项目管理复习总结

第一篇：项目管理复习总结

★系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（影响目标实现的因素还有人的因素、方法与工具）

1、建设工程的全寿命周期包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段（运营阶段）。

★

2、项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、9策划的内容：1项目实施环境和条件的调查分析；2对项目目标的分析和再论证；3对项目实施的组织、管理、合同、经济、技术风险进行策划（计划）。1一业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同解，确定计划值2 第二步：收集实际值，并与计划值比较，存在偏差，采取措施纠偏3 第三步：如有必要，调整目标（计划值）。循环进行。投资的计划值与实际值是相对的。

二 纠偏措施：组织措施、经济措施、技术措施、管理标准和合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。工程监理人员发现施工企业有违反强条的，有权责令施工企业立即整改；发现施工活动已经或可能危及施工质量时，应当及时向监理工程师或总监理工程师报告，有总监理工程师下达局部暂停指令或采取其他应急措施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

3、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的进度目标、质量目标和费用目标得以实现。

4、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

5、决策阶段项目管理工作的主要任务就是确定项目的定义（做什么、谁做、在哪里做）

6、项目实施阶段项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

7建设工程项目管理时间范畴是建设工程项目实施阶段

8、项目管理的核心任务是目标控制。

9、业主方的项目管理是该项目项目管理的核心。

10、项目各个参与方的项目管理不仅应服务于自身利益，也要服务于项目的整体利益。

11施工方项目管理主要在施工阶段涉及项目整个实施阶段 12建设项目工程总承包方项目管理涉及项目实施阶段全过。13工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。

14业主方项目管理任务中安全管理是最重要的任务。15项目全寿命管理包括：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理。

★控制项目目标的主要措施包括：组织措施、经济措施、技术措施、管理措施，其中组织措施是最重要的。

一 组织论：主要研究系统的组织结构模式、组织分工模式和工作流程组织。

组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统之间（各工作部门）或各元素（各工作人员）之间的指令关系。组织分工模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

组织结构模式和组织分工模式是一种相对静态的组织关系。工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态关系。

二 组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图

一概念：通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。二 项目结构的编码依据于项目结构图。

组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映了一个组织系统中组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。

组织论的三个工具是组织结构图、项目结构图、合同结构图。一 职能组织结构特点有多个指令源，影响企业管理机制运行二线性组织结构的特点：每一个工作部门只有一个指令源，指令路径过长影响系统的运行（不用于特大的组织）。三职能组织结构的特点有两个指令源，适用于大的组织系统。项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系（大图）；业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述（小图）

★管理是由多个环节组成的，包括：提出问题—筹划—决策—执行—检查（有限循环过程问题就是目标，有问题就管理）管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

1工作流程图用图的形式反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（不可逆向）。

2合同结构图是用双箭线联系有合同关系的两个单位。3建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目的决策和实施增值。4策划的本质也是一种计划，项目策划的目的是为项目建设的决策和实施增值。

5工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。8项目实施阶段策划的本质是对决策（立项）后项目制定指导性的实施方案，其主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。

意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分措施（合同措施）。

施。

分包给其他符合资质的分包人。

三项目目标动态控制的核心是在项目实施的过程中定实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单2二业主方委托一个施工单位或由多个施工单位作为组期进行项目目标的计划值与实际值的比较，当发现目位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，标偏离时采取纠偏措施。

企业。

业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。施1Z201081掌握施工企业项目经理的工作性质 由总监理工程师下达局部暂停施工指令或采取其他应急工总包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项措施。

包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建建设工程项目施工成本管理体系应包括组织管理层和项部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

设质量、安全、工期的重要岗位。

目经理部。

1施工任务委托的模式（工程发包方式）主要有：1施建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托1Z202011掌握施工成本管理的任务

工总承包；2施工总承包管理；3平行发包。

对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑建设工程项目施工成本有直接成本和间接成本组成。2一施工总承包的特点：施工图设计全部结束后，才能施工企业法定代表人在工程项目上的代表人 直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于进行施工总承包的招标，开工日期晚，建设周期长。1Z201083掌握施工企业项目经理的责任

工程实体形成的各项费用支出。间接成本是指为施工准★二施工总承包管理与施工总承包比较：

★项目管理目标责任书：编制依据包括项目合同文件、备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用★1工作开展程序不同：施工总承包模式：图纸设计结组织的管理制度、项目管理规划大纲，组织的经营方于也无法直接计入工程对象。

束后，进行施工总承包单位招标，确定施工总承包单位针和目标。

施工成本管理就是要在保证工期和质量的前提下采取相开始施工。

在项目实施之前，有法定代表人或其授权人与项目经应的管理措施包括组织措施、经济措施、技术措施、合同施工总承包管理模式：部分图纸设计结束后，进行施工理协商签订项目管理目标责任书。

措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的总承包管理单位招标，确定施工总承包管理单位后开始1Z201084掌握施工企业人力资源管理的任务 成本节约。

施工（施工总承包管理单位的招标只确定总承包管理费资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设备施工成本管理的任务和环节主要有：施工成本预测—施工而不确定工程的建筑安装工程造价）。

管理、技术管理和资金管理。

成本计划—施工成本控制—施工成本核算—施工成本分★2 合同关系不同：施工总承包管理模式的合同关系：项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控析—施工成本考核。

分包单位与业主签订合同或分包单位与施工总承包管制和处置。

1Z202012掌握施工成本管理的措施

理单位签订施工合同。

项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积建立成本管理责任体系是施工成本管理工作最根本、最重施工总承包模式的合同关系：总包单位与分包单位签订极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作要的基础工作。

合同

机制，以实现项目标。

施工成本管理的措施包括组织措施、经济措施、技术措施、★3分包商的确认：施工总承包管理模式：业主可以选项目人力资源的管理全过程包括项目人力资源管理计合同措施。

择分包商，但要经过施工总承包管理单位认可。划、项目人力资源管理控制，项目人力资源管理考核。★一 施工成本计划的三类指标1数量指标2质量指标（计施工总承包模式：总包单位选择分包商，业主认可。1Z201091了解建设工程项目的风险类型 划本身的质量，如成本降低率）、效益指标（成本降低额）。4分包单位的付款：施工总承包管理模式：总包管理单一风险、风险量、风险等级的内涵

施工成本计划的三种类型：1 竞争性成本计划：工程项目位可以付款，业主也可付款单位；风险：损失的不确定性，对于建设工程而言，风险投标和签订合同阶段的估算成本计划；

施工总承包模式：一般由施工总承包单位付款。是可能出现的影响项目目标实现的不确定因素 2 指导性成本计划：公司与项目经理部签订的责任成本目优点：1克服了设计与施工的分离致使投资增加；2施★2 风险量反映不确定损失程度和损失发生的概率 标，企业施工定额为依据；

工与设计的不协调影响建设进度。

二建设工程项目的风险类型1 组织风险2 经济与管3 实施性成本计划：以工程实施方案为依据，落实项目经建设工程项目总承包的模式的核心意义是通过设计与理风险3 工程环境风险4技术风险。

