如何激励员工进步

第一篇：如何激励员工进步

如何激励那些无法完成任务的员工

一些员工会在开始的时候干得很不错，却很难完成任务。他们似乎永远都在努力地让足球越过球门线。他们因为其他的工作分心，或者在没有完成手上的任务之前就被安排去完成另一个项目。

你可以用鞭子让这些人专心完成工作，但是心理学的世界里，有更多更为精巧的工具可以帮助你实现你的目标。我们马上就来看一看吧。（“Geez，他难道不能不受打搅地完成这个工作吗?”）

心理学家Heidi Grant Halvorson在最近的一项研究中指出了那些完成工作和无法完成工作，起码是永远在试图完成工作的人之间的一个重要区别。她表示，这个区别就是在追求目标的过程中，人们是用已经完成了多少还是还剩下多少工作来衡量自己的进度。

这项研究显示，那些总是向前看，关注自己还剩下多少工作未完成——“喔，我还有十一场重要的访谈要做，还要写一个总结报告”——这样的人才是那些真正能够完成工作的人。他们把剩下的工作作为自己的动力。

相反，那些喜欢看自己已经完成了多少工作的人——“喔，我已经完成了五个里程碑了，到目前为止已经完成了53%的工作”——则很容易懈怠，并且喜欢找点其他的事情来做。下面我们介绍一下应该如何让这样的选手回到自己的位置上，完成自己的使命。Halvorson认为关键在于控制赞扬。

Halvorson写道，“了不起的经理们能够创造出了不起的员工，他们会提醒员工关注奖金，在员工的工作达到里程碑的时候，避免给出太过热情洋溢地赞扬。”

你的员工中也出现了无法完成工作的情况吗？你是如何解决这个问题的？

绩效管理的转向与摇

从不同绩效管理的理念和模式特点中可以发现，如果以好的企业管理为归祉，绩效管理有多重路径，所谓条条大道通罗马。但从国内企业的绩效管理现状来看，大多数企业的绩效管理是有问题的，表现之一是片面化，即以欧美或港台模式为导向，对不乏做得很好但属于土生土长的中小企业，以及传统的管理思想和文化都缺乏认知，更加没有很好地实践；表现之二是“左倾”，所谓过犹不及。现在不乏企业过于教条地实施科学管理、职业化那一套，由此导致企业管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。

如果把职场人比喻为鱼，60、70后可能比80、90后的职场人有着更强的适应性或忍耐力，即便泥沙俱下、环境浑浊也依然能够顽强地生存，活命的意志力非常顽强，但是后者因为先天的培养环境已经不同，其生存环境也许可以忍受工业化学废弃物的排泄，但却未必能够瞬间适应泥沙俱下的环境恶化，当其死亡频频出现，其生命力和生命意志的脆弱面也尤为凸显。

近期频频发生80、90后职场人跳楼事件，原因自然和这个人群的特点有关，但从企业管理本身找原因的话，发生这类事件的企业，其绩效管理的导向多半存在上述两大绩效管理问题。以富士康的绩效管理为例，作为一家典型的台资代工企业，无论是如媒体报道其管理有“军队文化”特色，还是未能很好地将台湾本土传统文化移植过来，再或将科学管理的那一套使用过度，抑或除以上三种因素的综合外还有管理所不能左右的因素，包括企业规模过大管理难以细致入微、处于产业链下游利润严格受挤压只能压榨人工(如提升劳动强度、延长劳动时间、克扣绩效奖励以压缩人工成本)、流水线生产劳动的客观要求决定等等，都是上述问题的典型表现。

对于富士康这类企业，要解决管理的问题，首先要谈的不是解决办法，而是管理者是否意识到存在管理问题(据媒体的报道，郭台铭先生似乎一直没有承认是自身的管理出现了问题，而只是将员工频频跳楼归结为员工个性和情绪管理不当，公司失责在没有及时阻挠)。这之后才是深度分析具体管理问题的所在并对症下药。药方有的可能是中药性质，有的可能是西药性质，前者重在治本但疗效见缓，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非简单地“头痛医头脚痛医脚”；后者治标不治本，但是见效快，能够很好地阻止病情恶化和病毒扩散。

就富士康来讲，其内部已经接纳了不少西医的方子，包括建立爱心援助小组、热线以及出台各类文件、政策，从实际效果来看应该有所作用但是疗效并不显著。而治本性质的中药方目前似乎还尚未践行，诸如加速转型、升级或者厂区搬迁至内陆、东南亚经济欠发达地区等，因为这些办法确实非一日之功就可以实现。

