1－1 企业决策决定企业命运的过程
【案例】
日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。
2．以人为本
管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。
企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。
在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。
3．高绩效激励式人力资源管理模式
高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。
高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次： ◆激活员工
给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设置有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。
◆目标绩效薪酬模块的应用
在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。
◆人员的培训开发
企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。
图1－2 高绩效激励式人力资源管理模式
如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。
【自检】
请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。
职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。
(2)_______________________________________(3）_______________________________________ 绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。
（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________
【本讲小结】
本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。
高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。
【心得体会】
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第四篇：如何有效激励员工
如何有效激励员工
一、什么是激励
激励的定义是，发现员工的内在需求或是激发他们的内在需求，引起动机，指导行为，最
终实现员工个人与组织共同的目标。
举个大家都熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的，大家都使出了吃奶的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。在比赛前，有经验的人还为队员做了赛前指导。参加拔河的队员为何如此地卖力呢？是因为高额的奖金？还是有领导的压力？显然都不是。人们如此地卖力，是因为他们喜欢这项活动，并有求胜的心理和集体荣誉感。这就是来自员工的内在动力。
在很多企业和机构的集体活动中都少不了拔河这项活动，甚至年年安排，经久不衰。这是因
为活动的组织者发现人们喜欢这项活动，有这个需求。
拉拉队和围观人群有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言，是激发队员们不遗余力的驱
动力，他们在激发队员们的内在需求。
至于赛前指导，既是为了提高队员们拔河的技巧，也是增强队员们赢得比赛的信心。这项大家都熟悉的活动还给了我们另一个启示，那就是激励不是单向的，而是双向互动的。拔河队员和拉拉队以及振臂高呼的围观人群之间在相互感染着，比赛现场的气氛在无意间被推到
了热烈的巅峰。比赛结束了，人们的那份兴奋的情绪还久久挥之不去。
管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。
二、需求层次与双因素理论
