MBA《薪酬管理学》案例集2010最新版

第一篇：MBA《薪酬管理学》案例集2010最新版

2010最新版 MBA《薪酬管理学》

案例集

MBA导师亲自编写并附案例解析指导

薪酬的起源与含义

“薪酬”一词所对应的英文单词有多个，我们通常见到的表达有：wage，salary和compensation。其中compensation是最近也是最广泛使用的词汇。从字面理解，薪酬的意思是平衡、补偿、回报的意思。它暗含着交换的意思。不同的国家对薪酬可能有不同的表达方法，但是其基本意思大体相同——所谓薪酬，指的是劳动者根据劳动所获得的收入。

在经济学的所有论著中，一般对于不同形式的薪酬都统一用“工资（wage）”一词概括。在经济学的历史中，对工资问题的研究由来已久。在经济学中第一个用“工资”这个概念的人恐怕是17世纪的英国经济学家威廉·配第。在长达200多年的历史中，产生了诸如威廉·配第、魁奈的最低工资理论、生存工资理论；亚当·斯密的工资差别理论；穆勒的工资基金理论；马歇尔、克拉克的边际生产力理论、均衡价格工资论；克拉克、多布和皮古的谈判工资理论、集体谈判的希克斯模型；舒尔茨的人力资本理论；威茨曼、马丁的分享经济论和效率工资理论等著名的工资理论。其中许多理论至今仍对薪酬管理实践产生着重要的影响。

根据孙剑平先生的看法，真正从管理学的角度对企业的薪酬制度设计进行研究，始于1911年美国管理之父泰勒对薪酬问题的研究。他令人信服地证明了，企业薪酬管理是可以作为科学研究对象的，并注意到了薪酬（尽管仅仅认识到金钱）的激励作用。同时实际分析了怎样发挥金钱的激励作用—－运用工作分析和工作评价的方法，探讨理性的薪酬制度的建立。（孙剑平，1999）

从管理学角度对薪酬进行的定义中，米尔科维奇和纽曼、约瑟夫J·马尔托奇奥和加里·德斯勒等人的观点比较具有代表性。

米尔科维奇和纽曼在《薪酬管理》一书中，把薪酬定义为，雇员作为雇佣关系中的一方，所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。并从社会、股东、雇员和管理者四个角度对薪酬的内涵进行了阐述。

约瑟夫J·马尔托奇奥（Joseph J．Martocchio）认为，薪酬是指雇员因完成工作而得到的内在和外在的报酬(Rewards)。内在薪酬（Intrinsic Compensation）是指雇员由于完成工作所带来的心理收入，如成就感、个人进步等等。根据工作特征理论，个人的心理收入来自以下5个方面——技术多样性、工作的个性、工作意义、自主权和反馈的程度。外在薪酬（Extrinsic Compensation）包括货币薪酬和非货币薪酬。一般而言，货币薪酬又称为核心薪酬（Core Compensation），公司以货币形式支付的报酬。非货币薪酬又称为员工福利（Employee Benefits）或额外薪酬（Fringe Compensation），它包括保障计划（Protection Programs，提供家庭福利、改善健康状况，并为失业、伤残或严重疾病等灾难性原因引起的收入损失作出补偿）、带薪非工作时间（pay for time not worked，提供带薪休假）和服务（为其家庭提供补助，如学费补助和子女入托补助）。

加里·德斯勒认为，薪酬实际上是指员工因为被雇佣而获得的各种形式的支付。员工薪酬一般包括两个部分：（1）以工资、奖金、佣金和红利等形式获得的直接货币报酬；（2）以各种借鉴货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、带薪休假等。

国际劳工组织在《1949年保护工资条约》中对“工资”范畴做出了界定，“‘工资’一词系指不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位被雇佣者，为其完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定，而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入。”

驴子与骡子的故事

有一位农民，养了一头驴子和一头骡子。平时，他们都干一样的活，驴子拉磨，骡子也拉磨。由于磨房比较狭窄，骡子的力气也施展不出来，他们磨出的面粉也差不多。但是吃起饲料来，骡子吃的却比驴子要多很多。驴子觉得很不服气。一天，农民带着驴子和骡子去市场上卖面粉。天不亮出发，他们先越过两座大山，又趟过一条大河，刚开始，驴子觉得还很轻松，但随着路途不断地加长，驴子觉得自己背上的面粉越来越重了。面对眼前又一座大山的时候，已经汗流浃背、气喘嘘嘘的驴

子终于累倒了，再也爬不起来了。看着驴子的可怜样儿，骡子二话没说，从驴子背上取下面粉放在自己的背上。甚至还半开玩笑地对驴子说：“小兄弟，你现在知道我为什么平时比你吃的多了吧？” 现实版的驴与骡的故事

驴子和骡子的故事有非常多的现实版。位于北京中关村的JL公司是一家IT公司。公司的主要产品是教育软件。小张和小李是JL公司的技术骨干。两个人以前是大学同学，后来又一起进入JL公司工作，技术水准相当，在生活中也是好朋友。

小张和小李分别负责不同的产品研发，小张负责A产品、小李负责B产品。经过一年的艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场。但市场表现却完全不同，A产品很快被市场所接受，为公司带来了很大的效益，而B产品却表现平平。

由于A产品在市场上出色的表现，年底公司决定为小张增加工资。而小李负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小李的耳朵里。小李找到公司领导谈话。小李认为自己受到了不公正的评价，因为B产品表现不好，并不是因为产品本身的因素，而是B产品被市场接受需要一段的时间，公司为小张增加工资，小李觉得自己的辛勤工作没有得到公司的认可。而公司领导认为市场会评价一切工作，没有接受小李的意见。

没有多长时间，小李离开了公司加入了竞争对手DD公司，依然负责与B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品。DD公司在该产品上取得了良好的收益。

能力一定等于绩效吗？

在企业管理中，很多领导都是以结果为导向的，他们认为能力都会从结果上体现出来。其实，这样的理念忽视了一个问题，就是很多能力不会马上体现出来，而需要经过一段时间后才能体现出来。如果采取完全的结果导向，按照结果来激励员工，按照结果来发放工资，就会给拥有这些能力、而在短期内没有体现出该能力的员工造成打击。驴子和骡子的故事和JL公司的案例都说明了这个道理。骡子的力气比驴子大，从力气的角度上讲，骡子大于驴子。但是平时在拉磨的过程中，并没有体现出来驴子和骡子有多大的区别，在长途跋涉去集市的过程中，就充分地体现出了骡子比驴子的能力强。如果主人在平时给驴子和骡子一样的草料，那到了关键时刻骡子也不可能有力气背更多的面粉。JL公司的小张和小李的技术水平差不多，两个人负责不同的产品项目，小张负责的项目市场接受的时间短，公司从中获利，而小李负责的产品市场接受时间比较长。由于公司没有考虑小张与小李的能力之间的平衡问题，而导致小李因为心理的失衡而跳槽。如果充分考虑了二人之间的平衡，肯定会在B产品上有更多的收获。

看来企业在薪酬制定中，需要考虑能力的问题。但什么是能力？企业究竟为什么样的能力而付费呢？这是个非常复杂的问题。

平衡计分卡

1990年，Nolan Norton研究所发起了一个研究项目“未来的组织绩效评估方法”。该项目基于这样一种理念：过去企业中主要基于财务指标的绩效评估方法，已不能满足时代的需求；过分依赖概括性的财务指标，会破环企业持续发展的能力。研究所的负责人大卫·诺顿（David Norton）亲自负责该项目，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan），以及来自制造、服务、重工业和高科技行业的12家企业代表受邀参与。

经过项目组的反复研讨，计分卡的内容逐渐扩大，最终归结为四个构面：财务、客户、内部流程、学习和成长，从而形成一套新的绩效评估系统，称为“平衡计分卡”（Balanced Scorecard，简称BSC）。项目组的成员将平衡计分卡的思想带回企业中进行实践，并将使用信息反馈。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿总结研究成果和企业实践，于1992在《哈佛商业评论》发表了第一篇关于平衡计分卡的文章“平衡计分卡：驱动绩效的度量”（The balanced Scorecard：Measures that drive performance）。

文章发表后，企业界反响重大，许多企业开始引入平衡计分卡。其中几所公司在实践中，提出了一个重要观点：绩效评估指标必须与公司战略一致。这个道理似乎浅显明白，但是许多企业都做不到。大多数企业都会致力于现有流程的优化，如降低成本、缩短时间等；但是往往忽视那些战略性的流程：那些必须表现优异才能导致战略成功的流程，特别是一些创新性的流程。因此，平衡计分卡必须表达公司战略。作为公司的“战略地图”，平衡计分卡是公司战略的表述、澄清和沟通工具。基于这点认识，大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰于1993在《哈佛商业评论》发表了第二篇文章“平衡计分卡的实践”（Putting the balanced scorecard to work）。

以后更多的实践反映出：平衡计分卡还可以成为一种战略管理工具，可以基于平衡计分卡建立重要的管理流程，如计划

预算、资源配置、薪酬激励、反馈和学习等，进行整合绩效管理。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿总结这些经验，1996年在《哈佛商业评论》发表了他们的第三篇文章“作为战略管理工具使用的平衡计分卡”（Using the balanced scorecard as a strategic management system）。

在这三篇文章之后，创始人和其他研究人员持续不断地进行研究与发展，逐步深化了平衡计分卡的思想，丰富和扩充了平衡计分卡的功能：从一种更全面的绩效评估工具，到战略表述工具，到最终的完整的战略管理系统。

其实，平衡计分卡的演进集中地体现出绩效管理（包括结果管理和过程管理）要同公司战略融合在一起的这种趋势。对平衡计分卡功能演进的研究过程，也就是对绩效管理与战略管理探讨的过程。研究越深入，人们会发现绩效管理的作用越发重要，因为绩效与战略将密不可分；同时也会发现，战略的制定与执行可以得心应手地把握，战略不再像神明一样虚幻，而是像绩效管理一样步步为营、实实在在！

胡雪岩以财揽才

办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。

胡雪岩在筹办阜康钱庄之初，急需一个得力的“档手”。经过考察，他决定让原大源钱庄的一般伙计刘庆生来担当此任。钱庄还没有开业，周转资金都没有到位，胡雪岩就决定给刘庆生一年200两银子的薪水，还不包括年终的“花红”。

靠厚利，胡雪岩一下子就动了刘庆生的心。当他将200两银子的预付薪水拿出来的时候，刘庆生激动地对胡雪岩说：“胡先生，你这样子待人，说实话，我听都没有听说过。铜钱银子用得完，大家是一颗心；胡先生你吩咐好了，怎么说怎么好！”从一开始就让刘庆生心悦诚服了。

与此同时，胡雪岩还替他考虑到家里的事情，让他把留在家乡的父母妻儿接来杭州，上可尽孝，下可尽责，解决了后顾之忧，以便倾尽全力照顾钱庄生意。

一次的慷慨，便得到了一个确实有能力，也的确是忠心耿耿的帮手，阜康钱庄的具体营运，他几乎可以完全放手不管了。

胡雪岩对有功者，特设“功劳股”，这是从盈利中抽出的一份特别红利，专门奖给对胡庆余堂有贡献的人。功劳股是永久性的，一直可以拿到本人去世为止。有位叫孙永康的年轻药工就曾获得此项奖励。有一次，胡庆余堂对面一排商店失火，火势迅速蔓延，眼看无情的火焰扑向胡庆余堂门前的两块金字招牌，孙永康毫不犹豫地用一桶冷水将全身淋湿，迅速冲进火场，抢出招牌，头发、眉毛都让火烧掉了。胡雪岩闻讯，立即当众宣布了给孙永康一份“功劳股”。

同时，胡雪岩还设立了“阳俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。当然，不是人人都可以得到阳俸和阴俸，需以对胡庆堂有过贡献为前提，含有论功行赏的意义。虽然，阳俸、阴俸成了胡庆余堂一笔不小的开支，但收到了解除员工后顾之忧、促使人们争强好胜的客观效果，由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。

而现代企业使用的福利管理即从工资奖金之外的激励手段分析如何留住公司需要的员工。

农民工工资问题

湖北省劳动和社会保障厅发出紧急通知，要求全省各级劳动保障监察机构确保在2005年春节前清完拖欠农民工工资。用人单位拖欠劳动者工资的，不仅要补发工资，还要向劳动者支付经济补偿金，并会被劳动监察部门处以5千元到3万元罚款。

湖北省劳动和社会保障厅劳动监察处负责人向记者介绍说，全省还有700万元农民工工资没有清欠完毕，截至2005年10月底，全省已清欠农民工工资2.92亿元，占拖欠总额的97.7%，清欠率全国领先。根据省政府的要求，湖北省2003年底以前拖欠的农民工工资，2005年春节前必须基本清欠到位。

湖北省劳动和社会保障厅出台的《湖北省劳动和社会保障监察条例》于2005年12月1日起实施。这位负责人提醒民工朋友，当权益受到侵害时，要及时向当地劳动保障监察机构举报，要注意保存好证据。

分析：

农民工的工资问题包括其目前的状态，为什么是这样的状态及这种状态产生的后果。农民工对城市经济发展产生了很大的作用，但是其工资在很长一段时间内都没有变化，而且始终保持在一种低水平的状态。这种状态一是由于中国人口众多，产生了众多的过剩劳动力，二是由国家的经济结构所致，因为农产品价格不高，农民在农村不能创造更大的价值和财富，三是我国的农业政策，一般西方国家农民都是享受政府补贴的，而我国相应政策还不完善。另外，有些问题是历史遗留问题，不是一时半会就能解决的。农民收入偏低产生的影响，一是中国在世界产业布局和产业竞争力格局中，我们生产的产品总是处于低端的产品，二是农民的素质和生活水平很难得到提高，从而使国民的素质和生活水平也不能得到整体高速的提高。解决之道就是主动提高农民工的工资，最重要的就是使农民工看到希望，使他们看到政府正在想办法使他们的工资与城市人口的收入更加接近。

管理人员薪酬战略

Newco公司属于一个管制非常强的行业，现拥有雇员2000余名。几年前，该公司几乎要破产，但最终成功地从困境中挣脱出来。原先，Newco公司实行雇员持股计划，在转变期间，管理层接受了低水平的、缺乏竞争力的货币工资来协助公司度过难关。

管理层知道，在转变期间，要证明对管理人员授予股票期权的正确性是很困难的，主要是由于人们已经根深蒂固地接受了雇员持股计划这种所有权模型的理念。然而，在成功避免了全面的财政危机后，公司管理层成功地进行了股票首次共同发行来增加资本、减少负债和扩大收益。另一方面，公司的成功转变使得该行业注意到其高层管理人员的业务素质，因为高层经营管理者经常碰到有竞争力的跳槽机会。管理层决定改变组织的薪酬结构来适应变化的环境，以对它的管理人员在过去和未来为公司财务成功运转所作的努力进行奖励。

为了实施这一薪酬战略，Newco公司手下建立了管理人员的薪酬结构，该薪酬结构主要考虑一些驱动因素和限制性因素：

事业战略：Newco公司需要为降低债务和未来进行兼并存储现金资源。这样他们希望为实行可变薪酬计划而强调财务绩效指标，并将股票权益作为一个薪酬工具。

人员战略：现在的管理队伍使公司的价值大大提升，并且认为这种趋势能够继续下去。然而，仍需要招聘一些具有财务管理技能和业务开发技能的关键人员。这些人将从外部招聘进来，这些人应该具有创业精神。这些情况表明，浮动的货币工资、股票期权或其他权益工具将被要求作为主要的薪酬因素。

风险-收益框架：尽管Newco公司已经取得了相当好的财务业绩，但行业中的激烈竞争，未还清的债务和未解决的诉讼都显示了这个组织面临着相对较高的风险。管理层的感觉、外部法律顾问和投资银行专家都认为高水平的获得报酬的机会是适合企业的高风险特性的。

所有权结构：雇员持股计划有助于组织的内部公平。因此，坚持雇员持股计划的理事认为，通过股票期权授予导致的管理层收入不平衡很难说是合理的。理事赞成在主要应用货币工资的薪酬结构基础上增加适量的股票期权。这种观点代表一种传统的薪酬结构。据考察，以前该种结构在权益方面没有对其他类似于Newco公司的内部公平产生过严重影响。

财务能力：大家都认为，公司储存的现金最好能够减少现有债务，清理资产负债表，并分配到将来的兼并。因此，薪酬开支就与财务绩效目标和非货币工资的应用联系在一起，而非货币资金的应用有利于增加流动资金。

法规限制：作为雇员持股计划的拥护者，该计划委员会负责人当然有义务依照《雇员退休收入保障法》来保护会员的利益。现在的管理人员挽留和招聘高素质人才的能力可以从长远利益来考虑。然而，委员会负责人将面临一旦开始大量授予股票期权就会造成会员减少的局面。另外，考虑近期的股票首次公开发放，由于长期激励产生大笔开支，从而对公司收益有负面影响，所以不可能应用任何的长期激励工具。

竞争实践：研究表明，在公司转型期间，企业家通常会从雇主那里得到相当可观的股票激励，以分享公司的一部分利润或平衡低于市场水平的货币工资。然而股票期权并没有被特定行业的竞争者作为重要的报酬形式采用，主要是因为行业中大部分企业都是所有权与经营权合二为一的。研究表明，大部分管理者得到的货币工资大大低于同类国内公司的标准。有关竞争实践的一个不同意见是应该对以下三类公司加以分析：特定行业公司，处于转型期的公司和实行雇员持股计划的公司。调查发现，所有这三类公司都广泛使用了股票激励。特定行业公司对于管理人员似乎更支持广泛退休计划、附加管理人员退休

计划、延期支付计划和额外补贴方案。

在上述情况下，董事会提出了如下的薪酬战略并最终获得通过。

1．薪酬结构。管理人员薪酬包括以下部分：

（1）基本薪酬，因为经验和能力达到预期水平而付给管理人员的报酬；

（2）年度奖金，奖励管理人员超越的战略、财务和运营目标，这些目标被认为有利于公司持续发展和对盈利有至关重要的贡献；

（3）长期激励，以股票期权形式，允许管理人员合理分享公司未来的成长，使他的经济利益和雇员持股计划相一致，并吸引和留住管理人员。在少数情况下应用受限股票来达到特殊的招聘和保留目的；

（4）将不为管理者提供退休方案和额外补贴，因为这些计划普遍缺乏绩效激励，并且其他雇员也未应用。

2．竞争定位。Newco公司的薪酬方案有如下性质：

（1）为避免Newco公司的职员由于薪酬原因被竞争对手挖走，管理人员的年度现金薪酬是参照同一行业中规模和收入处于同等水平的公司或其他性质相近的受管制行业的企业而确定的；

（2）为了在有效处理公司财务的同时提供合理的有吸引力的薪酬水平，规定如下：如果达到本年的财务、战略和执行目标，年度货币工资将被定为市场第50个百分位的水平；如果超过公司预定的目标，将提供达到市场第75个百分位上的总货币工资水平；

（3）为保证公司雇员持股的水平，初步的长期激励的授予将参照它们的稀释影响而确定，这一点可以参照那些实行雇员持股计划的公司和被认为已陷入困境或正在转型的公司的稀释比率；

（4）为便于管理和保持一致性，长期激励仍然参照确定货币工资时所参照的同类规模公司以评估提供给管理人员的现金报酬；

（5）长期激励的最迟授予期比市场上普遍的为留住关键人才的授予期更长。

3．绩效指标和标准。为了将管理人员的薪酬和公司目标联系起来，Newco公司的管理人员报酬将按照以下提示进行：

（1）为了支持组织财务目标并使股东获得最大利益，短期激励主要决定于组织绩效，并对依据于对组织目标的个人贡献大小授予不同奖励，同时保持适度的弹性；

（2）为了在2—3年内，达到完成股票首次公开发行的组织目标，绩效指标应该是可量化的、客观的，并与组织的战略增长和利益创造直接有关；

（3）为了满足公司的战略财务需要，绩效将主要依据财务结构进行衡量，这些财务结果包括原始收入，现金流，总收入的年增长；

（4）为了使公司从同行业中脱颖而出，绩效考核将同时参考内部财务预算目标和行业中同等规模公司的相对绩效；

（5）为了使管理人员集中精力于产生稳定而持续的财务增长，绩效考核将在相对窄的范围内进行，当绩效低于期望财务业绩的90%时就不会得到奖金，如果绩效超过期望值的110%，奖金就会达到上限值；

（6）依据首席执行官对每个管理者的努力程度的评价来确定管理人员通过股票或股票期权分享公司的收益增长的资格。这一评价将接受薪酬委员会重审。

结论：

没有两个组织是完全相同的：它们拥有不同的雇员、资源、使命和雇员事业战略来完成它们各自的使命。这样就没有理由用同种方法来支付薪酬。组织应该依据其内部和外部业务的、人口的和组织的特征来执行薪酬实践和政策。