其实所有的药方都遗漏了这样的思路，便是转换学习对象和模式，并向全面和均衡的管理模式转向，在理念和实践上防止继续片面和偏激。以富士康的绩效管理转向为例，无疑需要加大力度和加快速度改变其绩效管理导向，至于具体该如何转、向哪里转，笔者在此援引几家家电和电池制造企业的例子来回答。

绩效转向，功夫在诗外

某民营电池制造企业A的绩效管理也面临“向左走还是向右走”的问题，此前效法的对象也是英美模式，绩效管理体系从表面看来非常科学、完备、复杂，流程、文档不计其数，但现实结果是：绩效管理不过是认认真真走形式，因为绩效考评的结果往往因人情等最终毫无用处，而且，在管理规模越来越大的同时，人员的流动率越来越高，管理则越来越没有办法。

为了改变这一现状并希望从多方着力改变管理等问题，A企业派出了包括人力资源部、生产部、质量部、工程部等多部门管理者前往某日资家电制造企业B和电池企业C参观学习，并让一行人归来后撰文报告此行的学习收获。因为作为同行的C企业，确实是用更小的土地面积、更高的空间利用率、更好的自动化和流程水准，实现了更可观的利润、更低的人员流动率。

在众多的汇报中，大家归纳出了这样的共识，那就是B、C企业的管理理念落实在细节化的行为之中，并且从厂房设计、原料采购、机械设备等多方面保证高效、安全、低成本，而不是像中国大多数企业的做法，重质量、抓效益、安全生产、以人为本等等宣传多于实践，且成本意识根本没有在企业建立之初细化到各个环节，更极少利用相关环节的关联性降低损耗，多半是将节约成本的重任全部压在使用人工以及具体的生产、销售环节，由此让企业的管理尤其是绩效管理难度加大。

举例来讲，C企业根据节省物流损耗的需要，按照工艺流程将厂区设计成乌龟型，这一设计如果换成国内企业来审核，多半会出于美观的需要而予以否决，但这个设计方案在C企业却并不受到阻碍。再比如强调安全生产，B企业从员工工装到厂房逃生通道，以及所有可能出现危险的地方都又精心设计的保护或提示，这样的做法既可以有效减少员工因工受伤的几率，也可以让员工充分感受到企业管理的细心和周到，觉得自己是被关心、被爱护的。仅此两项看似细枝末节的环节，便能有效节省物流时间、人力、物力以及医疗成本等多项费用，而诸如此类看似细枝末节产生的节约开支，如果换成完全依靠压榨人工成本来实现，估计B企业很可能会位于“血汗工厂”之列。B企业的管理结果是：通过这样的管理，不仅可以给员工很好的薪酬回报和工作环境，而且可以更好地进行投资扩建，企业处于良性循环状态。

另有一家意大利在华的电池企业D，也和A企业是同行，与后者在人力配备上需要庞大的服务和人员维护队伍不同，D企业只用很少的人就解决了和A企业同类型的问题。原因在于D企业的市场定位是银行客户，这类企业使用电池的频率相对要低得多，因此产品的故障率也很低，但A企业的产品面向的是电信运营商这类电池使用率很高的企业，这类企业因为使用产品的环境多在室外，尤其是偏远山区，因此对产品的质量要求非常高但故障率也很高，因此A企业必须配备相应的人员跟踪服务。

更让A企业无奈的是，D企业的产品和服务换取的利润额远高于自己，因为D企业的产品和市场抢占了战略性的高端市场，而A企业占据的是普遍性的非高端市场。如果A要抢占D的市场份额，无疑需要做战略转型和产业升级，但这却并非一蹴而就或者任谁都可以的事。

读罢以上案例，回归到企业的绩效管理问题上，我们可以明确，提升企业的绩效管理水平其实是“功夫在诗外”的事，但是这并不代表绩效管理本身毫无用武之地，因为基于殊途同归的结果，绩效管理不应该局限于自己的一亩三分地，单纯着眼于做岗位分析、绩效计划、绩效沟通及考核等工作，更应该从自己要实现的目标层面，与其他环节衔接，所谓“借他山之石攻玉”。换言之，绩效管理更大的转向，还不仅仅是学习某种模式或理念，并绞尽脑汁想着怎么推行，也不仅仅是空喊“以人为本”、“安全生产”等口号，而是要把视野扩散到企业的各部门各环节，将利于企业绩效管理生长、开花、结果的土壤、阳光、空气全部汇聚，然后才可能硕果累累.为什么奖金计划不能激励员工？