理责任目标为出发点。

施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以三项目风险管理的工作流程风险的管理过程包括项★三施工成本计划的编制方式有：★1 按施工成本组成编达到为建设项目增值的目的。

目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目制施工成本计划★2 按项目组成编制施工成本计划★3 民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描风险响应（规避、减轻、自留、转移及其组合）和项按工程进度编制施工成本计划。

述的方式，而不采用构造描述的方式

目风险控制。

★四施工预算和施工图预算的区别：★1 编制依据不同：1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法 监理工作的性质有如下特点1 服务性2 独立性3科施工预算依据企业施工定额；施工图预算依据国家预算定建设工程项目管理规划是项目实施的纲领性施工方案，学性4 公正性。

额。★2 适用的范围不同施工预算是企业内部管理的一种其内容主要是5W1H(WhyWhatWho、When、Where、1Z201102了解建设监理的工作任务1 工程监理单位文件；施工图预算既适用于施工单位，又适用与建设单★How)、资金、进度等方面的分析和描述。

应当依照法律、法规及有关技术标准、设计文件和建3 作用不同：施工预算是组织生产、经济核算的依据；施建设工程项目管理规划分两类：项目管理规划大纲和项设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，工图预算主要用于投标报价。

目管理实施规划。

并对施工质量承担监理责任。（监理是建设单位的代理1Z202023熟悉按施工成本组成编制施工成本计划方法 建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动人）2 工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标态调整。

工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师成本。

★建设工程项目管理规划大纲（由组织管理层编制或委签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使施工成本计划可以按成本组成分解为人工费、材料费、施托）的编制程序（）1明确项目目标2 分析项目环境和用或安装，施工单位不得进行下一道工序施工。未经工机械使用费、措施费和间接费。（建筑安装工程费用组条件3收集项目的有关资料和信息4确定项目管理组织总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行成表见工程经济资料）

模式、结构和职责5明确项目管理内容6编制项目目标竣工验收（监理工程师和总监理工程师的权限不同之1Z202025熟悉按工程进度编制施工成本计划的方法 计划和资源计划7汇总整理，报送审批。

处3 监理工程师（总监）应当按照工程监理规范的要按工程进度编制施工成本计划时，应在充分考虑进度控制二 项目管理实施规划（项目经理组织编制）的编制程求，采取旁站、巡视和平行检查等形式，对建设工程对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划序1了解项目相关各方面的要求2分析项目条件和环境实施监理。

对项目划分的要求，做到二者兼顾。熟悉相关法规和文件4 组织编制5履行报批手续。★4施工验收阶段监理工作的主要任务（1）督促和检★时间—成本累计曲线（S曲线）必然包络在由全部工作一施工组织设计内容1 工程概况2施工部署及施工方查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，受理单位都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟开始时间开案3施工进度计划4施工平面图5主要技术经济指标 工程竣工验收报告并提出意见（2）根据施工单位的竣始的曲线所组成的“香蕉图”内。二 施工组织总设计的编制程序（深度：单项工程——工报告，提出工程质量检验报告（3）组织工程预验收，1Z202050施工成本控制和施工成本分析

单位工程——分部工程——分项工程）

参加业主组织的竣工验收。

施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验1 收集资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研5 工程监理规划应有总监理工程师主持编写。收的全过程，施工成本控制可分为事前控制、事中控制（过究2 计算主要工种工程的工程量3 确定施工的总体部6 工程建设监理实施细则应由各专业监理工程师参与程控制）、事后控制。

署4 拟定施工方案5 编制施工总进度计划6 编制资源编制，总监理工程师批准。

成本控制的依据1工程承包合同2 施工成本计划3 进度需求量计划7 编制施工准备工作计划8 施工总平面图7 关键部位、关键工序要实行旁站监理，应在施工前报；4 工程变更

设计9 计算主要经济指标。

24小时前书面通知项目监理机构。凡是旁站监理人员工成本控制的步骤比较—分析—预测—纠偏—检查。注意先有方案（4）才能有进度（5）有了进度（5）可和施工企业现场质检人员为在旁站监理记录上签字一 施工成本的过程控制方法

编制资源需求量计划（6）上述顺序是不可逆转的 的，不得进行下道工序施工。

（一）人工费的控制：实行 “量价分离”的原则，将作施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象编制的 8工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、业用工和零星用工按定额的一定比例综合确定用工数量项目目标动态控制是项目管理最基本的方法论。施工技术标准和合同约定的有权要求建筑施工企业改和单价，通过劳务合同进行控制。

★一项目目标动态控制的工作程序1 第一步：目标分

正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量

（二）材料费的控制：同样实行“量价分离”的原则，控

制材料的用量：1定额控制；2指标控制；3计量控制；4包干控制。材料价格的控制：掌握市场信息，应用招标和询价的方式控制材料和设备的采购价格。

（三）施工机械使用费的控制1减少因安排不当引起的设备闲置2避免窝工，提高设备的利用率3加强机械维修保养，避免停置4做好上人员与辅助人员的协调与配合，提高台班产量。

★决定分包范围因素主要是施工项目的专业性和项目规模。14天内，提出变更涉及追加合同价款的报告，经工程师确认后相应调整合同价款。如果承包人14天内未提出追加合同价款的报告，视为此项变更不涉及合同价款调整。（2）工程师在收到承包人报告后14天内，对承包人的要求予以确认或作出其他答复。工程师不答复时，自承包人的报告送达之日起14天后，视为变更价款报告已被确认。（3）工程师确认的工程变更价款作为追加合同价款，与工程款同期支付。工程师不同意承包人提月扣20万元）的方式；从未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于工程预付款数额时扣起 T—起扣点（时已支付的工程款）P—合同价款M—工程预付款数额、N—材料比重 四 工程进度款

（一）工程进度款的计算主要涉及两个方面：1 工程量；2 单价。计算时分别按双方约定的单价（工料单价或综合单价）计算工程进度款。

（二）工程进度款的支付；在确认计量结果后14天内有按期中支付工程款累计超过中标合同价款扣除暂列金额后价款的10%后开始扣回，数量是每一次期中支付工程款的25%.2 材料、设备预付款：承包人将施工材料或设备运至施工现场，经工程师认可后，发包人可以支付部分预付款（一般为发票价的80%）。3 保留金：保留金的限额为合同价的5%。

1Z203011建设工程项目进度控制的目的：通过控制以实现工程的进度目标。

★二赢得值（挣值）法★

（一）三个基本参数：已完工作预算费用、计划工作预算费用、已完工作实际费用。★

（二）四个评价指标：进度偏差、费用偏差、进度绩效指数、费用绩效指数。

★进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用 ★费用偏差=已完工作预算费用-已完工作实际费用 ★费用绩效指数=已完工作预算费用/已完工作实际费用 ★进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用 三条曲线靠得很近、平稳上升、表示项目按预定计划目标进行。（最理想状态）

