项目管理第一章总结

第一篇：项目管理第一章总结

1Z201000 建设工程项目管理概论

O项目管理的核心任务是项目的目标控制

O建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。

O项目管理分为如下：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。O资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。O业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。

O项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

O建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。

O业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。

O业主方项目管理的任务：①安全管理 ②投资控制 ③进度控制 ④质量控制 ⑤公司管理 ⑥信息管理 ⑦组织和协调。其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。

O设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。

O设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。

O设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理 ②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制 ③设计进度控制 ④设计质量控制 ⑤设计合同管理 ⑥设计信息管理 ⑦与设计有关的组织和协调。

O施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。

O施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。

O施工方项目管理的任务：①施工安全管理 ②施工成本控制 ③施工进度控制 ④施工质量控制⑤施工合同管理 ⑥施工信息管理 ⑦与施工有关的组织和协调

O供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。

O供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。

O供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理 ②供货方成本控制 ③供货方进度控制 ④供货方质量控制 ⑤供货合同管理 ⑥供货信息管理 ⑦与供货有关的组织和协调。

O我国推行建设工程监理制的目的：①确保工程质量②提高工程建设水平③充分发挥投资效益

O建设工程监理的依据：①国家批准的工程项目建设文件 ②有关工程建设的法律法规③工程建设论理合同④其他工程建设合同

O建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程

O我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。

O建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。

O工程建设监理的主要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息管理。

O组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。

O常用的组织结构模式包括：职能组织结构和线性组织结构，矩阵组织结构。在职能组织结构中每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源，在线性组织结构中每个工作部门只有一个指令源，在矩阵组织结构中每个工作部门有两个指令源。

O组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

O工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程，信息处理的流程，以及设计工作物质采购和施工的流程组织都属于工作流程范畴。

O组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具具有：①组织结构图②任务分工表③管理职能分工表④工作流程图。

O系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。系统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。

O控制项目目标的主要措施包括：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施。其中组织措施是最重要的措施。

O影响一个系统目标实现的主要因素除组织外，还有人的因素，以及生产和管理的方法与工具等。

O项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。它描述工作对象之间的关系。

O项目组织结构图（OBS图）或称项目管理组织结构图，反映一个组织系统中各系统之间和各元素之间的组织关系。反映的是各工作单位，各工作部门和各工作人员的组织关系。O业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。

O项目组织结构图反映项目经理和费用控制，进度控制，质量控制，合同管理，信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。

O在线性组织结构中不允许出现多重指令。

O管理由多个环节组成即①提出计划②筹划③决策④执行⑤检查 这些环节就是管理职能。O项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部，项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

O工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

O合同结构图反映业主方和项目各参与方之间以及项目各参与方之间的合同关系。O建设工程项目管理规划涉及项目整体实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。

O建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的主要人员参加。O项目管理任务分工表确定项目经理和费用控制，进度控制质量控制合同管理信息管理和组

织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

O建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对以下几个方面进行分析和描述：①为什么要进行项目管理②项目管理要做什么工作③怎样进行项目管理④谁做项目管理哪方面的工作⑤什么时候做哪些项目管理工作⑥项目的总投资⑦项目的总进度

O建设工程项目管理规划包括：①项目概述②目的目标分析和论证③项目管理的组织④项目采购和合同结构分析⑤投资、进度、质量控制的手段和方法⑥安全、健康与环境管理的策略⑦信息管理的方法和手段⑧技术路线和关键技术的分析⑨设计、施工过程的合理⑩风险管理的策略等。

O业主方项目管理的方式主要有：①业主方自行项目管理②业主方委托项目管理咨询公司和承担全部业主方项目管理的任务③业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的指导下工作。O我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

O设计任务的委托主要有两种模式：①业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计工作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计②业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。

O在国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。

O施工任务的委托模式有：①业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。②业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工施工总承包管理单位，业主方再委托其他单位作为分包单位进行施工③业主方不委托施工总承包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。

O业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式称为建设工程项目总承包或工程总承包。

O物资采购的模式有：①业主方自行采购②与承包商约定某些物资的指定供货商③承包商采购等。

O项目目标动态控制的工作程序有：第一步，项目目标动态控制的准备工作，第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制，第三步，如有必要则进行项目目标的调整，调整后再恢复到第一步。

O项目目标的纠偏措施：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施等

O项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

O项目目标的动态控制的准备工作包括①将项目的目标进行分解②确定目标的计划值

O项目目标动态控制包括：①收集项目目标的实际值②进行计划值和实际值的比较，找出偏差③采取纠偏措施。

O进度纠偏的措施：①组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理，人员）②管理措施（分析管理原因而采取措施，调整进度管理方法和手段，改变施工管理和强化合同管理）③经济措施（及时解决工程款支付，落实加快工程进度所需的资金）④技术措施（改进施工方法，改变施工机具等）

O投资控制包括：设计过程的投资控制和施工过程的投资控制。前者更为重要。

O在设计过程中投资计划值与实际值比较包括：①工程概算与投资规划的比较，②工程预算与概算的比较。

O在施工过程中投资的计划值与实际值比较，包括：①工程合同价与工程概、预算的比较②

工程款支付与工程概、预算、合同价的比较③工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。

O投资控制的纠偏措施：①组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工工作流程组织和项目管理的人员等）②管理措施（采取限额设计的方法，调整投资控制的手段和方法，采用价值工程的方法）③经济措施（制定节约投资的奖励措施等）④技术措施（调整和修改技术、优化施工方法等）

