致苏宁国美的一封公开信

第一篇：致苏宁国美的一封公开信

致苏宁国美的一封公开信

哪一场战争是这个世界上最易触发的？答案是中国的“电商大战”。京东商城CEO刘强东强调，这场由京东商城发起针对美苏的网上商业战争远未结束，甚至有可能持续更长时间。根据来自各种媒体的消息，基本上把这场中国电子商务历史上最为激烈的价格战称为“电商大战”，对立的双方被大家认定为京东对美苏。正是在这样的大舆论背景下，做为战略咨询业界人士，笔者颇为急迫地草拟本公开信，希望能给美苏一点儿建议和启示。

“电商大战”到底是谁革了谁的命？

曾几何时，国美苏宁等家电连锁巨头们，携其规模优势和渠道优势纵横中国家电江湖，在各种财富排行榜上，国美的黄光裕和苏宁的张近东都曾占据中国首富位置，颇为令人艳羡，尽管如今的黄光裕已经身陷囹圄，但其在家电行业的影响力仍然不容小觑。

正是在这样的大背景下，中国电子商务风起云涌，马云曾言，21世纪不做电子商务将无商可务，证明了其战略眼光。正是在这样的电子商务大潮中，电商强人刘强东强势出击，开打电商历史上貌似最为惨烈的价格战。一时间，以新浪搭起的微博平台为主战场，充斥在各大网络媒体的口水战、价格战迅速打响。各路媒体和专家分边站队，形成了轰动一时的“电商大战”格局。

京东商城CEO刘强东声称要革了苏宁国美的命，用京东商城线上的价格来打击美苏线下的价格，并高调宣布以每月不低于3000元的工资公开招聘5000价格情报员，驻守美苏线下卖场。这一杀招的确是美苏两大家电巨头的痛点和弱点，因此才有了过去打的不可开交的国美苏宁两家联手应对的少有局面。这正应了中国的古话“合久必分，分久必合”。

笔者认为，不是刘强东想革美苏的命，而是电子商务要革传统商务模式的命，刘强东和他的京东只是这次革命的代言人而已。从某种程度来讲，这次的电商大战，甚至可以说成京东、苏宁易购、国美网上商城、库巴、当当、易讯等电子商务企业共同崛起的象征，这些电子商务运营模式正在迫不及待地要革传统商业运营模式的命（虽然国美、库巴、苏宁易购分别属于美苏两大巨头）。有人说，京东与美苏的电商大战必然是你死我活，笔者有一种预感，未来随着这种电商战争的频繁，这些电商企业不会死掉，倒是真正有可能关门的是国美苏宁等的实体店，甚至一些百货商店也有可能受到波及。

综上，笔者认为，此番电商大战，是电子商务新商业模式集中式地向传统门店式商业模式的挑战，结果是传统门店式商业模式以大败告终。这给了拥有大量实体门店的国美苏宁以沉重打击，两家公司股票不约而同地出现暴跌，店面销售受到冲击非常明显，笔者在双休日对北京地区的近十家国美、苏宁和大中电器的实体店进行调查发现，顾客寥寥无几，店员闲来无事，真可谓是门前冷落车马稀，惨淡得不可想象。

线下实体店真的走到没路了吗？

显然，这个问题是一个假命题，笔者认为线下实体非但没有走到尽头，在面临电子商务的咄咄逼人的气势下，仍然有其生存与发展的空间。就国美苏宁而言，其线下实体店并没有走到真正的末路，但却迎来了其转型发展最佳时机。笔者认为，这是国美苏宁继实体店规模扩张和网上商城成长之后的第三次变革，谁走在前面谁就会掌握市场的先机。

随着电商大战的拉开，国美苏宁庞大规模的实体店和实体店的价格体系受到了普遍的诟病，有人甚至预言，美苏线下实体店将呈现萎缩之势，搞不好甚至有可能会撤出一二线城市市场。笔者倒不这样认为，正像京东商城CEO刘强东所言，要把美苏的实体店变成京东商城的体验店。其实，线下的完美体验也许是线下实体店的发展趋势。刘强东的话同时也道出了美苏实体店的优势所在——能够给顾客带来超级体验，这恐怕就是美苏想要复苏其实体店的核心优势所在。

依笔者观察，美苏实体店拥有着电子商务无法比拟的优势所在，包括其店面的超级体验、实体店的规模效应、实体店的品牌效应等等，就要看美苏如何进行战略布局和战略决策，以及二者对于家电供应商的整合能力。