1、马斯洛的需求层次理论
人们的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶，人们的需求依次这样排列：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要，就像一个上升的楼梯。
这里给大家讲个杜撰的故事，有一个飞行员在退休后，要独自驾驶飞机做一次环球旅行（自我实现需求）。起飞前，来了一个人向他推销一种神奇药水，一美元一瓶，可以将海水淡化。飞行员拒绝了他,"我已经准备了足够的饮用水，依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇药水。”不幸的是，飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海。他在大海里垂死地挣扎（生理需求和安全需求）。不幸中的万幸，过路的一条小船把他救了起来。他抬头一看，救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧”，“现在一瓶水卖一千美元了”，“可以，可以，你要多少钱我都给你”（生理需求）。小船在海上航行了几天，飞行员非常渴望回到岸上（社会需求）。当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱。他又充满激情地说：“我还要独自驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的梦
想。”（自我实现需求）
启示：
1、不同的时候有不同的需求，2、对人最好的激励，就是给他最需要的，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要。
再给大家讲一个真实的案例，刚好这家公司一位刚来不久的一位高层管理人员辞职了，辞职的原因竟然是为了一台电脑，老板谈起这件事还很不理解。老板说：办公室人员看他有电脑用就没给他配（他的私人电脑），他也向我提起过电脑的事，我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用，他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑，他还是坚决辞职。我对此事的理解是：这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象（他可以继续使用他的私人电脑，并不影响他的工作，但影响他的心情），他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业
管理。
启示：当一个员工抱怨时，可能意味着他有高一层次的需求，而不是他抱怨的需求没能满足。
管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题，而不是真正的问题。
2、赫茨伯格的双因素理论
根据赫茨伯格的理论，生理需求、安全需求、社会需求是保健因素（或维持因素）。保健因素的缺失会造成员工不满，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下，赫大师的理论有道理，你给他配备了电脑，他会觉得是应该的，工作需要啊，你要是不配，他就不满意了。赫茨伯格认为，尊重需求和自我实现需求才是激励因素。对极了。前几天（2009年9月23日），厦门晚报上有篇报道，在劳动力市场群鑫机械公司的招聘人员大声地吆喝着：“都来看看啊！免费包吃住，月薪最高3000元，没有工作经验的也可以，福利待遇好，厦门独此一家！”月薪最高3000元？（和时下卖商品的广告没两样，50元起）没工作经验的员工能拿到3000元吗？（忽悠）如果你这样对员工说，“你想挣更多的钱，就要有本事，只要你努力学，我们一定帮助你成长。”员工的内在动力将被激发。有句俗话说的好，你给他鱼，他吃光了，你教会他
钓鱼的本事，他永远有鱼吃！（授之以鱼不如授之以渔）
3、识别激励因素和保健因素
双因素理论带来的启示：管理中不关注保健因素，将会导致员工不满。只关注保健因素，无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素，才能有效激励员工。