O建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程会面负责的项目管理者，是建筑企业法定代表人在工程项目上的代表人。

O项目经理的地位、作用和特征：①是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但它并不一定是法定代表人在工程项目上的代表人②其任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制③不是个技术岗位，而是一个管理岗位④是一个组织系统中的管理者，至于是否有人事权、财权和物资采购权等管理权限，由其上级确定。

O项目经理的职责：①贯彻推行国家和工程所在地政府的有关法律法规和政策，执行企业的各项规章制度②严格财务制度加强财经管理，正确处理国家，企业与个人的利益关系。③执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款④对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推行应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全文明生产，努力提高经济效益。

O项目经理的管理权力：①组织项目管理班子②以企业法定代表人的代表身份处理与工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同③指挥工程项目建设的生产经营活动，调整并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产因素④选择施工作业队伍⑤进行合理的经济分配⑥企业法定代表人授予的其他管理权力。

O人力资源管理任务：①编制组织和人力资源规划②组织项目管理人员的获取③管理项目管理班子的成员④团队建设。

O项目人力资源管理的目的是：调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

O组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色、职责和报告关系的过程。在项目有效生命期内，制定的组织和人力资源计划既要有适当的稳定性和连续性，又要随项目的进展作必要的修改，以适应变化的情况。

O组织项目管理班子人员的获取的方法有：①外部招聘②对项目承担组织的成员进行重新分配③人员招标④签订服务合同

O在矩阵式组织结构中，项目管理班子的成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导，在这种情况下，应在组织层次、工作职责、管理权限、利益分配等方面处理好项目经理和职能部门经理间的关系，使项目团队能够有效地开展工作

O人力资源管理的工作步聚①编制人力资源规划②通过招聘增补员工③通过解聘减少员工④进行人员甄选⑤员工的定向⑥员工的培训⑦形成能适应组织和不受更新技能与知识的能干的员工⑧员工的绩效考核⑨员工的业务提高和发展

O工程总承包和工程项目管理是国际电行的工程建设项目组织实施方式。积极推广工程总承包和工程项目管理，是①深化我国工程建设项目组织实施方式改革②提高工程建设管理水平③保证工程质量和投资效益④规范建筑市场秩序的重要措施，是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强了综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入WTO后新形势的必然要求。

O建设工程项目总承包的基本出发点是①借鉴工业生产组织的经验②实现建设生产过程的组织集成化③克服由于设计与施工分离而引起的投资增加④克服由于设计与施工的不协调而影响建设进度的弊病。

O建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目增值的目的。O建设工程项目总承包在多数条件下采用变动总价合同。

O由建设工程项目总承包方编制项目建议书的依据是建设纲要或设计纲要。

O在国际上，民用建筑项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式而不采用项目结构描述的方式。

O实施建筑工程监理前，建设单位应将委托的工程监理单位，监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。

O工程监理人员认为工程施工不符合工程技术要求，施工技术标准和合同约定的有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。

O1995年我国开始推行项目经理负责制，2003年发出项目经理资质管理制度的建造师执业资格制度过渡，过渡期5年。

O项目管理的应用首先在业主方的工程管理中应用，逐步在承包商，设计方和供货方推广。O上世纪70年代兴起了项目管理咨询服务，其最主要的服务对象是业主。也服务于承包商、设计方、供货方。

O全寿命集成化管理系统包括：开发管理（PM）、项目管理（PM）和设施管理（FM）O工程项目规划的目的项目建设的决策和实施增值。其增值可反映以下方面：①人类生活和工作的环境保护②建筑环境③项目的使用功能和建设质量④建设成本和经营成本⑤社会效益和经济效益⑥建设周期⑦建设过程的组织和协调等

O工程项目策划的过程是专业知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，工程项目策划是一个开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识。O建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义开发或建设的任务和意义。而建设工程项目实施阶段策划的主要任务是定义如何开发或建设。

O决策阶段策划的基本内容①建设环境和条件的调查和分析②项目建设目标论证与项目定义③项目结构分析④与项目决策有关的组织管理和经济方向的论证与策划⑤与项目决策有关的技术方面的论证与策划⑥项目决策的风险分析等

O建设工程项目实施阶段策划的基本内容有：①项目实施的环境和条件的调查和分析②项目目标的分析和再论证③项目实施的组织策划④项目实施的管理策划⑤项目实施的合同策划⑥项目实施的经济策划⑦项目实施的技术策划⑧项目实施的风险策划等。

O风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。若某事件经过风险评估处于风险区A，则应采取措施降低其概率，使它移位至风险区B，或采取措施降低风险量，使它移位至风险区C，风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。

O建设工程项目的风险类型：①组织风险（设计人员和工程监理工程师的能力、承包商管理人员和一般技工的能力、施工机械操作人员的能力和经验，损失控制和安全管理人员的资历和能力）②经济和管理风险（工程资金供应条件，合同风险，现场和公用防火设施的可用性及其数量，事故防范措施和计划，人员安全控制计划，信息安全控制计划）③工程环境风险（自然灾害、，岩土地质条件和水文地质条件，气象条件，引起火灾爆炸的因素）④技术风险（工程设计文件、施工方案、工程物资、工程机械等）