美苏实体店尚有第二春

企业与企业之间竞争、品牌与品牌之间竞争、行业与行业之间竞争都离不开对于消费者需求的满足，只要能够满足消费需求的运营模式就会赢得竞争，下面我们就美苏实体店运营的优劣势分析来阐述一下它们如何焕发第二春。

一、美苏实体店运营模式回顾

不得不说，国美苏宁在过去十年中国家电行业发展当中发挥了重要的甚至是决定性的作用，正是依靠以国美苏宁等为首的家电连锁终端的市场竞争，中国家电产业的终端渠道得以打通，它们为中国家电产业链条的全面建设打下了最坚实的渠道终端基础。在这样的扩张当中，国美依靠并购的方式迅速成为中国家电销售的老大，后来，因为种种原因被苏宁超越，而苏宁也依靠强大的开店能力，实现了规模扩张。

因此，我们可以简单地认为，国美苏宁的成功主要是依赖于规模的扩张而带来的成本优势，无论美苏是否承认，其核心竞争力就是两个字“规模”。换一种说法，美苏更像一个搭建在家电厂家与消费者之间的平台，而这个平台的使用规则由其承建者制定，因此，这两大家电连锁巨头就主导了中国家电产业的话语权，甚至主导了中国家电产业链条的利益分配格局。当然，美苏等家电连锁企业还建立了标准规范的商业服务模式，为消费者提供了完善的售前、售中和售后服务体系，保障了消费者的权益得以实现。

二、让实体店变成整体家电方案解决供应商

美苏家电卖场的规模化会成为一种竞争优势，尤其是在与电子商务行业的跨行业竞争中。就美苏而言，其家电卖场的布局基本上是以社区为单位进行大密度地分布，这就为其提供更加全面主动的社区家电消费服务提供了便利性。

显然，在过去未受到电子商务冲击的时期，以美苏为首的家电连锁巨头们并未深刻关注家电服务带来的价值，而是更加关注供应商价值和自身创造的商务价值，因此，传统的家电卖场提供的更多的是销售平台而非服务平台，使得巨大的家电服务市场被迫成为厂商的负担，尚未形成以创造价值为目的整体解决方案，基本上没有家电消费服务专业供应商。

对于美苏来说，恰恰具备这样的能力，如果把线下实体店转型为整体家电消费方案解决供应商的角色，那么，它们将通过对消费者进行细致服务创造更大的商业价值和消费价值。以建立一个新家为例，消费者往往根据消费感觉来自行配置家电产品，购买什么样的冰箱、电脑、电视、洗衣机、空调、微波炉等等，消费者全凭感觉，至于那些重要的决定因素，比如节能、环保、视觉、家庭人口及结构、房屋空间、房屋布局等都未被消费者认真加以考虑，最终在家电使用过程当中带来不必要的浪费和麻烦，甚至给家庭成员带来身心伤害（比如电视对于幼儿的眼睛）。如果美苏家电连锁机构能够把这些增值服务带到消费者身边，就能够为家庭制定最科学最经济的家电解决方案，不但可以解决家庭家电购置成本，还可以为家庭消费者带来长期消费利益，这样的整体解决方案供应商消费者怎么会远离它呢？

当然，如果想要成为这样的家电整体解决方案供应商并非易事，需要企业从战略方向上和经营理念上做出深刻而彻底地变革，肯定会给企业带来阵痛，但正如白岩松的书名一样，“痛并快乐着”，相信最早走入家电服务的家电连锁机构将会占领中国家电市场浪潮的第三波制高点。

三、竞合模式整合线下实体店的力量

目前家电市场，逐渐由过去的实体店的线下竞争转移到线上电子商务竞争，随着电子商务市场成为家电竞争的主战场，我们发现，曾经的实体店内各家电厂商疯狂促销的场面似乎成为过去，除了仅有的几个实体店营业员之外，各家电厂商的促销人员已经基本从实体店撤出。显然，实体店的竞争已经烟消云散。