从薪酬福利到工作体验：IBM等企业的实践

案例1叙述：IBM公司

20世纪90年代中期以前，IBM公司可以说是财大气粗，近乎垄断的地位使得IBM可以支付任何同类企业都无法匹敌的薪酬福利，然而，在竞争越来越激烈的90年代中期，蓝色巨人却徘徊在濒临崩溃的边缘，如果不是那位从一家食品公司空降过来的首席执行官郭士纳先生展开大刀阔斧的改革，我们今天恐怕已经见不到这位蓝色巨人的身影了。郭士纳在IBM的改革首先从薪酬福利体系动手，他改变了IBM公司原有的官僚化薪酬体系，将薪酬与市场接轨，将员工个人的薪酬更多地与绩效以及客户等因素联系起来，同时还将股权从高层管理人员大规模地扩展到了一批优秀员工。

郭士纳的改革无疑是成功的，但是在逐渐走出危机之后，IBM并没有停留在仅仅依靠薪酬福利来吸引、留住和激励员工上。近些年来，IBM在大力推行全面报酬的新实践，尤其是在认可员工的贡献、保持工作和生活之间的平衡、企业文化建设以及员工发展等工作体验方面进行了大量的创新。第一，IBM公司设立了各种各样的认可奖项，其中既包括由同事提名的奖项，也包括由管理层提名的奖项。这些奖项可以用来对员工长期服务等各种表现提供奖励和认可。第二，IBM公司制订了专门的生活和工作计划，将公司原来的很多方案整合进来，明确了平衡员工的工作生活和家庭生活的公司目标。第三，IBM公司文化的变革很明显，同时也很微妙，大家清一色穿着蓝色制服的现象不见了，公司把重点转移到通过高层管理团队来培养各层次员工的领导力方面。第四，作为电子商务领域的领袖，IBM充分利用在线的方式进行知识管理，员工可以进行在线学习和职业生涯规划。第五，IBM公司采取了各种措施来改善员工的工作条件，为员工充分提供各种工具和资源，来确保他们工作上的成功。

IBM公司做出的上述努力，使它在与微软等一些实力更为殷实的企业进行竞争的时候，仍然能够保持对优秀人才的强大吸引力。在IBM公司中，负责企业系统部、个人系统部以及软件和技术部的薪酬总监安德鲁·里其特博士说：“我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能够激励员工，反之亦然。工作体验是报酬中的一个驱动性因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失。”因此，“尽管我们是在和一些腰包非常鼓的公司竞争，但是我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理的机会以及让人们发挥自己的作用和影响力的工作场所。如果员工的工作体验不好，人员流失数字马上就会告诉我们正在发生的一切。”

案例2叙述：美国西南航空公司

不仅IBM，世界航空史上的一大奇迹——从来没有亏损过的美国西南航空公司，也正是依靠在企业内营造快乐工作的氛围，让员工找到了一种在其他企业无法感受到的美好工作体验，最终取得了令其他航空公司望尘莫及的成就。西南航空公司员工的低流动率和高敬业度并不是拿钱买来的，其支付的薪酬在航空业中仅属于一般水平。西南航空的这种成就实际上得益于公司创始人罗伯特·凯勒在西南航空一手培植起来的关爱、尊重、庆祝以及认可的文化，以及公司塑造出来的一种让员工感到安全、快乐从而可以全力投入工作的良好工作环境。

第一，西南航空创建了一种像对待客户一样对待员工的公司文化，公司坚持为员工提供一种稳定的工作环境，在30多年的经营中，即使是在“9·11事件”发生后，国际航空业面临极大打击的情况下，从来没有解雇过任何一位员工。此外，西南航空还鼓励员工具有一定的灵活性，并且对他们进行各种跨职能、跨领域的交叉培训，一方面让员工拥有学习和追求个人成长的机会，能够充分发挥自己的才干，另一方面确保他们具备参与企业战略规划和决策的能力。

第二，西南航空非常看重让员工在工作中找到乐趣，所以经常鼓励员工以轻松的心情看待他们的工作和竞争，公司也努力创造一种充满欢乐气氛、笑声、幽默感、创造性的工作环境。西南航空认为，工作愉快的人一定比较主动，员工不一定要抱着严肃的态度才能完成工作。因此，公司允许员工在工作岗位穿着自己感觉最舒适的衣服，当员工能够以轻松的休闲穿着工作时，他们常常会把工作当成一种游戏。

第三，西南航空从成立之初就形成了浓厚的赞赏和庆祝文化。凯勒非常重视对员工工作的认可和鼓励，他每年亲笔签发给员工的感谢信多达上万封，同时还经常出其不意地邀请优秀员工与自己进餐。西南航空认为，庆祝实际上是人的一种本性和需要，庆祝可以提升人性，鼓舞精神所需要的生命力和活力，同时还能舒缓紧张情绪，帮助员工建立自信。因此，西南航空不放过任何一个对员工的工作努力以及所取得的成就加以庆祝的机会，凯勒本人也积极出席各种员工庆祝大会，甚至会以猫王、巴顿将军、骑士的扮相出场，与员工同乐。

西南航空的很多做法我们在这里无法一一列举，但是很显然，正是由于西南航空为其两万多名员工提供了良好的工作体验，才导致公司不仅创造了极高的员工忠诚度以及生产率，同时还使公司的低成本、低票价、高安全性、高准点率经营战略得到了坚决的贯彻和执行，取得了骄人的业绩。

案例3叙述：惠普公司

不良的工作体验往往导致企业人才流失严重，经营业绩滑坡。在这方面，惠普公司首席执行官卡莉·费奥瑞娜在今年年初的黯然谢幕就是一个典型。惠普公司过去曾经被喻为“一家最不像美国公司的美国公司”，因为惠普公司从1939年创立之日起，两位创始人就奠定了惠普公司关心和信任员工的文化基调，而这种充满人情味的文化和氛围恰恰是吸引大量优秀人才加盟惠普并长期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上台之后所采取的很多措施，包括通过兼并康柏、进行大规模的人事调整、改革薪酬体系、削减福利以及强硬解雇公司高管等做法让员工失去了安全感，没有了在企业中长期职业发展的前景，实际上破坏了惠普人长期以来引以为自豪的“惠普之道”。结果，卡莉不仅没有改善惠普的业绩，而且导致了惠普公司员工的强烈不满，一些曾经在惠普长期工作的人不得不忍痛离开惠普。看看卡莉下台的消息公布之后，惠普人几乎弹冠相庆的热闹

场景让我们不能不反思，让员工愉快地工作，让他们有美好的工作体验是多么重要。

国内外的企业管理实践表明，工资水平最高的企业并不一定是员工自愿流动率最低的企业，也不一定是生产率和绩效最优的企业，要想打造一支高生产率、高绩效和高承诺度的员工队伍，企业必须从薪酬、福利以及工作体验三个方面做好全盘规划，不仅让人才进得来，还要留得下，而且不仅要留住员工的人，还要留住员工的心。

分析：经济全球化进程中，各国企业已经越来越清醒地意识到，能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，说到吸引、保留和激励员工，大部分企业马上会想到薪酬和福利，很多企业甚至将薪酬福利视为激励的全部。无可否认，一流的薪酬福利在吸引员工方面有着明显的优势，这是因为，一位没有进入某一企业的求职者，他在不同企业进行比较和选择的时候，只有企业所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同时也是最容易在不同企业间进行比较的。至于说让人愉快的工作氛围、上级的重视和认可、个人的发展机会以及良好的组织文化等软性因素，只有进入企业才能真正地体会到。

上述三个公司的案例告诉我们，除了薪酬和福利，工作体验也是全面报酬体系中的一个重要组成部分，对于留住企业员工有重要的影响。

所谓工作体验，是指对于员工来说非常重要，但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素。它主要包括员工的努力和绩效得到认可和赏识、工作和生活的平衡、组织文化、个人发展机会以及环境等五大方面的因素。

1．认可和赞赏

一个组织各个层次上的员工都需要感到自己所做的工作是被组织看重的，被视为有价值的，能够获得工作的成就感。而使员工有这种感觉的并不仅仅是与绩效挂钩的个人加薪或者奖励等，能够达到类似效果、成本更低并且可以经常给予的则是上级提供的及时、具体、真诚的认可和赞赏。此外，还有组织以发放奖品或礼物、召开庆功会等各种非货币形式对员工及其群体的努力和成绩所给予的认可和鼓励。这一方面要求企业必须学会如何在日常工作中有效地赞赏和鼓励自己的员工；另一方面也要求企业必须在传统的薪酬和福利之外，去寻找更加丰富多样的、能够对员工进行奖励和认可的形式和手段。

2．工作和生活的平衡

现代社会的发展，使得越来越多的人将关注重点从工作和经济收入转变为重新关注个人和家庭生活质量，对于很多经济收入水平较高的真正有能力的高层次人才来说尤其如此。在这种情况下，企业如果试图像过去那样，通过提供高水平的薪酬福利来换取员工的拼命工作，作为对员工家庭生活损失的一种补偿，其效果会越来越差，那些不能使员工保持家庭生活和工作生活平衡的企业将会无法留住自己所需要的人才。这样，企业就必须在灵活的工作安排以及为员工提供便利的各种计划等方面进行大量的投入。其中，前者包括弹性工作时间安排、远程工作、非全日制工作、更短的日工作时间或周工作天数等；后者则包括儿童看护、老人看护、锻炼和保健、洗车、购物等各种服务。

3．组织文化

关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊·康戈尔有一段非常形象的比喻，他说：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”员工在一个组织中工作时，只有当他个人的价值观与组织的价值观相吻合时，他才会感到自在和快乐。而组织文化恰恰是组织的价值观和经营理念的一种体现。因此，一个组织要想让优秀人才不仅能够加入本公司，而且能够留下来，同时还能够尽心尽力地努力工作，就必须培养一种对员工有吸引力的组织文化。

良好的组织文化一旦形成，它不仅能够自动将那些与公司的价值观不相符合的人筛选出去，而且能够在没有规则的时候成为指导员工采取何种行动的一种事实上的程序手册。组织文化能够创造真正的员工忠诚度，而不仅仅是满意度。正如斯坦福大学商学院教授杰弗里·P·费符所说，要想培养一种高绩效的组织文化，除了要有一整套宣扬员工重要性的价值观和哲学之外，还必须能够把这些价值观转化为实际的一整套管理实践。

4．个人发展机会

个人发展机会包括学习机会、得到指导和培训的机会、职位发展机会以及参与决策的机会等很多方面的内容。由于企业和员工之间的契约早已从传统的终身雇佣转变为长期就业能力的培养，因此，一家仅仅能够提供高薪，却不能为员工提供长期发展机会的企业越来越难以留住人才。因为如果在一家企业得不到个人发展机会，他们就会到其他能够提供这种机会的企业中去工作。

然而，随着组织的扁平化，传统的晋升阶梯的数量被大量削减，仅仅依靠级别晋升来对员工进行激励的做法所受到的约束越来越大，在这种情况下，企业必须寻找一些创新性的方法来对员工进行开发。比如，为员工配备资深员工或管理人员充当他们的教练或导师，对他们的职业发展和进步进行指导和帮助；给员工更大的授权；对员工进行跨职能或跨地区的调动，增加员工的工作内容，丰富员工的工作经历；在企业内部为员工提供创业平台等。美国著名管理顾问公司美世公司甚至允许自己的员工到其他企业中暂时工作一段时间，然后做出自己的选择。有人担心这种做法会导致人才流失，但是美世公司却认为，公司能够为大家提供这种机会本身，就向员工表明，公司对于员工的职业发展是真正重视的，这种做法只会使公司对于员工更加有吸引力，而不是相反。

平衡计分卡重塑DHL

在2002年的一年中，中外运—－敦豪国际航空快件有限公司（DHL）的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低，而且DHL还给它们配备了专用电脑。通过互联网，客户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让DHL拿下了2002年中国国际快递市场37%的份额。

这些转变与DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。

服务关系到企业的未来发展。DHL打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，推出平衡计分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客户服务、作业成本。2001年年底，在准备推出平衡计分卡的动员会上，公司董事总经理谢耀侬这样说：“作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡计分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。”

DHL的平衡计分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。假设总分为100分，则三者分别为40/30/30分。各指标仍可细分，比如客户指标一项中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”3方面内容。

在推行平衡计分卡之初，谢耀侬亲自挂帅，华北、华东、华南区域负责人和部分优秀地区经理组成一个特别行动小组。一年多时间过去了，回忆起当时的情形，谢耀侬认为推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的39个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必须从快递中心到达客户手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟通协调。

“差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做‘困兽斗’，把不同的指标定下来，”谢耀侬笑着说，“前期的沟通花了六七个月，指标体系出来了。不过最重要的是在沟通的过程中，大家对企业的目标是什么更清楚了，也更明白如何达到这个目标。”

在运行的过程中，许多目标都经过了微调。以客户满意度调查为例，开始的方案是请一家第三方调研公司对不同的分公司进行跟踪，但是很少有调查公司有遍布39个城市的网络，同时每月一次的调查频度会带来大量的费用。后来让区域管理办公室审查辖区的分公司,按照公司表格内的问题来了解员工的服务态度、解决问题的能力等。但是此法影响到调查结果的客观性，公司则决定改为跨区域公司互访，北方区打电话到南方区，尽量把不公平的元素抛开。

2003年2月，一年一度的DHL中国经理年会在杭州拉开帷幕。整整一天，大家忙着讨论2003年公司应该拟订哪些平衡计分卡指标，每一个指标对应的目标又是什么。相对于半年前的沟通，这次会议显然轻松多了。大家已经达成了一种无声的默契和共识，因为与DHL关键战略因素相对应的平衡计分卡，不仅提高了客户服务能力，甚至在某种程度上改变了DHL的管理基因，重新塑造了它的竞争力。

分析：本案例是企业应用平衡计分卡取得高绩效，赢得竞争优势的好例子。

首先回顾一下卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，从结构上看，他们认为考核应该考四个方面：财务指标、客户指标、内部管理指标、学习与成长指标。

财务指标，主要考核企业在股东眼里的表现如何，销售额、利润率、资产的增长。

客户指标，考核企业在客户眼里的表现，主要是客户满意度，新客户增长率、老客户保留率，客户服务的设施。

内部管理管理指标，考核在内部流程的每个环节上，比如财务、生产、销售、研发，是不是做到最好。

学习与成长指标，主要考核员工的能力，比如核心员工的数量，核心员工知识的增长情况、积累情况，员工满意度。

本案例中，我们看到了什么？——DHL是怎样运用平衡计分卡进行考核的。

1．使用平衡计分卡明确了考什么的问题，建立了考核指标体系。打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，DHL的平衡计分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。并将各指标再细分。

2．确定考核的绩效标准（指标目标）。有两点：群体沟通，高层、职能部门、区域负责人、地区和分公司经理特别重

视沟通，并定期沟通；目标在实际中都经过微调，使之更可行、更有价值。

3．谁来考？尽管案例没有明确说明，但是人力资源部一定是考核过程中的重要成员（总部职能部门的有关人员）。其他还有谁？区域负责人、部分优秀地区经理、某些分公司的负责人（在公司层考核中，他们正相当于基层经理）。

通过本案例，我们没看到却能联想到什么？——“原装”平衡计分卡有四个方面，DHL的平衡计分卡只有三个，少掉的是“学习与成长指标”。如何看待这一问题？

这其实也是一部分国内企业都存在的情况，如果不考虑企业的特殊因素，而仅作为共性现象，我们可以作以下判断：

1．对员工能力的评价较易被忽视。平衡计分卡主要适用于公司层和部门层的考核，对这样的层次而言，业务业绩（比如财务表现、成本和效率、客户）具有显性的特点，是股东评价他们的主要方面。员工能力则相对隐性，对他们的关注则可能较低。

2．“学习与成长指标”不可少。一个企业要想有好的财务指标就必须有好的客户，如果要有好的客户就必须以好的内部管理为支撑，如果要有好的内部管理，就必须有好的员工。反过来也是一样：好员工——好的内部管理——好的客户——好的财务结果。这是缜密的逻辑，拥有好员工是根基性的因素。所以，针对员工的“学习与成长指标”不可少。

福利激励，解决后顾之忧

《寓言故事》猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们会逐渐老去，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？所以不如现在省些力气延缓衰老啊！”

猎人分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定数量的骨头。于是，猎狗们的积极性又被调动起来了，捉到的兔子又多起来了。

分析：

寓言中的猎狗只是在向猎人要求着养老保险这样的保障，其实整个故事在是引出福利这种激励体制的重要性。福利为员工解决着后顾之忧，能够让员工全身心地投入到工作中去，不受其他因素的过多影响。

近年来，福利的确对企业员工产生了很大的吸引力。

“方正电子给员工的薪水并不算多。但是仍有许多优秀人才选择了方正，同时人才的流失率也比较低。这在很大程度上归功于方正为员工提供的良好福利保障。”方正电子有限公司人力资源部的主管说。据了解，方正为自己的员工提供了不短的带薪休假和良好的素质培训等项目。

调查显示，GE、Microsoft等国际型企业中，比较常见的是下面几种新型福利。他们对国内企业都有着很强的借鉴作用。

第一，生活周期福利。这种福利基于一个人的特定生活阶段，包括儿童看护和老年看护等等。其中，儿童看护在外企非常流行。这个项目最基本的福利就是免去了不菲的托儿所费用，同时员工可以常常去看望孩子并与他共进午餐。

第二，健康项目福利。不少企业都建立了自己的健身中心或运动中心，或者为员工负担参加健康俱乐部的费用。而美国著名的网络公司INVOLVE则是在一年的工作日中给员工一个经济酬劳，比如在属于正常工作日的日子里，员工利用非上班时间每慢跑1英里给1美元，以鼓励他们锻炼。

第三，自助式福利。这种形式允许员工自己控制并选择所受的福利，允许员工把那些适合他们个人需要的福利组合在一起享受。

从传统定义的福利计划转变过来

在产品和服务市场化的今天，不仅每一个人每天都面临着竞争，并且公司也面临着吸引和留住优秀员工的竞争。所以，柯达正在将他的退休计划从一种传统定义的福利养老金计划转变为一种将现金平衡计划与401K计划公司配套资金相结合的模式。

员工们可以选择既有的计划，也可以选择新的计划，他们必须在1999年12月前完成这一选择。以下是员工们可选择的项目：

现在传统定义的福利计划

1．401K计划（没有公司配套资金）

2．公司提供退休人员健康保健和牙齿保健

3．公司提供退休后的人寿保险

4．进入财务计划

新计划

1．现金平衡养老金计划（每年的增加额为收入的4%）

2．401K计划（工资和奖金的3%作为公司配套资金）

3．公司不提供退休人员的健康保健和牙齿保健

4．公司支付$10,000退休后的人寿保险

5．进入财务计划

如果员工选择新计划，他的现金平衡计划账户中的开放平衡将会根据现有传统福利计划下累积的福利总价值来计算。柯达在选择新计划的人数上没有预定的目标和任务。

柯达发展他新的退休计划，使之无关成本——在从传统的退休金计划转变到新计划的过程中，公司没有产生明显的成本或节省。

变革的原动力

像许多其他美国公司一样，柯达正在改变他的退休计划以吸引和留住那些能够促使公司获得成功的员工。很少有候选人喜欢传统定义的福利计划，很多人都更青睐公司提供的401K计划和股票计划。向新的退休计划的转变有利于柯达与其他公司在人才竞争上赢得优势。这种转变已经在人才招聘中显示出它的优势。

还存在其他一些因素，导致了选择现金平衡计划作为新的退休计划的一部分。

一、公司重组

当实行传统的福利退休金计划的公司通过出卖业务或者减小规模（以临时解雇的方式）进行重组时，在福利开始有实质性增长的情况下，那些工作时间较短的员工将会面临相当的困难。这里有很多苦闷的说法，比如“如果我可以呆一个月、六个月、三年或更长，我就可以获得多得多的退休福利。”

新的退休计划解决了这个问题。在现金平衡计划中，员工的账户是稳步增长的，没有必要为了得到相当比例的退休福利而工作到一个特定的日期。

保留技术工人

在传统的福利养老金计划下，员工即便在100%地获得享受退休福利的资格后仍然留在公司，他们有时也会觉得他们的工作一无所获（working for nothing），并且看起来可能离职。新计划则减少了这样的念头。因为员工每年都得到一笔相当可观的福利，不论他们在公司工作多长时间。

易于沟通

新计划更易于理解和沟通。柯达发现除非临近退休了，否则员工对传统退休计划的理解十分匮乏。一个更为简单的计划意味着员工不但可以更好地理解该计划、能够意识到它的价值，而且能够更好地执行它。

提供员工选择

大多数企业会选择即将退休的“祖父级”员工并提供过渡福利以协助那些服务较长时期的员工获得与原先计划同等的收益，而不是提供多样选择。因为，大部分柯达人已积累长期服务却未接近退休，祖父级员工的数量有限。即使在重要的过渡福利下，一些长期服务的员工还是会在新计划下产生与原有计划的收益落差。尽管管理层高度关注前后两种计划的保持和沟通，但提供选择看起来还是最佳方法。这也是由柯达的核心团队所确定的。