三、为什么员工的表现不如管理者期望的工作绩效=工作能力+工作意愿。这个简单的公式告诉我们一个管理秘诀，那就是，要想获得令人期望的绩效，管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫，而且两者是相互联系，相互影响的。当然针对不同的员工状况，同一个员工处在不同的发展阶段，管理者的工作侧重点不
同。为什么员工的表现不如管理者期望的呢？归纳起来，与以下几个方面有关。
1、与人力资源质量有关
这个问题从企业招聘时就发生了。尽管凑足了人数，招来的人却达不到要求（包括能力和意愿）。从一开始就为以后的管理挖下了陷阱。这个问题的发生，与人力资源市场有关（招聘难度大），与招聘本身有关（标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也与企业的吸引
度（企业的性质、规模、政策、文化、所在地）有关。
2、与主管的管理职能有关
主管的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。举一个控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡厅聊天，我们俩都抽烟，很快烟灰缸就满了，却不见服务员过来更换。我把服务员叫了过来，问她烟灰缸里有几个烟头需要更换烟灰缸。她不加思索地回答说两到三个就要更换。这个服务员很清楚服务标准，也经过培训，她为何不执行标准呢？我能想象到，如果我投诉，她的上司可能会批评她。是服务员的错吗？不是。是管理者的错。她的上司从来不到现场检查，或是从现场走过视而不见。
时间久了，服务员的服务意识和工作意愿下降了。
3、与主管的管理意识、风格和能力有关
管理大师明茨伯格说：“优秀的管理者能挖掘员工的潜能并为企业创造更大的财富，糟糕的管理者是在浪费企业资源和员工的才干。”
错误的管理意识
-将绩效差的员工视为无可救药，要么弃之不管，要么打压
-对不喜欢的员工处处找茬，或是不理不睬
-对喜欢的员工呢处处袒护，甚至丧失公正
-搞平衡，自以为是公正派
-认为员工的个人问题与企业无关，对员工的个人问题漠不关心
-关心和帮助员工需要回报
-对员工缺乏信任，不能够充分授权
令人沮丧的风格
-自以为是，或是不能令人信服的强势，缺乏沟通
-犹豫不决，缺乏主见，或是圆滑，不愿承担责任，甚至推卸责任
-多变，让人无法适从
-不守信用，不能为下属合理的要求和委屈据理力争
-对员工不尊重、不关心、不鼓励，不能帮助员工成长
-过分施加压力，漠视员工的体能
-缺乏激情，或是忽视个人职业形象
缺乏业务和管理能力
-指导员工，管理者首先自己要精通业务
-要有效指导员工，管理者还需具有指导的能力和方法
4、与人力资源管理体系有关
-将激励制度化，不能单靠管理者的个人魅力
-形成体系，从多方面、多层次激励员工
-营造企业整体激励氛围，让员工融入企业文化，使管理者的个人魅力与企业制度化结合起
来
所以，员工有犯错误的权利，主管有帮助他们改善的责任。没有不是的员工，只有不是的主管；没有不是的主管，只有不是的总经理；没有不是的总经理，只有不是的老板。
四、如何有效激励员工
有关员工激励的理论和方法很多，为了便于大家记忆和应用，我将按照顺序把它们归纳为
“激励的七大法宝”。
一颗爱心
激励员工需要管理者对下属怀有一颗爱心。这份对员工的爱，就是尊重、关心、从正面看待
员工、帮助员工成长。
先给大家讲一个古希腊神话故事。在古希腊，塞浦路斯国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美丽的少女雕像。在夜以继日的工作中，皮格马利翁将他全部的精力、热情都倾注在这尊雕像上。他深深地爱上了她，并给她取名叫盖拉蒂。他给她穿上美丽的长袍，每天拥抱她，亲吻她，期望他的爱能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格马利翁再也受不了这种单相思的煎熬了。于是，他带着丰盛的祭品来到神殿，祈求女神赐给他一位如盖拉蒂一样美丽的妻子。皮格马利翁的真诚期望感动了女神，女神决定赋予这尊少女雕像生命。皮格马利翁回到家后，径直走到雕像前，凝视着她。这时，雕像发生了变化。她的脸颊慢慢地呈现血色，她的眼睛开始释放光芒，她的嘴唇缓缓张开，露出了甜美的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。皮格马利翁的少女雕
像终于成了他心爱的妻子。
人们从皮格马利翁的故事中获得了这样的启示：对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好；反之，向一个人传递消极的期望，则会使他自暴自弃，放弃努力。这就是著