是按照绩效考核获得提成和奖金的一个大粉丝。我相信这样的计划能够激励人们成功和超越。话虽这么说，但我注意到很多的奖金计划并没有起到这样的作用。事实上，大多数的奖金计划都是在做无用功，因为设定绩效考核制度的经理人们没有遵循以下八条简单的规则：

规则1：让我看到钱。以旅游为奖金的计划如商务会议、图标等华而不实的东西或者礼品证书作为激励员工的计划，这些招数在激励员工上就如马粪一样。如果你不能想出办法让现金和硬币流入你员工的手里，你最好不要费力气了。你并不是在愚弄别人。如果你想要业绩，就要为此付款。

规则2：保持计划简单。理想的情况下，奖金计划应该可以用一个单句来表达，因此它可以深入到员工的内心深处，作为他们每日行为的“试金石”。不幸的是，我看到的奖励计划太复杂，很难用一个单句来表达。这种情况下，员工们容易忽略这件事情，因为需要太多的经历来想计划中的“我下一步做什么”。

规则3：制定可以实现的计划。一些经理们制定“拉伸目标”，这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然，这种想法是想通过奖励计划获利，让员工表现得更好还不用付给员工更多的钱。然而，员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式，那些想愚弄他们的经理人们简直就是白痴。而且这正是激励机制的反面。

规则4：将计划与个人目标联系起来。如果一个人的行动与达成目标直接相关例如当销售代表达到一定销售额后就可以获得的奖金只能激烈某个人或者某些人。相反，使用如果当公司盈利的时候，员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。因为执行的人是这个盈利部分很微小的一部分，员工根本就不会关心。

规则5：奖励个人贡献。在一个小组密切合作达成某个目标的情况下，以小组为基础的奖金可能比较合适。然而，大多数情况下，给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后，而让那些顽强工作的人做所有的工作。这会制造愤恨和不满情绪，最终顽强工作的人会离开公司，而懒人们会留下。

规则6：及时支付奖金。如果你想通过奖金来激励行为，你应该希望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。每个月给员工发奖金，甚至可以以周为单位，也可以在活动确定胜出一方后马上发放。最糟糕的情况是员工忘记为什么获得奖金，尤其是忽略了上边提到的规则2的公司。当然，晚发总比不发好……

规则7：保持计划稳定。你对奖励计划或者佣金计划改变得越多，它们就越是难以起作用，尤其是奖金作为周结果或者月度工作成果的情况。我曾经看过的一个案例是，一个销售代表开了一个大账户，期望获得巨额的奖金，结果是就在这笔交易要结束的时候奖励计划改变了。这是激怒最佳业绩者的最好配方！

规则8：对获得奖励的人进行宣传。奖金当然要涉及到金钱，如果你不能确保其他人都知道一个员工赢得了奖金，那么你会花费更多的钱获得更差的表现。不用说，这一条当然适用于你遵守了以上提到的七条后。那样，其他员工才会知道别人值得获得这个奖励，认为这个奖惩机制很合适，而最重要的是他们也开始努力去赢得奖金。来源：商业英才网

调整岗位，设计薪酬，定岗定编，管理改善……都少不了工作时间调查。如果问“每天工作时间多少?”大都回答的与上班时间相等。为了区别，找出岗位员工有价值的工作时间，我特地加了二个字“有效”!心想，这下应该得到我想要的结果了吧。没想到调查表一收上来，我担心的情形还是出现了：90%的员工都把在企业的所有时间算成了有效工作时间。在他们看来，只要到了企业，吃饭、喝水、上厕所都是有效工作时间。这样的结果真让我哭笑不得。看来调查又得重做了。

到底什么时间才能算有效工作时间呢?如果不作区分，管理就不能细化，改善就无从说起。因此，我们首先得下一个定义：称职员工完成一件工作的必须时间就是有效工作时间。

为什么要加一个“称职”来限定呢?如果一个没有经验的员工做事，别人需要三分钟完成的工作，你半天才能完成，也算有效工作时间，那企业不就亏大了?举例来说联系客户传递发货明细单，我们只能计算你打电话、发传真的时间为有效工作时间。如果你把客户的电话搞丢了，找电话号码的时间，或者电话打错了浪费的时间，或者传真机坏了的等待时间，都不能算作有效工作时间。又如库管员，我们只能计算你发货或收货的时间，以及整理货物的时间为有效工作时间，当没有收发货时，你如果坐在哪儿看天花板，或者上网聊天，是不能计算为有效工作时间的。