因为柯达给所有员工提供了一种在现有计划和新退休计划之间的选择，因而就需要关于这种选择的广泛的培训。柯达提供了如下步骤：

1．详细的决策指导，以对比前后计划；

2．对于两种计划的福利性进行个性化的对比；

3．由财政专家主持的员工会议；

4．由财政专家进行电话热线协助；

5．采用模型软件以允许员工通过不同的假设和因素组合（如利息率、项目薪酬增长等）来进行直观的对比；

6．企业内部网络建设，用以经常性地对出现的问题进行回答；

7．展示大量的时事文章。

很明显，无论是在人力方面还是在金钱方面，提供这些物质和服务的责任都是巨大的。举例来说，准备个性化的报告书就需要六个月的努力。因此要有一个时间构架用来决定需要提供什么样的数据和信息；要把这个报告书展示到多么好的程度才行，以便参与者能够把它看成是“苹果之于苹果”的比较，而且“苹果”越多越好，从而最终对该报告进行测试，并对特殊情况进行预测、制定规则。（特殊情况包括以下类似事情，比如：兼职雇员，本年份在休假人员、服务中断人员、新雇用人员、从附属部门调上来的人员、来自并购或已破产公司的人员、享有延期工资和特殊福利安排的人员。）

一个由来自福利部门、沟通部门、法律部门和人力资源部门等人员和自动售货机组成的跨职能团队，成员们在一起能够工作得非常有效。Kodak近期把这个工作团队作为团队工作日的庆祝项目之一。

员工反馈

Kodak在设计与沟通程序中利用了雇员聚焦小组。这种雇员投入对沟通结构的设计有特殊的帮助。

员工对新计划和沟通方案的反馈非常地积极。即使那些很有可能保留在现有方案中的长期服务的员工对新计划也持积极态度，并且对公司的改革理由表示理解。公司对当期现金结余公开化，员工们相信每个人都会得到对退休计划的一种选择。

美国安泰Aetna保险公司——现金结余计划的发展过程

一、背景与起源

安泰公司发展史上制定过两次注定不会维持较长时间的经营决策。一是在上世纪50年代，猫王盛行时期（Pre-jumpsuit Elvis），采用固定缴费的福利养老金计划（Defined benefit pension plan）。二是在上世纪70年代，摇滚盛行时期（Disco Inferno），添加丰厚的养老金津贴（generous subsidy），以鼓励提前退休从而削减劳动力。

1996年，安泰公司确立企业新的发展目标——寻求成为一个高度多样化增长的企业。为此，企业要吸引并保留最高质量的、数量保持在32000左右的员工，以支持其高质量的客户服务系统高效运转。为达成这个目标，企业采用了一种“现金结余”养老金计划。

二、具体发展

1．安泰公司最初并未意识到这一工具/计划的独特性。但在参看媒体对于届时一些其他的养老金计划的报道后，企业认为应关注计划的目标、原则、问题以及企业数据，以体现出该计划的几点特殊性，而这将有助于获得相对满意的员工反应。

2．计划内容

（1）采用复杂的公式/规则Complex formula（每种年龄及服务年限都存在一个不同的缴费率contribution rate）；

（2）收取保险金（premium）以开启结余（open balances）；

（3）8年过渡计划（Eight-year transition plan）：当前参与者可以选择新、旧计划中较多利益的那一个；

（4）不以生硬的成本削减来管理/控制支出，而是通过两个方式：第一，最高不超过50%的保险金一次性提取政策（a limit to 50 percent lump sum）；第二，对新员工终止早期采用的养老金津贴制度。

上述新计划的执行活动，均由广泛的企业内部的沟通与信息传递（Extensive Communications），以及企业辅助性的财政培训和计划来支持（Company subsidized financial education and planning）。

3．解释为什么要修订养老金计划，以及具体如何执行是很重要的。

（1）商业环境驱动变革（Business Situation/Drivers of Change）。

有六个因素推动安泰公司于1996年修订其养老金计划，并且促使其检验整个薪酬与福利计划的设计和执行。

A．由于安泰卖掉了其保健产业（Casualty Business）的全部产权并且与美国健康保险公司（U．S．Healthcare）合并，企业由多向保险经营转为一家卫生保健与财政服务公司（A health care and financial services company）。产业战略发生巨大变化。其主要竞争对手变为较小型公司，并且具有较高的灵活性和攻击性。

B．在安泰与美国健康保险公司间的合并使得新公司的养老金计划需要翻开崭新的一页。两家企业原本的养老金计划截然不同，并且改变任何一家企业的计划都不大可行，全部改变，更不现实。

C．在过去的养老金执行后，安泰公司内部员工人口统计发生变化。这样的人口统计性变化如今对企业来说很常见——劳动力市场的变动性越来越大，较高的员工更新率，服务时期变短，员工年轻化等等。

D．在养老金计划的设计与人力资源管理战略之间存在不匹配。企业停止依赖早期的退休计划，作为控制劳动力数量的工具。早期退休计划的特点也不再能够吸引新员工。

E．对项目的再评估。正常的管理职责包括持续地再评估那些已制定的计划，并通过再评估去促进成本收益率的最优化。

F．企业需要为自身定位以支持增长。企业的增长要通过较好的服务，建立更健全的供应网，扩大广泛的消费者网络，资产增长，对于资产管理客户而言更有效率的定价，针对股东的较高收益等。

（2）养老金计划的变革需要通过一系列的管理途径和阶段来完成。

A．确立关于企业和员工的目标（Setting objectives with respect to company and employees）；

B．制定计划的可选方法（Developing design alternatives）；

C．制定（新旧计划的）过渡方法（Developing transition alternatives）；

D．数据分析（Data analysis）；

E．测试目标组（Testing with focus groups）；

F．设计最终方案及批准（Design finalization and approval）；

G．执行方案（Operational implementation）；

H．组织内信息传递及沟通（Communications）；

I．财政培训（Financial education）。

（3）重新设计养老金计划的其他目标

A．品牌形象（Brand image）。由于安泰的产品之一是员工福利计划与服务的销售，因而其组织自身的员工福利计划必须具有最高的品质，否则无法赢得客户信任。新计划的目标是首先使员工对于安泰的福利感到满意，这是他们转而向顾客去描述与讨论的重要基础。

B．对员工关系保持敏感（Sensitivity to employee relations）。所有管理层，包括海外成员，在企业刚刚完成缩减及重组后，都对于是否有消极因素注入组织内部保持敏感；并且十分关注如何保持现有员工并令他们向客户传递优质服务的问题。

C．了解细节（Understand the detail），并关注过去的经济影响下的员工处境（design with an eye toward addressing the economic impact over time to each employee）。确保养老金的最终计划和过渡方案对员工是公平而有效的，在此基础上同时符合所有预期的目标。

D．要求与养老金计划执行并行的行政外部采办。（Concurrent administration outsourcing was required）安泰的产业发生变化，需要通过外购来协助缩减企业开支。

（4）分析过程（Analysis Process）

理论上，将员工按项目福利水平分解为若干单元（cells）。

这些单元均有三个维度——X：服务的长度（length of service）；Y，年龄（age）；Z：收入（pay）。

每名员工均在新旧计划下进行分析，然后计算两种计划的差值（Deltas）。

差值Deltas基于各种假设情况，在不同的设计方法下反复计算数次。

最后，差值Deltas用以检测过渡计划模式，并决定哪种计划公式的组合最合适，以一个公平而适宜的基点开启结余和过渡计划。

最终的模式相当复杂，必须通过购进强大的PC机以完成分析。而这种准备/辅助工具也是计划成功的关键点之一。

（5）新计划规则与过渡的决定

新的现金结余计划取代了旧的传统的固定缴费计划，于1999年1月1日对新员工生效。

长期服务的员工将在未来八年内按新旧计划中较多福利的那一种获利，八年后，他们仍有权选择冻结旧计划的福利水平，或是开启新的养老金计划。

新计划规则，例如：要求21岁的没有服务积累的员工缴纳收入（base，bonus，overtime）的1.3%。缴费率随年龄及服务年限的积累不断提升，一直到65岁的，有超过25年服务积累的员工，缴纳收入的14%。这与社会保障工资基础的缴费

百分率有所不同。

计划执行最初，企业几乎没有任何成本节省。但慢慢的，当不符合旧计划条件的员工开始启用新养老金计划及其津贴福利后，企业将每年通过养老金结余计划节省2百万美元。在20年后积累将近4千万美元。员工的更新率也会影响计划，但到目前为止，安泰公司的员工运转情况一切正常。

员工从旧计划向新计划的过渡是极具挑战性的问题。1997年公司曾针对“祖父级”（Grandfather）老员工，暂时批准了一项试验性的制度转变，但由于新旧员工服务积累多少所形成的固定的意识，难以同时满足多级员工的心理预期。

在一系列的讨论与咨询后，安泰建立了在一段时期内，对于当前员工采用“一前一后”（Tandem）的新旧计划并行方案。经过一定的努力，企业能够跨越阻碍，过渡计划取得了良好的效果。

在设计中，有两个涉及的问题值得解释：

一、为什么选择八年时期？

简言之，这是在给定的计划公式、结余开启及参与者人口统计值的基础上所得到的最佳时间，使新旧员工的价值达到一致。

二、旧有计划允许员工一次性提取高达总额50%的福利，使得员工能够真正获得双重计划下的最佳利益。

（6）沟通与培训（Communication and Education）

企业养老金计划是员工福利计划的一部分，如果没有良好的沟通则再好的工作与资源投资都是无效的。

退休计划的主题是复杂的，因而需要首先通过有效的沟通确保项目被员工所理解和接纳。

在安泰，每名员工在新计划实施前都收到了一份关于年终促进的通知以及包括养老金分析报告的个人化的评述。

进行人力资源专业人员的切实的培训，以使员工能够得到引导，从而针对计划的实施，给以清楚的回应，并配合计划的实施。

总之，成功的关键在于——

1．集合强大的团队，并确保每名成员具有明确的职责和共同的目标；

2．进行适当的准备工作，以确保在特定的企业环境下能取得最正确的设计；

3．双赢的“一前一后”的过渡计划；

4．高层领导的判断，支持和耐心；

5．良好的沟通；

6．由拥有正确技巧和明确的职责划分的团队执行新计划。

某大型公司薪酬制度

第一章 总 则

第一条 宗旨

为建立现代企业薪酬制度，强化工资分配的激励职能，进一步调动员工的积极性和创造性，更好地吸引、留住人才，增强企业的人力资源优势，提高公司核心竞争力，根据《公司法》及国家有关政策规定，结合公司实际，在大量汲取原有薪酬制度精华的基础上，制定本制度。

第二条 基本原则

（一）坚持以目标为导向的原则。薪酬制度的确立要以支撑公司战略目标的实现为出发点，服从并服务于公司总体战略。

（二）坚持以岗位和能力为主线的原则。非工程技术类员工的工资以岗位为主线，使工资充分体现岗位劳动价值与贡献的差别；工程技术类员工的工资以能力为主线，鼓励能力的提升。

（三）坚持业绩增长分享的原则。公司的发展需要全员的努力，当公司业绩获得增长时，员工有权分享公司的经营成果。

（四）坚持薪酬体系整合的原则。薪酬体系是一个综合体，要从全局的视角出发，使薪酬体系的各个组成部分协调一致、有机结合。

第三条 制度框架

公司根据不同的用工模式和劳动特点，实行多种薪酬分配形式；在主体薪酬制度的基础上，还辅以经营者年薪制、特殊人才的协议工资制、操作服务人员的市场价位工资制等薪酬制度。

第四条 薪酬水平

公司在进行市场调查的基础上，采取市场领导型的薪酬策略，保证本公司薪酬水平在劳动力市场上具有较强的竞争力。

第五条 适用范围

本制度适用于公司总部所有员工，以及分公司管理层员工和正式职工。

第六条 本制度的地位

本薪酬制度是公司薪酬管理领域最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供了全面的准则和依据，所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于它。

第二章 基本工资

第七条 非工程技术类员工的基本工资以岗位工资为主，工程技术类员工的基本工资采用能力工资；此外，全体员工都享有年功工资。

第八条 岗位工资结构

（一）薪等、薪级的界定

1．薪等是指包含相同或相似的职位价值的区间。根据职位评价结果，将不同的岗位归入27个薪等。

2．薪级是指同一薪等中工资的浮动区间，一个薪等被划分为6个薪级。利用矩阵法，根据员工的职称和经验，将处于同一薪等中的员工划入不同的薪级。薪级初始化时，原则上不超过本薪等中的第三薪级。

3．随着职位价值的增大，薪级所涵盖的薪酬区间也逐步扩大，使得在职位不变的情况下，工资提升的空间增大，以弥补较高职位晋升空间小、激励弱化的缺陷。

4．较高薪等的薪酬区间和较低薪等的薪酬区间之间存在重叠，以便于岗位工资的动态运行和平衡岗位之间员工能力素质不同产生的影响。

5．每个薪等的每个薪级都被赋予了特定的职位系数。（详见《公司职位系数表》）

6．岗位工资结构示意图

工资

（二）薪等和薪级的调整

1．薪等的调整原则上只与职务和岗位的变动相关。如果员工的职务或岗位改变了，则须随之进行薪等的调整。

2．薪级的调整原则上只与员工的绩效考核结果相关。薪级的调整在每年末的员工综合绩效考核后进行。绩效考核结果和薪级调整的对应关系为：

年度绩效考核为A等级的，晋升一个薪级；

连续两年年度绩效考核为B等级的，晋升一个薪级；

连续三年绩效考核为A等级的员工，第三年晋升两个薪级；

年度绩效考核为D等级的员工，降低一个薪级。

在薪等不变的情况下，薪级上调的顶线是本薪等的第六薪级，薪级下调的底线是本薪等的第一薪级。

（三）岗位工资的结构由公司薪酬委员会管理。

（四）对本岗位的薪等、薪级划定或调整不满意的员工可以向薪酬委员会提出申诉，由薪酬委员会酌情进行处理

第九条 岗位工资的计算

计算公式：

岗位工资=职位系数×岗位工资基值

岗位工资基值指职位系数1.0对应的岗位工资标准。岗位工资基值由公司薪酬委员会管理，半年调整一次。岗位工资基值随公司经济效益情况进行浮动。

第十条 能力工资结构

（一）薪等的界定

1．以职称作为划分薪等的依据，即根据“首席专家、主任工程师、高级工程师、工程师、助理工程师、见习工程师”，将工程技术类员工划入6个薪等。

2．将工程技术类员工的工资与非工程技术类员工的工资进行对接，首席专家对应17—19薪等，主任工程师对应15—17薪等，高级工程师对应13—15薪等，工程师对应11—13薪等，助理工程师对应9—11薪等，见习工程师对应8薪等。（参见《公司管理人员序列与工程技术人员序列职级表》）

3．职称确定后，该员工的工资就在本薪等相对应的区间内浮动。

4．能力工资结构示意图

（二）薪等的调整

薪等的调整原则上只与职称的变动相关。如果员工的职称改变了，则需随之进行薪等的调整。

（三）能力工资的结构由公司薪酬委员会管理。

第十一条 能力工资的计算

计算公式：

能力工资=基值×（最小值+浮动系数）

1．基值定为岗位工资基值

2．最小值是指该员工所处薪等对应的最小系数

3．浮动系数的计算方法为：

设浮动系数为X，则计算方程式为

X/极差=能力考评得分/能力考评满分

第十二条 年功工资

（一）界定

年功工资即仅依据员工在本公司的服务年限而支付给员工的报酬，它独立于现有工资体系之外，单独计算。

（二）年功工资的计算

计算公式：

年功工资=基数×在本公司的服务年限

基数由薪酬委员会确定，并且基本固定不变。

第十三条 基本工资调整机制

（一）岗位工资体系的调整机制如下：

1．由职务、岗位的变动，带来薪等的变动，岗位工资随之调整；

2．由员工绩效考核结果的优劣，带来薪级的变动，岗位工资随之调整，调整的频度为每年一次，在年底员工综合绩效考核之后进行；

（二）能力工资体系的调整机制如下：

1．根据职称的变动进行薪等的变动，工资变动的区间随之调整；

2．根据员工在“工程技术人员序列能力考评”中的实际得分与满分的比，来确定员工在本薪等中所处的位置，从而获得相应的工资，调整频度为每年一次，在能力考评后进行。

（三）非工程技术类和工程技术类员工均可根据在本公司的服务年限而获得相应的年功工资，年功工资随服务年限的增加而增加。

第三章 奖金

第十四条 奖金计划组成

公司的奖金计划包括基于绩效考核的个人绩效奖金、基于公司业绩增长的部门目标分享奖金以及基于杰出贡献的总经理奖励。其中，以个人绩效奖金为主体，部门目标分享奖金和总经理奖励为补充。

第十五条 个人绩效奖金

（一）个人绩效奖金是综合考虑职位系数以及绩效考核结果而定的现金奖励。

（二）计算公式：

个人绩效奖金=职位系数×个人绩效奖金系数×个人绩效奖金基值×考核兑现系数

1．个人绩效奖金系数体现个人绩效奖金与岗位工资的比值关系。

2．个人绩效奖金基值由薪酬委员会根据公司当期效益情况确定，原则上与岗位工资基值相等。

3．考核兑现系数：

高级管理层以及分公司经理的考核兑现系数即为其个人考核系数。

部门经理的考核兑现系数=部门考核系数（BX）×70%+个人考核系数（GX）×30%

一般管理层员工考核兑现系数=部门考核系数（BX）×30%+个人考核系数（GX）×70%

第十六条 部门目标分享奖金

（一）部门目标分享奖金是对公司业绩增长的一种分享制度，它使员工得以分享企业发展的成果。同时，通过这部分奖金，公司将员工收入与公司业绩联系起来，引导员工的团队合作，激励整体绩效的提升。

（二）计算公式：

部门目标分享奖金=增长利润×提取比例×部门分配比例。

1．提取比例由董事会和公司薪酬管理委员会根据公司的经营业绩决定。

2．部门分配比例由公司薪酬管理委员会根据各部门的绩效考核结果以及各部门在公司目标实现过程中的重要程度商讨拟订。原则上考核不合格的部门无权获得此项奖金。

注：∑部门分配比例=1

（三）各部门目标分享奖金额确定后，部门内部按照员工个人现有的职位系数进行奖金分配。

计算公式：个人分得的部门目标分享奖金=该部门奖金额×某员工职位系数/∑职位系数

注：∑职位系数表示该部门员工职位系数的总和。

（四）部门目标分享奖金来源于公司的利润增长，并根据公司经营业绩和部门绩效考核结果于每年年底发放。

第十七条 总经理奖励

（一）为体现公司“岗位贡献收入大于岗位收入”的价值观，建立有效的激励机制，对为公司做出突出贡献的员工给予总经理奖励。

（二）总经理奖励的种类包括：特殊贡献奖、年终效益奖。

（三）两类奖项的评选标准由考核委员会制定，每年统一进行评选，并将结果交总经理审核、核定，最后进行公示。

（四）奖励项目为现金、住房、旅游、培训等，以自助的形式提供，由员工自行选择。

（五）公司确定每年×月×日为“总经理奖励日”，每年这个时候公司举行全员聚会，并当众宣读获奖者的先进事迹，由总经理亲自向获奖员工颁奖。

详见《公司总经理奖励办法》

第四章 福利计划

第十八条 为吸引和留住优秀人才，增强员工对公司的忠诚度以及归属感，调动员工的积极性，公司根据国家、当地政府有关劳动、人事等政策和公司规章制度，结合公司生产、经营、管理特点，为员工建立福利计划。

第十九条 公司各项福利统一由人力资源部进行系统化管理，主要负责员工福利需求调查、福利项目的开发与设计、各项福利的发布与具体实施、福利水平的调整、国家相关法规的动态跟踪等。

第二十条 公司为员工提供的福利包括核心福利和职位性福利两类。

1．核心福利，以国家规定实施的法定福利（社会保险和法定假日）为主体，辅以公司补充建立的企业年金（即补充养老保险与个人储蓄性养老保险），旨在为全体员工建立生活保障，解决员工后顾之忧。