名的皮格马利翁效应。这种效应体现的是心理暗示的力量。
再讲一个苏东坡与佛印的故事。有一天，苏东坡与佛印和尚对坐聊天。聊到高兴时，苏东坡问佛印：“你看我坐禅的样子像什么？”佛印看了看，频频点头称赞：“嗯！你像一尊佛。”佛印反问道：“那你看我像什么呢？”苏东坡故意气佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，没有提出反驳。苏东坡回到家中得意地告诉苏小妹：“今天佛印被我好好地戏弄了一番。”当苏小妹听了事件原委后，哈哈大笑。苏东坡不解地问道：“你笑什么？”苏小妹说：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有粪，所以看人如粪，其实输得是你啊！”苏东坡这才焕然大悟。苏东坡与佛印的故事告诉我们，你心中是怎么想的，你就会怎么看他；你怎么看他，你就会
怎么对待他；你怎么对待他，他就怎么对待你。
一份耐心
提高员工的工作技能和意愿，需要投入相当多的心力和情绪，有时让我们精疲力尽，甚至会对
“不争气”的员工大骂一通，对他们丧失希望。激励员工真得需要一份耐心。
两种选择
我经常对管理者说，对待“不争气”和“失望”的员工，你只有两种选择，要么耐心地帮助他们提高工作技能和意愿，要么就淘汰他们。采取弃之不管、让其自生自灭的方式不是第三种选择，那将影响整个团队的士气和业绩。需要特别提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意识、风格
和技能（计划、组织、人员配置、培训、指导和控制），即使调换了员工，员工工作技能差或工
作意愿不高的问题还将重蹈覆辙。
三个需求
三个需求是发现需求、激发需求、满足需求。员工的需求有外显需求和隐藏需求。管理者要
善于发现员工的外显需求，激发他们的隐藏需求，并予以满足。
外显需求：员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境（软环境和硬环境）和个
人成长（技能和职位）三个主要因素。
隐藏需求：在很多企业我们发现这样一个现象，对于一个需要养家糊口的工人，一份不错的收入是他最迫切的需求（外显需求）。但是他的工作表现并没有因此越来越好，反而变得越来越糟糕。不是说，对员工最好的激励就是给他最需要的吗？问题出在：
1、你不教会他挣钱的本事，他也挣不到不错的收入；
2、你不告诉他哪些是应该做的，哪些是不应该做的，他就会习惯性地犯错误；
3、你老是骂他笨，要不他被骂傻了要不干脆装傻。实际上，这类员工还隐藏着想学会挣钱本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和关怀的需求。管理者应善于激发员工的隐藏需求，引导他们从模糊的人变成清醒的人。员工职业生涯规划也是一种帮助员工发现和激发隐藏需
求的好办法。
满足需求：满足员工需求是最好的激励。说的容易，关键是要做到。有一次，我给一家企业做咨询。当我向基层员工解读新的福利制度时，我以为员工们一定会为给他们带来的利好而热烈鼓掌。令我意外地是，一个女员工忽然大声说：“你说的是屁话。”开始我真地很生气，后来我对这家公司高管说，不要批评那个员工，她没有错，是我们管理层失信于员工啊。再举一个例子，有一个心理学家做了这样一个试验，他将一条金鱼放入鱼缸，先让它饿了两天，然后在鱼缸中间插入一块玻璃，在鱼的另一侧放入食物。饥饿的金鱼看见食物就游了过去，可是每一次都被玻璃挡住了。经过几次挫折后，金鱼停止向食物游去。接着，心理学家将玻璃抽出不再阻挡，但是金
鱼已失去了对眼前食物的任何兴趣。
由于员工的需求没有被及时发现、激发和满足，很多人刚进公司时的那股热情和劲头很快淡
化了。
三个不要
1、不要用同样的方法激励所有的人----要个性化
2、不要始终用同样的方法激励同一个人----要多样化
3、不要以为隆重正式的激励最有效----要日常化
三个原则
激励原则
1有要求才会做（告诉员工做什么、为什么做、怎样做、做到什么程度最好）
有测评会做得更好（对照标准，给予监控，随时评价)
有奖励才能做得最好(包括物质和精神奖励，更重要的是赞赏和肯定）
激励原则
2员工在工作中的表现，是他们的管理者给予强化的结果（不断的辅导、纠正、激励）。
激励原则
3如果员工的工作表现没有达到期望的目标，则说明管理者的要求和强化没起作用。那么就继
续要求和强化，直到员工的行为表现发生变化为止。
四个误区
误区