既然实体店内各品牌厂商已经基本放弃主动直接竞争，为何不能够在以美苏等终端商家的主导下实施一种抗衡电子商务的竞合运营模式呢？笔者认为并非不可能，实现起来也不难。首先，为了规避电子商务的正面冲击，美苏实体店可以与各家电厂商协商，制定在零售终端品牌体系之下的系列产品，使这些产品成为具有零售终端品牌特征的特许经营品牌，这样就可以从实质上避免了线上线下的价格冲突和价格战。以此为基础，以实体店品牌为核心，打造不同品牌厂商的统一产品系列，各品牌厂商产品外在表现出合作式的营销模式，内在实质上还存在一定的竞争成份，这样就会形成在统一家电卖场品牌之下的竞合关系，各品牌家电既相互促进又相互合作，保证整个价值链条的收益的合理性。

从市场营销未来的发展趋势来看，被各家电厂商运用纯熟的价格战、促销战等正面血拼式竞争手段已经过时，能够从理念上改变目前家电的竞争模式，采取更加内敛和含蓄的隐性竞争，不但会给整个行业注入实质价值利益，而且也会使整个中国家电行业建立起一种良性的发展模式，对于未来中国家电行业的可持续发展益处多多。

四、超级体验保持与消费者实现零距离

显然，中国家电产品的技术革命远远超过消费者对于技术的认知，仅仅有小部分消费者能够粗略了解家电产品的全部功能，做为家电零售连锁机构的实体店有能力也有条件帮助消费者弥补这样的差距。如果以美苏为代表的家电实体销售终端能够为目标消费者带来更加全面的消费体验，将会吸引更多的消费者进入实体店，实现实体店的销售就水到渠成了。

笔者有一个想法，可以在家电实体店里建设一个超级家庭家电体验中心，通过现场对于家电产品的体验，来切实感受产品的功能、特点，甚至可以通过亲身体验来了解电视产品给眼睛带来的舒适性、洗浴产品给你带来的智能享受、节能产品带来直观的节能效果等等。如果各家电实体店全部成为具有超级体验的大体验中心，那么，消费者就会不请自来。

五、线下仍然可以实现成本领先战略

有人说，并不是美苏实体店不想做革新，只是缘于成本压力，本来实体店的成本压力就居高不下，无法从价格上与电子商务进行抗衡，若再增加这么多的服务项目，岂不是被成本这条高压线给压倒。其实不然，笔者认为，线下仍然可以实现成本领先战略。

首先，产品体系的特许经营，保证了实体店内产品的独一无二性，不会因为线上线下两个相同产品的价格不同，而产生竞争。

其次，建立起社区型家电整体解决方案供应商形象，可以把更多服务带进整个社区消费群，服务是未来家电厂商与消费者之间最重要的纽带，它将牢牢地将家电厂商与消费者之间捆绑在一起，这样会为家电实体店带来稳定持续的客户源，无形中就降低了实体店的经营成本。再次，家电实体店采取统一产品体系和品牌形象，各家电厂家间不再把精力浪费在营销上，这会为整个渠道成本和营销传播成本的降低提供巨大空间，这是实施成本领先战略的动力源泉。

最后，家电实体店采取的是对消费者战略性地产品销售和服务供应，这就保证了消费者在购买家电产品后的一定期间内的消费利益最大化，可能是价格最低，可能是家电使用成本最低，可能是家电使用效率最佳，等等，这样的未来贴现利益同样会让消费者动心，因此，综合起来，家电实体店也可以实现产品的成本领先。

结束语

总之，笔者认为，无论是面临着家电企业间、家电卖场间的正面竞争，还是面临着电子商务对于实体店销售的冲击，重要的不是简单的应对，以价格战应付价格战，以恶对恶，这是最低俗的恶性竞争行为，最终，不但损害了产业的利益和企业的利益，而且还损害到消费者的利益，对于行业的健康发展极为不利。真正的应对之策是寻找合适的突破点，苦练企业内功，用企业的经营实力去说话，用企业给消费者创造的消费价值做衡量标准，无论线上线下，无论实体店还是电子商务，只要能够给消费者带来实惠和价值，就会受追捧，就会健康发展。趋势不可避免，适应趋势寻找发展动力是一种能力，有能力者生存，无能力者淘汰。

最后，希望苏宁国美能够重振雄风，为中国家电产业的升级和转型取得更大的发展创造机会，继续成为中国家电市场的龙头。

第二篇：2014苏宁-国美-战略分析之苏宁

苏宁vs国美

战略分析

苏宁-分析

1．简介

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业。

苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。

苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。

2.理念

企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌

1、苏宁管理理念

“制度重于权利，同事重于亲朋”。在苏宁电器，姓名和职务作为开端的沟通，充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权利，团队至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的凝聚力也因此得以彰显

