项目管理个人总结

第一篇：项目管理个人总结

项目管理个人总结

本人做项目经理已经有5年的时间，感到做这个工作最要紧的就是要学会与项目干系人的沟通，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢采用先进的技术方案，往往耽误了工作进度，结果得不到领导和客户的认可。而这些人最大的缺点就是不擅长沟通。我从一个技术骨干逐渐培养成为一个项目经理，目前已经能够带领20人左右的团队，.这期间感触最深的也是沟通的重要性。

下面是我的一点体会：作为项目经理我们每天都要面对的项目干系人有领导、组员和客户。和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候做，以及想要的结果是什么，这些都是非常重要的，也是你和他们沟通的主要工作。既然沟通这么重要，就一定要确定好沟通的原则，沟通原则说不清楚，以后肯定要吃亏。沟通的第一个原则是规定信息的流动方式，是推还是拉。

推式沟通就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人，这种情况适合小项目；拉式沟通意思就是项目经理利用OA的公共信息交互区发布信息，对方需要什么信息就自己去查，这个方法适用比较大型的项目。另外一个很重要的沟通方式就是确定主动沟通和被动访问，一般来说，这两种方式是同时存在的，尤其是你的直接领导，项目经理应该采取主动沟通方式，如果等到领导来问就已经很被动了。沟通的第二个原则就是对沟通的结果多做记录，很多项目经理怕写文档，但是项目经理一定要牢记“口说无凭，立字为证”的道理。有时候项目中经常会遇到一些扯皮的事情，为什么会扯皮呢？就是因为没有证据。所以项目经理一定要养成写文档的习惯，把与领导和客户达成共识的重要内容写成文档，比如通过会议纪要请相关人员签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。还有一个比较常见的问题，就是因为领导的某些原因耽误了我们工作进度，比如你提交的报告，领导一直拖着不批，让你的工作无法继续，结果拖延了进度。因此，我的经验是给领导和客户提交材料一定要考虑留出时间余量，同时要确定期限，最好能留下记录，以后好确定是谁的责任；另外，最好能在项目启动阶段就和领导商定：如果提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。

第二篇：项目管理个人总结

项目管理个人工作总结

2011~2012学年第一学期即将结束，项目做完了，但回想刚开始项目时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一学期的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理的知识，同时在项目的执行中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去的项目中工作经验总结和自认为好的一些实践。

项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。

范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是在项目进行的过程中，不能详细而明确的说明客户需求，让客户在项目进行之前进行需求确认，使得后期发生了一些变更，而实际上也许是我们不能实现客户的需求。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。相对能比较好的执行要求的过程。

我们过去这段时间最重要的工作，就是各项推广工作，但是作为最重要工作之一的线下推广，我认为我做的并不好。在过去的一段时间中，线上推广做得相对较好，而由我负责的线下推广没有太大的进展。因为对项目管理的不了解，我起初不知道怎么去工作。当然，随着项目的进行，慢慢的对项目的了解，项目的执行能力有了很大的提高。提高的方法就是正确的沟通方法。通过与组员的亲密交流，了解项目进行的方式方法。

项目到后期的时候，因为人手少，每份工作只有一两个人做。因为越到后期的工作，越来越紧张，一个项目做完了，人员能力的能力有了很大的提高，满负荷的工作，效率会高，其他人员也就相对比较轻松，因此，在项目初期进行项目策划的时候，就应该制定好人员培养等计划，以满足后期项目需求。

我认为沟通管理是项目管理九大知识领域中最重要的一个，推广工作中几乎所有的工作都是依靠人来完成了，而人和人之间最重要的莫过于沟通。项目管理的时间75%到90%用于沟通，45%左右用于倾听。项目初期就必须注重与领导及相关方的沟通，获取他们对项目的期望，从而制定项目目标，越快越早的解决问题，使对项目造成的影响降到最低。沟通最重要的是站在对方的立场分析问题，提出解决方案，需要沟通的双方如果都不能明白彼此在说些什么，那沟通就没有意义了，我们要抱着为客户服务的心态来工作，站在客户的角度思考，满足客户提出的要求，只有客户满意了，我们的工作才算是做好了。