1、依赖金钱和物质奖励
误区
2、哥们义气，拉帮结派
误区
3、喜欢忽悠，乱开支票
误区
4、滥用权力，强制责骂
五个要素
要素
1、及时反馈（经理，你今天上午给我的那份报告我看了。）
要素
2、明确具体（你对目前员工心态的分析很透彻，尤其是你做了大量员工访谈。）要素
3、阐述益处（你的分析，对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供帮助。）
要素
4、个人感觉（我对你的报告很满意！）
要素
5、再接再厉（我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。）
六种经典激励方法
1、目标激励法：了解员工的目标，改造员工的目标，帮助员工建立目标。
2、需求满足法：马斯洛的需求层次理论。
3、行为强化法：斯金纳的条件反射理论。当行为的结果有利于-+个人并得到正强化时，行为
就会
重复出现；当行为的结果不利于个人并得到负强化时，行为就会削弱和消退。
4、工作激励法：赫茨伯格的双因素理论。
5、期望引导法：弗鲁姆的期望理论。激励力量=效价+期望值。
6、公平激励法：亚当斯的公平理论。个人对其所得是否满意，不只看其绝对值，还要看其相
对
值，即与比较对象的对比情况。
七种激励形式
1、荣誉激励：给予荣誉和赞扬，满足员工的自尊需求
2、成长激励：给予员工培训、指导、轮岗、晋升的机会，帮助员工成长
3、目标激励：为员工设定合适的目标，激发员工积极向上的动机和行为
4、榜样激励：要求员工做到的，管理者应当首先做到
5、参与激励：让员工参与与自己工作有关的讨论，采取“开门政策”，多听员工的意见
6、授权激励：体现信任和对能力的肯定，增强员工的责任感
7、危机激励：激发员工的危机感，激起员工背水一战的士气
第五篇：有效激励员工大智慧
当前，几乎所有的零售企业都在面临着租金成本急剧上涨、人工成本迅速上升的严峻挑战，原本粗放式扩张之路在这两只拦路虎的拦截下变得死路一条，企业唯有通过精细化管理之路跨越这两只拦路虎，才可能进入新的通途。
对于租金上涨，不少企业都想出了如何在更小的空间内实现过去同等的功能、如何实现租金转嫁让自己零租金经营、进入社区超市业态以便降低租金比率等等办法来应对租金上涨对企业利润的侵蚀。
至于如何降低人工成本，很多企业还只是简单地从人力成本的角度去想办法，却不知租金成本与人力成本虽有共性，都消耗着企业的利润，但是两者却有着根本不同的特性，这种特性的差别就是人力成本是具有主观能动性的，它是具有两面性的，而租金成本却不具备，也就是说人力成本从一个角度看是人力成本，从另一个角度看却是人力资源，是企业发展的最大的动力，甚至是唯一的动力，河南胖东来超市正是看到了这种两面性，没有象其它企业那样尽可能地扣减员工工作报酬，而是以比当地竞争对手高出2-3倍的代价来雇佣市场上最优秀的员工，通过这些员工的卓越的表现换来了中国连锁企业人均劳效和坪效的最高值，成功地跨越了租金成本和人工成本两道门槛。
也许作为大部分零售企业来说，我们还无法向胖东来超市学习，因为有个别企业在简单地学习了胖东来的做法以后，发现人工成本爆炸式地增长，但是销售却并没有爆炸式地增长，企业原有的一点可怜的利润很快地被员工“打劫”了，企业经营变得十分困难，其内在的原因在于胖东来的大方是建立在非常严谨的科学化管理的基础上的，正是企业的管理架构基本理顺、基本完善了以后，企业所缺的只是动力问题了，此时给员工加大油门，自然而然产出就不一样了，而有些企业其管理水平还只是处于拖拉机式的粗放式建构阶段，此时给它装上宝马的发动机，除了把这台原本还能够平安无事开着的拖拉机开散架开报废之外，恐怕不会有第二种可能了，宝马的发动机只有装在与其相匹配的车架中，才可能保证其有最快的最安全的速度的。
既然无法直接借鉴胖东来超市的经验，那么是否还有别的智慧供零售企业来成功跨越人力成本这支拦路虎呢？我认为，答案是存在的，那就是只要我们能够把每个员工身上的工作激情给激发出来，或者说即便我们做不到激发每个员工的工作激情，只要我们能够激发其中的70%的员工的工作激情，一个企业所展现的状态都是完全不一样的。
那么如何有效地激发员工的工作激情呢？
有不少的企业想到了采用计件工资的办法，认为这样子看得见摸得着，而且在计件工资中采用递进式计件的方式来设计员工报酬，比如象现在的工业企业普遍都是采用这种方式来激励员工的，员工主要靠加班工资和节日的加班工资来确保自己拥有足够高的报酬。零售企业供应商所派的促销员都基本上是采用这种激励机制的，这也正是我们很少看到有几个促销员是没精打采的重要原因。