2、苏宁的经营理念

“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。”在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为渠道商，家电连锁业正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念来看，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。“合作共赢”的经营理念充分说明了这一点。

3、苏宁的价值观

“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。”

4、苏宁人才观

“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念。苏宁十分注重员工的个人品质，对于员工的品格要求比较高，这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象，因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。

5、苏宁的服务观

“至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”最大限度地满足顾客的需求，说明了苏宁电器的发展的方式和目标。

在苏宁的门店中商品种类齐全，应有尽有，极大的满足了不同顾客的需求，而且很重要的一点是苏宁电器的商品普遍价格十分优惠，从而极大地吸引了顾客，也使得顾客对苏宁的产生好感。

6、苏宁的竞争观 “创新标准，超越竞争”

7、苏宁精神

“执著拼搏，永不言败”执著不仅包含者进步者的坚持，还包含着对未来追求的探索和领悟。很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑。能不能坚持自己的目标，坚持自己的选择。零售业更像是一个马拉松比赛，起步的时候门槛很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必须要有耐力和意志，也是苏宁选择的执著。

3.环境分析

外部分析

政治环境

2008年金融危机席卷全球，各个国家和地区都难以独善其身。在中国，众多行业陷入低迷状态，而家电行业特别是大家电行业的内销市场却表现得异常火热，这不得不归功于政府对家电行业的政策支持。从2009年初“家电下乡”政策推广到全国以来，其他的刺激家电消费的政策也陆续出台，在诸多利好政策的推动下，家电行业迅速回暖，并呈现良好的增长态势。2013年，各项政策也都即将到期，政策是否还会延续，新政策是否会出台，仍是未知数。而且有关政策透支市场、影响行业健康发展的争论一直存在。

由此看来，未来政策的不确定性和家电市场的透支对于苏宁来说将是巨大的挑战。技术环境

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调配与零售配送到户一体化运作。

人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选举、培训培养、考核激励与发展规划体系，秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培训，内部提拔的人才培养方针。内部分析

企业资源

有形资源： 实物资源与技术资源

无形资源：人力资源管理能力

①

员工激励的有效性

苏宁电器建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。苏宁电器近期推出员工购房补贴和员工持股计划等长期激励政策。苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活动，提升团队凝聚力。

②

人力资本开发投入力度

苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。

苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，培训范围覆盖各级管理干部与岗位员工。

苏宁电器在全国自建区域培训中心，北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心已投入使用，并建立了专门面向高层管理干部培训的苏宁大学

③

企业核心人才管理能力

声誉资源

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。

公司的战略目标

短期目标

电商平台苏宁易购新一年的目标仍然是保持行业增速第一 长期目标

规划至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。

未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店（suning expo）、旗舰店（suning flagship）、精品店（suning elite）和邻里店(suning neighbourhood)四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%、42%、3%。

除了开店规模和网络布局外，绿色门店及海外拓展尤其引人注目。未来十年，苏宁将强化绿色门店标准，推进统一的后台制作、建筑材料可回收，加强店面智能化温控、亮度控制系统的研发与推广，打造真正意义上的绿色、环保、科技、智能化连锁店面。

苏宁还计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。

多渠道、多业态全方位增长 成就世界级企业规模

在苏宁电器总裁金明公布的营销十年战略规划中认为，2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿，其中家电及3C产品为1万亿。根据中怡康的趋势预测，未来十年国内社会消费品零售年均增幅超过15%，家电消费复合增长约为12%，2015年国内家电市场容量将达到17600亿元，2020年预计达到31000亿元。针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势，苏宁将进一步推进营销变革，坚持自主培养和外部引进并举的方针，面向科技转型和海外发展两类人才需求，打造更加国际化的知识型运营团队，同时还将着力于优化供应商合作模式，简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，以不断强化零售商角色和功能，提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为采购总部和运营总部，分别对接上游供应商和下游消费者，运营总部的使命将以店面为平台、重点加强对消费者和市场的研究，实现店面的自营销售。

未来，苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略，创新、定制化服务、多渠道开发、成为核心词汇。苏宁将通过实体店销售、B2C销售、定制服务（Service to Order，简称STO）、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店(四大类店面类型推进实现到2020年占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。