还有一种情况，应公司要求加班的时间，也不等于有效工作时间。也说库管员吧，主管告诉你晚上有车货到，请你加班收货。也许你七点钟就到岗等候了，但晚上九点钟货才到厂，十点钟货才卸完。加班时间可以算你三小时，而有效工作时间只有一小时。

这样一来，我们就应该明白，如果上班时间为八小时，通常情况下，大多数员工的有效工作时间是达不到八小时的。我们必须扣除等待、无意义的闲聊、串岗或处理个人私事的时间。为了工作的扯皮时间，也是不能计算到有效工作时间内的。

据我个人的观察，一个员工如果能在八小时之内有效工作时间达到六小时就已经很不错了。

如何真正了解员工的有效工作时间呢?我们不妨找几个工作比较饱满的员工做实验：让他们把每天每项工作的起始时间记录下来。告诉员工企业不是按有效工作时间计算工资，他们尽可以放心填写，谁在同一工作时间内创造的价值大或做的工作多，谁就应该受到鼓励，以后提拔干部也从效率高的员工中选拔。这样，你就可以得到比较真实的数据。

也有的员工有良好的工作习惯写工作日志。分析员工的工作日志也能找到同类岗位员工的有效工作时间。

把握员工有效工作时间，为改善管理做准备，是人力资源部门的基本职责，但也是被许多企业忽略的职责

如何利用培训避免企业员工裸泳

巴菲特曾说过：当浪退去的时候，才真正看到到底是谁在裸泳。在企业业绩发展的浪潮中，翻滚之间我们会看清，一些企业领导、员工正在裸泳。在一波波浪潮中企业中的裸泳者逐渐暴露而悄然散去，继续去寻找新的浪潮。裸泳现象的出现会不断滋生出消极、散漫、拖延、抱怨的环境病菌。对员工而言，成为裸泳者是一种自我成长放弃，个人职业生涯发展也将受阻；对企业而言，不能人尽其才，能岗匹配，亦是一种资源浪费，人力资本损耗。如今企业要留住人才，用好人才，必须建立学习性组织，通过一系列知识、技能和专业的培训快速进行人才复制，提升员工岗位胜任力，避免企业员工裸泳，最终提升企业人力资本竞争力。

企业员工裸泳的三个特征（1）情绪方面：

企业员工裸泳的情绪具有三个特征：第1是消极性，情绪出现低落，表情易呆滞目光易涣散，看起来略有心事，行动变得迟缓；第2是易怒性，情绪管理失控，易波动迁怒，肝火较旺，看起来面带凶色，拒人以千里之外；第3是游离性，情绪较恍惚游离，精力不集中，整个人的精气神不足。（2）人际方面：

企业员工裸泳的人际关系一般会出现三个不良的行为层次：第1个行为层次是沉默寡言，减少了与周围人员的活动频率，对诸多事情不再上心；第2个行为层次是任何事情常持怀疑态度，意见较多，主观意识强烈，强词夺理，经常与人相见形同陌路，不点头也不打招呼；第3个行为层次是出言不逊，行为偏激，人际间不协调，对周围事物抱怨增多，偶有冲突事件发生。（3）工作方面：

企业员工裸泳的工作表现减弱，一般体现三个层面：第1是态度层面，态度受一部分情绪的影响，逐渐会变得消极，拖延敷衍的工作态度往往使得工作效率降低，不尽人意；第2是知识层面，获取信息，更新知识的主动能力下降，不愿过多地承担具有挑战的额外工作，学习锻炼意愿下降；第3是技能层面，技能操作水平明显下降，执行工作中主动性不足，紧张感不强，工作绩效下降。

企业员工裸泳的四个原因

（1）岗位胜任遇难题：

这里从新老员工2个角度进行分析：第1作为招聘刚入职的新员工，如果一开始能力与所从事的岗位存在一定的匹配胜任偏差问题时，若在日后工作中缺少学习和培训的话，岗位胜任就会遭遇难题，无形中员工开始想裸泳的心态就会加强；第2作为有一定工作经验的老员工，随着企业的发展，职业倦态的产生，若知识得不到更新，岗位胜任能力得不到提升，也会出现当一天和尚撞一天钟的裸泳局势。（2）能力提升遇短板：