通过这个项目的运作，我在其中学到了项目管理各大知识领域是相互关联，相互影响的。作为项目小组中的一员，首先要了解到自己的职责，我在组中担任线下推广的工作，就要首先了解自己的职责和与组员的合作。

综合所述，这次项目收获最大的是学到一些与人沟通的方式方法，并把自己学到的项目管理理论运用到了部分实践中，同时总结了一些经验教训。

第三篇：项目管理经验交流(个人总结版)

目 录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求 ．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13 1.项目管理 项目管理就是将相关的知识、技术、工具和技能等应用于项目任务，以满足项目干系人（指业主、领导等等）对项目的需求和期望的过程。1.1项目管理的内容

项目整体管理 是指为确保项目各自要素之间相互协调而所需要付出的努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。另外，项目的整体管理还体现在如何运用管理技巧、手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠团队合作精神来实现项目的᳔终目标。项目范围管理 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项目概念中，“范围”的概念包含产品范围和项目范围两方面。产品范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。项目范围(Project Scope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。项目质量管理 与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质量管理 则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。项目质量管理包含： 项目执行质量计划的编制； 质量保证体系的审查； 监控具体项目执行结果以确定整改案。项目时间管理 项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括： 工序的定义； 工序的排序； 工期估计； 制定进度计划； 进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴 项目成本管理 项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用 基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。项目人力资源管理 项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括： 人员组织责任的界定分配； 人员的招聘； 队伍开发； 项目沟通管理 项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项 目信息所需要付诸的努力。参与项目的每一个人都必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时的文档整理。4 项目风险管理 项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心 如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购 和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接 受风险的明智举措。项目采购管理 项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产品或服务所付诸的努力。项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决定何时采购何物的采 购计划开始，一直到买卖双方合同关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标 商的鳞选，合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。1.2 项目管理的目标和控制方法 1.2.1 目标 胜负在工期，成败在质量，效益看成本。进度目标 工程项目进度控制的目标就是项目最终动用的计划时间。（执行项目进度计划或里程碑计划的重要性,有一个没按时完成，后续工作都会延后）质量目标 工程项目的质量目标是指对工程项目实体、功能和使用价值以及参与工程建设的有关各方工作质量的要求或需求的标准和水平,也就是对项目符合有关法律、法规、规范、标准程度和满足业主要求程度做出的明确规定。（合理、合法、图纸质量）成本目标 成本目标的控制就是在实现质量、进度目标的前提下尽可能的节约资金。1.2.2 控制方法 工程项目的质量、进度和成本三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之 间既存在着矛盾,又存在着统一。进行项目管理，必须充分考虑项目三大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，合理确定三大目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。1.2.2.1 工程项目进度控制 工程项目进度控制是指在实现工程项目总目标的过程中,为使工程实施的实 际进度符合项目进度计划的要求,使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监 督管理活动。组织措施 更换人手等 管理措施 进度计划的制定落实 经济措施 增加投入 技术措施 不同方案的比较 1.2.2.2 工程项目质量控制 事前质量预控 事前质量预控就是要求预先进行周密的质量计划，包括质量策划、管理体系、岗位设臵，把各项质量职能活动，包括作业技术和管理活动建立在有充分能力、条件保证和运行机制的基础上（对于建设工程项目，尤其施工阶段的质量预控，就是通过施工质量计划或施工组织设计或施工项目管理实施规划的制定过程，运 用目标管理的手段，实施工程质量事前预控，或称为质量的计划预控）。事前质量预控必须充分发挥组织的技术和管理方面的整体优势，把长期形成 的先进技术、管理方法和经验智慧，创造性地应用于工程项目。事前质量预控要求针对质量控制对象的控制目标、活动条件、影响因素进行周密分析，找出薄弱环节，制定有效的控制措施和对策。事中质量控制 事中质量控制也称作业活动过程质量控制，是指质量活动主体6 的自我控制和他人监控的控制方式。自我控制是第一位的，即作业者在作业过程中对自己质量活动行为的约束和技术能力的发挥，以完成预定质量目标的作业任务；他人监控是指作业者的质量活动过程和结果，接受来自企业内部管理者和来自企业外部有关方面的检查检验，如工程监理机构。事中质量控制的目标是确保工序质量合格，杜绝质量事故发生。具体措施：1.工序交接有检查（抽检）；2.施工分项有方案；3.技术措施有交底；4.设计变更有手续；5.质量处理有复查；6.技术文件有档案。事后质量控制 质保期的维护保养，经验总结。1.2.2.3 工程项目成本控制 在确定了项目成本计划之后，必须定期地进行成本计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施 工成本控制目标的实现。其步骤如下： ● 比较：按照某种确定的方式将成本计划值与实际值逐项进行比较，以发 现成本是否已超支。● 分析：在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性 及偏差产生的原因。这一步是成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏 差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由 此造成的损失． ● 预测：根据项目实施情况估算整个项目完成时的成本。预测的目的在于 为决策提供支持。● 纠偏：当工程项目的实际成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使成本偏差尽可能小的目的。纠偏是成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能᳔终达到有效控制成本的目的。● 检查：它是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。2.项目经理 项目部是一个项目 指挥中心，项目经理是指挥中心的大脑，项目经理对项目的成败起决定性作用。项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对项目进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对项目全面控制、管理、协调，对质量、安全、进度、成本等负责。