O风险管理时采取的方法应符合公众利益，人身安全，环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括策划，组织，领导，抽调和控制等方面的工作。

O风险管理的流程风险辩认-风险分析-风险控制-风险转移。

第二篇：项目管理总结

1.项目是为提供某项独特的产品，服务或成果所做的临时性努力。

2.项目的特点：临时性、独特性、渐进明细

3.项目管理的核心：任务分解；传统管理的核心：持续改进

4.项目管理的十大知识体系：质量、范围、时间、成本、进度、沟通、风险、人力资源、采购、项目干系人

传统管理：计划、组织、领导、控制

5.项目管理四要素：范围、成本、进度、质量

6.项目存在优先级，pmo项目管理办公室负责安排优先级

7.项目管理的核心思想是平衡

8.项目五大过程组：项目启动，计划过程，监控过程、执行过程、收尾过程

不同项目阶段不同，但五大过程组相同，每个阶段都有五大过程组，阶段中不可能有监控，监控贯穿整个项目

9.项目管理共有44个阶段

10.项目经理要求平衡质量（最重要），范围、时间和成本，确定清晰能实现的目标，使技术规范、计划和方法适用于不同的需求与期望

11.产品的生命阶段是产品从产生到消亡的全生命阶段，包括概念、计划、开发、验证、发布、运维标准六阶段（构思+研制+使用维护）

12.项目的生命周期是从产生到消亡的全生命过程，由多个项目阶段的组合形成，包括CDIT四个阶段（项目立、项目启动、项目发展成熟、项目完成）

13.状况分析、原因分析、决策分析、风险分析

14.极其复杂的的研究阶段称为系统，即相互作用和相互依赖的若干个组成部分结合成的具有特定功能的游记整体，从属更大的系统（子系统）（系统—子系统—模块—单元）

15.系统思维是把观察、处理的对象看做一个系统，不仅要看到系统的组成要素，更要看到这些要素间的相互关系，从整体的角度把人、物、能量、信息加以处理协调。

16.所有复杂的系统背后是简单的原理，系统越复杂，原理越简单。若有冲突则是存在错误的假设，是人为错误

17.项目范围强调过程，产品范围强调结果

18.WBS（工作任务分解）是面向可交付成果的层次化分解，有机组织定义整个项目，将项目分为较小的，易管理的工作，每分解一层表示更详细的定义。

19.WBS底层必须是有明确责任人的工作包，先基于阶段，再基于成果，使用组织管理，满足80小时原则，大型项目可先分为子项目，再进行阶段和产出分解

20.总和最大的为关键路径，从开始到结束差为0，可能存在多条，对关键路径进行工期压缩要考虑次关键路径的产生，未考虑资源约束。

21.关键路径是有充分资源的情况下，关键链则是有关键资源的情况下

22.关键链法（1）项目缓冲 非关键路径至少挤掉50%，在最后留缓冲。

（2）接驳缓冲 放置在关键链末端的称为项目缓冲，其他的缓冲为接驳缓冲放置在非关键链和关键链的结合点，防止关键链受非关键链延误影响。

（3）关键路径 经过需要关键资源的所有任务（关键链）的最长路径

23关键链不管理总浮动时间，管理剩余的缓冲持续时间和剩余任务链持续时间之间的匹配关系，可以按可能的最晚开始时间和最晚的完成时间来安排活动

24.关键链法解决三大问题

（1）项目中所有环节的延迟会积累，提前不一定（延迟称为墨菲袭击）

（2）每个子环节都有巨大的缓冲，且会被浪费

（3）项目管理一定会延迟是因为不良多功？？

25.toc约束理论，业绩都受制于它的制约因素、局部改善不意味着整体改善、系统能力受瓶颈制约、进度计划因考虑资源瓶颈、因考虑改善瓶颈效率

26.我不知道

未知区 隐藏区 我知道 盲区 你知道 杰亨利窗框 开放区

你不知道

27.表扬针对行为、动机、期待，批评针对行为、后果、期待，要对未来提问

28.风险管理分为风险预测、风险预案（确定责任人）、补救性方案（确定启动机制）

29.项目经理在采购中的作用：必须参与到合同的创立过程中，确立控制地位，参与谈判，识别各种风险，通过合同来减少项目的风险，帮助合同适合项目，使采购符合项目进度，维护与卖房的关系。

30.项目经理的提升之路是使其能力与其面临的挑战相匹配。

第三篇：项目管理 总结（范文模版）

总结 本学期，通过对于项目管理课程的学习，我们初步了解到项目管理知识体系及其构架，通过老师提供的越狱中的项目管理案例，生动再现了项目管理的九大知识体系及其运作四部曲，使我们从更现实的角度进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的意义。

从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作，项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。从现实生活中我们发现，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有很多在日常工作当中的事件：包括开发一个新产品、一个市场的运作活动，都被看作是一个一个的项目。项目管理就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。我们在结合老师精彩的授课和自身的理解上，规划了这次的项目。