2．职位性福利，包括福利补贴和实物发放，以薪等为分配依据，原则上同一薪等福利分配水平一致，不同薪等员工的福利按职级高低呈阶梯差异，体现职位价值。

第五章 其他薪酬制度

第二十一条 年薪制

（一）年薪制是以年度为单位，根据经营者所承担的责任、风险和经营管理业绩确定和发放其年度工资收入的分配制度。年薪制的对象为集团公司总经理。

（二）年薪的构成包括基本年薪、风险收入和模拟激励期股。

（三）年薪标准的确定和支付详见《公司经营者年薪和模拟激励期股制暂行规定》

第二十二条 协议工资制

（一）对公司急需并具有特殊作用的重要管理岗位和关键技术岗位的特殊人才实行协议工资制。

（二）人力资源部在岗位薪酬调查的基础上，根据公司支付能力，参照市场工资价位确定工资协商标准。协议工资标准随市场工资价位和所聘人员工作业绩予以调整。

公司与所聘人员在协商一致的基础上，就工资、福利标准、业绩考核指标、支付办法和双方应享有的权利、义务等条款签订协议。

（三）实行协议工资制的员工不执行适用于公司其他员工的薪酬福利制度。

第二十三条 市场价位工资制

（一）市场易招聘到的简单操作岗位人员参照市场价位确定工资。

（二）市场价位工资主要由岗位工资和奖金两部分构成，其中，岗位工资相对固定，占员工收入的70%左右，奖金根据工作业绩发放，占员工收入的30%左右。

第八章 薪酬的调整机制

第二十四条 薪酬的调整包括两方面内容：薪酬总额的调整和薪酬平均水平的调整。

第二十五条 薪酬总额的调整

详见《公司工资总额决定办法》

第二十六条 薪酬平均水平的调整

参考劳动力市场工资指导价位和国内同行业工资水平确定企业内部不同人员的薪酬水平。

第九章 薪酬的支付

第二十七条 支付时间及形式

（一）公司实行月工资制，月工作天数以国家法定工作日数为准，平均每月20.92天。

（二）员工基本工资于每月12日发放。如遇节假日，于法定节假日前一天发放。

（三）员工个人绩效奖金于每年的年中、年底各发放一次；部门目标分享奖金于每年年底发放；总经理奖励于每年年底发放。

（四）各项福利的发放时间详见具体规定。

第二十八条 加班工资

加班工资以基本工资为计算基数，具体支付标准按《劳动法》有关规定执行。

第十章 附则

第二十九条 本制度实施后，原薪酬制度停止执行，其他有关薪酬的规定与本制度相抵触的，按本制度执行。

第三十条 本制度由公司人力资源部负责解释。

第三十一条 本制度自 年 月 日起施行。

第二篇：MBA管理学教学案例

MBA管理学教学案例

【案例0.1】

海尔的腾飞

崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业 创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。

1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

“名牌战略”：中国第一品牌

用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

海尔发展战略创新的三个阶段

海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。1.名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：‚OEC管理法‛，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；

2.多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞‚独生子‛，海尔走低成本扩张之路，吃‚休克鱼‛，建海尔园，‚东方亮了再亮西方‛，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

3.国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是‚不在国内吃肉，偏要到国外喝汤‛；而海尔坚持‚先难后易‛、‚出口创牌‛的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。

海尔的成功

美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了‚海尔击败通用电气‛这样的警告；英国《金融时报》评选‚亚太地区声望最佳企业‛，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为‚全球最佳运营企业‛。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出‚全球30位最受尊重的企业家‛，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出‚美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖‛，在‚美国以外全球最具影响力的25名商界领袖‛中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！

分析：分析海尔的内部环境和外部环境状况。

【案例0.2】

疯狂扩张的代价

中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。

公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处‚招兵买马‛，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，在加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。

分析：你认为以上两者成败的关键是什么？

【案例1.1】

三孔啤酒有限公司

三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。经过13年的持续努力，从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争强山东——跻身全国的发展历程。自1994年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成‚三孔‛、‚汉沙‛两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备，风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心，辐射到全国23个省市。

三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了‚一办五中心‛的管理机构，即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。

十多年来，在一个个生死存亡的关键时刻，宋文俊放眼未来，纵观全局，做出了一系列正确而富有成效的决策。为此人们称其为战略家；在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时，宋文俊时刻关注着人的作用，除了重视中高层管理干部队伍建设外，还特别重视普通员工的学习和培训，除了员工的自我学习以外，努力实施企业培训，进行大面积人才开发，培养自己的专家，自我造血。为此人们称其为教育家。

宋文俊带领他的员工，坚持‚以厂为家，厂兴我兴，厂衰我耻，与企业共命运，全力奉献，同心奋斗，同力拼搏，让曲阜满天下‛的精神，牢记‚诚信和善‛的经营理念，按照‚质量保生存，开发增活力，销售促生产，管理求效益，培训做保证，改革为动力‛的经营方针，酿造着优质的产品。2000年制定的公司滚动发展计划目标是：奋争全国啤酒十强，产销量达到80-100万吨。

分析：结合三孔啤酒厂的实例，找出五要素并作简要分析。

【案例1.2】

新闻记者出的佐佐木明

1976年受到卫星计算机浪潮的启示，产生了专门从事设计机种向大公司出售的“智慧”的想法，便同两位朋友白手起家，开办了“头脑公司”——微型系统科技公司。当时日本的科技开发机构多属于官方或大公司，像松下、日立、东芝等电器公司，均设有开发新产品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去吗？能够同大公司的科研就够竞争吗？特别是佐佐木明本人，即没有计算机的科技知识，也没有开发公司的资本，用什么来建立新的公司呢？头脑公司为自己的出现动起了头脑：他们的第一个奋斗目标是：“要用并不比别人高名的技术，向别人还没有注意到的社会需要开发，力求赶在大公司前面研制出新产品” 他们的第二个奋斗目标是：在千百万人司空见惯的社会现象中，发现别人还没有发现的路子，即了解潜在的时常需求。佐佐木明在观察到社会的潜在市场后，立即招手“学习机”的设计与制造。业精于勤，功成于思。” 佐佐木明等人经过一年半的刻苦钻研，克服了技术和经费上的困难，终于研制成了“学习机”，头脑公司也从此享有声誉，从几个人发展到十八个人，但仍然保持着初建时期的勤奋作风。分析：说明佐佐木明的优缺点。

讨论：结合佐佐木明的创业故事，评价其人其事。

【案例1.3】教材39页案例1、2、3 【案例1.4】

多川博的锦公司的管理对象

提到婴儿，你回想到那两种产品？——牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了谁？——日本锦公司的多川博。锦公司的多川博和尿布的不解之缘，让他自己都感到奇怪，当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川博的梦想后，只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计，战争结束后会出现生孩子的高峰，边建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。然而，他没有料到，在站后经济异常困难的日本，谁肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业额下降。严酷的显示面前，多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时，锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年代中期，年营业额已达73 亿日圆。在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低则买的少，高者买的多。察觉到这一信息后，专门搜集全世界有关尿布的信息。

多川在重视扩大销路的同时，也倾注心血与改进生产技术，积极推进工厂的机械化和自动化。

分析：

1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。

2、锦公司不同时期环境对其发展的作用。

【案例1.5】

鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。

创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。

然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”,他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要“停摆”。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。

上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把“元老”们请出公司,想改变公司激励系统……。他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他“元老”们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。

出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。

分析：

1、鼎立建筑中取得成功的因素。

2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因。

【案例2.1】

联合邮包服务公司的科学管理

联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，‚在邮运业中办理最快捷的运送‛，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室 出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。

分析：结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容

【案例2.2】

联想——中国第一个学习型组织

联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。

柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。

分析：

1、联想是一个什么样的公司？

2、他有几种学习方式？

3、你如何概括？

提示：

1、联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。

2、从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习。

【案例2.3】

海尔文化

海尔集团是以企业文化为软系统的现代型企业，他的每一次经营上的创新都来自于一次企业文化的革命。海尔集团的领导层认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，他高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂。

海尔的经营理念具有鲜明的个性——海尔特色，同时有较强的哲理性和实用性，具有普遍的推广作用。具体表现为：海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有一个止动力，它就会下滑，这个止动力就是基础管理。以这一理念为依据，海尔集团创造了“OEC”管理即海尔模式；80/20原则。即管理人员与员工责任分配的80/20原则。即“关键的少数制约次要的多数”。

海尔的市场观念：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“卖信誉不是卖产品”、“否定自我创造市场”。

创名牌方面：

名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念： 高标准精细化零缺陷

优秀的产品是优秀的人干出来的 服务理念：

带走用户的烦恼，烦恼到零 留下海尔的真诚，真诚到永远 售后服务理念： 用户永远是对的

海尔发展方向：创中国的事业名牌

【案例3.1】

乔森家具公司五年目标

乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难。

乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：

1．卧室和会客室家具销售量增加20％； 2．餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3．总生产费用降低10％； 4．减少补缺职工人数3％；

5．建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的效益。

托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

分析：1.乔森家具公司的市场经营情况怎么样？

2.乔森家具公司内部存在哪些问题？

3.你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？ 4.你能为解决这一问题提出建议吗？

【案例3.2】

如有人问：轮胎可以做什么？

缺乏创造力的人会说用来做救生圈或者捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如‚当大象的眼镜架‛或是‚机器人头上的光环‛。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。

美国明尼苏达采矿公司能产生新颖的思想并转换成盈利的产品，如玻璃纸袋、防刮、保护材料、带有松紧的一次性尿布等；同样，英特尔公司在芯片微型化方面领先于所有的制造商，当时，386和486芯片的开发成功，使该公司占有了与IBM兼容的个人计算机微处理器市场的75%份额。以50亿美元的年销售收入作为支撑，该公司每年投入12亿美元用于厂房和设备，8亿美元用于研究开发，从而保证有新的更有力的铲平源源推出，使公司保证竞争的领先地位。

分析：如何进行创新呢？

【案例3.3】

接吻青蛙

在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在那里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一～二个。一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。

分析：分析创新精神

【案例3.4】

经营决策

行 业：饮食业 主 题：经营决策；创业

中国平安保险公司广州分公司（寿险）

1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位臵上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！

分析：赵亚平应该怎么办？

【案例4.1】

王厂长的等级链

王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。

王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布臵工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。

请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？

【案例4.2】

分权问题

最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。”他还说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。” 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。

【案例4.3】

联想的组织结构选择

昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。但经过几次‚折腾‛，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的‚瓶颈‛，从而不断走向成熟。

【案例4.4】

联想集团

为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。

分析：它是委员会制吗？ 【案例4.5】

巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

”昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“

分析：

1、这家医院的组织结构是怎样的？

2、有人越权行事了吗？

3、这个案例中，发现了什么问题？

【案例4.6】

授权的障碍 B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。

分析：

1、李老板在授权上的主要障碍是什么？

2、这种障碍产生的原因可能是什么？

3、你有什么好的建议？

【案例4.7】

考核不会让你吃惊

----北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。

----对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

【案例5.1】

看球赛引起的**

东风机械厂发生了这样一件事。金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：‚主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……‛主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：‚我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。‛

谁知，就在宣布‚禁令‛的那个星期的周末晚上，车间主弟去查岗时又发现，上二班的10名青年中竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作袋中掏出三张病假条和三张调休条，说：，‚昨天都好好的，今天一上班都送来了‛。说着，班长瞅了瞅了瞅大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：‚主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期五的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……‛车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。剩下在场的IO几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。

请思考如何处理这件事。在学完有关管理论后，将进行案例分析。在刻下要做好准备。【案例5.2】

华东输油管理的激励方式

华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。

但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调”先生产，后生活“甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。

分析：如何调动员工分工的积极性？

【案例5.3】

用洋葱替代胡萝卜的尴尬！

一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：‚为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。‛

此时，从后面传来一句：‚现在就发吧！‛ 大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。

后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。

点评：

我们必须承认，及时公开地召集庆功仪式的创意是好的，通过演讲来赏识和激励员工的努力也是成功的，准备具有纪念意义的奖品的初衷也是无可厚非的，但比起几个月中员工们的投入，尽心和卓越的工作表现和取得的佳绩而言，最终实施的结果确实令人遗憾。

启示：这个事例的启示就是：要想达到预期的效果，奖品的价值需要和员工的努力以及所带来的效益成正比，要能够成为真正体现出员工价值的激励象征。记住：这份回报应该是有形的和实在的，并且具有纪念意义。胡萝卜的管理文化，必须有着表彰鼓励个性需求的内涵。用洋葱类的替代品掩饰没有胡萝卜的尴尬，只会给员工留下食之无味的不良口感，使所谓的奖励变得没有意义，甚至起到适得其反的作用。

【案例5.4】

结合前面的案例进一步讨论分析

通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。

华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。

分析：请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。

【案例5.5】

斯通先生是如何激励员工的？

1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。

这位真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非斯铜的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上

【案例5.6】

赵副厂长该怎么办

赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件.赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。

现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。

分析：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？

【案例5.7】

张经理的沟通经验

某公司张经理在实践中深深体会到，只有运用各种现代科学的管理手段，充分与员工沟通，才能调动员工的积极性，才能使企业充满活力，在竞争中利于不败之地

首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见。经理本人则每天上班时先认真阅读来信，并进行处理。

其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情临时召开，参加会议的员工时员工代表、特邀代表和自愿参加的员工代表。每次会议前,员工代表都广泛征求群众意见，提交经理公开见面会上解答。1998年12月，调资晋级和分房两项工作刚开始时，员工中议论较多。公司及时召开了会议，厂长就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答，使部分员工的疑虑得以澄清和消除，保证了这两项工作的顺利进行。

请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？沟通的主要内容是什么？从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。

【案例6.1】

哈勃望远镜

经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。

更让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯－埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板平生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装臵没设臵好。校正装臵上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多ＮＳＳＡ项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于‚挑战者号‛航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。

美国国家航天局（ＮＡＳＡ）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说‚至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了‛。

【案例6.2】

关于”文件核算制“

据某报报道：每年2月，是机关文印室最繁忙的时期，但H市S区政府文印室今年并不紧张----区政府新设的”文件核算制“削平了往年的”文山“高峰。该区规定，每打印一份文件，8开纸收费8元，16开纸收费4元，加印一张双面8开收费一角，单面8开收费7分，16开纸对半收价。文印费由批准打印的部门从该部门业务费中开支，节约有奖，超支自负。此令一出，各部门反映强烈，”文山"不推自倒。

分析：

1、S区政府的作法是否真正有效？

2、请结合本问题分析制定控制标准应依据的原则。

【案例6.3】

电子监控

某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，这种被称为‚电子警察‛的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过‚遥控‛来威胁他们。管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子监控系统破坏了信任关系。

分析：

1、电子监控系统有什么有缺点？

2、管理者是否有权监管员工的工作细节？

【案例6.4】

美国西北航空公司的职工持股

西北航空公司是美国第三大航空公司，总资产近50亿美元，职工3万多人，主要经营美国——日本等东方航线。

80年代末90年代初，美国政府解除了对航空业的管制，放开价格，取消政府补贴，再加上航空公司增加过多，市场竞争激烈，油价上涨，航空业出现了普通亏损的局面。从1990—1993年，亏损额超过了前20年美国航空业盈利的总和，其中西北航空公司是亏损最严重的企业。

面对这种情况，西北航空公司的股东、债权人、职工在1993年决定实行职工持股以挽回局面。

实行职工持股的效果

西北航空公司实行雇员持股后，迅速扭转了亏损局面，后又成为上市公司，股票增值很快。一般来说，股票增值到每股24美元时，即可完全补偿所减少的雇员工资，现在每股已增值到37美元，持股雇员的收入大为增加。

分析：如何评价西北航空公司的市场控制？

学生搜集案例与分析

【案例1】

李佳的工作调动

三年以前，某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业的大学生张强和李佳。公司人事经理决定让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作，但张强个性外向、热情、开朗，善于交际且主动；而李佳则与之相反。一年后，张强完全适应了销售工作，且成绩出色，被提升为部门副经理；而李佳表现一般，仅能完成上级交给的任务。过了一段时间后，李佳找人事主管谈话，说他准备辞职，对营销工作早已不感兴趣。人事主管经私下了解，得知李佳有极强的创新精神，高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李佳作了一番长谈后，将李佳调到公司研究开发部工作。李佳到新的工作部门不到一年，两项发明就为公司创利二十多万元。

问题：

1、为什么张强能适应营销性工作，而李佳就不能？

2、如果你是公司管理者，你如何解决李佳提出辞职的问题？

3、从这一案例中，你得到什么启示？

分析：

1、张强的性格较好地适应营销工作特点，而李佳的性格与之不一致是导致他们的成败不一的重要原因。

2、作为管理者，面对部下的辞职，应深入了解其辞职原因，了解其个性、兴趣、气质和志向等心理因素。在此基础上，将其调到相应的工作岗位，以激励他的创造性、主动性。

3、组织管理者应了解组织中个体差异，以最大限度地因人而异地安排工作任务，使人、事相适应，提高工作绩效，完成组织目标。

摘自《组织行为学自学指导与题解》 主编：徐佰鸿 胡 欣 知音出版社 172页 Beautiful有限责任公司 金 波

【案例2】

处理投诉

作为生意人，不仅要向顾客提供优质的产品和上乘的服务，更重要的是通过自己的产品和服务使顾客获得一定程度的满足。但是往往事非人愿，并不是所有顾客都对产品和服务满足。我们常常会被那些不满足的顾客抱怨和指控。所以一个具有远见卓识的经营者不但在经营方面有奇招和怪招，而且在处理投诉方面也要有疱丁解牛、游刃有余的能力。

有一个生产美容品的工厂。一天，一位不速之客怒气冲冲的跑进工厂，指手划脚地对张厂长说：‚你们的美容霜不如叫毁容霜算了！我的18岁的女儿用了你们厂的‘美容霜’后，面容受到严重的破坏，现在她连门都不敢出，我要控告你们，你们要负起经济责任，要赔偿我们所有的损失！‛

张厂长听完，稍加思索，心里明白了几分。但他仍诚恳的道歉：‚是吗？竟发生这样严重的事，实在对不起您，对不起令爱。不过，现在当务之急是马上送令爱到医院医治，其它的事我们以后再慢慢说。‛

那位不速之客本想臭骂一番，出口窝囊气，万万没想到厂长不但认真而且还挺负责的。想到这里她的气消了一些。于是在厂长的亲自陪同下，她的女儿去了医院皮肤科检查。

检查的结果是：小姐的皮肤有一种遗传性的过敏症，并非由于美容霜有毒所致。医生开了处方，并安慰她说不久便会痊愈，不会有可怕的后遗症。

这时，母女的心才放下来。她们对张厂长既感激又敬佩。张厂长又说：‚虽然我们的护肤霜并没有任何有毒成份，但小姐的不幸，我们是有责任的，因为虽然我们的产品说明书上写着‘有皮肤过敏症的人不适用本新产品’但小姐来购时，售货员一定忘记问她是否有过皮肤过敏症，也没有向顾客叮嘱一句注意事项，致使小姐遇到麻烦。‛

小姐听到这些话，再拿起美容霜仔细一看，果然包装上明确说明，只怪自己没看清就用了。心中不禁有些懊悔。张厂长见此情景便安慰她：‚小姐请放心，我们曾请皮肤专家认真研究过关于患有过敏症的顾客的护肤问题，并且还开发设计了好几种新产品，效果都很好，等您治愈后，我再派人给您送两瓶试用一下。保证以后不再出现过敏反应，也算我们对今天这事的补偿，你们意见如何？‛

分析：

张厂长对这事的处理就把握的很好。虽然明知错不在自己，还毫不犹豫的向顾客道歉，缓和了顾客的情绪。然后晓之以理，动之以情，让顾客明白事情的‚真相‛，很好地处理了这次纠纷。若一开始他就坚持错不在他，这无疑是火上浇油，让顾客的怒火更旺，甚至真的会将之告上法庭。虽然错不在他，但闹上法庭总是不好的。而且也有损公司的形象，而他的这种处理方法不仅解决了这次纠纷，而且还给企业树立了良好的形象。使顾客了解到该企业是一个很好的企业，赢得了顾客的好感。

据农村读物出版社《口才艺术一点通》 改编 165页00—6 群星集团——张玲玲

【案例3】

货物损失后的处理

1992年5月，某家具公司为向外市一百货大楼发运350套办公用桌，与当地的运输部门签订了公路、铁路、水路联运合同。按合同规定，货物先由该市汽车公司承运至火车站，由铁路部门承运至买方的所在市，再由该市的水运公司承运至收货地点——某市百货大楼，由水运公司通知货主提货。

货物运到后，收货方于7月5日凭提单验收，发现有100多套办公桌严重损坏，有的桌腿损坏，有的桌面被划破多处，于是拒收货物，并于翌日电告发货方。发货方于7月22日找汽车运输公司交涉赔偿事宜，半月后又找水运公司交涉，直到1993年3月5日才找铁路部门交涉。

然而得到的答复则是：

‚我们不负责任‛，汽车运输公司答复：‚虽然你方交我方托运的办公用桌查验是完好的，但损坏事实不是发生在公路运输上，请你们找水运公司或铁路部门索赔。‛

‚我方不负责任，‛水运公司声称：‚据了解这批办公桌的损坏是铁路货站装卸工人野蛮作业所致，请找铁路部门索赔。‛

‚我方也不能承担责任，我们承认，这批办公桌是在我方运输作业中损坏的，但贵方找我方交涉的日期已超过铁路部门规定的赔偿时效‛，铁路部门辩称。

这是承运各方对托运方要求索赔的答复，承运方各方相互‚踢皮球‛，致使托运方索赔无门，遂诉至法院。

分析：

从材料上看，汽车公司证实托运方所托运的货物是完好无损的，而在提货前验货时发现损坏，损害事实显然发生于运输过程，因而由承运方赔偿损失是理所应当的。

关于具体赔偿责任问题，由于此案涉及到三个承运主体，在出现混合责任或责任难以分清的情况下，如要等待承运各方分清责任后再由责任人赔偿，则势必使受害的托运方陷入长期的诉讼纠纷中，使合法的民事权益得不到及时、有效的保护。根据《经济合同法》第41条第1款第4项规定：‚联运的货物发生丢失、短少、变质、污染、损坏、应由承运方阶段的承运方向负有责任的其他承运方追偿‛，因此，家具厂的经济损失由水运公司负责赔偿。