2.1项目经理的工作内容： √制定工作计划； √组建项目团队； √分配工作任务； √评估项目成员业绩； √高层与项目组之间的沟通； √为项目成员提供信息和协调资源； √ 培养成员的献身精神； √ 指导和培训项目成员。2.2 对项目经理的要求

项目经理辩证法： 既要计划，又要变 化； 既要冷静分析，又 相信直觉； 既要有原则性，又 有灵活性。项目经理要有大将的风度，雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威 信，个人的人格魅力，抓主要矛盾的处理问题方法等基本素质要求。项目经理强势是必须的，谦逊也是必须的。该拿主意的时候拿主意，该定要求的时候定要求，敢于承担责任和压力，让项目组成员感觉有依靠，敢信任你，愿意服从你；隔行如隔山，对于不是自己专业的问题，不能乱下决定，要学会倾听和尊重，向专业人员请教，弄清来龙去脉，掌握前因后果后再站在项目经理的高度全盘考虑，统筹安排，作出对整个项目运行᳔合理的决定。3.管理方法探讨 3.1 项目管理的基本过程 3.2影响项目成功的因素： √项目的目标、范围是否明确； √是否获得领导的积极支持； 10 √项目的组织是否健全、稳定； √是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； √是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制； √是否建立了良好的、积极地、团结合作的工作氛围； √项目经理的经验。3.3 项目失败的原因：  缺少必须承担的义务和方向；  没有项目策略上的一致性；  变化中不明确的效益；  不明确的目标/目的；  组织与项目目标不一致；  资源限制；  不明确的职责；  不规范、低效的沟通。（项目阶段交接、沟通协调不是“扔过墙”）3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3 启动阶段（明确干什么）

1、与客户、高层的沟通，明确需求及获得相关支持；（要求你考虑：谁是项目干系人？项目干系人的期望是什么？）

2、明确项目目标和定位；

3、开工会，统一思想，明确团队运作制度。计划阶段（理清思路，规划好怎么干）

1、明确项目范围；

2、全面的风险识别；

3、各关键干系人的识别与沟通计划。（在开始时不可能达成完全的一致意见，但至少要明确他们是谁？他们想得到什么？）实施与监控阶段（真刀实枪比划，开始干活）

1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通；

2、严格监控项目进度，及时协调解决问题；

3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施。收尾阶段（干完收工，总结）

1、顺利完成项目评估和验收；（最终你的目标是使每一个人得到合理的满意，并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。）