项目驱动的原因：

从项目从事人的角度来讲：从事项目管理活动给大学生创造了一个锻炼自己的机会。更是一个展现自己的平台。通过此项活动，不仅丰富了大学生的课余生活，提高大学生的演讲技能，充分发挥大学生的潜能，并且能使大学生在实践中发现自己本身的一些不足。

从项目的对象来讲：我们希望通过此次的经验交流会，能促进在校高中生的学习，提高他们的读书效率和增加他们的人生阅历。特别是即将面对高考的同学，希望通过我们自己的有过的亲身经历，与他们交流一些复习的方法和技巧，同时，提前告知他们在接下的高考复习期间可能会遇到的问题，让他们提前做好准备，特备是心理方面的准备。

项目的计划过程：

项目管理工作的主要目标就是采取各种手段确保项目成功。在这个过程中就需要用到我们在项目管理课程中学习到的管理思维和PMBOK的知识体系中的工具与技术。在实际工作中，需要通过管理思维来确定每一件事怎么做，每一句话怎么说，采用哪些工具和技术来进行项目管理。

为确保项目小组的工作进行得有条不紊，我们制定了详细的计划。组织小组共同协商项目执行过程中可能遇到的不确定因素，并做好相应的对策。

1：明确目标我们做每一件事都是有目标的，项目管理有一个大目标，就是项目成功，我们做的一切事情都是为了这个目标。我们在项目管理过程中做的每件事之前也需要明确做这件事情的目标，要围绕这个目标进行相应的准备工作。

2、协调利用干系人。项目中有各类干系人，每个人都有自己的利益在项目中。

项目管理者一方面要协调干系人的利益，另一方可以利用干系人来实现自己的目标。

3、争取获得足够的资源。一项重要的任务就争取资源，人力资源，配套设备，办公环境，这些都是要去争取的。只有获得足够的资源才能确保项目的成功。特别是人力资源，人是各项项目成功的关键因素，一个团队里面就那么多人，能干的人就更少了，你的项目多一个人，其他人的项目就要少一个人。这就要求项目经理做好人员的合理安排和各个阶段人员的协调。

4、具备良好的心理素质。应该利用项目管理课程的学习机会锻炼形成自己的管理思维，同时利用项目管理课程中形成的管理思维来将PMBOK的理论运用到项目管理的实践中去；并在实践中锻炼自己的管理思维，并对经验教训进行总结，结合PMBOK丰富自己的项目管理理论，持续地提高项目管理水平。

项目筛选程序及方法:

管理学“木捅”原理告诉我们，一捅水能否装得满，装多少，关键在于最底下一层木头的结实程度和密封程度；项目管理也是这样，只有夯实基础，项目管理平台才不至于垮掉；只有堵塞漏洞，方能使我们管理成效不至流失。项目管理不是一句口号，更不会流于形式，此次项目，我们全体人员将团结一致、脚踏实地，按照预先既定的工作目标，理清思路，排除干扰，终于使得该项目能圆满完成。

回顾项目规划初期，我们用多套的运行程序，小组人员多多出谋划策。但最后，成堆的程序让我们无从定夺。最后，项目经理决定结合实际情况，和询问高年级的学长，学姐。通过一系类的精挑细选，最终才做出定夺。

项目实施:

整个项目的实施严格按照我们的预定计划进行。虽然，中间有点小插曲，但在大家的努力下顺利保障了项目的进行，取得了良好的成果，得到了校方领导的肯定和同学们的好评。

项目收尾：

通过此次活动，是我们意识到：大学生的课外生活不能够只局限于学校里面，而应该走出校园，走进社会，多多实践，收获更多的社会阅历，为今后的职业发展奠定基础，并可以积极地为社会尽到自己的一份力量。

虽然这是一次小的项目，但是，不论是从前期的策划到项目结尾后的总结，还是在项目运行过程中，我们都认真思考了老师在课堂上授予我们的知识。该项目让我们进一步了解和实践到了项目管理中9大体系的内容。我们相信在今后的学习与实践中，项目管理知识同样会给我们带来更多的帮助。

在此，真诚地感谢老师一学期以来对我们的教导！谢谢！

第四篇：项目管理总结 - 2003 文档

项目管理总结

通过以往多个项目的施工管理经验的积累及总结，使我们对项目实施管理有了一定的了解，同时也进步了不少，但也存在或出现了不同程度的问题。为了更好的贯彻落实公司的相关制度及项目管理手册的制定办法，以及适应今后新的形式发展，更好的树立企业形象。现就以往项目管理存在的问题及建议、项目实施整个过程的管理工作总结及今后的工作计划总结如下：

一、通过对以往项目管理过程中存在的问题进行总结归纳有四个方面：

1、组织方面问题

一个项目是否能够顺利地完成主要取决于其组织管理，说具体点就是人的问题及组织安排问题。如果人选对了，事情组织安排合理，目标也就顺利实现了。如以往项目在人员组织上考虑不周，出现了不能胜任工作岗位要求，不能按时完成任务，或者组织协调不合理，或者混日子等情况，这就既误了个人的发展也误了事情的进展。同时一个团队不够团结，没有很好的协作与沟通，这个团队就没有生命力，不堪一击，迟早会解散。再者一项工作任务事先没有认真的分析，没有做出合理的计划安排，不仅会出现没有按要求完成工作任务，而且浪费人力、财力等。所以在这个干大事的小集体，人的选择、合理的组织安排以及很好的团结与沟通显得尤为重要。