值得一提的是，苏宁未来的销售渠道将进一步加强定制销售（STO）和网络分销。其中STO将进一步强化定制服务，针对政企集团客户、中小企业和家庭用户的差异化需求，进行一对一的定制开发，实现设计、安装、监理、售后一条龙服务。为此苏宁将进一步扩大并优化定制服务销售体系，在各大旗舰店中设立服务站点，满足客户个性化的消费需求。网络分销则针对发展中的品牌，有创意、无渠道的中小型企业，通过资金、渠道和服务网络提供技术产品化、规模化的扶持，成为他们产品的孵化器；针对品牌较成熟，有技术，有产品，渠道不发达的企业，在提供自有连锁网络的同时，建立社会分销渠道，提供资金、物流和售后服务支持，协力开拓市场。这种渠道资源的充分整合将有助于进一步培育中国制造，扶持中国创造

金明还表示，未来苏宁在产品拓展方面，将在现有传统及3C产品的基础上，为消费者提供更多的系统集成服务和整体解决方案，具体将会涵盖针对个人用户的个人消费电子解决方案，针对家庭用户的整体影音娱乐解决方案、整体智能厨房、智能生活解决方案、智能家居整体解决方案，针对中小企业的智能办公系统集成；针对政企集团的计算机信息系统集成、大屏幕拼接系统集成、安防物业系统集成；同时，拓展电信充值、保险业务、票务预订、在线图书、娱乐咨询等虚拟产品业务；在零售和B2C渠道上还将不断丰富各类日用百货产品，形成满足消费者多样化、个性化需求的“产品云”。

产品创新不仅体现在品类拓展，更体现在优化产品的渠道、深化差异化产品营销方面。苏宁将以消费者需求为导向，增加自主产品及定制包销产品比例，并通过挖掘消费者需求，进一步强化渠道商在消费者与生产商之间的桥梁作用。苏宁计划十年内将传统品类中黑电的自主产品占比提升到20%，空调和冰洗分别达到15%；3C品类中通讯的自主产品占比将提升到35%，数码和电脑分别提升20%和30%。总体来说，到2020年，自主产品的销售将占公司整体销售的30%以上。

供应链创新方面，苏宁将主要围绕建立高效的消费者响应（ECR）和推进预测补货（CPFR）两个方面进行。采用顾客导向的零售模式（消费者价值模型），推进高效的品类管理，与供应商通过CPFR制定共同的目标预测和计划，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作。建立信息的高效对接机制，上线自动订货系统，实现ECR供应链管理模式，提高供应链效率。

强化后台服务体系建设 构建全国最大服务平台

据金明介绍，苏宁未来十年还将进一步加强服务体系的建设，首先将着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。到2015年，全国60个物流基地将完成建设并交付使用。到2020年，苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到每天450万台/套。

未来整个售后服务体系也将继续围绕消费和经营市场的变化，加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标。预计到2020年全国服务网点数量将达到6000个，并建成350家3C服务中心和60家大型维修平台。安装和维修人员突破40000人，其中高级服务工程师达到5000人，工程师15000人，安维技师20000人。同时我们将借助SCS平台、PDA手持终端及STK卡等现代化信息手段，实现系统自动派工、自动销单、自动结算等工作。

未来十年，苏宁还将着力建设知识管理型、技术咨询型的苏宁客服体系，在为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控，同时全面开放面对消费者的在线销售服务功能。2020年之前，苏宁将完成呼叫中心的全面升级，从现有1200坐席，扩充到4500个坐席以上，健全各类客服和专家坐席服务人员队伍。

科技转型 云服务模式驱动智慧苏宁

发布会上，苏宁电器主管信息化建设的副总裁任峻首次走向前台，通报了以“科技转型、智慧再造”为核心，未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。在组织和团队建设上，未来10年内，苏宁讲持续不断的扩容IT团队，3年内将投资8—10亿建成南京、北京、深圳三大开发中心，达到10000人的初期规模，并最终达到20000人的IT团队。同时苏宁还将建立完善专业的组织机构、运作机制、IT治理体系，强化产品设计体系、技术开发体系、质量管理体系的建设，打造国际水平IT公司的管理基础。此外，苏宁投资1.5亿建设苏宁IT培训学院，与各大软硬件件公司、专业开发公司深度合作，建设面向不同技能、不同对象的培训体系，全面提升人才素质与技能，并打造符合苏宁业务、技术需求特点的IT文化体系。