关于赔偿时效问题。如果以发货方第一次找铁路部门交涉即1993年3月5日为期，根据《铁路货物运输合同实施细则》第22条所规定的赔偿有效期（180日）计算，的确是超过了赔偿时效，但是，发货方于`1992年8月上旬已找水运部门交涉，根据〈水运货物运输合同实施细则〉第31条规定的赔偿有效期（180日）计算，则并没有超过赔偿时效。作为联运的各方相对托运人来说是个整体，向其它任何一方交涉均视为向其它各方交涉。因此，托运人向承运的哪一方提出索赔，均不存在时效消失问题。

最后，法庭判决由收货方所在市水运公司赔偿发货方全部损失。摘自大连 海事大学出版社《经营管理案例》主编 吉福林121页－123页，有改动 邦立涂料有限公司总经理孙锦辉

【案例4】

招聘中的一次意外

某企业是远近闻名的大企业，由于缺少基层管理人员，所以进行招聘，报名者有几百人。

考试是采用笔试和面试相结合的形式进行的。经过一个多星期的招考，最后通过电子计算机计分，选出10名佼佼者。当总经理将录用名单逐一过目时，发现面试给他留下深刻印象、成绩特别出色的一名男青年并不在被录用者之列。他感到非常奇怪，便立即叫人复查考试分数统计情况。

经复查发现该青年考试综合成绩名列第三，只因计算机出了故障，把分数和名次排错了，才导致他不幸落选。公司立即通知有关人员纠正错误，给这位男青年补发录用通知书。

第二天，给这位男青年发通知书的助手回来向总经理报告了一个令人吃惊的消息：这位男青年因没被录用而跳河自杀了。通知书送到时，人已经死去了。

听到这里总经理沉默了。分析：

这次招聘中的意外说明了现在的青年人的心理素质不好，承受不了打击。只是没被录用就选择了死亡，这样的人怎么能是优秀的人才呢？即使这次录用了他，在以后的工作中他也一定会出问题。因为按照他那样的心理素质，只要一有什么挫折，他一定会承受不住。即使他在招聘考试中取得了优秀的成绩，他也不是一个优秀的人才，更不是一个理想的人才。

我认为在招聘中不应该只看成绩，那只能说明他的知识文化掌握的好，并不能说明他的心理素质如何与实际能力强。应该在招聘考试中对应聘者进行心理测试，以此来评定他们的心理素质是否适合这项工作，他是否是一个优秀的人才。只有这样才能招到理想的人才。摘自《经营管理案例》 群星集团 曾宪威

【案例5】

生产国家淘汰农药

案例背景：1992年7月甘肃某县技术监督站接到告急电话，该站工作人员汪某在查处一起禁用淘汰农药时被当地农民围攻，速去解决处理。

站上的人员立即赶到出事地点，发现汪某正被农民围住，衣服被撕破。大家马上冲上去，将汪某解救出来。并检查了地上的农药，确定为淘汰农药——滴滴威。

技术监督站的站长向围攻及围观的农民解释，根据《产品质量法》和91年国务院67号文件规定，滴滴涕等6种农药是国家明令淘汰的，已经禁用。

农民们愤怒了，向站长叫喊，农药是县化工厂生产的并卖给他们，化工厂并没有向他们指明农药是淘汰的，不能施用。而且，正值农时，买了大批不能使用的农药，误了农时，谁赔；不让用，谁又来赔我们买农药的钱呢？与此同时，农民陈某等5人不顾站上人员的解释和阻拦，强行施用，并向前来阻止的站上人员掷石头，混乱之中造成站上技术人员两人受伤。

技术监督站只好求救于当地公安部门，才平息下这场混乱。

事情发生后，技术监督站人员走访调查了部分购买农药的农民，终于查明农药是本地一家化工厂生产并销售。

当技术监督站人员向化工厂厂长讲明了一切后，工厂方承认了农药是他门生产并销售，同时也收到过国务院91年67号文件。之所以还生产淘汰的农药是因为当地的农民还没有知道这一文件内容，趁农忙需要农药再最后生产一批，为工厂增加效益。

处理结果：技术监督部门对化工厂做出处罚；责令其停止生产国家明令淘汰的农药，没收出售淘汰农药的非法所得。

人民法院对这次技术监督站查处的禁用农药中打伤站上人员的农民陈某等5人处以3个月的拘役的处罚。人民法院根据当地受害农民对县化工厂的起诉，判决化工长赔偿农民买农药的损失。

分析：这是一起明显违反《产品质量法》第17条规定并给当地农民造成损失的典型案例。

在本案中化工厂不仅要接受技术监督站对他的行政处罚，而且还要承担对农民的赔偿责任。

《产品质量法》第17条规定生产者不得生产国家明令淘汰的产品，化工厂是知道这一法律规定的，而且还收到国务院91年的67号文件。在国务院67号文件内容中指明了国家淘汰6种农药，其中滴滴涕是属于淘汰范围的。化工厂的行为显然是为追求一时的生产利润，严重的违反了《产品质量法》对生产者应履行的产品质量责任和义务的规定，县技术监督站对他做出的行政处罚是正确的。

由于该化工厂生产并经销的农药属国家明令淘汰的产品，农药不能施用，殆误了农时，给购买此药的农民造成了巨大的损失。人民法院对其判处承担赔偿受害农民的全部损失是适用民法和《产品质量法》第31条第2款规定的。化工厂该从这次教训中明白，违反了《产品质量法》不仅没有给工厂带来更多的利益，相反只能更多的去承担各种处罚和赔偿责任。

在这起案例中，同样不能忽视《产品质量法》对陈某等5人的处罚规定。对于误买已淘汰农药贻误农时的农民来讲，愤怒的心情是完全可以理解的。但是当技术监站人员一再向他们解释和宣传时，陈某等5人就应该听从劝阻，不应有打伤技术监督站工作人员行为发生。对这种使用暴力阻碍从事产品质量监督管理的国家工作人员依法执行职务的行为，人民法院依刑法第157条规定追究他们的刑事责任。从这一判决也告诫人们，《产品质量法》不仅可以为受害者向侵权人追偿损害责任，而且，受害者本人如果违反了《产品质量法》同样也要受到本法的处罚。法律对于任何公民、法人永远是公正和无情的。

——摘自中国政法大学出版社出版，杨李，刘延岭主编《生产经营消费者权益法律保护案例精析》第一部分第三章案例 47页。

辽宁双莲药业责任有限公司 工商管理系2000级6班——赵胜楠

【案例6】

表扬引起的争论

某公司最近召开了一年一度的夏季商品交易会，会前办公室为会议召开作了充分的准备：接待各地代表，布臵宣传广告；各商品样品摆布，开货单，介绍商品，有的加班到深夜。各职能科室和行政管理人员主动自觉的到各科帮忙。三天的会议，接待了上千人次，成交额几百万元，大大超出了会前预计数。

在总结大会上，公司领导充分肯定了这次会议取得的成功，当提到职工们为大会做出的努力时说：‚大家表现的都很不错，人人都动了起来，为大会做出了贡献。在接待过程中，团委书记和组织部长提着茶壶，在楼里跑上跑下，这种精神值得赞扬。‛

对于领导的表扬，职工们议论纷纷：‚交易会的成功，销售额的增加，首先归功于第一线的业务人员的辛勤劳动，为什么不表扬最累的业务人员？‛

也有的赞成这种领导的表扬：‚业务人员贡献是大，但这是份内的工作，并且领导也是肯定了的。而政工干部去送水，事虽小，但这是工作职责以外的。如果正常工作都点名表扬，怎么能表扬过来呢？‛

还有人提出反对意见：‚如果份内工作做的好不表扬，领导只表扬做份外工作的，那么谁还重视份内工作呢？如果谁都轻视份内工作，那么整个工作不就落后了吗？就分内与分外工作比较而言，领导者最需要、最基本的则是鼓励职工首先做好份内的事。‚

分析：

表扬是激励的一种手段，可以提高士气，发挥人的积极性。但是表扬要有根据，要合理，要公平。案例中领导的作法，忽视了重点，只是一带而过，没有发挥出真正的作用，力度不够，不能使职工得到满足，而使职工有抱怨，不满。

就分内与分外而言，都是很重要的，两者是联系，统一的，没有轻重之分。在这种情况下，领导应该 同时给予表扬，适当给予奖励。

也要注重平日的人际关系，创造一个好的环境、氛围。人际关系搞好了，大家就不会有一些不必要的矛盾了。表扬是必要的，但要有度，合理。

要更好地发挥表扬的作用，应注意以下几点要求：①表扬要以事实为依据；②别的人不会反对你表扬他；③表扬的作用在于能起到激励的作用；④注意会产省的副作用；⑤协同各种因素达到最优效果。

摘自大连海事大学出版的《经营管理案例》第60页 邦立 生产经理 王义

【案例7】

这一案件的责任承担者是谁

红光钟表厂于某年一月与外省仪表厂签定了一份购买测压机的合同。合同规定：价款7000元，仪表厂在二月分持货到火车站发运要求合同履行期到后，仪表厂将货准时发出并电告钟表厂要求支付货款钟表厂与三月二十一日复电‚货未受到‛因而拒付货款，仪表厂得息后即向始发站询问，答复‚货已运走‛仪表厂去信询问到货站，该站回答‚货以交给收货人‛而钟表厂又再次表明：货未收到‚仪表厂只好派干部到钟表厂所在地查询方知：货在红旗电缆厂放臵仪表厂干部便与钟表厂干部有关人员一同前去取货结果货物因包装毁坏日晒雨淋内部严重锈蚀无法使用。

造成上述的结果的原因是货运到站由于该站工作人员的粗心大意将测压机提单混合电缆厂提单之中一并交给了该厂，电缆厂到火车站提货时仍未仔细核对造成错发错提货物入库保管员验收时发现多了一台测压机当即电话告之火车站，车站的某工作人员电话答复：‚即来取货‛保管员以为货物很快可以取走便将其臵于露天但火车站工作人员竟忘记了向领导汇报造成测压机搁臵月余严重锈蚀损坏的结果因此在同年七月二十日某省仪表厂以红光钟表厂拒付货款7000元为理由向某市人民法院起诉要求钟表厂支付货款，红光钟表厂应诉答辩认为因火车站错发货物而使机器生锈损坏应由火车站负责赔偿损失。火车站则应诉认为错发货物车站固然有一定的责任，但货物损坏系红旗电缆厂保管不善所至故红旗电缆厂应与其共同赔偿。

分析：此例中责任者应该是火车站，火车站应该对测压机的报废负全部责任，理由：

（一）货到火车站后，该站有义务核对货物与提单准确通知货主提货。

（二）当仪表厂来信询问时应该积极查清货物的去向并给予准确回答。

（三）火车站工作人员接到电缆厂电话后应该马上提取货物以免损坏 但火车站对上述要求均未做到，故应该负全部责任，此例给我们一个启示在今后的商品流通中的管理尽量减少变质，污染，损坏错发、错提的现象保障商品的顺利的从生产领域到达消费领域

出自《市场营销案例分析》

【案例8】

这则广告该不该登

某橡胶厂曾在市日报上刊出一条消息：由于材料问题，近来厂里生产的一些不合格PC老人健身鞋流入市场，工厂除向消费者道歉外，负责退货。

刊登广告的背景：有一位顾客拿了一双刚买的PC老人鞋来到橡胶厂，反映质量问题。经对产品认真检查，发现该鞋的鞋面尼龙绸松散开来，确实属不合格产品。接着又发生了几次类似的事件。厂里经过调查，发现不合格的产品的原因是用了部分台湾产的不合格质量的尼龙材料鞋面。对此，厂领导决定把已发给商业部门的319箱产品拉回，同仓库里的存货共4863双鞋全部封存。对已经售出的部分产品，通过广告公开道歉，并一律由厂家负责退换。于是，出现了上则广告。由于这一事件该厂直接损失二十余万元，但是收到了大批的称赞他们对消费者负责，对产品负责的表扬信。对这一事件厂里的职工有两种意见，一种认为是小题大做，次品鞋卖出的不多，有来找的处理一下就算了，没有必要大肆的渲染，有损企业的名声，直接的损失也不小；另一种意见认为这样做是非常必要的，这一方面体现了工厂对消费者认真负责的诚意，同时也会大大的增强全厂职工的质量意识。他们之间的争论持续了半年之久。

问题：

1、该厂的广告是‚小题大做‛吗？你对此持有怎样的意见？

2、假如你是厂长应该如何处理这一问题，依据是什么？ 分析： 我认为该厂做的这则广告是非常必要的，体现了质量第一，一切为顾客的原则，质量是企业生存之本。另外他也是一次有效的公关宣传，扩大该厂的知名度，提高企业的信誉度。在当今市场上，良好的质量，良好的信誉，良好的企业形象对企业的发展非常的重要。现在是买方市场，消费者选择产品的同时也是在选择企业。这则广告的刊登，不能用经济损失来衡量，要看长远的利益。作为一个企业所追求的应该是长远的利益，而不是短期利益。企业必须始终坚持质量第一的思想。

如果我是厂长，也会刊登这则广告。依据：质量是企业生存的基础，是衡量一个企业的品牌形象的重要因素之一。一个企业一定要狠抓质量关，如果产品没有好的质量，最终会走向灭亡。另外，刊登这则广告可以说是一次花钱不多的良好的公共宣传的机会。如果采取有来找的就个别处理一下的这种建议，虽说使企业避免了二十几万元的损失，但是会在某些顾客心目中留下‚质量差‛的印象，也放弃了一次提高企业知名度、美誉度的机会。

引自《经营管理案例》主编：吉福林 110页 恒发实业有限责任公司 董志彬

【案例9】

销售“疯人果”案

湖北石首市消费者协会与市工商物价局、市食品卫生监督检验所、市卫生防疫站在一次联合突击食品检查中，发现某商店经销假桂圆。学名龙荔，有名‚疯人果‛，是广西、云南和越南山涧的野果。味道甘甜，但有毒，多吃会引起中毒性精神病，甚至死亡。

根据调查，这批桂圆来自福建。一些个体户将假桂圆外皮摸圆磨光，抹上有毒的黄粉，假冒好桂圆，以每公斤35元左右的价格再卖给商店。在这次检查行动中，共查获217公斤尚未销售出的‚疯人果‛。逐一进行罚款处理，并且拘留准备提起公诉。分析：

假冒产品出现的主要原因，是由于一些经销者贪图其价格便宜，能获得较多利润，而忽视了产品检查。本案中某商店贪图便宜，对消费者不负责任，幸而及时被工商等部门查出，否则后果不堪设想，所以对其处理是正确的。

通过以上案例，可以为我们的公司提供借鉴。产品质量是非常重要的，它关系到一个企业的兴衰成败。如果产品没有质量，那又何谈销售，又和谈利润。而一个企业的经营目的就是追求利润最大化。所以把好质量这一问题非常重要。

案例选与《生产 经营 消费者权益法保护》

主编：杨李 中国政法大学出版社 91页腾越股份有限公司 销售部经理 李艳菊

【案例10】

麦迪逊手套公司

麦迪逊手套公司生产高质量的工业用手套制品。其产品被多家公司采用，作为雇员的劳保用品，具有防刮，耐高温的作用。麦迪逊的手套产品品种很多，从2美元一双的普通劳保手套，到65美元一副的耐高温手套，应有尽有。

贝克在该公司做推销员已有21年了，他的顾客很多，其中克雷默钢铁公司是位于奥斯敦的一家大型钢铁企业。

贝克先生与克雷默公司打了五年的交道，不过他从来没得到超过总用量25%的份额。该公司采购代理韦克勒先生始终不愿让贝克取得更大的销售份额。

贝克决定迅速从克雷默取得更大的订货份额，否则就与其中断生意往来。贝克对韦斯勒作了如下的个性分析：疏远不易亲近，易冲动，爱喝酒，冷淡，兴趣不广，重视家庭，正统，好推委，自信。

问题：

1、你认为该如何应对韦斯勒先生的上述各项个性特征?

2、制定一个与韦斯勒先生交往的战略.选自张永编著〈人员推销教程〉工商00-6 ‚3+1‛公司 刘迪

【案例11】

为了企业的信誉

3月5日下午，某市百货大楼一楼正厅皮带专柜前来了一位青年顾客，这位顾客10天前从这里买了一条蓝色皮带，回去后觉得不喜欢想换一条。

皮带柜组的营业员是某工厂的信息员，姓高。她见柜台前来了顾客便询问对方要买什么。那位青年女顾客从包里拿出皮带，讲了想换一条的想法。高看了看皮带，除稍有使用的痕迹外，并无磨损，而皮带的确是他们销售的，但她却不想给退换，就以售出的东西不退不换为由，拒绝了这位顾客的要求。顾客有些急了，反口问题：‚你们大楼售出的东西不是10天内可以退货吗？‛营业员答道：‚你的皮带已经使用了，还拿来换什么？10日内退货是大楼的规定，可我是工厂的信息员可以不按大楼的规定去做。‛双方话不投机，随即争吵起来，乃至发展到相互谩骂。结果是柜台前满是顾客，影响了正常的营业秩序，造成了极坏的影响。

针对高某的上述行为，百货大楼根据有关规定给予辞退的处罚，并通报全体职工引以为戒，以努力改进服务态度，自觉维护企业的信誉和形象。

事隔不久，二楼的针织商场也来了一位想要退货的中年女士。她购买的是大楼一次性削价处理的羊毛衫。当时她看中了那件羊毛衫的颜色和款式，便决定买回去给儿子穿。但回到家儿子试穿后，发现羊毛衫的袖子有些短，腰部有些瘦。便拿着这件没派上用场的羊毛衫，他以试试看的态度向营业员说出了想换一件的要求。按规定，一次性削价处理的商品是不给退换的，看着顾客那为难的样子，营业员也为难了。后来，她终于给顾客换了一件合适的羊毛衫，顾客感动得连连说：‚谢谢，谢谢，‛并表示以后买东西还要来这里，在此买东西让人放心。这件事在大楼引起了不同的反响。有人说这位营业员违反了规定。不该换一件不该换的羊毛衫。也有人说，商店的上帝是顾客，应该尽量让顾客满意。那位营业员做得对。

摘自《经营管理案例》 工商管理系 2000-6 群星集团 王苹 【案例12】

“抗癌大王”虚假广告案

癌症的治疗一直被公认是当今医学界的难题之一。1994年，好几家有影响的报纸、刊物同时都刊登了一种无需手术、没有痛苦、无任何副作用即可攻克这一顽疾的灵丹妙药‚抗 癌大王‛的广告。并说，患者得到这种药只需向河北省石家庄市华行医疗保健品发展公司寄出198元钱。

广告详细介绍了‚抗癌大王‛的药物构成、治癌原理、巨大影响以及荣获多项国内外金奖的情况。华丽、中肯的言辞，使人对该的神奇疗效深信无疑。

广告中称：‚该产品历经十几年数千例临床应用表明，对于治疗各类癌症的总有效率为98%。这一重大科学成果的研究成功使得举世震惊，被誉为医学史上的奇迹，被中外众多的癌症患者尊为济世救人的仙丹。‛

消费者哪里知道这是一虚假的骗局。所谓‚抗癌大王‛是一虚假广告。这则伪造批文、伪造广告审批表，盗用生产许可证的虚假广告刊出后，仅在石家庄一地就骗取患者钱财达12万余元，直接影响到几十万患者的治疗！

北京市东城区工商局商标广告科的周志认真地审查了这则广告。发现多处违反规定的地方，如广告经营单位在刊登广告时，不得直接刊登出类似疗效达98%这样的具体数字。国家工商局和卫生部颁发的《药品广告管理办法》规定，药品广告不得含有说明治愈率和有效率的内容。

据此，东城区工商局对刊登这一广告的新闻进行了检查，又发现：广告发布者留存的证明手续虽然比较齐全，但全部是复印件，广告经营单位都从来未看过原件。

经查‚抗癌大王‚广告联系人李福祥的联系地址石家庄市仓安路53号，是一家早已封门的餐馆；华行医疗保健品发展公司的注册地址石家庄市安路83号，没有这家企业。该企业的实际经营地址在仓安路58号。李福祥早已离开石家庄，不知去向。可‚抗癌大王‛产品还在继续销售。

河北省医药管理局证明：石家庄华行医疗保健品发展公司刊登所提供的‚抗癌大王‛健康药店的医疗器械广告证明冀药器经098号文《关于核发‚抗癌大王‛健康药垫产品批准文号的通知》，均为伪造。冀药器证字035《开办医疗器械企业许可证》，为盗用其他厂的许可证。