三 偏差分析的表达方法成本偏差的控制分析是关键，纠偏是核心。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。★偏差分析的表达方法有：横道图法、表格法、曲线法；其中表格法是最常用的方法

★施工成本分析的依据是会计核算、业务核算（范围较其他两类核算广）、统计核算。

施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。

一 施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。

（一）比较法（指标对比分析法）：1将实际指标与目标指标比较；2本期实际指标与上期实际指标比较；3与本行业平均水平、先进水平比较。

（二）因素分析法（连环置换法）：分析各种因素的变化对成本的影响程度。（分析的步骤1确定分析的对象，并计算出实际值与目标值的差异；

2确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则是先实物量、后价值量先绝对值、后相对值）3以目标数为基础，将各因素的目标数相乘作为分析替代的基础；

4将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来。将每次替换所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度。各个因素的影响程度之和，应与分析对象总差异相等

（三）差额计算法（因素分析法的简化）

★

（四）比率法：常用的比率法有1 相关比率法（产值与工资的比率）2构成比率3动态比率（同比、环比）。二 综合成本的分析方法：

（一）分部分项工程成本分析：分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。

（二）月（季）度成本分析1通过实际成本与预算成本对比2通过实际成本与目标成本对比。1Z202056掌握施工成本的核算

施工成本核算的两个基本环节是：一是计算施工费用的实际发生额；二是计算施工项目的总成本和单位成本。★施工成本一般以单位工程为成本核算的对象（有关成本核算对象确定参考项目管理）。★形象进度、产值统计、实际成本归集三同步（误差不能太大，使用统一单位如工程量或价值等）

对竣工工程的成本核算应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本；

竣工工程现场成本是有项目经理部进行核算分析，目的是考核项目管理绩效；

竣工工程完全成本是施工企业财务部门进行核算分析，目的是考核企业经营效益。

1Z202057施工成本考核：施工成本降低额和施工成本降低率作为考核的主要指标，成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。

工程变更包括：工程量变更、工程项目变更、进度计划变更、施工条件变更。

《建设工程施工合同（示范文本）》条件下的工程变更

（一）工程变更的程序工程设计变更的程序1）发包人对原设计提出变更：（2）承包人原因对原设计进行变更工程变更价款的确定程序（1）承包人在工程变更确定后

出的变更价款，按合同约定的争议条款处理。支付工程进度款，如果发包人不能及时支付工程进度1Z203012建设工程项目进度控制的任务：控制进度 二 FIDIC施工合同条件下的工程变更

款，应与承包人协商签订延期支付工程款协议，承包1Z203013建设工程项目进度计划系统的建立

（一）工程变更权：在颁发工程接收证书前的任何时间，人同意可延期支付。协议应明确延期支付的时间和从★一 建设工程项目进度计划系统（多个进度计划组成的工程师可通过发布指示或要求承包人提交建议书的方计量结果确认后第15天起计算应付款的贷款利息。发系统）的分类：1 不同（计划）深度的进度计划系统；2式，提出变更。

包人不安约定支付工程进度款的，承包人可停止施工，不同功能的进度计划系统；3 不同参与方的进度计划系

（二）工程变更程序：1工程师发出变更指示（如果工发包人承担违约责任。统；4不同周期的进度计划系统。

程师在发出变更指示前要求承包人提出一份建议书，承五 竣工决算

★二 不同（计划）深度的进度计划系统包括：总进度规包人应尽快做出回应或提出不能照办的理由。工程师收工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向划（计划）；项目子系统进度规划（计划）；项目子系统的到建议书后，应尽快答复，在等待工程师答复期间，承发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按单项工程的进度计划等。

包人不应延误任何工作）。2承包人确认收到该指示。照合同约定进行竣工结算。

★★三 不同功能的进度计划系统包括：控制性进度规划三 建设工程监理规范规定的工程变更程序

专业监理工程师审核承包人报送竣工结算报表，总监（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）进

（一）工程变更提出：1设计单位提出的变更，编制设理工程师审定竣工结算报表；发包人与承包人协商一度计划等。

计文件；2建设单位或承包单位提出的变更应提交总监致后，签发竣工结算文件和最终的工程竣工支付证书 在建设工程项目进度计划系统中各进度计划或各子系统理工程师，由总监理工程师组织专业监理工程师审查，发包人接到竣工结算资料后28天内核实并支付工程进度计划编制和调整时必须注意其相互间的联系和协调 审查同意后，由建设单位转交原设计单位编制设计变更款，承包人收到竣工结算价款后14天内将竣工工程交1Z203021掌握建设工程项目总进度目标论证工作内容 文件。（如变更设计安全、环境内容时，应按规定经有付发包人。

建设工程项目总进度目标是在项目决策阶段项目定义时关部门审定）

发包人接到竣工结算资料后28天内无正当理由不支确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目（二总监理工程师根据实际情况，按照施工合同的有关付工程款，从第29天起按承包人同期向银行贷款利率的目标进行控制。是业主方项目管理的任务。

款项，对工程变更的费用和工期做出评估

支付拖欠工程款的利息，并承担违约责任。★★大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通

（三）总监理工程师就工程变更费用及工期的评估情况发包人接到竣工结算资料后56天内，经承包人催告仍过编制总进度刚要论证总进度目标实现的可能性。与承包人和发包人进行协调。不支付工程款的，承包人可以与发包人协议将该工程建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：

（四）总监理工程师签发工程变更单。

折价，也可以由承包人申请人民法院将该工程依法拍1调查研究和收集资料2项目结构分析3进度计划系统的（五）项目监理机构根据变更单监督承包人实施 卖，承包人对拍卖款项有优先受偿。结构分析4项目的工作编码5编制各层进度计划6协调各发包人与承包人未能就变更的费用等方面达成协议的，1Z202042熟悉建筑安装工程费用的动态结算 层进度计划的关系，编制总进度计划7若所有编制的总进项目监理机构应提出一个暂定的价格，作为临时支付工几种常用的动态结算方法：按实际价格结算法、按主度计划不符合项目的进度目标，则设法调整8若经过多次程款的依据。

材计算价差、竣工调价系数法、调值公式法。调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。1Z202032掌握工程变更价款的确定方法

动态结算公式法：如双方约定采用动态结算法，应在1Z203032掌握工程网络计划的编制方法★常用的工程网★一《建设工程施工合同（示范文本）》约定的工程变合同中确定以下内容：

络计划类型：1双代号网络计划；2单代号网络计划；3更价款的确定方法

（一）确定计算物价指数的品种，一般确定那些对工双代号时标网络计划；4单代号搭接网络计划。1 合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价程款影响较大的因素（如水泥、钢材、木材和工资等）； 一 双代号网络计划

（一）基本概念：是以箭线及其两端格变更合同价款；

（二）明确两个问题★1 在合同价格条款中确定调整的节点的编号表示工作的网络图。合同中只有类似于变更工程的夹价格，可以参照类似的因素：①确定的几种价格波动到何种程度才进行调1 箭线用实箭线表示的工作既消耗自资源又占用时间；虚价格变更合同价款；