苏宁易购五年领跑行业 十年转型网络生活平台

电子商务作为零售行业发展迅猛的新型业态，在发布会上成为各方关注的焦点。2010年初刚上线的苏宁易购取得了高速增长，苏宁易购总经理凌国胜立志将苏宁易购打造成为互联网与零售完美结合的电子商务企业典范。

凌国胜表示，苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动，以数据研究为营销基础，以客户体验为本的运营模型。依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。

苏宁易购计划至2020年，十年内保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员数1亿人；整体团队2.5万人；覆盖全国99%以上城市；云计算、云服务能力位居世界领先行列，转型网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分。产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。

苏宁易购的发展战略分为三个阶段：2011年—2013年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；2014—2016年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展实现第一，易购分公司成为当地电商引领者；2017—2020年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。

据凌国胜介绍，至2020年，易购将拥有8个数据研究中心，IT研发团队达到10000人，数据研究渗透到易购运营管理的各环节、各部门。同时还将通过与CRM系统1亿会员数据的研究与共享，使苏宁OEM研究院成为易购产品的主要孵化基地。苏宁未来十年战略的发布，标志着苏宁的全新起航，目前苏宁在企业各项资源配置上已经开始了有计划的准备和投入，6月16日苏宁发布的拟募集55亿的增发公告，就将主要使用于连锁发展、物流建设、信息化升级和供应链优化项目。发布会现场，与会专家和投资者一致认为，作为一个上规模的企业，苏宁超前制定十年战略是企业进一步做大做强的可靠保证，而整体战略也贴合宏观环境、市场需求和行业趋势，细致的实施计划也将使苏宁前进的方向更加明确。张近东也明确表示，一个更加壮大、精细化、科技化、全球化和更具有社会责任感的苏宁，势必为社会、行业、投资者、消费者和员工创造更大的价值。

愿景：打造具备全球化竞争力的世界级企业

使命：2010年发布的企业社会责任报告中，苏宁首次开发了具有行业特征和企业特质的社会责任战略模型，形成了以阳光使命为核心，价值使命、共赢使命、服务使命、员工使命、环境使命、和谐使命六大模块为分支的社会责任价值体系。

价值使命：苏宁连锁发展继续坚持“租、建、购、并”立体开发模式，“横向扩张”与“纵向渗透”相结合，连锁网络布局不断完善。同时率先以传统零售商身份发力电子商务，实现线上线下的协同发展。通过物流平台的拓展以及信息化的提升，不断强化自身的核心竞争能力，加快苏宁从传统零售业向现代服务业的转型升级。

共赢使命：信息通信技术的快速发展，以及国际化、城镇化程度的提高给中国零售业带来新的机遇，也对中国最大的零售企业苏宁提出新的挑战。如何站在战略高度提高供应链效率，并最大化提升供应链价值，是苏宁实现与供应商和谐共赢的关键。苏宁利用信息技术的武器，对创业伊始“和所有供应商合作共赢”的理念赋予了新的意义，在与供应商合作的广度和深度上实现了跨越式发展。

服务使命：“服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”。2011 年，苏宁更加专注于客户的需求，将客户的需求转换为优质、贴心的服务产品；不断提升售前、售中、售后的服务能力和品质，为客户提供舒心的购物体验、放心的售后服务；不断丰富增值服务的内容、升级客户关怀项目，成为客户的生活伙伴。

员工使命：苏宁坚信，人力资本是比货币资本更为重要的资本。随着连锁规模的扩大、电子商务的蓬勃发展、国际化战略的纵深推进，苏宁通过系统化、制度化、规范化的培养和富有竞争力的薪酬激励体系，为员工创造了实现个人价值与企业价值优化统一的事业平台。

环境使命：工业化、国际化在带来经济快速发展的同时，也带来了日趋凸显的环境问题。保护地球这个赖以生存的家园对每个负责任企业来说都是刻不容缓的课题。苏宁作为零售业的领军企业，在降低自身运营对环境影响的同时，致力成为连接供应商和消费者的绿色纽带，协同上下游共同构建一条绿色价值链。苏宁积累多年来的绿色实践，初步建立了绿色发展规划体系，开创了零售行业绿色发展模式，助力中国低碳发展转型。

和谐使命：苏宁将国家、社会、行业以及其他利益相关方视为企业发展的基石，致力成为优秀的企业公民。在企业自身高速发展的同时，我们切合国家和行业的发展需求，引领性地促进社会和产业的协同发展、热心社会公益慈善事业，追求企业社会价值最大化，在百年苏宁的征程上迈出坚实的一步.