员工综合能力就如“木桶理论”所示水桶能盛多少水，往往取决于最短的那块木板。培训行业中，影响力把员工能力分为三大块内容：通用能力、基础素质和专业能力，比较全面地诠释一个人能力的组织内容。如果员工在这三块能力中缺少某一块往往阻碍了员工更高、更快地发展。（3）企业管理遇瓶颈：

企业竞争发展的第一资本是人，建立学习性组织让员工在工作中奉献才干，同时体会成长的快乐是留住员工的长远之计。而现代企业中管理遇到瓶颈，无法更好发挥人力资本优势，继而使员工成长空间受限，易生散去寻找新浪潮之念。（4）个人发展遇阻碍：

在企业管理不佳，培训学习不足的环境下，员工能岗匹配会出现断层，个人发展易受到阻碍。这不仅折损员工在组织中的战斗力和自信心，也降低了企业人力资本质量。

综合所述，我们不难发现，企业要留好人、用好人，必须建立良好的学习型组织，做好企业人力资源管理工作，尤其发挥培训作用，重视员工能力培养，提升员工岗位胜任能力，不浪费企业人力资源。下面一图是2011年企业人力资源工作计划调研报告中关于招聘、培训、福利等在企业全年工作中的比重。

数据来源：2011企业人力资源工作计划调研报

在这份数据中，其中人员招聘占到32%，员工培训占到20%，相对较高，同时也说明了培训在人员大量招聘后，育人、留人工作的重要性。如何才能有效地利用好培训手段，调动企业组织中的人力资源，避免企业员工裸泳是我们每个企业需要积极思考的话题。企业员工裸泳的五个培训策略

（1）培训理念：用以致学，因材施教。

目前很多企业对于培训仍然会采用传统的做法，发一份培训需求调研问卷，然后制定几门课程作为全年全员培训的目标，可往往收效甚微。我们知道企业中每个员工的能力差异大小各不相同，即使同一岗位的员工需要培训提升的内容也不一样，因此培训需要有针对性地开展，利于每个员工的能力提升。影响力EAP培训产品中“用以致学，因材施教”的理念，引入到企业中作为培训先进理念借鉴，很有实际价值。为了解决问题而去学习将快速把知识转为生产力，立刻能学到用到；针对每个员工不同岗位能力的实际情况因材施教将快速提升员工岗位胜任能力，达到组织对员工能力的要求，同时提升员工对组织的忠诚度。（2）培训方式：E-learing应用，混合式培训。

企业混合式培训包括面授培训和E-learing在线学习，能够快速地提升培训水平，在企业中运用日渐广泛。E-Learning相对于传统的员工培训方式的优点是降低培训成本、方便管理、提升培训效率。至今E-Learning在中国已经发展10几年，其在在线学习、学习管理、培训管理和知识管理方面独领风骚。市场上关于E-learing平台类和课件类的各种供应商在专业方面都有一定领先性，实用便捷为企业培训提供很好的平台。目前市场比较热议的EAP企业网络学院，以岗位能力胜任出发，融入了培训管理、知识管理、能力测评、在线考试、自主上传课程等E-learing平台功能，再加上一系列课程体系，配备52个岗位学习内容，已经逐步实现了E-learing在企业应用的价值。因此，企业E-learing的应用不仅让培训变得低成本高效率，同时有针对性地加强员工随时学习，突破个人能力短板，真正用得好人才。（3）培训内容：自主开发，结合外包定制。

对于培训内容开发来说，可以分为：自主开发和外包定制。企业招聘的每位员工都有其闪光点和价值，企业应当充分发挥每位员工的专业特长，给予其表现的机会。在自主开发培训内容方面，企业可以内部开发培训讲师和内容，邀请术业有专攻的领导或员工，不断积累和传递企业有特色的培训内容，活跃学习氛围；在外包定制方面，企业可以寻找专业的课程内容供应商，通过购买为企业员工提供更专业课程，提升员工福利，丰富员工知识，消除员工裸泳思想源头。（4）培训实施：知识管理，建学习型组织。