2、管理方面问题 以往项目管理过程中存在的这样那样问题，归结一下，在管理方面也出现了很大的漏洞。首先项目实施中没有完整的管理制度，或者有制度没有落实，出现了人管人的现象，而不是制度管人。这样在项目管理工作中，管理人员没有约束，工作任务安排不下去，工作问题层出不穷，甚至出现混乱局面。所以今后的每一个项目在实施前期都要建立健全各类管理制度，明确管理人员岗位职责，同时制定项目实施细则，编制好项目实施规划，在项目实施过程中认真落实，项目结束后对其总结，从而使每个管理人员的管理水平得到进一步提升。

3、经济方面问题

结合以往项目存在问题，在经济问题方面：

（一）工程变更、工程签证及认质认价等工作沟通不及时、确认资料不完善；

（二）劳务结算工程量计算不准，价格不确定或不合理，结算不及时等；

（三）施工方案不经济合理、材料采购价不合理及机械使用不经济等导致施工成本增加。针对这些具体问题，今后我们应该认真学习图纸、相关规范、标准来充实自己，勤去现场多观察，对施工工艺做到心中有数，善于总结，统筹安排，另外多了解市场信息以及新材料、新工艺等。

4、技术方面问题

在以往项目施工中不断出现技术方面问题，如从一开始对施工组织设计没有结合项目特点认真的去编写，施工专项方案没有结合现场实际认真的研究、讨论，技术交底不全面等。技术部门是一个项目的龙头，项目是否能够顺利完成，技术是其有力的保障，所以作为项目管理人员都应不断加强学习、总结，以提升技术管理工作水平。

二、项目实施整个过程中具体管理总结

整个项目实施管理过程大致分为三个阶段：施工前期准备阶段、施工阶段、竣工及结算阶段。总体管理思路是；重前期，抓过程，紧后期。

1、施工前期准备阶段各管理人员管理总结：

项目经理：(1)前期参与工程项目的招标、投标过程，以及工程合同的洽谈和合同的签订。参与劳务队伍及物资合格供应商的选择，以及其合同的洽商和签订。（2）根据工程项目的大小和特点，负责组建项目经理部，选择合适的项目管理人员,以及组织施工人员及时进入现场。（3）建立健全项目部管理体系，制定适合本工程项目的管理细则，并组织落实。（4）根据公司一体化管理体系的要求，负责建立项目部的质量环境和职业健康安全管理体系，确保管理体系在项目部能够持续、有效地运行。(5)根据项目情况制定项目部的经济技术指标和管理工作目标，并将指标和目标分解落实到具体人。（6）负责组织编制实施性施工组织设计以及实施性施工进度计划，并按计划组织好施工人员、材料及机械的准备工作。（7）与建设单位进行沟通，落实好现场三通一平工作，组织相关人员做好资料对接工作，做好内外协调工作。（8）制定相关项目管理制度，并组织严格执行。（9）及时完成公司领导交办的其他任务。

项目副经理：（1）协助项目经理做好项目开工前准备工作。（2）贯彻落实公司各项管理规定、办法，结合项目部实际制定实施细则。（3）参与工程施工组织设计的编制，负责组织编制施工现场进度计划、进度报表、劳动力计划、机械设备及材料使用计划，并进行汇总报项目经理批准。（4）负责工程项目的施工进度安排、材料进场、机具设备进场、施工队伍进场等生产要素有关的准备工作，确保工程项目能够顺利开始。（5）做好开工前与监理、甲方的沟通工作以及现场各种协调工作。（6）负责现场临建布置以及安全文明施工标识牌的设置工作。（7）及时组织进行原材试验检测工作，以及设备检查工作。（8）与材料员做好市场材料价格的考察工作。

项目技术负责人：（1）协助项目经理做好项目开工前准备工作。（2）贯彻落实公司各项管理规定、办法，结合项目部实际制定实施细则。（3）参与工程项目的招标、投标技术文件或施工组织设计的编制，以及投标中的技术答疑活动。（4）负责组织项目部各专业工长熟悉施工图纸，领会设计意图，并组织参加图纸交底及图纸会审会议，将设计图纸中的疏忽、遗漏等问题消除在施工之前。（5）负责组织项目部各专业工长编制并审批专业施工方案、作业指导书，以及工艺试验和工艺评定。（6）负责做好施工前对各专业工长的技术交底工作并督促其向专业承包队或专业施工班组做好开工前技术、质量、安全交底。（7）做好施工前施工技术、质量、测量、试验、资料及设计变更等准备工作。

施工员（工长）：（1）认真学习并贯彻执行国家、地方、行业颁布的施工规范、标准，熟悉图纸，领悟图纸设计意图。（2）参与工程施工组织设计的编制，负责编制施工现场进度计划、进度报表、劳动力计划、机械设备及材料使用计划，并报项目副经理审核。（3）负责作业指导书、施工方案、安全技术措施和环境保护措施的编制，经批准后，向作业班组进行施工图纸和技术方案、措施、安全技术措施的交底。（4）参加图纸会审，将设计图纸中的疏忽、遗漏等问题消除在施工之前。（4）协助技术负责人做好测量交接桩工作，并做好现场坐标控制网及高程控制网的布置工作。（5）协助项目副经理做好施工人员、机械及材料进场准备工作，同时做好现场临建布置以及安全文明施工标识牌的设置工作。（6）配合资料员做好施工前资料报验以及原材试验检测工作。（7）配合材料员做好材料、设备进场检查工作。