东城区工商局在责令有关报纸刊登虚假广告的同时，对这些报纸刊物已立案调查。

分析：

虚假广告最本质的特征就是引人误解，从而达到诱导他人购买或接受经营者提供的商品或者服务之目的。因此，广告经营单位就有义务在承办或代理广告业务时，查验有关证明，保证其真实性。＜广告法＞第37条规定：‚违反本法规定，利用广告对商品或服务作虚假宣传的，由广告监督管理机关责令广告主停止发布，并以等额费用在相应范围内公开更正消除影响，并处广告费用一倍以上五倍以下的罚款；对负有责任的广告经营者、发布者，没收广告费用，并处广告费用一倍以上五倍以下的罚款；情节严重的，依法停止其广告业务。构成犯罪的，依法追究刑事责任。

‚抗癌大王‛的美丽传说之所以造成如此多的消费者上当受骗，骗子固然可恨，而为其作虚假宣传的报刊杂志等大众传播规定了经营者应承担的责任。‚广告经营者，广告发布者明知或应知虚假设计制作，发布的，应当依法承担连带责任。广告经营者、广告发布者不能提供广告业主的真实名称，地址的，应当承担全部民事责任。‛

本案发生在＜消费者权益保护法＞实施之后，＜广告法＞正式实施之前，虽不能直接适用 ＜广告法＞的有关规定进行处罚，但其原则是相通的，适用的。

选自中国政法大学出版社 杨李 刘延山主编《生产经营消费者权益法律保护案例精析》第五部分第六章409页 辽宁双莲药业有限责任公司 工商00－6郑洪娥

【案例13】

退鞋**

某市百货大楼为了更多地吸引顾客，提高商店信誉和知名度，作出这样一条规定：凡在百货大楼购买的商品，如果购后顾客觉得不如意，只要未损坏商品原样，均可在10个月内退货。这条规定作出后，在社会上引起了强烈的反响，顾客剧增，日销售额直线上升。但是在这过程中也遇到了一些具体的问题。

顾客宋某，系市建筑工程公司工人，半月前在大楼鞋帽商场买了一双广东皮鞋，价格为290元。在这个半月中，他发现鞋帮开胶，鞋底也有轻微断裂。于是他到商店要求退货。柜台营业员认为鞋类属于特殊商品，穿用后已不能再行出退货，且鞋帮开胶的主要原因是剧烈运动造成的，属人为原因；鞋底断裂虽属质量上的事故，但也和运动有直接关系，因此不同意退货，但同意给予修补，其费用由商场负责。而这位顾客认为，鞋坏主要是质量不过关造成的，坚持退货。双方互不相让，发生争执，最后这位顾客找到商店负责顾客投诉商管科。商管科的同志认为，这位顾客的要求有一定道理，商店应该对这起质量事故负责任，但考虑到实际情况，此鞋经修补后还有使用价值，故建议鞋帽商场与顾客协商，按修补处理，并给顾客一定的经济补偿。但鞋帽商场领导认为，鞋是由业务部门组织进来的，商品发生质量事故理应有业务部门向厂商索赔，商场不能承担其责任。这位顾客又找到了业务科。业务科认为我们大批量进货，不可能因一两双鞋而找厂家，况且业务科只管进货前的质量事故，商品在销售过程中发生的质量事故，应由鞋帽商场负责。

这位顾客在商店各科室手到推诿，冷落，感到非常气愤。一怒之下找到了市消费者协会，要求对此作出公正合理的仲裁。市消费者协会认真听取了顾客的意见，和商场进行了沟通，并委托质量检验部门对皮鞋进行了严格检验。

问题：

1、如果你是消费者协会，你怎样处理？

2、如果你是商店经理，你会怎样解决？ 分析：

‚退鞋**‛反映了商店人员互相脱责任，也说明在商品进货过程中，商店没有严格把关。企业要想发展，必须有良好的进货渠道，优质服务，完善的售后服务等。鞋在生产过程中，偷工减料，使用不合格的胶水且做工粗糙，造成鞋帮开胶。对此事故，经销百货大楼鞋帽商场应予负责。而商店应对此鞋给予退货，退货所发生损失应由鞋帽商场垫付，然后鞋帽商场可通过业务部门向厂家追索费用。要建议商店各部门对商品进货严格把关，杜绝伪劣商品流入。一旦发生事故，负责不可互相推诿，应建立权威部门，对质量事故做出决断。作为经理如何对待顾客抱怨。

全心全意为消费者服务是社会主义商业本质特征的体现，应该把服务放在首位。处处为顾客着想，把顾客利益放在首位的作法无疑会赢得顾客的好感和信赖。特别是市场竞争激烈的今天，企业间的竞争焦点即是争取顾客。当顾客认识到他会在你处放心购买到称心如意的商品，享受到更多的满意和便利时，便会义无返顾的充当你的宣传者，招徕大批顾客。赢得了顾客，销量、利润就提高了。

想吸引顾客，提高商店信誉和知名度，就应一切为顾客着想。我们的商场，靠什么来战胜竞争对手？靠什么来面对消费者？没有现代化的经营思想，我们将无法在今日的商战中立足，没有贴近大众百姓的热心服务，企业经营就必然招致失败。

摘自《经营管理案例》第六十二例 155页 主编：吉福林 元美公司 孙春梅

【案例14】

小道消息传播带来的问题

斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻。公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现在的基础重新振兴发展。他自己曾经对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本查明提出一个参考的意见。本查明曾为此起草了一个备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完以后即到职工咖啡厅去。在喝咖啡时比利碰到了另一个副总经理肯尼特，并将这一秘密告诉了他。

比利对肯尼特悄悄地说：‚我得到了一个最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁员，但是我们应该联合起来，有所准备啊。‛这些话又被办公室的通讯员听到了。他又高兴地立即把这个消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁。马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。

第二天，比利正在打印两份备忘录。备忘录却被路过办公室探听消息的莫罗看见了 莫罗随即跑到办公室说：‚我真不敢相信公司会做这样的事情，我们要卖给航空公司了，而且要大量减员呢！‛

这个消息传来传去，3天后又传回总经理波利的耳朵里。他也接到了许多极不友好甚至是敌意的电话和信件，人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人。有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴，波利则被弄的迷惑不解。

后来波利经过多方了解，终于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清传闻的工作。首先他给各部门印发了他为公司制定的那两个战略方案，并让各部门的负责人将两个方案的内容发布给全体职工。然后在三天后，他把全公司的员工召集在一起，让他们谈谈对这两个方案的看法。职工们各抒己见，但多数人更倾向于第二个方案。最后波利说‚：首先向大家道歉，由于我的工作失误使大家担心了，很抱歉，希望大家能原谅我。其次，我看到大家这样的爱公司，我也很受鼓舞，其实前几天大家所说的那件事就是这两个方案的‚升华‛，今天我看到了大家的决心，那么我就更有信心，使我们的公司发展更好。谢谢！‛

最后，该公司采取了第二个方案，公司也更有迅速的发展起来。（摘自《企业管理案例精选精析》有改动）

分析：

非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。企业中非正式沟通是客观存在的并且在企业中扮演着重要角色。由于非正式沟通的主要功能是传播职工所关心的有关的信息。因此，他具有信息交流速度快、信息比较准确、沟通效率高和满足职工需要的特点，但非正式沟通有一定的片面性，沟通中的信息常常被夸大曲解。所以管理者应正确对待非正式沟通，而且应该重视这方面信息的收集，以把握员工的动向，并对传播者给予原谅。

恒发公司营销经理 图欣

社会剧制作与分析

【社会剧1】

3+1 公司剧本 王夫人：赵晓娟 推销员：刘 迪 旁 白：王 芳 经 理：乔迎迎

如此推销

王夫妇是一对年轻的夫妇，住在锦州市太和区。他们都受过高等教育。他们有两个孩子，一个九岁，一个五岁。王夫妇非常关心孩子的教育，并决心要让他们接受最好的教育。

随着孩子的长大，王夫人意识到该是让他们看一些百科读物的时候了。一天，当她翻阅一本杂志时，一则有关百科读物的广告吸引了她，于是她打电话给当地的代理商，问是否能见面谈一谈，以下为二人有关此事的谈话摘录。

王夫人：请告诉我你们这套百科全书有哪些优点？

推销员：首先请您看看我带的这套样书。正如你所见到的，本书的装帧是一流的，整套五十卷都是这种真皮套封烫金字的装帧，摆在您的书架上，那感觉一定好极了。

王夫人：我能想象得出，你能给我讲讲其中的内容吗？

推销员：当然可以，本书内容编排按字母排序，这样便于您很容易地查找资料。每幅图片都很漂亮逼真。

王夫人：我看得出，不过我更感兴趣的是……

推销员：我知道您想说什么？本书内容包罗万象，有了这套书您就如同有了一套地图集，而且还附有详尽的地形图，这对你们这些年龄的人来说一定很有好处。

王夫人：我要为我的孩子着想。

推销员：当然！我完全理解。由于我公司为此书特别配有带锁的玻璃门书箱，这样您的小天使就无法玩弄它们，在上面涂抹了。而且，您知道，这的确是一笔很有价值的投资。即使以后想出卖也决不会赔钱的。何况时间越长收藏价值还会增大。此外它还是一件很漂亮的室内装饰品，那个精美的小书箱就算我们赠送的。现在我可以填您的订单了吗？

王夫人：哦，我得考虑考虑。你是否留下其中的某部分，比如文学部分，以便让我进一步了解其中的内容呢？

推销员：我真的没有带文学部分来，不过我想告诉您我公司本周内有一次特别的优惠售书活动，我希望您有好运。

王夫人：我恐怕不需要了。

推销员：我们明天再谈好吗？这套书可是给您丈夫的一件很好的礼物。王夫人：哦，不必了，我们已经没兴趣了，多谢。推销员：谢谢，再见，如果您改变主意请给我打电话。王夫人：再见。从以上这个社会剧里，不难看出这位推销员是很不成熟的。在没有弄清楚顾客的购买行为以及购买目的的情况下，就很主观很片面的做出判断，导致推销的失败。

好的推销员善于抓住顾客心理，运用各种策略来对顾客加以诱导，通过上述案例请您回答以下两个问题：

1、这位推销员的失误之处在哪？

2、王夫人购买此书的动机是什么？

摘自《人员推销教程》

续

集

（学生们依自己的认识续编；反映了他们的决策意向）

旁白：推销员回去遇见经理

推销员：经理，你现在有没有客户需要我们帮助的？ 经理：有。对了，你今天去王夫人那一定把定单签了吧？

推销员：别提了，她一点诚意都没有。我刚说了几句她就说不要了，所以我就回来了。

经理：是这样啊！那把事情的经过说给我听听。旁白：此时推销员就把事情的经过向经理诉说了一遍。

经理：你说的我大致明白了，但我还是希望你把这笔业务继续下去，我们不要错过每一位顾客，争取每一位顾客。我希望你回去好好想一想，只要对百科全书有兴趣的人多会买我们的产品的。因为我们的产品和推销员都是最优秀的，有空再去一次吧！

推销员：好的，我回去想一想。旁白：推销员又一次来到王夫人家。

推销员：对不起，打扰一下，我是3+1公司的业务员。我听说您需要一部百科全书我看我能帮您的忙。

王夫人：现在我不想要了。

推销员：这套百科全书适用任何一个年龄段，对您家人的知识储备有所帮助。王夫人：哦，是吗？请等一下。推销员：王夫人是我！

王夫人：怎么又是你？我对你的这本书已经没什么兴趣了。

推销员：王夫人可能您对我这套书没兴趣了，或者您的孩子需要也说不定呢？

王夫人：这套书对我的孩子有什么帮助呢？

推销员：现在的孩子不管是智力，还是生活环境都越来越好，不像我们那时候，就算脑袋好使，也没有条件买书，是吧？

王夫人：可不是吗！条件好了就想教育投资，一切不都是为了孩子。推销员：你真是一位好妈妈，这是您孩子的照片吧？几岁了？ 王夫人：九岁了。

推销员：上小学了吧？几年级了？ 王夫人：三年级。

推销员：哎呀，这孩子一看就知道聪明，上学这么早以后一定有发展。王夫人您看孩子这个年龄正是汲取知识的时候，我们做家长的可不能耽误孩子啊！我们这套书就是为了丰富孩子的知识，开阔孩子的视野，专为他们设计的，我把您昨天想要的文学部分拿来了您看看。

王夫人：恩，是不错！

推销员：王夫人，我先给你留一个样本，等孩子回来让她先看看。是否能对这套书产生兴趣，孩子喜不喜欢。

王夫人：好，谢谢你。再见！

推销员：这是我们应该做的，能为您的孩子带去知识我很高兴。再见！随后王夫人给公司打去订书电话。

（改写、续写

赵晓娟）

社会剧分析1： 他真的成功了吗？

今天，我们‚3+1‛公司向大家奉献了一出小品剧，我们演出该剧的主旨是：如何做好一个成功的推销员，推销商品有哪能些技巧？也许我们的演技不是很精湛，逻辑性不是很强，但我认为，这是我们成功的演出。无论从演出前剧本的准备，台词的推敲，表情的斟酌，语气的设定等，我们都费了心，尽了力。这对我们来说，可能是现实生活的预演。现代推销在中国社会不算很发达，但它正在发展中，前景是美好的。我们以后可能就是其中的一份子，也就可能遇到小品中的问题，到时我们该如何处理，我们又该具备什么样的素质呢？

我们暂不说戏演的怎么样，毕竟我们不是专业的导演、演员、制片，能做到这样已经不错了。现在，我们从这个剧本本身来分析一下，总体来说，这个剧情并不像‚退鞋**‛那样矛盾突出，一波三折，它只是一个买与卖的商品交易过程，但这不是更能显出事情的本质吗？

从这部剧中，我们可以依次分析各个角色的心理。推销员是卖方，他主要是把新产品推销给顾客，这就要求他琢磨透顾客的心理，找出顾客的真实需求，排除顾客的虚假异议，最终与顾客达成一致，促进产品的销售；作为顾客来讲，她主要是想听推销员介绍产品，从中了解自己需要的信息，而且她最想让推销员向她介绍她最感兴趣的话题。如果推销员不理解她的心理的话，这桩买卖就很容易告吹；而作为一个销售主管，则需要了解下属的想法，善于点拨、诱导，批评与激励同时运用，才能达到事半功倍的效果。

以上是对这部剧的角色心理分析，现在我们再回到期剧本本身的内容上看。我们都知道推销员经过两次的登门拜访，终于把产品推销出去，在他看来，他好像是推销成功了。可我从各个角度来考虑，我认为，他在推销过程中仍有很多的失误，可以说是结果是好，过程很差。现在我们就简要分析一下。

先看第一幕，这是典型的推销的失误，这毋庸臵疑。它不但没有明白金夫人的真实意图，而且还扭曲了她的本意，这就使接下去的谈话变得毫无意义，偏离了顾客的购买动机，当然推销也就没有实质性的进展。其实，王夫人本身是非常想买这套百科全书的，但为什么由非常感兴趣到不想买有这么大的转变呢？当金夫人提到孩子的时候，推销员就应该马上能明白她的意图，把重点转移到孩子身上了。这一点的失误告诉我们，作为推销员应具备敏锐的观察与反应能力，迅速抓住顾客的心理。

中间有一幕是推销员回到公司后，主管对他说了一番意味深长的话。这是很有必要的，否则，推销员不会意识到自己的失误，当然也就不会再进行第二次推销，这符合处事逻辑。反过来说，如果主管批评得太苛刻的话，就会使推销员没有信心继续下去了。现在说说第二幕，这也许是最关键的了，成败都在于此。当推销员再一次来到金夫人家，那么如何进门这就成了首要的难题。如果换作是我的话，我想我不会让他这么轻易进门的，我觉得这不符合人的思维逻辑。试想，一个人已经对另一个人或事物失去了好感，第二次他还能有那样的热情吗？即使她真的很想买书，但她可以用另一种途径来获得。还有进门后的推销过程，台词设计得并不高明，甚至有点俗，从书联系到电脑，我觉得这样的搭配还是有些牵强，不具备说服力，因为你并没有涉及到书的内容的根本——对孩子究竟有怎样的切身利益。从这点来说，这个推销还是有点过于简单。

最后说一下啊，也许有些人会说这百科全书不是什么太贵重的东西，不值得跑一趟。可你想一想，金装的书，好的装帧，美好的图片，充实的内容，实际上是值得珍藏的，到什么时候都是有实用价值的。而更重要的是：第二次推销事关推销员自我价值的实现、公司形象的塑造、顾客网络的建立。因此，再去一趟也是有意义的，而且，这还是这部剧的闪光点。

总之，以上是我个人对这个案例的分析。好的方面我们应予借鉴，有失误的地方我们可以吸取教训。这次社会剧的演出，让我们有了一次锻炼的机会，也使我们认识到了很多问题，这对我们以后的生活和工作有很多的帮助。最后一句：感谢老师！

‚3+1‛公司 乔迎迎

社会剧分析2：

我们案例所讲述的是一名推销员在进行推销的全部过程。在这个案例中，推销员的第一次推销并没有达到最终的目的——购买，那他之所以失败的原因又是什么呢？通过案例分析，我们了解到在购买的过程中，顾客对所要购买的商品抱有极大的兴趣。而她之所以产生兴趣的根本原因就是，所要推销的商品能满足顾客的某种需要，即增长孩子知识智力的需求。面对如此热情的购买者，对于一个推销员来说，这是一个难得的机会，成功的希望就在眼前。但完全不应该发生的问题出现了，推销失败了。不知推销员的哪一句话得罪了顾客，迫使顾客说了违心的话‚不喜欢，不需要‛。

问题出现在哪里呢？

在整个过程中，我们可以发现，由始至终一直是推销员独自在唱独角戏，他热情的介绍几乎让顾客没有表达的机会，他一直喋喋不休，自以为了解顾客的需求，自以为是地将其所认为的优点展现给顾客。

那么，他认为的优点是什么呢？商品有收藏价值，有玻璃的框架，美丽大方，密码锁；对于一个成人来说这确实是一份精美实用的礼品，但对于一个孩子呢？在孩子的视野里只有好与不好之分，只有感兴趣与不感兴趣之分。至于有什么价值也许会随着年龄增长而有所体验，但现在我不需要，有玻璃的框架，它会不会弄破我的手指？密码锁，在我有兴趣读书的时候还要去开那么一把复杂的锁，无聊。这些都不是孩子想要的。作为孩子的母亲，你会为你的孩子选择这样的百科读物作为礼品吗？

因此，我认为，推销员在其推销的过程中也应该学会倾听，让你的顾客说话，让他说出他感兴趣的东西，通过谈话充分了解顾客的需要，进而根据他的需求介绍你的商品，引导其产生购买欲望，进而采取购买行动，正中下怀。这样就不会发生推销的商品不对胃口的事情了。

推销是一门大学问，不可能通过一两个案例就将其概全。因此，要做一名好的推销员，就要从各种推销案例和实例中吸取经验，积累经验，并坚持一条真理‚永远满足顾客的需求为先‛。

‚3+1‛公司

王芳

【社会剧2】

销售过期药品

人物：药店销售人员小杨，郑经理，药品负责人，刘大爷及女儿，群众演员 旁白：这是发生在一个偏远山村的故事，这天药店小杨正在整理药品，电话铃声响了起来。

小杨：您好！这里是双莲药业，哦，原来是郑经理，要收回那些过期的药，我已经将这些药封存了，就等你过来取。那好的，再见！

旁白：这时，门开了，走进来一位老大爷和一位年轻的女子，小杨看到急忙走了过去。

第三篇：MBA薪酬调查

MBA 薪酬调查
2007-08-23 11:04:00 来源: 搜狐 作者: 无 跟贴 0 条 分享到： QQ 空间 新浪微博 开心网 人人网

据一项 MBA 薪酬调查显示，以中欧、长江商学院的 MBA 就业整体薪酬最高，平均年薪超 过 20 万元，华南的中山大学、暨南大学、华南理工大学 MBA 就业也很好，平均年薪在 11 万元，也高于国内其他二、三线商学院的 MBA.