整（±10%）；②考核的地点和时点（地点一般是在工箭线只是表示工作间的逻辑关系，起着工作之间的联系、3 合同中没有使用或类似于变更工程的价格，由承包人程所在地或指定的某地市场价格；时点指某月某日的区分和短路三个作用，不消耗资源、不占用时间。或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行。市场价格），时点价格要确定两个时点价格：一个是基2节点双代号网络图中，节点应用圆圈表示，并在内标注★三 《建设工程工程量清单计价规范》规定的工程变准日期的市场价格（基础价格）；二是与特定付款证书编号。一项工作应当只有惟一的一条箭线和相应的一对节更价款的确定方法

有关的期间最后一天的49天前的时点价格（意思是工点，且要求箭尾节点的编号小于其箭头节点的编号 ★1 工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清程竣工应支付工程款的日期前49以前的市场价格）。3 线路：在各条线路中，有一条或几条线路的总时间最长，单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认2取定各成本要素的系数与固定系数，各成本要素的成为关键线路。4逻辑关系：包括工艺关系和组织关系。后作为结算的依据；

系数要根据各成本要素对总造价的影响程度而定（可

（二）绘制规则1 正确表达已确定的逻辑关系；2 不允许★★2 由于工程量清单的工程量有误或设计变更引起以计算每个要素占总造价的比重确定系数）。各成本要出现循环回路；3 节点之间不能出现带双向或不带箭头的的工程量增减，属于合同约定幅度以内的，应执行原有素系数之和加上固定系数（不调值的因素）应该等于连线；4 不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线；的综合单价；属于合同约定以外的，其增加部分的工程1。

5起点节点和终点节点可以使用母线法绘制；6箭线不宜量或减少后的工程量的综合单价由承包人提出，经发包

（三）价格调值公式： 交叉；7只有一个起点节点和一个终点节点。

人确认后作为结算的依据。（原因是随着产量的增加，一工程支付的范围和条件 双代号时标网络★1 概念：以时间坐标为尺度绘制的网络产品的成本在减少，主要是因为固定成本的摊销量在减

（一）工程支付的范围

计划，以波形线表示工作的自由时差。

少而导致利润的增加）工程量清单中的费用；2 工程量清单以外的费用。★2 一般规定：以实箭线表示工作，虚工作必须以垂直方1Z202041掌握建筑安装工程费用的结算方法 ★

（二）工程支付的条件1 质量合格2符合合同条件；向的虚箭线表示，有自由时差是加波形线。

一 建筑安装工程费用的主要结算方式

3变更项目必须有工程师的变更通知4 支付金额必须3编制时标网络计划宜按各个工作的最早开始时间编制 1 按月结算，竣工后进行竣工结算。2 竣工后一次结算，大于支付证书规定的最小限额5承包人的工作使工程★三单代号网络的特点：当网络图中有多项起点节点或多适用于工期12个月以内或承包合同价在100万元以下。师满意。

项终点时，应在网络图的两端分别设置虚工作，作为该网3 分段结算；4双方约定的其他结算方式。二 工程支付的项目

（一）工程量清单项目：一般项目、络图的起点节点（St）和终点节点（F

in）

二 工程预付款

暂列金额（没有工程师的指示不准动用）、计日工作（在★单代号搭接网络计划中的搭接关系：1完成到开始时距《建设工程施工合同（示范文本）》中对有关工程预付投标时，计日工的报价不影响评标总价，因为其发生的连接；2完成到完成时距的连接；3开始到开始时距的款做了如下约定：实行工程预付款的，双方应当在专用具有不确定性，一般计日工报价较高，工程师会把计连接；4开始到完成时距的连接。条款中约定发包人向承包人支付工程款的时间和数额，日工的工作作为变更处理）三种由于承包人在投标时，（一）时间参数的概念及其符号

开工后按约定的时间和比例逐次扣回。预付时间不迟于计日工作的报价不影响评标总价；所以，一般计日工1工期：计算工期Tc（通过网络计算得来的工期）；计划约定的开工日期前7天。

作的报价较高。在工程施工中，监理工程师会尽量少工期Tp（根据计算工期和要求工期确定的目标工期）；要发包人不按约定预付，承包人在约定预付时间7天后向用或不用计日工这种形式，因为大部分采用计日 工作求工期Tr（委托人要求的工期）。

发包人发出要求预付的通知，报告人收到通知后仍不能形式实施的工程，也可以采用变更的形式网络计划中的六个时间参数：最早开始时间（ES）：各按要求预付，承包人可在发出通知后7天停止施工，发

（二）工程量清单以外的项目1 动员预付款：承包人紧前工作全部完成后，该工作最早开始的时间； 包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款提交银行保函，发包人可支付承包人一定数量预付款最早完成时间（EF）：各紧前工作全部完成后，该工作最利息，并承担违约责任。（无息）；保函有效期直到承包人还清预付款，如保函早完成的时间；

三 工程预付款的扣回

在预付款未还清之前到期，承包人要延期至还清预付最迟开始时间（LS）：不影响整个任务按期完成的前提下，1 双发约定采用等比率（每月扣10%）或等额扣款（每款日期。扣回预付款方法除非合同中有约定，如果没

该工作必须开始的最迟时间；

最迟完成时间（LF）：不影响整个任务按期完成的前提下，该工作必须完成的最迟时间；

总时差（TF）：在不影响总工期的前提下，工作可以利用的机动时间；

自由时差（FF）：是在不影响其紧后工作最早开始的前提下，1Z204041掌握施工阶段质量控制的目标

一施工阶段质量控制的任务目标总目标是实现由建设工程项目决策、设计文件和施工合同所决定的预期使用功能和质量标准。

二施工阶段质量控制的基本方式自主控制与监督控制不合格的，通过原设计单位核算能满足结构安全和使用功能的要求，通过验收。严重质量缺陷或超过检验批范围内的缺陷，经法定检测单位鉴定，认为不能满足最低限度的安全储备和使用功能，则必须加固处理，虽然改变外形尺寸，但的审批手续，对需要进行环境影响评价和安全预评价组织或委托有关单位进行建设工程项目的环境影响评价和安全预评价。二工程设计阶段：在工程总概算中，应明确工程安全环保设施费、安全施工和环境保护措施费等。三工程施工阶段：办理各种安全和环保手续，监理安全施工制工作可以利用的机动时间。

（三）关键线路和关键工作的确定★1关键工作网络计划中总时差最小的工作是关键工作自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，或线路上总的工作持续时间最长的线路为关键线路。

1Z203034掌握关键工作和关键线路：关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作，当计划工期等于计算工期是，总是差为零的工作就是关键工作。

★当计算工期不能满足计划工期时，可以设法通过压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求，在压缩关键工作的持续时间时应注意以下问题：1 缩短持续时间不影响安全和质量工作；2 有充足备用的资源；3 选择缩短持续时间增加费用较少的工作。