2、成功和失败的经验总结；

3、完整的项目信息归档。3.5集思广益法（头脑风暴法）通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互 相启迪，产生出大量创造性的意见。项目管理也是一个不断创新、不断完善的过 程，每个项目都有其各自的特点，参与项目的所有人都可以提出自己的见解，这 样也能鼓励大家积极的参与进来，把项目做得更好。头脑风暴的作用： 打破思维定势，鼓励开放性的思考；（鼓舞大家的积极性）发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见；（项目经理的职责：定夺）打破交流障碍，形成团队精神；（团队要有凝聚力，心往一处想，劲往一处使）防止少数人控制会议。（避免一言堂，防止对项目运行方向跑偏）4.项目管理建议 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论：  规范是最低要求，而不是选项或议题。4.2 质量管理问题：  责任心是关键。 我们所做的项目，大多不存在很大的技术难度与极其复杂的工艺，我们所面对的，大多是质量通病，但小毛病很可能会带来大损失。质量管理必须从细节着手。 设计质量体现在每个标注，每个说明，每个符号等这样的12 细枝末节上，控制设计质量不需要多高的创造性，而是需要严格遵守规范、严谨刻板、一丝不苟。 单项质量缺陷并不可怕，可怕的是对缺陷熟视无睹乃至包庇纵容，可怕的是不拿正事当真成为时尚、成为潮流、成为习惯。 质量控制的关键是过程控制，而非事后检查和修补。4.3 项目计划很重要 在项目展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配臵生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，计划一经确定就必须坚决执行，方案一经确定就不能轻易更改。4.4 学海无涯 提高自身能力不能只指望着单位组织培训，干中学，看中学是最佳的培训方 法。经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相 观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升项目经理的素质。13

第四篇：项目管理总结

1.项目是为提供某项独特的产品，服务或成果所做的临时性努力。

2.项目的特点：临时性、独特性、渐进明细

3.项目管理的核心：任务分解；传统管理的核心：持续改进

4.项目管理的十大知识体系：质量、范围、时间、成本、进度、沟通、风险、人力资源、采购、项目干系人

传统管理：计划、组织、领导、控制

5.项目管理四要素：范围、成本、进度、质量

6.项目存在优先级，pmo项目管理办公室负责安排优先级

7.项目管理的核心思想是平衡

8.项目五大过程组：项目启动，计划过程，监控过程、执行过程、收尾过程

不同项目阶段不同，但五大过程组相同，每个阶段都有五大过程组，阶段中不可能有监控，监控贯穿整个项目

9.项目管理共有44个阶段

10.项目经理要求平衡质量（最重要），范围、时间和成本，确定清晰能实现的目标，使技术规范、计划和方法适用于不同的需求与期望

11.产品的生命阶段是产品从产生到消亡的全生命阶段，包括概念、计划、开发、验证、发布、运维标准六阶段（构思+研制+使用维护）

12.项目的生命周期是从产生到消亡的全生命过程，由多个项目阶段的组合形成，包括CDIT四个阶段（项目立、项目启动、项目发展成熟、项目完成）

13.状况分析、原因分析、决策分析、风险分析

14.极其复杂的的研究阶段称为系统，即相互作用和相互依赖的若干个组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，从属更大的系统（子系统）（系统—子系统—模块—单元）