而中山大学岭南学院、暨南大学管理学院这两所商学院 MBA 的最新统计数据也显示，2006 年华南地区 MBA 毕业生的薪情依然坚挺。截至 2006 年 7 月，中山大学岭南学院 48 位 2004 级

国际 MBA 毕业生中已有 43 位同学确定了工作，每人平均获得 2 个以上入职要约，毕业 时平均年薪 11.5 万元，最高年薪达到 25 万元。暨南大学管理学院 2004 级全日制 MBA 毕业 生的平均年薪也在 10 万元左右，其中，47%的毕业生月薪在 5000~8000 元之间，22%的毕业 生月薪 8000~12000 元，还有部分毕业生月薪在 12000 元以上。

具体调查数据显示，国际 MBA 毕业生主要的求职渠道源于职业发展中心和学院 MBA/EMBA 校友（75%），25%的毕业生通过个人的网络找到工作。绝大部分 MBA 毕业生在职业、职位或 者工作的城市方面进行了某种职业生涯的转换。

第四篇：薪酬案例

怎样的薪酬能使员工和企业达到平衡

员工和企业是两个容易猜忌的主体，在没有认同之前，总是在估摸着对方以决定自己的行为：值不值得复出额外的努力？公司会看到我的努力吗？公司果真愿意用回报承认我的付出吗？员工的能力究竟如何？给了他高工资，他就会努力工作了吗？他对公司忠诚吗？

有两则关于员工离职的故事，如下：

故事一：

A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：为什么？B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”

故事二：

为某企业经营者在跟一个朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书安妮来了两个月了，什么活都不干，却整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说“那太便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。”企业经营者问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“你现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”

一周之后，该企业经营者开始欣赏安妮的工作，尽管她拿了双倍的工资。

从公司管理的角度来说，这两则故事说明了同一个现象：每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失，如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡量一个人是否有能力完成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难判断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方，因此就产生象囚徒困境一样的博弈过程。如何创造机制让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是人力资源管理最基本也是最核心的命题。

员工在衡量个人的收益与付出是否相符合的时候，有三个判断标准：个人公平，内部公平和外部公平。

个人公平是员工个人对自己能力发挥的评价和对公司所作贡献的评价。每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力，如果他认为它可以承担主管的责任，但是目前他说处的位置是普通职员，那么他觉得不可能发挥他的全部才干，这时候，你即使给予基于该岗位的客观的评价，并提供高于它目前所作贡献的待遇，也难以让他满足。同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系，也就是他会评价因为它的工作给公司节约的钱、给公司创造的利润，如果他认为它所承担的责任远大于个人的收益，会导致不满，并阻碍业务的顺利进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍，比如很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是，创业元老感觉不满，因为他们虽然收益很大，但是无法与老板的收益

相比较，这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将公司的利益置于一边。

要保证个人公平，首先是量才而用，并为有才能者创造突颖而出的机会。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。

要保证个人公平，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权力和义务。重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬，常见的有销售人员、市场人员以及独立核算单位的负责人等。但是，对于创业团队来说，建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的，这时候更需要一种心理的契约，创业领头人的个人诚信便十分重要。

内部公平主要是指员工相互之间的比较衡量。因为大生产的特点，实际上作为企业组成部分的员工都很难判断个人的工作成效和对企业的贡献，这时候员工影响最大的就是与身边其他员工的比较。为了保障内部公平，公司需要有统一的薪酬体系，科学的岗位评价和公正的考核体系。

外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。

员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的。人力资源管理应该采用系统的方法，建立完善的制度，促进对员工努力和公司回报之间差异的沟通，使员工能够信任企业对付出者的回报，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，从而达到员工和企业的共赢。

个案分析：A企业薪酬体系设计

薪酬体系设计是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。随着我国经济的发展，传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要，普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端，因此，对传统的薪酬体系进行变革就成为一种必然。在这种大环境下，一些企业已经开始着手制订与市场经济发展相适应的薪酬调整方案，笔者也有幸参与了A企业的薪酬改革过程，本文将以A企业为例探讨当前企业薪酬变革的一般规律和特点。

一、A企业的岗位分类

A企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数2728人，其岗位分类情况如下表所示：

二、制定A企业薪酬调整策略

将A企业的薪酬水平与A企业所在地区的市场薪酬水平进行比较来确定企业的薪酬调整策略，这是A企业薪酬变革的第一步。

在前期调研过程中，研究者们对A企业所在地区进行了薪酬调查，初步了解了该地区的市场薪酬状况，并结合A企业现有员工的薪酬数据，可以大致绘出A企业所在地区的市场薪酬结构线与A企业薪酬结构线的对应关系（如下图）。

从上图，可以得出以下结论：

1、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。

2、将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平。这充分说明：（1）企业“大锅饭”现象比较严重；（2）薪酬结构缺乏市场竞争力；（3）薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的，等。

针对这些问题，制定A企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，加强对关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值的关键员工倾斜。

三、确定A企业薪酬体系设计原则

通过和企业高层领导的充分沟通，并结合企业战略发展规划，研究者们将薪酬调整策略进一步细化为几条具有指导性作用的薪酬设计原则：

（1）薪酬是企业人工成本最重要组成部分之一，对其总量的控制在很大程度上决定了企业经营成本和利润空间的大小，为了使企业在产品成本上获取竞争优势，就必须严格控制薪酬成本，因此，A企业薪酬设计必须强调在控制薪酬成本的基础上重点调整薪酬结构；

（2）企业薪酬政策在整体上要向对于企业形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同职位中具有竞争优势；

（3）把工作业绩作为薪酬分配的主要依据，建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系；

（4）为了保证薪酬体系的内部公平性，新制定的薪酬体系必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小，为确定各个岗位的相对价值，在新的薪酬体系中引入科学的工作评价体系。

四、构建A企业薪酬体系的整体框架

根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以经营为评价周期的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系；适用于计件工人的计件制薪酬体系，等。

1、年薪制薪酬体系

参考国内外实践中通行的做法，在A企业的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。

年薪制体系的主要薪酬结构包括：

（1）基本年薪：根据上考核结果，确定本年薪总额，年薪总额的60%作为本基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；

（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本业绩年薪，在结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业整体目标完成情况挂钩；

（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；

（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；

（5）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；

（6）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。

2、销售人员薪酬体系

销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处主任和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；

（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；

（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；

（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。

3、等级薪酬体系

等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。

为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。

等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：

（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；

（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；

（3）奖金：等级制员工奖金依据考核结果计算，按发放；

（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；

（5）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；

（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。

4、计件制薪酬体系

为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：

（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；

（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；

（3）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。

（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。

五、评述

A企业的薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平的原则（通过市场薪酬调查体现外部公平，通过工作评价体现内部公平），在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了分层分类的薪酬管理体系。

对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。

对企业而言，该体系充分考虑到了企业的战略规划，能够保证企业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位。同时将大大提高企业开拓市场和获利能力，并有助于企业文化建设，创造公平的竞争氛围。

但是，薪酬变革是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。而长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时，都做了一项基本的假设：即：通过薪酬变革，可以解决企业薪酬管理所存

在的问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。我们必须注意：这仅仅是假设，薪酬变革要达到预定效果，方案本身固然很重要，企业所处的环境和发展阶段、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等等也都是不可忽略的因素，企业必须给予足够重视。

杜邦：员工是最宝贵的资产

清瘦高挑，目光坚定，不苟言笑。这是杜邦公司全球副总裁范凯琳给人的第一印象。

这个在杜邦工作了27年的员工，谈到杜邦，也没有特别的温和举动，她的一举一动，透露出的信息是严谨，或许，这正是杜邦和她希望传递给人们的———杜邦，是一家科学公司。

“我的父亲在杜邦工作了34年，而我的丈夫，至今已在杜邦工作了37年。”只有在试图用这两个案例说明她在杜邦工作的时间并不算最长时，范凯琳才突然之间露出了微笑。

关注四个利益群体

作为一个拥有200多年历史的跨国公司负责公共事务的全球副总裁，范凯琳的工作，主要是提升公司的商业价值及形象。

“相当多的公司在品牌管理上是一个点，而我们却是一个面。”范凯琳说，在杜邦的品牌传播体系中，如何通盘考虑，通盘整合，杜邦有自己的衡量标准。

“我们要考虑四个利益群体对杜邦的看法。”范凯琳所指的四个利益群体包括客户、员工、投资者以及消费者（社会）。

范凯琳强调，杜邦是一家科学企业，“我们希望通过创新产品来支持发展，开发新的客户。”新的一个百年，杜邦又踏上了转型之路。

和世界上所有卓越的公司一样，杜邦将其对员工的重视放在非常重要的位置。“员工是我们最可宝贵的资产。”范凯琳说，公司重视保留和招募员工，在这些环节上，同样是传播公司理念的绝好时机。“如何把公司的定位和策略用有效的方式传递给员工，是我们一直努力在做的。你知道，员工是最接近客户的一群人，他们会让外部的人认识到公司的价值。”

投资者关系的处理是一个非常必要而又微妙的过程。“他们如何能够认识到公司新的可持续性成长，这是我们关心的。”

在消费者（社会）这个层面上，范凯琳强调，一个好的企业，它的发展必须持续获得社会的认可。从1989年起，杜邦宣布了一项对社会的承诺———企业环保主义。对工业与环境之间的关系的前瞻性看法，给杜邦加分不少，有评论认为，这比任何公关手段都来得有说服力。

履行安全环保承诺

“我们在全球的58000名员工，每一位都是品牌经理。”范凯琳说。在全球范围，针对杜邦品牌，人们有各种各样的看法，诸如代表着高质量、创新、前瞻、可靠、科技领导者、有社会责任感、多元化等等。

“我们必须做到安全，并且把这样的理念传递到社会中去。”追本溯源，范凯琳认为，公司在社会公

民上的承诺将帮助公司取得持续的成长。

1989年，时任杜邦首席执行官的伍立德发表演讲———杜邦将不再只是响应环保原则的呼吁和政府法规，它将自己制定新的标准，成为全球其他公司的榜样。

“你在业务上的承诺最终要体现到社会回报上去。”范凯琳强调。

事实上，对于一个有着200多年历史的公司来说，如何借助员工的力量来帮助公司，这也是使得公司基业常青的关键。杜邦在环保方面的创新，也是激励员工贡献智慧的结果。

参与转型巨变

1995年开始，杜邦步入重要的过渡阶段，从化学公司转型到21世纪的全球性科学公司。1999年9月，范凯琳专程到中国来宣布了杜邦的转型。沿用了65年的广告词“生产优质产品，开创美好生活”被“创造科学奇迹”代替。

“杜邦的历史证明了如果一个公司想要在几个世纪里持续发展，就必须不断地蜕变。”范凯琳说。

“任何一次转型都是以科学和技术方面的成就为基础的。科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式。”范凯琳说，杜邦很早就意识到科学和技术是竞争力的源泉。“我们在未来的成功，将取决于我们如何将我们过去掌握的知识能力与我们正在发展的知识能力相结合。”

杜邦的转型，是一个面对外部市场和消费者需求，重新定位的过程。

回顾特富龙事件

2004年7月杜邦“特富龙”不粘涂料生产的不粘炊具的安全性问题，曾引起强烈反应。

“我们在全球范围内，会传递同样的信息给政府、媒体，以及消费者。”范凯琳强调，但在不同的市场，具体的实施措施则完全要根据当地团队的判断。

“在特富龙事件中，中国团队做了很好的工作。”范凯琳对中国团队的工作评价很高。她也关注到中国媒体的评价，“我们的观点是，科学的问题不是简单的回答可以解释的，资料数据的收集需要时间。”

特富龙事件不是杜邦第一次遇到危机。在200多年的历史中，这家公司曾遇到很多考验。“现在，我们形成了一套问题管理的程序。”范凯琳说。

这套程序最为突出的特点在于事前预防。“我们力图早些发现问题，因此进行持续的监控。”在监控中，市场评论、意见领袖和政府部门的看法和想法是重点。这是一个一天24小时的预防和应对机制。一旦各地预计到问题，马上就会准备计划，上报到总部，然后启动解决问题的程序。

回到对特富龙事件的认识上，范凯琳说，一旦问题升格成为危机，公司就会正式成立一个团队来规范处理。“我们之所以有不同的人面对公众来应对特富龙事件，是因为当时在中国信息质询的需求很大量，也很急迫，采取多点的接触方式能更有效地满足媒体和公众的信息需求。同时，我们所面对的是一个科学的问题，需要通过不同领域的专家来提供不同层面的资讯。”范凯琳解释说，但她同时强调，不同地区的声音必须保持一致。

“你知道，最重要的还是预先发现，对于我们来说，很多事情都是有准备的，在这个传播异常迅猛的时代，你必须明白自己该做什么。”

外企面试官最爱提的十个问题

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1.请介绍一下你自己。

这是外企常问的问题。一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有，其实，外企最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理外企才会相信。外企很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”。外企喜欢有礼貌的求职者。

2.在学校你最不喜欢的课程是什么？为什么？

这个问题外企不希望求职者直接回答“数学”、“体育”之类的具体课程，如果直接回答还说明了理由，不仅代表求职者对这个学科不感兴趣，可能还代表将来也会对要完成的某些工作没有兴趣。这个问题外企招聘者最想从求职者口里听到：我可能对个别科目不是特别感兴趣，但是正因为这样，我会花更多的时间去学习这门课程，通过学习对原本不感兴趣的科目也开始有了兴趣，对于本来就有兴趣的科目我自然学习得更认真，所以各门课的成绩较为平衡。通过这样的问题，外企可以找到对任何事情都很感兴趣的求职者。

3.说说你最大的优缺点？

这个问题外企问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，外企肯定不会录用你。外企喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分。外企喜欢聪明的求职者。

4.你认为你在学校属于好学生吗？

外企的招聘者很精明，问这个问题可以试探出很多问题：如果求职者学习成绩好，就会说：“是的，我的成绩很好，所有的成绩都很优异。当然，判断一个学生是不是好学生有很多标准，在学校期间我认为成绩是重要的，其他方面包括思想道德、实践经验、团队精神、沟通能力也都是很重要的，我在这些方面也做得很好，应该说我是一个全面发展的学生。”如果求职者成绩不尽理想，便会说：“我认为是不是一个好学生的标准是多元化的，我的学习成绩还可以，在其他方面我的表现也很突出，比如我去很多地方实习过，我很喜欢在快节奏和压力下工作，我在学生会组织过××活动，锻炼了我的团队合作精神和组织能力。” 有经验的招聘者一听就会明白，外企喜欢诚实的求职者。

5.说说你的家庭。

外企面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私，外企不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。外企希望听到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。外企最喜欢听到的是：我很爱我的家庭！我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。外企相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默化的影响。

6.说说你对行业、技术发展趋势的看法？

外企对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独特的见解。外企认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司各个部门，发展情况，在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况，外企欢迎进入企业的人是“知己”，而不是“盲人”。

7.就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？

外企喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望看到这样的求

职者：继续重复自己的优势，然后说：“对于这个职位和我的能力来说，我相信自己是可以胜任的，只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公司以后以最短的时间来解决，我的学习能力很强，我相信可以很快融入公司的企业文化，进入工作状态。”外企喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。

8.你期望的工资是多少？

外企的工资水平是很灵活的，何种能力拿何种工资。外企喜欢直率的人，但这个问题却不能正面回答，外企希望听到：“以我的能力和我的优势，我完全可以胜任这个职位，我相信我可以做得很好。但是贵公司对这个职位的描述不是很具体，我想还可以延后再讨论”。外企欢迎求职者给其定薪的自由度，而不是咬准一个价码。

9.你能给公司带来什么？

外企很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势，然后说：“就我的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带来高效率和更多的收益”。外企喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力，比如申请营销之类的职位，可以说：“我可以开发大量的新客户，同时，对老客户做更全面周到的服务，开发老客户的新需求和消费。”等等。

10.你还有什么问题吗？

外企的这个问题看上去可有可无，其实很关键，外企不喜欢说“没有问题”的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。外企不喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？外企将很欢迎，因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。

湖南友元实业股份有限公司员工行为规范（暂行）

友元，一个朝气蓬勃、凝聚向上的团队，我已经完完全全地融入其中了.我的仪表、仪容、谈吐、举止、行为，不再仅仅是我个人文化素质的直观反应，而是我们友元公司的形象再现。公众的亲疏，客户的取舍，将与我的表现休戚相关。我！就是友元公司的代表，企业的楷模！我要做到：

一、做遵纪守法的人 1、遵守国家法律法规，依法办事，依法维护企业和自身合法权益。2、维护社会治安，不打架斗殴，不吵架骂人，不酗酒肇事，不信迷信，不信邪教，不拉帮结伙，不聚众赌博，不损人利己。3、遵守公司各项规章制度，有令即行，有禁即止。4、未经同意不翻看同事的文件、物品等。5、出访和公干模范遵守地方及对方的各种规章制度，严禁有损企业声誉及企业利益的行为。

二、做有道德的人 1、基本道德：爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。2、社会公德：倡导文明、助人为乐、爱护公物、保护环境。①、倡导文明：提倡健康文明的生活方式，积极参加创建文明行业、文明城市、文明社区等活动；自觉遵守社会公约、条例等有关规定，带头移风易俗，做文明公民，树行业新风。②、助人为乐：增强社会责任感、正义感，热心公益实业，关心帮助他人，踊跃参与社会扶贫济困活动，致力于建立相互友爱的人际关系；见义勇为，敢于挺身而出与违法犯罪行为作斗争，勇于制止损害公共利益和公共秩序的不良行为。③、爱护公物：爱惜使用公物，不损坏公物，不将公物挪为己有。④、保护环境：增强环境保护意识，自觉遵守环保法规，善待自然，绿化、净化、美化生活环境，讲究公共卫生，爱护花草树木、人文景观，努力节约资源。日常工作中须做到： ａ、不随地吐痰，不丢纸屑、果皮、烟头和杂物，不乱涂乱画。ｂ、办公室保持整洁，无污痕，文件入橱或摆放整齐。ｃ、正确使用并爱惜饮用水器具，保持洁净。ｄ、经常擦洗绿化植物，保持环境怡人。3、职业道德：服从大局、爱岗敬业、诚实守信、保守秘密、办事公道、团结协作、钻研业务、追求卓越。4、家庭美德：尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里团结。5、个人品德：常思己过，自我批评；不议人非，善意批评。

三、做有素养的人 1、守时： 与朋友、客人交往或参加其他活动，严格守时，因故不能守时，提前向当事人做出解释说明，请求原谅，并提出解决问题的建议或措施。2、仪容 女性：不浓妆上岗，头发整洁，流海不过眉毛，不梳怪异发型，明朗干净。不修睫毛，不用深色口红和眼影；不戴娇艳饰品，指甲保持短而干净。表情明朗、微笑。男性：头发整洁，短鬓、无头屑，不梳怪异发型。面容保持干净，不留胡子，指甲保持短而干净。表情明朗、微笑。3、仪表 a、女性： 上装：整洁、合身;钮扣齐全、不挽袖，不穿低胸、露背、露脐等怪异服装。下装：长裤、长裙长度适中、不拖地，以刚盖住鞋面为宜，保持挺阔裤线，短裙长度适中，拉链钮扣完好；在生产施工现场，遵守现场安全生产管理规定，不穿裙装。鞋袜：不穿拖鞋，生产施工现场不穿高跟鞋，鞋袜颜色协调。b、男性： 上装：整洁、合身；穿西装时，左胸前口袋不放手帕以外的任何东西，长袖衬衫塞在裤腰内，衬衣和外套干净、挺阔合身，领带颜色跟外套、衬衫颜色协调，钮扣齐全，不挽袖。下装：长裤长度适中，挺阔不拖地，不穿短裤。鞋袜：不穿拖鞋，鞋袜颜色协调。4、举止 站姿：挺立端正，挺胸收腹，双手自然下垂交叉于腹部，左下右上，双足自然并拢，不叉腰、不抱胸，不趴在桌子或椅背上。坐姿：挺胸、端正、双手放于席台，双足平行，不仰靠背椅，不跷二郎腿。行姿：腿步轻快、稳健，靠右行走，双目平视，不影响他人，不在办公区奔跑追逐。

四、做善于学习的人 1、紧跟时代发展要求，结合公司实际需要，学习掌握先进的技术和技能。2、勤学习、勤思考、勤总结，“日清日高，日事日毕”，不断提高自身的工作能力和业务水平。3、珍惜学习机会，积极参加公司组织的各种形式的学习培训活动。4、相互学习，虚心接受领导、同事、客户等的批评和建议，有则改之，无则加勉。

五、做善于沟通的人 1、称呼、谈吐 ①、公司内以姓名称呼。见面时问候 “ 您好 ”、“ 早上好 ”、“ 早 ”、“ 晚上好 ” 等礼貌用语。②、在公司内部交谈讲普通话，交谈中善于倾听，不随便打断他人谈话，不鲁莽提问，不问及他人隐私，不纠缠不休或语带讽刺，禁止出言不逊，恶语伤人。2、来客接待 ①、有客人光临时，任何人都有义务热情接待。应举止文明、谈话祥和、礼貌待人，主动端茶送水。来客初次相识，说一声 “ 你好，见到您很高兴 ” 或 “ 认识您很高兴 ” 等礼貌用语。②、与客人交谈诚恳、热情、不卑不亢，语言流利、准确。给客户解释要耐心细致，业务之外，注意话题健康、客观。任何人不得以任何理由与客人发生争吵，并严禁评论和辱骂客人。③、客人离开时，采用送客礼节，一般客人送出办公室，重要客人送至电梯口或送上车。3、出访或公干 ①精心准备和计划，与重要客人会谈须提前约定；会谈有理有节，不卑不亢。②通讯畅通，与单位保持联系。③不铺张浪费，不干扰客人的工作。4、电话 ①、员工接听电话应注意控制语气、语态、语调，语言亲切、简练、有礼、客气。②、及时接听，勿让铃声超过三遍，迟接电话须表示歉意。③、使用代表公司的规范用语问好，例如： " 您好，