1Z203040工程项目进度控制的措施

管理措施、经济措施、技术措施、组织措施。

★一 质量控制是质量管理的一部分；致力于满足质量要求的一系列相关活动。

★二质量控制所致力的一系列相关活动，包括作业技术活动和管理活动。

★质量管理的PDCA循环计划（P）实施（D）检查（C）处置（A）循环上升。

★二全面质量管理的思想：基本原理就是在企业或组织的最高管理者质量方针的指引下，实行全方位、全过程、全员参与的质量管理。

1Z204021掌握建设工程项目质量的形成过程

★质量特性的指标是在建设工程项目策划、决策和设计过程中进行定义的。其基本特性概括如下1 使用功能的质量特性2安全可靠的质量特性3艺术文化的质量特性4建筑环境的质量特性

二 建设工程项目质量的形成过程贯穿于整个建设项目的决策过程和各个工程项目的设计与施工过程。

这一过程的质量职能在于识别建设意图和需求。其质量目标的决策是建设单位（业主）或项目法人的质量职能，业主的需求和法律法规的要求是决定建设工程质量目标的主要依据 1Z204022掌握建设工程项目质量的影响因素★1人的因素2技术因素3 管理因素4管理因素（★主要是决策因素和组织因素，其中组织因素包括建设工程项目实施的管理组织和任务组织）5环境因素6社会因素。1Z204030建设工程项目质量控制系统

建设工程项目实施的总负责单位，负责质量控制系统的建立和运行，实施质量目标的控制。

1Z204031掌握建设工程项目质量控制系统构成建设工程项目质量控制系统既不是建设单位的质量管理体系或质量保证体系，也不是工程承包企业的质量管理体系或质量保证体系，而是建设工程项目目标控制的一个工作系统。★建设工程项目质量控制系统涉及的质量责任自控主体是设计、施工、工程总承包企业、材料供应商等；监控主体是建设单位、监理单位。

建设工程项目质量控制系统的多层次结构形态是：第一层面的质量控制系统由建设单位负责建立，实行项目总承包的由总包单位负责建立。第二层面的质量控制系统由设计总负责或施工总承包单位负责建立；第三层面承担工程设计、施工安装、材料供应承包单位负责建立。

多单元结构形态在第二层面形成的多单元结构

★建立的原则1多层次规划的原则；2总目标分解的原则；3质量责任制的原则；4系统有效性原则（岗位、人员配合、正常运行）。二建立的程序

1确定系统质量控制网络（定人）；2制定系统质量控制制度（定制度）；3分析系统质量的控制界面（权利义务界定）；4编制系统质量控制计划（怎么干）。

三 建设工程项目质量管理系统建立的主体：建设单位或建设工程项目总承包企业的项目管理机构。

★四建设工程项目质量控制系统的运行机制：★动力机制是核心机制；约束机制取决于各主体内部的自我约束能力和外部监控效力。

约束机制取决于各主体内部的自我约束能力和外部的监控效力。

相结合；事前控制与事中控制相结合；动态跟踪与纠偏能满足安全使用要求，按技术处理方案和协商文件进度。四 项目验收试运行阶段：向有关部门申请环保设施控制相结合及以上综合应用

行验收，责任方承担经济责任。的验收工作。

1Z204042掌握施工质量计划的编制方法 4通过处理后仍不能满足安全和使用要求的分部工程、1Z205021掌握建设 工程安全生产管理制度

一施工质量计划的编制主体和范围

单位（子单位）工程，严禁验收。现阶段已经比较成熟的安全生产管理制度：1安全生产责施工质量计划应有自控主体即施工承包企业编制。1Z204052熟悉建设工程项目竣工质量验收

任制2安全教育制度3安全检查制度4安全措施计划制度二 现行施工质量计划的方式和内容

竣工质量验收的两层含义：一是承发包单位之间的工5安全监察制度6伤亡事故和职业病统计报告处理制度7现行施工质量计划的方式主要有三种：1工程项目施工程竣工验收；二是建设工程项目的竣工验收（建设单三同时制度8安全预评价制度。

质量计划2工程项目施工组织设计（含施工质量计划）位向国家验收）。

一安全生产责任制：★安全生产责任制是最基本的安全管3 施工项目管理实施规划（含施工质量计划）★一竣工工程质量验收的依据1 工程施工承包合同；理制度，是所有安全生产管理制度的核心。

三 施工质量计划的审批与执行（包括施工企业内部的2 工程施工图纸；3 工程施工质量验收统一标准；4安全生产管理方针“安全第一、预防为主”和“管生产的审批和项目监理机构的审查）

专业工程施工质量验收规范；5建设法律、法规、管同时必须管安全”的原则制定的。

1施工企业内部的审批应按照要求质量管理程序性文件理标准和技术规范。

二安全教育制度1项目经理、技术负责人、技术干部的教规定的权限和流程进行审批。通常由项目经理部主持编二竣工工程质量验收的要求★单位工程是工程项目竣育内容：安全生产方针、政策和法律、法规；项目经理安制，报企业组织管理层批准，并报送监理机构核准确认。工工程验收的基本对象。

全生产责任；典型事故案例剖析；本系统安全及其相应的2监理工程师审查：施工单位必须填写《施工组织设计★三 竣工工程质量验收的标准1单位工程所含分部安全技术知识。

（施工方案）报审表》并附施工组织设计，报送监理机工程质量全部合格2质量控制资料完整3单位工程所班组长和安全员的教育内容：安全生产法律、法规、安全构审查，总监组织专业监理工程师审查，并经总监理工含分部工程有关安全和使用功能的检测资料应完整4技术及技能、职业病和安全文化知识；本企业、本班组程师审核、签认后报建设单位。

主要功能项目的抽检结果应符合相关专业质量验收规和工作岗位的危险因素、安全注意事项；本岗位的安全生四施工质量控制点的设置与管理：★施工质量控制点是范的规定5观感质量验收应符合要求

产职责；典型事故案例；事故抢救与应急处理措施 施工质量控制的重点。★施工质量控制点的实施主要是竣工工程验收程序★验收准备初步验收正式验收 3特种作业人员应具备的条件是：必须年满十八岁以上，通过控制点的动态设置和动态跟踪管理来实现。建设单位自验收合格之日起15日内将建设工程验收从事爆破作业和煤矿井下瓦斯检验的人员，年龄不得低于1Z204043掌握施工生产要素的质量控制的文件报建设行政主管部门或者其他相关部门备案。二十周岁。

★主要有劳动主体的控制、劳动对象的控制（要优先采政府监督的内容：★1监督工程建设的各方主体的质特种作业人员的安全教育重点放在：1提高安全操作技术用节能降耗的新型建筑材料，禁止使用国家命令淘汰的量行为是否符合国家法律法规及各项制度的规定；（各和预防事故的实际能力上。2持证上岗。