15.系统思维是把观察、处理的对象看做一个系统，不仅要看到系统的组成要素，更要看到这些要素间的相互关系，从整体的角度把人、物、能量、信息加以处理协调。

16.所有复杂的系统背后是简单的原理，系统越复杂，原理越简单。若有冲突则是存在错误的假设，是人为错误

17.项目范围强调过程，产品范围强调结果

18.WBS（工作任务分解）是面向可交付成果的层次化分解，有机组织定义整个项目，将项目分为较小的，易管理的工作，每分解一层表示更详细的定义。

19.WBS底层必须是有明确责任人的工作包，先基于阶段，再基于成果，使用组织管理，满足80小时原则，大型项目可先分为子项目，再进行阶段和产出分解

20.总和最大的为关键路径，从开始到结束差为0，可能存在多条，对关键路径进行工期压缩要考虑次关键路径的产生，未考虑资源约束。

21.关键路径是有充分资源的情况下，关键链则是有关键资源的情况下

22.关键链法（1）项目缓冲 非关键路径至少挤掉50%，在最后留缓冲。

（2）接驳缓冲 放置在关键链末端的称为项目缓冲，其他的缓冲为接驳缓冲放置在非关键链和关键链的结合点，防止关键链受非关键链延误影响。

（3）关键路径 经过需要关键资源的所有任务（关键链）的最长路径

23关键链不管理总浮动时间，管理剩余的缓冲持续时间和剩余任务链持续时间之间的匹配关系，可以按可能的最晚开始时间和最晚的完成时间来安排活动

24.关键链法解决三大问题

（1）项目中所有环节的延迟会积累，提前不一定（延迟称为墨菲袭击）

（2）每个子环节都有巨大的缓冲，且会被浪费

（3）项目管理一定会延迟是因为不良多功？？

25.toc约束理论，业绩都受制于它的制约因素、局部改善不意味着整体改善、系统能力受瓶颈制约、进度计划因考虑资源瓶颈、因考虑改善瓶颈效率

26.我不知道

未知区 隐藏区 我知道 盲区 你知道 杰亨利窗框 开放区

你不知道

27.表扬针对行为、动机、期待，批评针对行为、后果、期待，要对未来提问

28.风险管理分为风险预测、风险预案（确定责任人）、补救性方案（确定启动机制）

29.项目经理在采购中的作用：必须参与到合同的创立过程中，确立控制地位，参与谈判，识别各种风险，通过合同来减少项目的风险，帮助合同适合项目，使采购符合项目进度，维护与卖房的关系。

30.项目经理的提升之路是使其能力与其面临的挑战相匹配。

第五篇：《项目管理》个人作业

个人提交作业：

《项目管理》案例分析

位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最大的桥梁”，其总设计师兼项目经理是奥斯马.阿曼。维拉扎诺大桥是市政府的重点项目，它不仅要求把纽约港的布鲁克林和斯塔顿两个小岛连接起来，以解决交通问题，而且，还要求该桥具有一定的艺术风格，使其成为纽约港的一道风景。维拉扎诺大桥对奥斯马.阿曼来说，是一个新的挑战。

经过近3个月的勘察和设计，项目团队设计出一个吊桥的方案，奥斯马.阿曼对项目的设计和计划都颇为满意。在一个落日的黄昏，规划完项目计划的奥斯马来到布鲁克林到岛，自言自语地说：“这将是一道美丽的风景”！这时身边的一个小伙子突然说到：“可是，能否找到一种更好的设计方案使这道风景流芳百世呢？” 这个小伙子叫莫里斯，今年25岁，是2年前从MIT毕业来到奥斯马.阿曼的建筑设计公司的。听了莫里斯的话，奥斯马从落日美景中惊醒。说到：“难道我的设计方案有什么不正确的地方？”莫里斯说：“如果要把桥梁设计成弧线形，压力将会更小些”。莫里斯短短的一句话，无异是对整个设计方案的否决。

于是只能在项目会议上讨论设计方案问题。老设计师詹姆斯对弧形设计方案首先提出了质疑：“谁能保证技术上的成功性？”但另一位设计师布朗对莫里斯的设想表示出极大的兴趣，说：“一座弧形的桥梁架在两岛之间确实是纽约港一道美丽的彩虹，而且建筑史上也早有先例，如中国的赵洲桥”。詹姆斯反对到：“可是，赵洲桥只有50多米长，而我们的大桥将是它的几十倍”。布朗又反驳道：“但是弧形桥梁的压力确实会减少很多”。………… 奥斯马一边聆听着成员们的争论，一边陷入了苦苦的思索中。

面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组组长，对弧形桥梁方案和吊桥方案进行了研究和比较，最终作出了决定：采用弧形桥梁方案。“世界上最大的桥梁”就这样诞生了！

讨论题：

（1）维拉扎诺大桥项目的设计中是否存在冲突？它发生在项目的生命周期的哪个阶段？冲突的主要焦点是什么？这种冲突是有益的还是有害的？

（2）发生冲突使时，项目是否发生了变更？

（3）奥斯马.阿曼对项目冲突采取的是什么态度？他采用了哪种方式来解决冲突？

（4）如果项目冲突发生在项目生命周期的最后一个阶段，又会有什么样的结果？

（5）维拉扎诺大桥最后采用弧形桥梁方案是否存在风险? 如果有风险，有哪些可能的风险？

题 目：维拉扎诺大桥设计项目冲突分析