安全员：（1）认真学习并贯彻执行国家、地方、行业和上级有关安全生产、环境保护、劳动保护的方针、政策、法律、法规及规章制度。（2）参与安全管理制度编制，并严格执行，负责安全管理目标的制定并实施，参与制定并监督实施安全管理措施。（3）协助项目副经理组织开展施工前安全教育培训工作，负责特种作业人员的管理，应做到持证上岗。

质量员：（1）认真学习并贯彻执行国家、地方、行业颁布的工程质量验收规范、标准、规定。（2）参与质量管理制度编制，并严格执行，负责质量管理目标的制定并实施，参与制定并监督实施质量管理措施。

材料员：（1）认真学习并贯彻执行国家、地方、行业颁布的施工规范、标准，熟悉图纸，了解施工工艺、材料型号规格等。（2）参与材料管理制度编制，并严格执行，负责材料管理目标的制定并实施，参与制定并监督实施材料节约措施。（3）负责施工前材料计划的汇总以及进场材料的检验工作，并做好台账。（4）负责材料、设备质量资料的收集交于资料员进行整理、保存、上报工作。

预算员：（1）负责公司项目前期的招投标工作，参与投标文件、标书编制，了解市场价格信息，收集各工程项目的造价资料，为投标工作做充分的准备。（2）了解建筑业相关法律法规、熟悉现行国家计价规范、计量规则、省市计价规则（细则）、熟悉工程所在地预算定额，能熟练操作预算软件，掌握各级政府颁发的有关造价文件、材料价格信息，掌握合同计量计价结算条款，自觉遵守项目部的规章制度。（3）熟悉、研究施工图纸，为项目进场做好更充分的前期准备工作。（4）提前对照图纸核算清单工程量，选择更合适的报价策略。（5）协助项目经理进行项目上分包单位和大宗材料供应商招标工作。（6）熟悉施工图纸，参与图纸设计交底工作。（7）熟悉施工现场，了解工程合同和协议书，掌握市场价格信息，为工程项目的成本核算做准备。

资料员：（1）熟悉资料编写规范，了解施工技术规范以及验收标准。（2）负责施工前期资料的编制、整理、上报工作。（3）负责项目前期内、外部文件的收发工作，建立文件收发台账（清单）、文件借阅台帐、受控文件台帐（清单），对项目部文件实施有效管理。（4）负责项目前期原材料检验工作。

2、施工阶段各管理人员管理总结：

项目经理：（1）严格执行公司财务制度，在项目实施过程中加强项目预算、成本管理工作，合理使用项目资金，以及对分包方的劳务报酬结算。（2）在施工过程中负责组织实施公司一体化管理体系规定文件，并督促项目部各类人员严格履行质量、环境和职业健康安全管理职责，负责组织落实项目管理制度、实施管理细则。（3）主持召开项目例会，对项目的整个生产经营活动进行组织、指挥、监督和调解。（4）及时处理施工过程中存在的问题，及时调整工作任务、工作计划部署，以便按期完成施工任务目标。（5）做好施工过程中的内外协调工作。（6）完成公司领导交办的其他任务。

项目副经理：（1）在施工过程中合理安排施工生产、材料供应、资源调配、环境保护等管理工作中，督促各职能人员履行自己的职责。（2）加强对工程分包方的过程管理、监督和检查，行驶安全生产否决权，确保工程质量、环境保护、安全施工符合规定。(3)定期组织对重要环境因素和重大风险因素的检测活动，对发现的不符合和潜在的不符合立即予以纠正、消除或减轻可能发生事故、事件的影响和损失。（4）负责工程项目的施工进度安排、材料进场、机具设备进、出场、现场劳动力调剂等生产要素有关的工作，确保工程项目能够有序进行。（5）负责组织对工程项目的周、月、季、计划的编制，以及向业主、监理方或总承包方呈报周、月、季、施工计划完成报表。（6）负责向业主、监理方或总承包方提出工程预付款、工程进度款支付报告，并积极予以回收。（7）根据设计院或专业工长提出的工程变更，与业主、监理或总包方积极办理变更签证手续。（8）在施工工程中严格按照三检制度进行工序报验施工，负责与监理施工报验工作。（9）定期召开施工生产、安全培训等会议。

项目技术负责人：（1）在施工过程中负责施工技术、质量、测量、试验、资料及设计变更等管理工作，督促各职能人员履行自己的职责。（2）积极组织相关人员实施过程有效控制，确保既定质量目标得以实现。（3）负责督促各专业工长向专业承包队或专业施工班组进行技术、质量、安全交底，积极解决施工中出现的各种技术、质量问题。（4）负责项目部三合一管理体系日常运行的监督、检查、管理工作，确保体系运行的符合性和有效性。（5）组织安排管理人员学习、总结，定期召开技术管理工作会议。（6）组织及时编制施工控制资料、技术资料以及管理资料，确保与现场施工同步。（7）联系检测单位，做好现场试验检测。（8）施工中复核好测量成果以及现场放线工作，做好测量记录工作。（9）负责与监理资料对接工作。