第三篇：国美与苏宁比较分析

国美与苏宁比较分析

在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。

从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。

从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。

在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。

在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另一方面，他们又强调员工间的合作。但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。

从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。

国美在对待供应商的态度有些强硬，不许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。国美这些举措是在采用更直接的利益相关者管理。相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，可以悬挂自己的横幅。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。

两家在扩张的时候都采用快速铺展战略，不断的增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增长型的直接扩张。但国美的扩张速度要比苏宁的快，而且国美的门面店要比苏宁的多。苏宁是稳步的发展，而国美则是急速的前进。由此可以看出，苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合。而国美战略更多的倾向于增长型战略。

任何企业的发展都不是一帆分顺的。更何况，家电零售业是一个无风也起浪的行业，国美和苏宁分别从北京和南京的一家小店，经过二十几年的发展，到现在已经成为拥有数百家连锁门店的中国家电连锁的领袖企业，他们也都经历了一个从小到大的曲折过程，在其成长的过程中，不仅有鲜花和荣耀，也有成长的阵痛。我本人非常看好两家企业，两家企业之间的竞争不会将一方搞垮，反而是他们发展的动力。我相信在两家企业的的带动下我国家电零售行业将进一步发展。

第四篇：国美、苏宁电器案例分析

《管理学原理》

国美、苏宁电器案例分析

国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大? 现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析： 就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：

在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一” 的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及 “至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。

在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。

就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。由案例可知，国美在企业内部基础设施较为完善，企业本身的价值链比较健全，基本活动和辅助活动都如火如荼地进行着，但企业内部员工的频繁“跳槽”事件和外部的经济环境、行业环境和社会文化环境现况有点不济——近年来销售利润有所下滑，同行的苏宁竞争激烈，卖场环境紧张，对待供应商态度强硬，与供应商关系所处不是很好（与格力矛盾突出，空调行业被苏宁有机可乘）。同时也有可喜可贺的地方，如卖场的购物环境建有所成，与供销商建立良好的合作伙伴关系(与海尔签订战略协议)，合并了中国第三大电器零售企业永乐电器和大中，行业实力大大增强；而同时期的苏宁在企业内部建立有特色的“3C＋”模型和宽松的卖场环境，在企业外部注重社会文化环境的营造，以公益性事业主打，当然，因为有国美这个已并购永乐、大中电器的强大行业对手，行业环境不容乐观，而经济环境自然也及不上国美。

就组织战略而言，首先，组织战略指的是为了达到组织总目标而采取的行动《管理学原理》

和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。由案例可知，面对同样竞争强烈的市场环境，国美和苏宁都采取了快速铺网战略，即组织结构的扩张模式——横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。两者都或多或少的采用了防御者型（高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动）和组织的部门化（职能部门化和产品、服务部门化），而在组织的层级化方面集权现象明显。而从企业经营单位组合图中可1国美和苏宁的“明星”和“瘦狗”经营单位的商品种类是一致的，这以获悉：○说明两个企业应投入必要的资金，增加商品的生产规模的商品对象和应采取收缩或放弃战略的商品的对象是一致的，分别是“明星”小家电、数码电子产品和“瘦2国美和苏宁“现金牛”经营单位分别是音像制品和空调，从这狗”过时家电；○一点可以得出两家的经营重点对象是不同的，而对这两个市场占有率极高，而业务增长率较低的商品，两家可以采取投资到其他领域的战略，因为“金牛”型的3国美和苏宁的“问号”经营单位商品可以带来较多的利润而需要的投资较少；○也不同，分别是大型家电和其他家电，对于这类商品，不同的企业就应该根据自身的具体实际面临选择——如果觉得有前途，可以投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”；如果觉得无前途，就应及时放弃该领域。初除此外，国美还采用了与海尔签订战略协议，卖场的战略转移等战略调整，而苏美则还采取了抓住国美、格力矛盾的契机空调促销的战略。其实不管采用何种战略，企业都必须结合企业自身的环境分析和愿景发展。