培训实施是企业一直头疼的问题。在企业采用混合式培训，应用E-learing平台的基础上，培训工作的开展往往变得轻松简单，易被员工接受，也易产生效果。这里在培训实施过程中有三点建议可供参考：第1是重视知识管理，注重知识的积累、分享和应用；第2是寓教于乐，不管是平台学习或面授，学习要注重互动、快乐和趣味；第3是督导检查，培训的开展离不开持续的督导、检查和推动。（5）培训评估：多角度，持续改善。

培训评估可以利用问卷、面谈、观察、实践等方式，结合多个层面的反馈信息，来评估企业培训的效果。通过评估的学习层、行为层和结果层去了解和考察受训人员对培训项目的反应和评价，观察期前后情绪、人际、行为、绩效等方面的变化，同时也可以安排员工适当轮岗，提升岗位综合技能。培训评估多角度的展开，持续的改善，对塑造良好企业文化和员工饱满的精神风貌大有裨益。培训是一个企业良好发展的必需品。它不仅能留住人才，更能培育人才，发挥人才在企业中的作用，让员工忠实组织和团队，不再带着灰色思想裸泳，而是成为一名充满斗志的战士！移动用户发送大写字母“JLR” 到10658000订阅《经理人手机报》 延伸阅读：

员工和企业，谁先理解谁？

有过几年工作经验的职场人士，在工作中或多或少都遇到过这样的问题：为什么作为下属的我，遇到工作中需要公司或上级给予解决或支持的时候，自己确总是不得愿了，对方总是不能理解自己的难处？那么到底，作为员工的我和公司双方应该谁先理解谁了？

举两个例子：

一位部门经理，为了克服项目上的一个技术难题，需要公司给予一定的技术支持，无论是采取部门间的人员抽调，还是引进新的技术人才都可以帮助自己项目的完成并能达到公司的要求。可是，当提出自己的想法，希望公司给予一定支持的时候，总经理或者人力资源总监总是回复：“请理解我们的难处，董事会、公司要求控制人力成本，而其它部门的工作量也很大，所以还是希望部门自己内部解决……”类似于这样的回答。

又例如：一位职能部门的经理，平日的工作本来就很繁琐，但这些事情又是必须要做的，对于公司来说也很重要。但这些重要的事完成后，又不能立即见到成效，也不能与什么销售业绩，研究成果等直接产生利益的业绩相比，并且他一个人还肩负起了其它公司两个部门经理的工作。其本人无论从工作态度，工作完成的质量方面也都很不错，唯一的美中不足之处就是业绩上没有超出常规的突出表现。几年过去了，这位部门经理看着和自己一同进来的同事，都升迁、加薪了，而自己却还是停滞不前，更何况自己的工作业绩没有上去，那是因为自己的部门在公司并没有向其它部门那样受重视，公司也没有给到部门什么有价值的支持，于是心里觉得特别的不公平和委屈。终于有一天，他向公司提出了辞职。在辞职当天，总经理与他面谈，这位部门经理将自己这几年来的想法全部告诉了总经理，而总经理听后的回答是：你的岗位在公司非常的重要，你为什么不坚持，一个优秀的员工或者是管理者，他必须要有韧性，你的付出和努力，是公司有目共睹的，如果你把部门的业绩在提升上去，而不是仅仅停留在维持现状，公司肯定会考虑部门和你的利益，所以，希望取消离职的念头。在面谈结束后，这位部门经理非常的沮丧，还是坚持离开了公司。我们不得不说，这个经理的离开，是公司的一大损失。

实际上，在我们的工作当中，无论是员工与管理者，中层与高层，员工与老板……我们总是希望得到对方的理解，可是在职场当中，又有多少的上级、公司会理解下属、员工的难处和他们所处的工作环境，他们是否得到了应有的支持，公司希望他们达到一定的目标，那么有没有站在对方的角度去考虑，他们获得了多少的公司资源？现有的部门资源可行吗，能实现吗？不得不承认，公司与员工之间，它肯定是强势的一方，绝大部分的公司都不太喜欢没有达到预期的目标，并且理由又太多的员工，而总是要求：不要总是提出你对公司的要求，先从自身的原因看起。你应该努力的让公司看到你的优势，你的能力，你的潜力。