建筑材料）、施工工艺的控制、施工设备的控制、施工方的质量行为和质量责任制的落实情况）★2监督工4企业员工的安全教育：主要有新员工上岗前的★三级安环境的控制。

程实体的施工质量，尤其是地基与基础、主体、专业全教育（★公司、项目部、班组）、改变工艺和转换岗位作业质量的控制首先是作业者的自控；其次是外部各种设备安装等设计结构安全和使用功能的施工质量（工安全教育、经常性安全教育三种形式。

作业质量检查、验收和对质量行为的监督。程实体质量和质量保证资料的完整情况）。

★安全技术措施计划的范围包括改善劳动条件、防止事故一 施工作业质量的自控

一质量管理体系的八项原1以顾客为关注焦点2领导发生、预防职业病和职业中毒等内容

★

（一）作业质量自控的程序作业技术交底——作业活作用3全员参与4过程方法5管理系统方法6持续改★6三同时制度主要是：安全生产设施必须符合国家规定动的实施——作业质量的自检、互检、交接检及专职管进7基于事实的决策方法8与供方互利的关系。标准，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生理人员的检查。

★二 质量管理体系文件的构成；1 形成文件的质量方产和使用。

作业技术交底内容必须具有可操作性和可行性。针和质量目标；2质量手册（企业质量管理的纲领性★1Z205022掌握危险源辨识与风险评价

施工作业交底是最基层的技术和管理活动。

文件）；3质量管理目标所要求的各种生产、工作和管一 两类危险源：能量和危险物质的存在是危害产生的最施工工序作业质量经验收合格后，才可进入下道工序施理的程序性文件（★质量手册的支持性文件）；4质量根本的原因。

工。未经验收合格的工序不得进入下道工序。

管理目标所要求质量记录。

第一类危险源：可能发生意外释放的能量或危险物质；

（二）作业质量自控的要求：1预防为主；2重点控制；★质量手册作为企业质量管理系统的纲领性文件，应第二类危险源：造成约束、限制能量和危险物质措施失控3坚持标准；4 记录完整。1Z204045熟悉施工阶段质量具备指令性系统性协调性、先进性、可行性可检查性。的各种不安全因素；

控制的主要途径

三 企业质量管理体系的认证有效期3年。

第二类危险源主要体现在设备故障或缺陷、人为失误、和主要途径：事前控制（★以施工准备工作为核心）、事1Z204080工程质量统计方法分层法、因果分析法、管管理缺陷等方面。

中控制、事后控制（如成品保护）。

理图法、分布图法、检查表法。

事故的发生是两类危险源共同作用的结果，第一类类危险★成品保护可采取防护、覆盖、封闭、包裹等相应措施★分层法基本原理对工程质量的调查和质量问题的分源是事故的前提，第二类类危险源是出现第一类危险源导进行保护。

析必须分门别类的进行，以便准确有效的找出问题及致事故的必要条件。

★工程项目施工组织设计是以施工方案为核心。原因

二危险源辨识方法★1 专家调查法：头脑风暴法、德尔菲见证人员由建设单位及工程监理机构中的相关专业知1Z204082掌握因果分析法（鱼刺图法）

法★2安全检查表法：安全检查表法的有点：简单易懂、识的人员担任。

基本原理：对每一个问题逐层深入排查可能原因，确容易掌握，可以事先组织专家编写检查项目，使安全检查1Z204050建设工程项目质量验收

定主要原进行处置和管理

做到系统化、完整化。缺点：职能做出定性评价 主要有施工过程的验收和工程竣工时的质量验收。1Z204083熟悉排列图法一适用范围：质量管理过程中，1Z205023掌握施工安全技术措施 1Z204051掌握施工过程质量验收

通过抽样检查或检验试验所得到的统计数据，以及造一安全控制1 安全控制的目标

★检验批和分项工程是质量验收的基本单元。成质量问题的原因的分析统计数据可用此法，2施工安全控制的特点：①控制面广；②控制的动态性；施工过程验收的内容

二 方法通过统计数据分别计算出每一个不合格因素③控制系统的交叉性；④控制系统的严谨性。1检验批验收：由监理工程师组织施工单位专业技术（质出现的不合格累计频数和频率将其中累计频率在3施工安全控制的程序：定目标PDCA 量）负责人等进行验收；验收内容有：主控项目和一般0%～80%的定位A类问题（主要问题，重点管理）80%～1Z205024掌握安全检查

项目抽检合格；具有完整的施工操作依据、质量记录完90%定位B类问题（次重点问题，次重点管理）将90%～一安全检查的类型1全面安全检查2经常性安全检查3专整。

100%的定为C类问题按照常规适当加强管

业和专职安全管理人员的专业安全检查4季节性安全检查2分项工程验收：由监理工程师组织施工单位专业技术正常直方图呈正态分布，其形状特征是中间高、两边5节假日检；6要害部门重点检查。

（质量）负责人等进行验收；验收内容有：检验批合格；低、成对称。

二安全检查应注意的事项1明确检查的目的和要求2 把质量记录完整。

建设工程项目总体规划的过程包括建设方案的策划、自查与互查有机结合3检查整改结合4建立检查档案 3 分部工程验收：由总监理工程师组织施工单位项目负决策过程和总体规划的制定过程。

★三 安全检查的内容：查思想、查管理、查隐患、查整责人和技术、质量负责人等进行验收。验收内容：分项策划和决策过程主要包括建设方案策划、项目可行性改、查事故处理。

工程质量合格；质量控制资料完整；地基与基础、主体、研究论证和建设工程项目决策三方面的工作。1Z205030建设工程职业健康安全事故分类处理 设备安装等安全和功能检测应符合要求；观感质量验收建设工程职业健康安全的目的：防止和减少生产安全一 分为两大类：职业伤害事故和职业病。

符合要求。

事故、保护产品生产者的健康与安全、保障人民的生二 按事故后果严重程度分为：1轻伤事故肢体或器官功能★二 施工过程中质量验收不合格的处理

命和财产免受损失。

性或器质性轻度伤害，表现为劳动能力轻度或暂时丧失的1检验批验收时，对严重的缺陷应返工，一般缺陷翻修环境管理的目的：保护生态环境，使经济的发展与人伤害休息1-105个工作日

和更换器具设备解决后重新验收；

类的生存环境相协调。

2重伤事故：肢体残缺或视觉、听觉等器官受到严重损伤，2 个别检验批发现试块强度不满足要求等难以确定是1Z205012掌握建设工程职业健康安全与环境管理任务 引起人体长期存在功能障碍或劳动能力有重大损失的伤否验收时，应请有资质的检测单位鉴定，合格通过验收；

一建设工程项目决策阶段：办理安全与环境保护方面

害，或者105个工作日的失能伤害。3死亡事故：死亡1～

2人的事故；4重大伤亡事故：死亡3人以上的事故；（含3人）5特大伤亡事故：死亡10人以上事故（含10人）三 职业伤害的事故处理原则：★四不放过原则：坚持事故原因未查明不放过；责任人未处理不放过；整改措施未落实不放过；有关人员未受到教育不放过。1Z205040建设工程环境保护的要求和措施