第五篇：2010最新版MBA《人力资源管理》案例集

2010最新版

MBA《人力资源管理》 案例集

MBA导师亲自编写并附案例解析指导

大公司针对“人”的人力资源开发利用措施

人力资源薪酬制度设计

1999年9月27-29日，由美国时代华纳集团所属《财富》杂志主办的’99《财富》全球论坛年会在上海浦东新区新落成的国际会议中心隆重开幕。国家主席江泽民以及来自300多家跨国公司的首席执行官、500多位中外财界人士出席了这场以“中国：未来50年”为主题的全球论坛。然而，这场以有关全球商业和经济为本届论坛最具紧迫性重要议题的年会，却出人意料地将“人才的寻找、培养和保持”作为本次年会二十几个议题中的其中之一展开了广泛热烈的讨论，并引起了与会者的极大兴趣。

其实，这绝非偶然。沿着世界500强这些有着几十年、甚至上百年历史的世界企业霸主走过的发展轨迹，人们便不难看出，这些在汽车、通讯、机电、家电、石化、钢铁等支柱产业以及计算机、生物、材料等高科技产业雄踞一方的特大企业，在竭尽全力不断开拓全球市场的同时，始终殚思竭虑地进行着人力资源的开发与管理。

一、人才选拔与培养重于一切

美国通用电气公司是全球实力是最雄厚的跨国企业之一。这家在世界500强中名列第9位，年销售收入1000亿美元，年纯利润突破100亿美元，资本利润率达到25%，财务状况被评为“三A”的跨国企业，其成功的秘诀之一就是十分注重选拔和培养领导人才。在这方面，通用电气董事长韦尔奇的决心以及付出的努力是常人难以想象的。

通用电气公司有一个经营开发研究所，完全可以称得上是一所培训干部的大学校。据说，公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元，每年在此接受培训的人员多达1万人，占公司人数的3.3%。从高级干部到新任经理，人人都要接受培训。董事长韦尔奇直接听取研究所的培训汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还要亲自担任一次讲师，对参训干部进行授课。为了训练干部的领导才能，公司安排高级管理人员都要经过在陆军军校进行的军训体验。公司领导人如此潜心于干部人才的培养，这在全世界也是罕见的。

在意识形态方面，通用公司要求所有干部都必须具备本公司的经营理念与价值观。公司人事部的最大作用在于保持公司全体员工的统一性，增强其作为公司一员的归属感。通用公司在全世界拥有30万名员工，每人平时必须随身携带一张卡片，这张名为“通用电气价值观”卡对领导干部所下的定义是：“痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、勇敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化”。而这些价值都是公司对员工进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

二、以人为本，尊重个性，拒绝平均

冷战结束后，世界正越来越呈现出无国界的状态，世界经济一体化的格局也已逐渐形成。与此并存的生活方式的个性化也日益凸显出来。因此，在21世纪这个将更具个性化的时代，无论从事何种行业，只有那些能够获得具有个性和才能的员工的企业，才能在激烈的国际竞争中生存与发展。

针对这一国际环境和由此引发的人文特点，在世界500强中排名第26位的日本松下电器产业公司，对人事管理制度进行了根本性的改革，其主要做法是：

提前发放退职金。松下公司决策者认为，象过去那样把公司当作一棵大树，把自己完全绑在这棵树上的人已经不存在了。作为公司，不仅欢迎希望在退休前把一生献给一个公司的人，同时也接纳虽不能将毕生献给公司自身却拥有专业技术的特殊人才。为此，松下实行“全额工资支付型员工制度”，将退职金 退休时一次性发放的资金 加到工资中，提前发放。只要员工申请提前发放，每年就可分两次领取一定数额的退职金。松下自1998年4月开始对新职员实行这一制度，申请提前领取退职金的人高达40%左右。

延长员工退休时间。随着生活质量的不断提升，人们的寿命延长，可工作年限也在提高。诚如现任松下总经理森下洋一所言：“很多人到了60岁看上去依然很年轻。”针对许多人在本公司退休后又到其它公司就职的实际状况，为使那些多年在松下电器工作的人充分发挥他们长期积累的丰富的专业职能，尽可能长期地让他们工作下去，松下公司准备从2001年开始实行雇佣延长制度，允许员工可以工作到65岁。而对那些认为自己已经干够了的人则安排他们高高兴兴地退休，这完全取决于个人的选择。

让员工上“自我重塑大学”。对公司富余人员，为更有效地促进共适应岗位的转变，松下公司于1996年创办了“自我重塑大学”，已有500余名职员在此接受了为期半年至一年的培训。员工通过拓展自己的专业技能，可以在公司内调换工作岗位，在公司内部促进人才配置的转变，以此确保就业的长久实现。

三、工龄和年龄不再具有实际意义

工龄和年龄，历来是企业考评职工、决定其工薪收入、福利待遇的基本依据。而今天在世界500强中，这一传统的分配原则已被彻底摒弃。

在世界500强中排名第5l位的日本富士通公司，因适应与新世纪同时到来的“网络革命”，提出了“因特网的富士通”的崭新概念，以所有职员都能使用个人电脑和因特网为前提进行管理。公司为加速“因特网的富士通”这一目标的实现，甚至苛刻规定，所有事务联络都必须通过电子邮件进行。假若有哪个职员不会使用电子邮件，对不起，那么他连出差的旅费都不能报销，而且不能调整住房，以不能领取津贴。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到网络中的人撵出去。

同时，这些著名企业都普遍地将一种被称为“成果主义”的思想引入公司的分配制度。这种思想根本不同于原来的以生活费为基准。按资历决定工资多少的生活工资制度，而是鉴于劳动合同的本质，把工资始终与对公司的贡献联系在一起。一句话，通过努力取得成果而使公司获利的人会在收入上得到回报，不能取得成果的人就没有回报。仅仅拼命工作是不行的，工龄和年龄本身都不具有太大的意义。

四、目标管理考评与工资挂钩

无论是通用电气，还是松下公司以及富士通，都在公司内部实行严格的目标管理与考评制度，以此激励员工不断进取，胜任愉快地完成公司赋予的任务。

著名的“360度评价”可谓通用电气的一大特色。在这里，每个员工都要接受上司、同事、部下以及客户的全方位评价，这种评价由大约15个人分五个不同阶段做出；富士通公司则实行每个职员与上司面谈、审查季度初申报目标的完成情况、季度末通知本人、与上司谈话后，把最终决定的五个等级的绝对评估标准反映到工资上，从而取代原来在公司里的资格，把每个人划分为与职务和职责的重要性相对应的等级，以等级为基准进行评估；对于一些专职人员，则通过建立以酌情衡量劳动制为主的制度，不实施上下班时间管理等机制，以他们对公司的贡献大小支付工资，这一制度主要适用于白领阶层。

松下公司为体现注重工作成果和个人能力的原则，从1998年起对约1.1万名课长以上的管理职位实行完全全年薪制。年薪标准是按通过与上司面谈来确定的。一年后则对其工作业绩进行评价，并结合公司的效益情况，确定一个双方都能够接受的下一的薪金标准，公司还将逐步把这种注重能力的工资体系扩大到管理层以外的普通员工，以逐渐减少资历收入部分所占的比重。而公司员工，尤其是年轻人更倾向于公司对自己的工作进行客观的评价，以求按照评价的结果来决定工资标准，公司这样做的目的是让那些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬，从而最大限度地调动工作积极性、创造性。公司总经理森下一洋说得好：“这种新的人事制度和工资制度，能够改变以往对员工要求的单一模式，使每个人的特点和才能都充分地展示出来”。

五、让员工都持有公司股份

在世界500强中排名第14位的美国国际商用机器公司董事长兼首席执行官格斯特纳认为，“持有股票是激活员工积极性的最好杠杆。我希望国际商用机器公司的大量员工都持有股票。这样就可以促使他们对企业有一个总体的考虑。他们将会考虑整个公司应该怎样做。而不是只考虑自己工作的那个部门该如何做。”这与松下公司总经理森下一洋要让所有员工都持有松下电器的股份，让他们对公司整体的经营业绩具备更多的敏感意识”的想法是相同的，而这其中的核心指导思想便是世界500强普遍奉行的“全员经营”的理念，即公司的所有员工都是经营者。

分析：这是当今世界若干家最负盛名的大公司基于员工的能力、个性和行为状况，依据现代理念对人力资源开发利用的案例。这些案例反映了各公司人力资源政策对“人”的重视和人力资源管理的针对性。（1）美国通用电气（GE）高度注重培养人才，其董事长著名企业家韦尔奇每月亲自培训干部。（2）松下电器针对员工的人事改革措施，给予了员工极大的个人选择权，这对我国的借鉴意义很大。（3）重视业绩、重视工作成果、实行目标管理，是各公司的共同思路，这是对人的行为所导致的结果的重视和调节，是力图解决好人的行为链条问题。（4）充分立足于员工，是许多大公司的经营管理宗旨，IBM和松下对员工持股的认识就是典型代表。这种“全员经营”思想是对人的能力的充分发挥和对人的动机的极大调动。抓住高科技企业的灵魂――紫光公司的留才与用才 张本正在1991年率先提出了“人才工程”，当时可以说是“杜撰”吧。张本正是学理工出身，觉得人才也可以当成一项工程来做。当时公司创建不久，资金缺乏，我们这些从大学出来的“教书匠”既不懂经营之道，又没有管理经验，我们只有扬长避短，依托清华大学在人才资源方面的独特优势，以人才为先。实践证明，人才才是高科技企业的灵魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保证。

做企业就是做一种文化，具有感召力的文化足以号召有识之士为之奋斗。企业文化不是表面文章，照搬美国、日本或其它企业都不行，因为那不是自己的根。“大紫光”意识是集团企业文化的核心。大事业的追求，大舞台的胸怀，大舰队的体制，大家庭的感受，紫光人以强烈的事业心和责任感诚实做人，勇于创新，成为紫光文化的体现者、传播者，也成为紫光文化的一部分。

办公司就是树立一面旗帜，书写自己的宗旨。我们这些文化人下海，考虑的不仅仅是赚钱，更多的是一种使命感。作为国内一流学府创办的高科技产业，我们肩负着发展高科技产业的历史责任。“大事业的追求”我们放在首位，“事业心”也是我们选拔人才的基本要求。宏观选拔，微观培育，是紫光在人才工程上采取的基本战略，不从宏观角度（即基本素质和基本功能）挑选，永远发现不了人才；不注重微观（具体行为和工作）培育，被发现的人才也难成熟。高新技术产业的生命力在于知识不断更新，我们定期请专家讲授最新技术发展情况，并送一部分员工到清华参加MBA短训。新员工进公司后都要参加拓展训练，通过三天训练，使员工不断战胜自我，增强团队意识和集体凝聚力。

张本正把人才分为四种：“帅才”、“将才”、“兵才”、“闲才”。只要提供舞台和基本条件就能为企业带来丰厚利润者为“帅才”，他们应该是企业的挑头人，也是目前企业最缺的人才；提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为“将才”；在指导下能完成具体工作者为“兵才”；什么都干不好者为“闲才”。这几种人才结构搭配要合理，“精英”太多企业不稳定，无“精英”的企业没有作为，闲才太多则会断送企业，合理配置“三才”才会使企业成功。现在我们也讲究“文理渗透，合理搭配”，不仅从清华招募技术人才，也从北大等院校招收一些文职人才，这样才能优势互补。现在紫光员工中博士占3%，硕士占30%，本科生占46%，专科生占13%，人才结构还是比较合理的。

有伯乐之才可用“慧眼”，无伯乐“慧眼”应靠实践，实践是人才工程成功的根本保证。人才不是全才。张本正主张“用人不疑，疑人不用”。人都会有失手的时候，一时打败仗不是好将军，但将来可能是很好的将军；一时失手赔了钱，交了学费，可以总结经验，吸取教训，但如果对其采取处罚措施，让他去了公司的对立面，那企业就等于赔了两次了。提拔人才不能求全责备，要听取各方意见，但是要能排除杂音。人无完人，什么都不干才不会犯错误。下属把钱骗跑了，那是你领导无能，可能是选人选错了，或者没有完善的规章制度来制约与防范，当然合理的规章制度是建立在信任的基础之上。员工在实践中不断磨合，修炼，才能不断成长。任何人在企业的位置不是一成不变的。优胜劣汰，合理分流，群众评议才能做到“适时适才适所”。集团每周一晚都要开例会，并且都作详细记录。我们主张“公开”，开会不是唱“赞歌”，不是统一意见。无论赞成还是反对都要提出意见，附上理由。这样才能真正有效率。

紫光在留住人才和使用人才方面采取的方针是提供适合其创造发展的舞台；创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的服务。紫光给每个加盟者提供施展才华的空间，给年轻人留出位置，并提供相应的服务技术支持和较理想的人际环境，使人尽其才。紫光集团完善的后勤保障也让员工无后顾之忧，大部分员工能安居乐业。

张本正去美国硅谷考察，觉得硅谷成功的原因有三个方面：一是人才市场化，通过人才合理流动使其充分发挥潜质。二是美国的风险投资和上市机制比较灵活。三是企业资本运作与人才紧密结合，我们目前考虑在第三个方面努力，使员工持股，与公司长远利益挂钩，因为高科技企业的魅力在未来！

分析：这是对高质量人力资源进行经济性开发利用和管理的案例。（1）企业的员工有质量差别，分为四种。（2）人才资源是稀缺的人力资源。紫光公司重视人力投资，采取了“宏观选拔、微观培育”的战略，以提高自身员工素质，实际上起到了增加人力资源供给的作用。（3）人力资源需求也很重要，讲求供求关系均衡才能达到好的效果。紫光除认为“闲才无用”，还指出过多的精英也不好，会导致企业不稳定，所以讲究“合理搭配”。

1、美国工人如何参与企业管理

美国的工人参与企业管理的形式主要有以下五种：

1、建立质量控制小组以及解决各种问题的小组，工作小组的形式有很多，每个小组一般由本部门的4-10名雇员组成，主要解决浪费、设备损坏和维护、工作设施和配合等问题，西屋电器公司装配线上的工人曾经发明了一种方法使次品率从16%降低到1%，从而使这个小组的生产率提高了30%。

2、劳资双方合作。组成劳资委员会，以使劳资双方求大同存小异，防止矛盾发生或升级。在美国，劳资合作是提高员工工作生活质量的制度基础。

3、参与工作设计和新工厂设计。参与式工作设计对那些工作任务具有高度的独立性，同时雇员具有强烈的个人成长发展要求的小组特别有效，这些小组对工作的计划、操作和质量控制负责。

4、实现收益分享和利润分享以及斯坎隆计划，这种参与方式在工人的行为对决定经济效益的因素（工时、材料损耗等）具有很大影响的情况下非常有效。增益分享计划的含义是指建立以时间一动作研究为基础的生产标准，对于生产率提高获得的收益部分由公司和雇员各自分享50%。

5、实行企业的雇员所有制，这种参与方式通常是在企业处于危机的情况下产生的，雇员通过购买公司股票而部分地或全部地获得业主权比较适合于规模比较小的企业，现有的实践结果表明，通过工作奖励制度来提高生产率和通过工作内容的改革来增加工人的责任心和自觉性是最有效的参与形式。

分析：重视员工社会性的案例。（1）“员工参与管理”是一种合作式的、和谐的劳动关系；（2）“员工参与管理”使员工与组织同心同德，有利于组织目标与员工目标的整合；（3）“员工参与管理”使人力资源的效能大大发挥出来；（4）“员工参与管理”是管理者对员工人性的承认，是其持有“社会人”和“自我实现人”观点的反映。

2、企业的人力资源与管理文化

1、决定企业人力资源管理的公司宗旨

中国正在完成着企业转型的艰巨任务，华纺公司正是这样的一家与时俱进的大型国有企业。据该公司人力资源部总经理王晓梅（化名）介绍，该公司的口号是“团结、开拓、坚韧、务实”。这一口号已经提出很多年了，但现在感觉这一口号已经体现不出本公司的特色，所以在最近设计组织发展战略的过程中，正在逐渐明确和提出新的公司背景。这一背景从根本上决定了企业的人力资源管理。

2、企业的用人文化与吸引人才

众所周知，价值规律是“看不见的手”，企业的活动受价值规律导向。实际上，还有另外一只“看不见的手”，这就是企业文化。这种导向和影响作用更直接，也更持久、更深远、更根深蒂固。从企业经营的角度，文化至少对以下方面产生深刻而综合的影响：（1）影响企业的市场观念和经营行为；（2）影响到顾客的购买心理、行为和习惯；（3）影响到企业中的所有人对事业的态度；（4）影响到企业的组织关系和人际关系；（5）影响到企业的资本、经营和员工对相互关系的判断；（6）企业文化的外观等等。

王总认为，人才加入企业一般有三个原因：第一是企业形象，第二是工作气氛，第三是待遇。华纺公司在薪酬方面的优势不太明显，公司在这方面正在加快改革，水平有所提高。而来华纺工作的人，看重的是它主要是比较稳定的工作氛围，比较重要的还有一点，即华纺在变革转型，可以发挥个人才能的空间很大，能找到适合自己的舞台，充分展现个人才华。这是很有吸引力的。

华纺公司也有其弱点。作为国企公司，它对员工的团结、忠诚度和员工的自我实现方面还没有给予足够的重视，这也是国企现在普遍存在的问题。其主要原因是它从国营体制走过来，原来行政干预的手段比较多，自由发挥的程度不够，这些正是国企改革要逐步解决的问题。

3、人力资源管理部门的角色与工作

王总指出，人力资源部门在这个企业里所扮演的是一个“企业改革和发展的推动者”这样一种角色。通过制度建设重塑以绩效为导向的企业文化，推动企业发展，因此公司把人力资源体系的重新设计定为企业新战略实施的切入点。现在有一种比较流行的说法是人力资源部是“企业的战略伙伴”，但我国现阶段，人力资源工作还刚刚起步，这么比喻有点为时过早，或者说在大多数企业中还不适用。

王总认为，人力资源管理工作的内容、环节很多，而这些环节又密不可分，无所谓谁轻谁重。直接反映个人利益的肯定是薪酬；但进一步来看，薪酬要来自于公平、规范的绩效考核体系，而绩效考核体系又源自对每个人工作的岗位的准确分析。这要用工作分析、职位等级评估，来描述出职位对“人”的要求和导致薪酬差异的岗位差异。这些都是一步步、一环环紧密相扣的，每个环节都必须做好。华纺公司以前也做过薪酬方面的改革，但是因为没有工作分析、职位评估作为基础，薪酬改革就缺乏科学依据，有失内部公平性，没有达到预期的效果。王晓梅认为在人力资源管理中比较难做的是公平合理的绩效考核目标设定，人力资源部提供一套工具和平台，公司里所有的管理者、一线经理以至每一个员工都要参与进去。在管理中，管理者是最重要的因素。一个人力资源管理者不但应具有人力管理专业知识、还要有相当丰富全面的外围知识，做一个合格的人力资源管理者是很难的。

分析：这是组织环境与人力资源管理关系方面的案例，它反映了人力资源的“小”的、直接的社会氛围。（1）公司宗旨或企业口号从根本上决定了人力资源定时思想；（2）企业的用人文化是人力资源管理行为的灵魂；（3）人才追求好的企业氛围，包括企业形象、工作气氛和薪酬待遇；（4）人力资源管理部门在企业文化及企业战略方面有重要作用。

美的机构与用人――按照经营需要配置资源

在1998年家电市场近乎酷烈的竞争中，广东美的集团战果硕硕：1至8月，销售收入超过40亿元，大大超出去年全年的销售收入。以销售计，1997年10月至1998年7月，空调销售超过百万台，同比增100%；风扇销售过千万台，增50%多；微电机销售310万台，比上年增长52%。

有专家称，20世纪80年代从乡镇企业发展成家电巨头的美的集团，正进入第二个高速增长期。在外部环境并不利的时候，美的为何做到了逆势而上呢？记者到美的集团采访，他们先不谈市场竞争方略，也不谈比较热门的品牌意识，而是拿出了一本“分权手册”，谈起了集团内部的事业部制改革。

“分权手册”详细得近乎烦琐，上面一一列举了目标管理、规章制度、组织人事、工资福利、财务管理、投资管理、技术开发、市场营销共170项企业业务，详细规定了总裁、审计委员会、主管副总裁、业务主管部门、集团部门、事业部等在其中的作用，诸如提案、裁决、审核、备案等，面面俱到。

这套规章制度就是美的正在进行的事业部制改革的支持系统，是美的随着企业的发展，在分权和集权之间寻求出的制衡点，而有序地分权，正是美的保持企业活力的重要原因。

1968年，广东顺德市北窖镇的何享健和23位同伴，为求生计，七拼八凑了5000元，办起了一个生产药瓶盖的作坊，后来转型为广州的一家风扇厂生产风扇配件。1980年他们另立山头，生产自己的美的风扇，开始在家电领域里崛起。

创业时的美的，需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。直线式管理简单直接，环节清晰，当时的美的船小好调头。如今小船变成了战舰乃至航空母舰，直线式管理已弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推销。企业内部实行的是计划经济模式。产销脱节的矛盾必然反映到市场运作上，原有的市场优势渐渐失去。

指挥巨舰的