当一位忠实于公司，把公司当成“家”的员工，最后心灰意冷的离开了他所谓的“家”，这确实值得我们每一位老板去深思。如果在平日的工作交流沟通中，当你要求员工要达到某个目标的时候，又要求他们不要有过多理由的时候，先思考一下是否你给到他们足够的资源，他们是否在一个支持的环境中工作。如果没有，那么我们是不是应该以平等的地位与其交流，给予他更多的帮助，毕竟他的努力付出是为了双方共同承诺的目标。

第二篇：员工激励

员工激励

一．店长激励

店长实行底薪+提成薪资制度。提成构成因素

a卖场卫生，卖场陈列，卖场货品质量——共计100分每项

每天一分（底分十分），按合适现金比例进行发放。

执行标准：

1.卖场卫生必须做到干净，如果客流量偏大必须在客流减

弱后进行整理

2.卖场陈列要求突出季节特点，风格特点，并做到色彩搭

配，挂件等符合视觉特点，模特必须定期更换（一般以

店铺规定周期为准，适宜周期为一星期）

3.卖场所挂所有货品必须保证质量，不允许疏忽。此项每件一分如果扣完当月分数则累计到小月或者按现 金比例处以罚款

b店铺财务，库存——此项共计100分，每项每次一分，如

果当月分数扣完则累计到下月或者按现金比例处以罚款

1.店铺所有财务，物品必须保证安全，如果找不到损坏责

任人则店长照原价赔偿

2.所有库存做到清晰，对于挂件及时添补，货品如果告缺 需及时向上级请示并对陈列作出调整确保所有挂件号码

齐全。

C.抓住终端销售动态，对颜色，大类，版型，货号等的销售 情况清晰了解并及时上报。二．店长奖励.1.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 2.店铺坪效同期对比（以周为单位）增长档

3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档

5.客单件同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 6.件单价同期对比（以周为单位）增长档 7.人效同期对比（以周为单位）增长档

8.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）

（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）三员工激励

员工实行底薪+提成薪资制度

a.员工每日完成自己所属工作辖区内卫生的检查和维护 b.员工每日维持自己辖区内补货，c.员工每日维持自己辖区内挂件质量，e.员工每日维持自己辖区内 陈列

f.遵守公司与店内的一切规章制度，服从管理

g.工作过程中保持友善，为同事提供力所能及的帮助

（以上每条一分，实行负分制，处罚制度按比例折合成现金，比例由各终端管理者酌情制定）四.员工奖励制度

1.员工完成有挑战性的目标（现金奖励）

2.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档 5.件单价同期对比（以周为单位）增长档

6.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）备注：

1.鉴于终端各个情况不同，以上各激励，奖励政策并没有给出既定的现金标准。但是奖励一定要用现金，而且现金一定要有吸引力

2.每天的小型互动是没有说明的，如果某款衣服的存货量比较大完全可以直接推行现金奖励制度，以件计，每件奖励（例如今天规定某款衣服卖一件现金奖励10元）

3.可以对于没有完成任务的人进行现金处罚，但是金额一定不可以过高（例如冬天没人每天必须卖出去一件毛衫，某人没卖出去，处以现金五元处罚）

4.奖励最好每周一就直接发放，但是如果达不到一个最低要求值也要处以较奖金小的罚款

第三篇：如何激励员工

如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。阿里巴巴

软激励营造开放的文化氛围

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间

“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。

实施赛马机制，激发创新冲动

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

自由晋升和转岗，不拘一格

在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。

可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。华为

双重激励建设艰苦奋斗的团队

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”„„但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。

物质激励：增强员工归属感

华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。

华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。

精神激励：为员工提供动力之源

华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。

物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。

企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精

神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。

第四篇：激励员工

D09《企业如何有效激励员工》内容摘要

【主讲专家】张锡民【出版单位】北京大学出版社

【内含产品】课程10讲 VCD光盘5张 CD-ROM2张 文字教材1套 工具表单1套 管理者效率手册1本 【全套定价】 500元现价：400元【赠送】600元公开培训课入场券