建设工程环境保护的措施包括大气污染的防治、水污染的防治、噪声污染的防治、固体废弃物的处理和文明施工措施等 噪声控制技术可以从声源、传播途径、接收者防护方面考虑。限：应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前发出2）形式：所有澄清文件必须以书面形式3）全面所有澄清文件必须直接通知所有招标文件收受人。五资格审查资格审查分为资格预审和资格后审 七评标★评标分为评标的准备、初步评审、详细评审、编写评标报告。

评标委员会对实质上响应招标文件要求的投标进行报价评估时，除招标文件另有约定外，应当按下述原则进行修正：1用数字表示的数额与用文字表示的数额不一理由拒付分包工程款）。

★4禁止转包与再分包：分包人不得将其分包的工程再分包或转包；分包人可以经承包人同意后将劳务作业分包给具有相应资质的劳务分包企业；分包人应对再分包的劳务作业的质量等相关事宜进行督促和检查，并承担相关连带责任。

三工程保险1劳务分包人施工开始前，承包人应获得发包人为施工场地内的自有人员及第三人人员生命财产办理的保险，且不需要劳务分包人支付保险费用 ★预付款担保的主要形式是银行保函。承付款担保的金额通常与发包人的预付款是等值的。预付款一般逐月从工程付款中扣除，预付款提保的担保金额也相应逐月减少。承包人在施工期间，应当定期从发包人的处取得同意此保函减值的文件，并送交银行确认。承包人还清全部预付款后，发包人应退还预付款担保，承包人将其退回银行注销，解除担保责任。

履约担保的有效期始于工程的开工之日，终止日期则可以约定为工程竣工交付之日或保修期满之日。★凡在人口周密区进行强噪声作业时，必须严格控制作业时间，一般晚上10点到次日早6点之间停止强噪声作业。确须夜间施工时，尽量采取降低噪声措施，并会同建设单位与当地居民协调，出安民告示。建筑施工场界噪声限值表 施工阶段

主要噪声源土石方推土机、挖掘机、装载机75 55

打桩各种打桩机85 禁止施工；结构搅拌机、振捣棒、电锯70 55；装修吊车、升降机65 55

★文明施工是指保持施工现场良好的作业环境、卫生环境和工作秩序。

1Z205050职业健康安全管理体系环境管理体系 两个体系均设5个一级要素和17个二级要素。

一类是体现体系主体框架和基本功能的核心要素，另一类是支持体系主体框架和保证实现基本工程的辅助性要素。识别环境因素时的三种状态（正常异常紧急）和三种时态（过去现在将来）。

体系文件编写主要是管理手册、程序性文件、作业文件。职业健康安全与环境管理体系是系统化、结构化、程序化的管理体系，是遵循PDCA管理模式并以文件支持的管理制度和管理办法。

1Z206011掌握建设工程施工招标的程序和要求

建设工程施工招标应具备的条件包括以下几项：招标人已经依法成立；初步设计及概算应当履行审批手续的已经比准；招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；有相应资金或资金来源已经落实；有招标所需的设计图纸及技术资料 一招投标项目的确定

★按照我国的《招标投标法》规定以下项目宜采用招标方式确定承包人：1 大型基础设施、公共事业等关系社会公共利益、公众安全的项目2全部或部分使用国有资金投资或国家融资项目3 使用国际组织或外国政府贷款、援助资金项目 《工程建设项目招标范围和规模标准规定》：上述项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，达到下列标准之一的，必须进行招标：1施工单项合同估算价在200万元人民币以上的； 2 重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的；3勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的；4单项合同估算价低于1、2、3项规定的标准。单相项目总投资额在3000万元人民币以上的。

二招标方式的确定1《招标投标法》规定，招标分公开招标和邀请招标两种方式。

2招标人采用公开招标方式的，应当通过国家制定的报刊、信息网络或其他媒介发布招标公告，★3依法必须招标的项目，有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：（1）项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；（2）受自然地域环境限制的；（3）涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的（4拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的（5）法律法规规定不宜公开招标的★招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或其他组织发出投标邀请书 三自行招标和委托招标

招标人自行办理招标事宜的，应当具有编制招标文件和组织评标的能力。

招标人不具备自行招标能力的，必须委托招标。招标代理机构资格分为甲、乙和暂定级。乙级只能承担工程投资额3000万元以下的工程招标代理业务。四招标信息的发布与修正

★1招标人应当按招标公告或投标邀请书规定的时间、地点出售招标文件或资格预审文件。自招标文件或资格预审文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5个工作日。2招标人修改和澄清招标文件时，必须依照下列原则1）时

致时，以文字数额为准；

2运至施工场地用于劳务施工的材料和待安装设备由1Z206050建设工程施工合同实施

2单价与工程量的乘积与总价不一致时以单价为准。若承包人办理或获得保险不需要劳务分包人支付保险费 建设工程变更程序：工程变更提出—工程变更的批准—工单价有明显的小数点错位，应以总价为准，并修改单价。3承包人必须为租赁或提供给劳务分包人使用的施工程变更指令发出及执行。

详细评审是评标的核心。评标方法可以采用评议法、综机械设备办理保险，并支付保险费用。

★按照索赔目的和要求分类工期索赔，一般指承包人向业合评分法或评标价法。

4劳务分包人必须为从事危险作业的职工办理意外伤主或者分包人向承包人要求延长工期；

评标结束后应该推荐中标候选人、评标委员会推荐中标害保险，并为施工场地内自有人员生命财产和施工机费用索赔，即要求补偿经济损失，调整合同价格。候选人应当限定在1至3人，并表明排列顺序。械设备办理保险并支付保险费用（法律规定总承包支★一 工程索赔成立的前提条件，应该同时具备以下三个投标文件有下列情形之一的，招标人不予受理（1）逾付保险费用）。

条件，索赔才能成立：

期送达的或者未送达指定地点的；（2）未按招标文件密四劳务分包人不得将其承包的劳务作业再分包或转包1与合同对照，事件已造成了本方工程项目成本的额外的封的；

给他人。

支出，或直接工期损失（造成了损失）。

1Z206020建设工程合同的内容根据《中华人民共和国合1Z206022掌握物资采购合同的内容

2造成损失的原因，按合同约定不属于本方的行为责任或同法》规定，勘察合同、设计合同、施工承包合同属于交货期限：1供方负责送货的，以需方收货戳记的日风险责任；

建设工程合同，工程监理合同、咨询合同等属于委托合期为准；2需方提货的，以合同规定的日期为准； 3提出索赔方在规定的时间内以规定形式提交了索赔意向同。建设工程施工合同有施工总承包合同和施工分包合3委托运输部门或单位运输、送货或代运的，一般以通知和索赔报告。

同之分。施工分包合同又有专业工程分包合同和劳务作供方发运产品时承运单位签发的日期为准，不是以向二索赔的依据：1合同文件；2法律、法规；3工程建设惯业分包合同之分。