施工员（工长）：（1）对施工中的技术、安全进行监督、指导和检查。（2）负责现场施工测量放线并做好记录资料；做好施工过程的控制，组织作业班组做好自检和工序交接检；组织并监督工序的检验和试验，并做好状态标识；做到相关要求的记录内容的准确性、完整性，并对其真实性负责。（3）及时纠正施工过程中的工序质量不合格、环境污染和安全违章问题，保持对施工过程的连续监视，确保提供合格产品和安全健康的作业条件，确保不污染环境。（4）并协助材料员做好物资进货检验和试验工作，做好施工过程中的产品保护。（5）负责隐蔽工程验收，分部分项工程交工及中间交工验收；负责及时办理现场签证工作手续。（6）协助资料员进行资料的收集、整理、编编制工作；配合资料员做好现场试验工作。（7）过程应予以严格控制，必要时组织工艺试验、培训操作人员，加强工序过程监控。安全员：（1）在项目生产副经理领导下，做好施工现场安全生产和环境保护工作。（2）协助项目副经理组织开展安全教育、安全预防、应急准备和响应等工作；配合施工员做好安全技术措施和环境保护措施、方案的制定、交底工作，提高全体员工的环境保护和安全生产意识。（3）负责定期检查安全用具、施工现场的安全设施和消防设施、临时用电等是否符合规定要求。（4）负责施工现场作业人员（包括专业队伍）日常安全的检查和监督，有权制止违章指挥、违章作业，确保环境保护和安全生产目标和指标的实现。（5）参加或协助因工伤亡和其它安全生产事故调查、分析；制定并落实预防事故的措施；建立健全安全生产管理资料。

质量员：（1）配合工长确定施工过程中的质量控制点；对质量控制点的检验和实验活动进行监督检查，确保工程质量目标的实现。（2）负责施工过程的质量监督检查，对检查中发现的质量问题和顾客或相关方提出的质量问题应及时填写“不合格品”记录，发给工长/班组纠正或处置，整改完成后会同工长对实施效果进行验证检查。（3）参加工程质量验收、工程质量事故调查和分析；参加项目经理部的质量分析会，分析工程质量动态并对“不合格品”进行数据分析，以便确定采取必要的纠正和预防措施。（4）有权制止和纠正施工中违反工艺纪律、违反操作规程、违章作业的现象，并及时通知工长、项目经理部主管领导。

材料员：（1）材料采购应多调查市场，从质量、价格及运输等多方面全面考虑，择优选购，对于零星材料应集中采购。（2）负责进货物资（包括顾客供）的检验、实验、验收、标识和可追溯性的控制，把好验收关，做好原始记录，如发现数量、质量问题向有关部门联系及时解决。（3）负责对进场材料、设备及甲供材料、设备的入库检查验收，做好现场材料的分类堆放，防护工作，组织物资的场内搬运，防止物资损坏、变质、丢失。（4）做好现场仓库的管理工作，督促仓库保管员严格执行公司有关仓库管理规定，仓库的消防设施、易燃易爆及其它危险品的存放、发放和使用符合规定要求。（5）配合资料员进行负责材料、设备质量资料的收集、保存、整理、编目工作。（6）建立各种台账，如物资采购台账，出入库明细，机器设备台账，合格供应商标，月报表等以便随时掌握库存量、成本核算。（7）定期进行库存物资盘点工作，做到心中有数。（8）严格执行施工现场材料领发规定，定期对施工队伍材料用量进行考核、处罚。

预算员：（1）在项目部报送与工程造价相关资料（如施工组织设计、施工方案、变更申请、工作联系单、工程签证等）前或接收业主相关变更指令后，需及时进行工程量计算和组价工作，发现问题立即反馈或修正。（2）负责收集和整理与工程造价相关的合同、招投标文件、工作联系单、会议纪要、现场变更、经济签证、索赔及认质认价等资料，并参与施工过程中的资料收集。负责编制施工图预算，根据现场设计变更和签证及时调整施工图预算。（3）负责编制对外进度报表并及时向甲方核对、确认进度报量，并及时给项目经理、财务部门进行反馈。（4）负责对内建立单位工程预、结算及进度报量台帐，填报公司要求的相关报表。（5）参与项目部分项合同的评审工作，做好合同单价与成本单价的对比。（6）合同日常管理。已签订的物资采购合同及送货回单，增值税发票收据以及业务往来传真、信函、对帐单等资料，材料员应自行保管好；已签订的合同、重要资料应将原件由其保管。统一建账合同台账，项目部管理人员需要借阅合同时，借走和归还时均需登记、签字。

资料员：（1）负责项目部工程施工过程记录的保存工作，并建立记录控制清单，防止记录遗弃或丢失。（2）负责向业主、监理、总承包方报送项目部的有关文件、记录，对需要返回的负责收回。（3）负责项目工程资料的编制、整理及报送工作。（4）负责现场试验及检验资料报送工作。（5）负责办公区域卫生及办公用品工作。