【课程提纲】

第一讲以激励机制为核心的人力资源管理模式 1．引言

2.破解中国企业十大管理难题 3．案例与启示

4.现代高绩效激励式人力资源管理模式

第二讲加强对激励理论的认识和学习1． 马斯洛需要层次论模型 2． 激励――保健双因素理论 3． 公平理论

4． 弗鲁姆的期望理论 5． 斯金纳的强化理论

6． 激励的实用人性内因模型

第三讲员工激励的特点及思维方法 1．员工激励的特点

2.“三位一体”思维方法 3．了解员工需求的具体方法 4．制定有效激励政策的方法

第四讲员工激励的原则 1． 员工激励的一般原则 2． 员工激励的高级原则

第五讲企业激励机制的要领 1．中小企业的激励机制要领

2．大型企业（集团）激励机制要领

邮购地址：北京市阜成门北大街十九号014信箱朱凌 收邮编：100037

1中国管理图书教材网

★讲师简介

张锡民

☆ 北京时代光华教育发展有限公司

特聘高级培训师

☆ 企业管理硕士、南京理工大学MBA

培养客座教授，北方交通大学企业管

理咨询协会客座教授，多家企管顾问

公司高级管理顾问及高级培训讲师

☆ 北京南洋林德企业顾问公司董事、副总裁、高级管理顾问、高级培训讲

师，为上百家企业提供过人力资源管

理、经理人职业技能、营销管理、战

略管理等方面的咨询及培训。

【内容摘要】

第1讲以激励机制为核心的人力资源管理模式

【本讲重点】

激励机制为企业管理难题之首

激励机制是深化企业生命力的根本保障

高绩效激励式人力资源管理模式

激励机制为企业管理难题之首

《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。

这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。

【案例】

英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。

企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。

1．提高企业经理人的自身素质

有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。

2．建立科学的绩效考评体系

为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。

3．领导要敢于用人

韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。

【自检】

如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提

出改进的方案。

（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。

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（2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。

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（4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。

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见参考答案1－

1激励机制是深化企业生命力的根本保障

1．激励机制是企业人力资源管理的核心

企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。

民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？

这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始终只是一个静态的数字。6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把6－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。

2．激励机制需要领导人带领完善和创新

从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。

【案例】

联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。

高绩效激励式人力资源管理模式

1．对人的管理

首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。

企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。

图1－1企业决策决定企业命运的过程

【案例】

日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。

2．以人为本

管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。

企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。员工都是

现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。

在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。

3．高绩效激励式人力资源管理模式

高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。

高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次：

◆激活员工

给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设臵有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。

◆目标绩效薪酬模块的应用

在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。

◆人员的培训开发

企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。

图1－2高绩效激励式人力资源管理模式

如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。

【自检】

请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。

职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。

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(3）_______________________________________

绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本讲小结】

本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。

高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。

【心得体会】

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第五篇：如何激励员工

如何激励员工

一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。

1.不断认可

杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

案例：不懂激励的主管

有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20％，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。

通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。

2.真诚赞美

这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到下属中间，告诉你的下属：“这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”……要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

畅销书《奖励员工的一千零一种方法》的作者鲍勃•纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”

打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。

3.荣誉和头衔

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。

4.给予一对一的指导

指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

案例：韦尔奇的便条

读过《杰克·韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以--无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。5.领导角色和授权

给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。

6.团队集会

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

7.休假

实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

8.主题竞赛

组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。

9.榜样

标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。

案例：麦当劳的全明星大赛 麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。

首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。

竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。

到发奖那一天，公司中最重量级的人物都要参加颁奖大会，所有的店长都期盼奇迹能出现在自己的店中。很多员工在得到这个奖励后，非常激动，其实奖金也就相当于一个月的工资，但由此而获得的荣誉非常大。

当然举行这样的比赛需要把程序化、标准化的工作做在前面，也就是说这岗位要有可以衡量的程序和标准，才能进行竞赛。

10.传递激情

“激情分子”杰克•韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”杰克•韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克•韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。

11.零成本或低成本激励下属的N个菜单

1真诚地说一声“您辛苦了！”

2真诚地说一声“谢谢您！”

3真诚地说一声“你真棒！”

4由衷地说一声“这个注意太好了！”

5有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）

6一个认可与信任的眼神

7一次祝贺时忘情的拥抱 8一阵为分享下属成功的开怀大笑

9写一张鼓励下属的便条或感谢信

10及时回复一封下属的邮件

11下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物

12一条短信的祝福和问候

13一次无拘无束的郊游或团队聚会

14一场别开生面的主题竞赛

15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……

给下属提职加薪固然是激励下属必不可少的手段和措施，但金钱和职位都是有限的，而人的欲望却是无限的，很显然，仅仅依靠加薪与晋升是无法满足员工的欲望的，而上述所列举的一些偏重人的精神与情感方面的激励方法和技巧，不仅低成本甚至是零成本，而且可以反复使用，不断创新，你愿意试一试吗？