但是，这种激励措施的代价是巨大的，它会急剧地推高企业的销售额中人力成本的占比，而且纯粹靠计件工资激励的方式也常常难以做到可持续发展，计件工资一个最大的支撑点是工作业绩是纯粹由员
工的工作投入所决定的，比如两个不同城市的生产车间，只要是生产同样的零部件，其计件方法可以基本一致，但是对于零售企业来说，即便是同一城市，处于不同地段不同市口的超市卖场，同样员工付出同样的劳动（同样拼命地叫喊和补货），但是有可能销售却相差数倍，如果同一个企业卖同样的东西计件的标准却不同，这既造成公平性难以保证，同时也会给人力资源部门带来测算绩效的难度的成倍增加，更重要的是这样做是很难激发员工的工作激情的，因为当一个员工只是在为钱工作的时候，他是很难有工作激情的，有点工作热情就相当不错了，而且这种激励措施很难保证可持续性。
其实，在这个世界上最有效的激励措施莫过于奥林匹克竞技体育的激励机制了，比如美国NBA的激励机制就能够很好地激发每一个球员的激情，因为人的激情的激发既需要物质与精神的诱惑的激励，同时也需要恐惧和打击的负激励，既需要个体对自身的激励，更需要群体氛围或者气场对于个体的感化和激励，只有将这些措施融合在一起，才可能全方位地激发起我们体内的荷尔蒙激素，让我们既渴望去做，同时又不得不去做，让每个员工持续地处于一种亢奋的状态，从而创造一个又一个业内的奇迹。
让竞赛无处不在是沃尔玛获得成功的精髓，也是现在大润发在全国拥有如此强大的竞争力的关键，同时也是象华为这样的企业获得成功的法宝，华为正是在竞赛的强激励中使得睡垫文化成为华为员工的基本符号的。
对比计件工资式激励与奥林匹克式激励的不同特点，我们可以发现，当环境变异很大、工作成果与员工的付出存在着很大的不确定性的时候，奥林匹克式激励将具有更强的更持久的效果。
企业要做到有效激励，就必须在有效性与可持续之间取得很好的平衡，如此才可能使得激励的效果能够实现最大化。
在国内的零售企业中，大润发是运用这种奥林匹克式激励机制最到位的企业，总结大润发的做法，其实就是做到了按照如下的准则行事：
1、实行四象限激励法则：第一象限是业绩好且基础工作也做得好的，这是企业的明星团队，享受着企业最好的待遇，企业的超额利润也基本都是由这些团队所创造的；第二象限是业绩好但基础工作做得不够的，大润发的做法是肯定这些团队所取得的业绩，给予一定的物质奖励，但是奖励程度大大低于第一象限，同时对于该象限的团队进行精神上的鞭策，让他们不敢抱有任何侥幸的心理，因为这些团队很可能取得目前的这点业绩是靠运气靠投机取巧的方式取得的，那是不可持续的；第三象限是基础工作做得很扎实但是业绩不够好的，对于这样的团队则在精神上予以肯定，告诉他们只要坚持下去，迟早会取得成功的，同时也激励他们采取更有力更扎实的工作方法、实行更多的创新措施，争取业绩早日突破；第四象限是业绩不好而且基础工作也做得很差的，对于这样的团队只有采取淘汰措施了。
2、标杆的动态调整，企业内的标杆不是固定不变的，而是不断随着市场环境的变化而变化的，当市场环境较好时，就拉升标杆；当
市场环境不佳时就降低标杆，永远使明星团队的人员只占到30%以下，使待淘汰团队也只占20%左右，这样就可以鞭策整个团队积极向前、无人甘居落后，已经处于明星团队序列的也会担心一旦不够努力而跌落到其它阵容中，而处于淘汰团队阵容的就得更加努力地追赶了，否则就只有被淘汰的份了；而处于中间阵容序列的，也不敢抱定“比上不足比下有余”的心态求得安宁，而是会时时担心自己会不会掉下悬崖，同时也渴望着能够进入明星阵容，由此我们可以看到对所有员工都起到充分的激励作用了。
3、把物质鼓励、精神激励以及员工晋级等激励手段结合起来，营造一个充分的气场，让所有员工在这种气场中都不由自主地激动起来，人人争先恐后，以进入明星序列为荣为傲，此时我们还用担心企业激励不足吗？
据说，大润发的高管就是按照这样的思路去设计他们的机制的，比如他们的高管会看三种报告：财务报告、内部SOP检核报告、外聘顾问所做的SGS报告以及神秘客调研报告等，财务报告是业绩，而后两者则是运营质量报告，相当于对过程的检测，业绩好且过程也好，为明星阵容；业绩差且过程也差则会被列入淘汰阵容，而且他们的员工晋级、绩效奖金的确定以及日常对于员工的精神激励等都是建立在对业绩以及过程进行综合考评的基础上的。
看来，要做到有效地激励员工并不十分困难，更不是不可能，只要领导足够地思想解放，足够地坚持便可以了。
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