就人力资源管理而言，首先，人力资源管理指的是通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现；主要包括系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适的人员，制定和实施人员培训计划这三部分。由案例可知，在人员招聘方面，国美本着先挑老实人，再挑聪明人的原则，从组织发展需要出发以个人品质优先，彰显国美的组织文化；而苏宁在这方面与国美契合，也注重人品，除此，苏美还注重对下岗工人的吸收。在人员培训方面，国美较优于苏宁，员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”；还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习；公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙等。相较于国美，苏宁则在人员培训上较为普通，没有什么特色。尽管如此，由于国美的培训时间不久，企业文化不浓，工人“跳槽”事件不断，而苏宁却现象淡薄。在人员考评方面，除却一般公司都具有的普遍条例要求外，苏宁还向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划，而国美没有特殊的明显变革；还值得一提的是，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作，这一点在国美就不存在。其实不管采用何种方式，企业在人力资源计划时都会遵循以下原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

经过以上案例分析，不管是具有强大竞争力的民族连锁零售企业——国美，还是有“06全国就业与社会保障先进民营企业”之称的苏宁，在组织文化、企业环境、战略计划和人力资源管理上都有喜有忧，欲知今后谁主雄霸？待看各企自己发展！

第五篇：致家长的一封公开信

致学生家长的一封公开信

家长朋友：

您好！

近期我省发生的一系列溺水事故让我们触目惊心、深感不安：4月28日（星期六，因五一假期调为工作日）下午湘乡市育塅乡大桥学校4名女生在家中餐后，相邀外出游玩，私自下河游泳，不幸溺水死亡；5月11日（星期六）中午，东安县大盛镇林角村3名女生（系大盛镇中心小学学生）从家中结伴外出玩耍，不幸在水塘中溺水死亡；5月12 日（星期日）下午，湖南科技学院学生因私自到柳子庙景区出演跳河镜头，意外溺水身亡。以上溺亡事故有一些共同特点：一般发生在周末、节假日或放学后；一般发生在农村地区无人看管的江河、池塘等野外水域；一般发生在学生自行结伴游玩的过程中，有的是结伴下水游泳溺亡，有的是为救落水同伴致多人溺亡；死亡学生中以留守儿童居多。鉴于当前我县气温快速升高，学生私自下河（湖、塘、水库）洗澡引发溺亡事故的隐患明显增多，为确保学生的安全，严防溺水身亡等安全事故的发生，我们提醒家长朋友们做好以下工作：

一、充分认识溺水事故的危害性。孩子是家庭的希望，祖国的花朵，民族的未来。溺水事故会给家庭带来无法挽回的后果，造成无法弥补的损失。您的一点疏忽，都有可能给孩子带来伤害，给家庭带来损失。因此，请您一定要根据自己孩子的身心特点，选择正确的家庭教育方式，晓之以理，动之以情，让孩子也能深刻认识到溺水事故的危害，从而避免溺水事故的发生。

二、做好预防溺水的家庭教育。良好的家庭教育是孩子健康成长的关键，安全教育关乎孩子的生命安全。孩子在上学路上、放学之后、周末、节假日、暑假期间，请您承担起对孩子预防溺水的安全教育和监护责任，提高孩子的自我保护意识。务必让孩子做到“四不游泳”，即：不在无家长的带领下私自下水游泳；不擅自与同学结伴游泳、戏水；不到无安全设施、无救护人员、无安全保障的水域游泳；不到不熟悉的水域游泳。家长要严格教育孩子不要到河边、水沟、水渠、水塘等有水的地方玩耍或钓鱼（捕鱼），以防不测，造成伤害。

三、教给孩子预防溺水的技能，提高自护自救能力。如有条件您可以教会孩子掌握游泳本领和溺水自救的能力，还要让孩子知道，在发现同伴溺水时，应立即大声呼救，自己不要轻易下水施救。不提倡未成年人下水营救溺水者，未成年人发现有人溺水时，要学会报警或者呼喊大人施救，从岸上或船上施救应先确保自身安全，防止被拖带入水。如发现有孩子在水边玩耍或游泳，不管是不是您的孩子，请您能及时进行劝阻，以杜绝意外事故的发生。

另外，还要注意做好交通安全、饮食安全、人身安全等方面的教育，教育孩子正确躲避雷电，预防雷击，让孩子高高兴兴上学，平平安安回家。

亲爱的家长朋友，安全无小事，让我们携起手来，在孩子的心中筑起一道安全防线，让您的孩子健康快乐成长。最后，我们衷心祝您家庭幸福、合家平安！

道县教育局

2013年5月15日