3、竣工及决算阶段管理人员总结：

项目经理：（1）负责项目竣工验收、决算编制级上报的全面管理工作。（2）做好现场竣工验收准备、移交工作安排。（3）处理好项目善后工作，完善竣工后的保修工作。（4）做好项目工作总结报告。

项目副经理：（1）详细制定收尾工程现场工作安排计划并实施。（2）负责审核劳务方或施工班组结算工作。（3）负责工程竣工时的决算大表的编制，并且配合项目经理做好工程决算工作。（4）做好现场初验工作准备。（5）做好人、材、机撤场工作。

项目技术负责人：（1）详细制定工程资料编制计划。（2）做好竣工资料验收准备工作。

施工工长：（1）及时办理项目劳务分包的工程结算工作（2）协助资料员进行竣工资料的收集、整理、编目工作。（3）协助预算员进行竣工决算的编制。

材料员：（1）做好材料的盘点工作，及时归还、归整。（2）协助项目副经理做好做好人、材、机撤场工作。（3）及时将相关资料归整于资料员，以便归档。

预算员：（1）负责工程竣工决算资料的编制，（2）协助施工员做好劳务、材料供应商结算工作。

资料员：（1）负责工程竣工资料的编制、整理、编目、装订，以及向业主移交和向上级报送工作。（2）协助项目副经理做办公用品、用具搬离工作。

三、今后工作计划

1、建立健全项目各种管理制度并严格执行。结合项目具体情况编制项目实施管理细则并贯彻落实，结合项目周围环境，综合考虑编制项目实施规划，认真编写项目总结报告。

2、不断学习、总结经验，提升管理能力。去现场多观察、及时发现问题解决问题。必要时随时组织讨论会，可以是质量、安全、进度以及文明施工等各方面专题会。定期召开项目工地例会、总结会，使我们每个管理人员从思想认识上进一步提高，从专业知识及工作经验上进一步增强，从管理及协调能力上进一步提升。同时加强自身自律性，严按按管理制度要求自己，做一名合格的管理人员。

4、加强施工技术管理工作能力。技术是项目龙头，只有不断提高技术水平才不会落后，所以今后我们每个管理人员都应该参与施工组织设计、专项施工方案编写。通过不断学习专业知识来充实自己，从而在项目管理工作中得心应手。

5、加大项目的安全文明施工管理工作力度。在以后的项目实施中加强现场的整洁，各类材料堆放整齐，标识标语醒目、规范齐全。

6、增加对新事物的了解及应用。如对项目的一些新材料、新工艺的学习、掌握，以便适应新形势的发展。

总之，在今后的项目管理工作中，我们要打破以往旧的观念，从理念上改变自己；以公司的管理规定及项目管理制度为准绳，从管理上严格要求自己，以更积极的工作态度来迎接新的挑战。

第五篇：项目管理总结格式

×××××××工程

项目管理工作总结

项目部名称 年 月 日

×××××××工程

项目管理工作总结

编制人：

项目负责人：

技术负责人：

单位负责人：

年 月 日（项目部盖章）

目 录

第一章 第一节 第二节 第三节 第二章 第一节 第二节 第三节 第三章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第四章 工程概况 建设项目立项 建设依据 建设项目概况

建设项目组织管理 项目建设组织情况

勘察设计、施工企业、无损检测、监理及质量监督机构的建立情况 项目建设的指导思想和工作原则 项目建设管理 项目经理责任制 建设项目招投标 建设监理落实情况 全面推进合同管理制

实现项目建设工期、质量、投资、安全环保目标的具体措施及效果 项目管理经验总结

第一章 工程概况

第一节 建设项目立项

（1）工程名称、建设地点、性质、类别、规模（包括分期建设情况）。（2）立项经过和所做的主要工作。第二节 建设依据

简述上级主管部门批准的项目建议书、可行性研究、工程勘察和初步设计、施工图纸及说明书、设备技术说明书、项目建设期所执行的国家（行业）技术标准、施工验收规范及质量验收标准、主管部门审批、修改、调整、变更文件以及项目招标投标、技术经济合同、施工过程中的设计修改、工程变更签证、投资计划书，以及环评报告等的批复文件。

第三节 建设项目概况

（1）简述建设项目开工、竣工及建设过程，工期、质量、投资、安全目标。（2）简述完成的主要实物工程量。

第一章 建设项目组织管理

第一节 项目建设组织情况

简述项目建设组织概况，包括决策层和项目组织机构的组成。

第二节 勘察设计、施工企业、无损检测、监理及质量监督机构的建立情况 勘察设计、施工企业、无损检测、监理、质量监督机构及其承担工程情况简介。第三节 项目建设的指导思想和工作原则

第二章 项目建设管理

第一节 项目经理责任制

简述项目经理工作职责落实情况。第二节 建设项目招投标

包括勘察设计、工程施工、材料设备采购、无损检测及监理等的招投标落实情况。第三节 建设监理落实情况 第四节 全面推进合同管理制

包括建设项目的勘察设计、工程施工、材料设备采购、无损检测以及工程咨询与监理等的合同管理落实情况。

第五节 实现项目建设工期、质量、投资、安全环保目标的具体措施及效果

第三章 项目管理经验总结

总结主要经验及教训。