承运单位提出申请的日期为准。

例（拖欠工程款）。

一施工承包合同文件

（一）各种施工合同示范文本有以★在责任期内，应当履行约定的义务。如果因监理人★三索赔的方法（程序）：提出索赔的一方应该在合同规下3个部分组成1协议书2通用条款3专用条款。的过失（不是故意叫过失，故意叫过错）而造成了委定的时限内向对方提交正式的书面索赔文件，FIDIC合同

（二）合同条款优先顺序1协议书2中标通知书3投标托人的经济损失，应当向委托人赔偿，累计赔偿总额和我国的建筑施工合同施工示范文本规定，承包人必须在书及附件4专用条款5通用条款6有关标准、规范及技不应超过监理报酬总额（除去税金）。

发出索赔文件后的28天内或经过工程师同意的其他合理术文件7图纸8工程量清单9工程报价单预算书 建设工程施工承包合同的计价方式主要有三种，分别时间内向工程师递交一份详细的索赔文件和有关资料。如★

（三）示范文本中工程师含义：是工程监理单位委派是：总价合同、单价合同、成本补偿合同。果干扰时间对工程的影响时间持续长，承包人则应按工程的总监理工程师或发包人指定的履行合同的代表 1Z206031掌握单价合同的应用

师要求的合理时间间隔（一般为28天），提交中间索赔报四工期的有关规定工期是承发包人在合同中约定的，按单价合同的特点：单价优先，给定的工程量是参数，告，并在干扰事件影响结束后的28天提交一份最终索赔照总日历天数（包括法定节假日）计算承包天数 实际合同价是施工后实际发生工程量乘以合同中约定报告。否则将失去该事件请求补偿的索赔权利。承发包双方必须在合同中明确约定工期，包括工程开工的单价。分为固定单价合同和变动单价合同（因外部索赔文件包括以下几个方面1总述部分2论证部分3索赔日期和竣工日期。工程竣工验收通过，实际竣工日期为条件变动而变动，如工程量）。

款项计算部分4证据部分。

承包人送交竣工验收 报告的日期；工程按发包人要求固定单价合同适用于工期短、工程里变化幅度不会太四费用索赔的计算★1机械设备窝工费用的计算，如系租修改后通过验收的，实际竣工日期为承包人修改后提请大的项目。

赁设备，按实际租金和调进调出费的分摊计算。如系承包发包人验收的日期。

1Z206032掌握总价合同的应用

商自有设备，一般按台班折旧费计算。

工程师对进度计划予以确认或者提出修改意见，并不免总价合同又分为固定总价合同和变动总价合同。★2索赔费用的计算方法：实际费用法（最常用的一种方除承包人对施工组织设计和工程进度计划本身的缺陷固定总价合同：承包商承担的风险较大；固定总价合法），总费用法和修正的总费用法。

应承担的责任。

同中可以约定因发生重大变更或工程量变化幅度进行五工期索赔★工期延误可分为可索赔延误和不可索赔延

（五）质量控制的主要条款内容1工程质量标准对方对调整

误。也可分为关键线路延误和非关键线路延误。工程质量有争议，由双方同意的工程质量检测机构鉴固定总价合同适用于以下情况：

工期索赔的计算方法：直接法、比例分析法、网络分析法定，所需的费用以及因此造成的损失由责任方承担 1工程量小、工期短、估计在施工过程中环境因素变（当影响事件发生后，或推迟或提前了某些工作的持续时2检查返工：工程师的检查检验不应影响施工的正常进化小，工程条件稳定并合理；

间，将这些工作的持续时间重新带入双方认可的网络图行。如影响施工正常进行，检查检验不合格的，影响正2工程设计详细图纸完整清楚，工程任务和范围明确 中，重新计算工期，得出的工期与原工期的差值就是索赔常施工的费用由承包人承担；除此之外，影响正常施工3工程结构和技术简单，风险小；的工期）。的追加合同价款由发包人承担，相应顺延工期 4投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考1Z206070国际建设工程承包合同

3隐蔽工程和中间验收：应当提前48小时以书面形式通察现场、复核工程量，分析招标文件，拟定施工计划。国际工程承包合同争议的解决方式一般包括协商（和解）、知工程师。

二 变动总价合同

调解、仲裁和诉讼。DAB（Dispute Adjudication Board——★4重新检验：无论工程师是否进行验收，当其提出对由于设计变更、工程量变化和其他工程条件变化所引争端裁决委员会）方式

已隐蔽的工程重新检验的要求时，承包人应按要求进行起的的费用变化也可以进行调整。通货膨胀等不可见1Z207000建设工程项目信息管理目的旨在通过有效的项剥离或开孔，并在验收后重新覆盖或修复。检验合格，因素的风险由业主承担，其风险对业主而言较大。目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务。发包人承担由此发生的全部追加合同价款，赔偿承包人根据《建设工程施工合同（示范文本）》，合同约定，建设工程项目的信息包括：组织类信息、管理类信息、经损失，并相应顺延工期。检验不合格，承包人承担发生在以下条件下可对合同价款进行调整：

济类信息、技术类信息和法规类信息。的全部费用，工期不予顺延。

1法律、行政法规和国家有关政策变化影响合同价款；核心手段是基于互联网的信息处理平台。

5工程试车：试车分为单机无负荷试车、联动无负荷试2工程造价管理部门公布的价格调整；

★项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系车、和投料试车。单机无负荷试车由承包人组织试车；★3 一周内非承包人原因停电、停水、停气造成的停统，主要用于项目的目标控制。

联动无负荷试车由发包人组织试车；投料试车应在工程工累计超过8个小时；4双方约定的其他因素。★项目管理信息系统的功能：投资控制、进度控制、质量竣工后有发包人组织试车。成本加酬金合同的形式：成本加固定费用合同；成本控制和合同管理。

二专业工程分包合同的内容

加固定比例费用合同；成本加奖金合同；最大成本加项目信息门户（项目网站或网页）是基于互联网的项目管★1分包人对总包合同的了解：总包人应提供总包合同费用合同

理工具，是管理信息化的重要标志。（有关承包工程的价格除外）供分包人查阅。★在施工承包合同中如果采用成本加酬金计价方式★项目信息门户分为专用门户和公用门户。

★2分包人与发包人的关系：分包人必须服从承包人转时，业主与承包商应该注意以下问题：

远程学中的一个核心问题是远程合作，其主要任务是研究发的发包人或工程师与分包工程有关的指令。未经承包1必须有一个明确的如何承包商支付酬金的条款包括和处理分散的各系统和网络服务的组织关系。

人允许，分包人不得以任何理由与发包人或工程师发生支付的时间和金额百分比2应该列出工程费用清单。★项目信息门户的核心功能是：1项目各参与方的信息交直接工作联系，分包人不得直接致函发包人或工程师，建设工程经常采用担保的种类有：投标担保；履约担流；2项目文档管理；3项目各参与方的共同工作。

也不得直接接受发包人或工程师的指令，如分包人与发保；支付担保、预付款担保；工程保修担保。包人或工程师发生直接工作联系，将被视为违约，并承施工投标保证金的数额一般不得超过投标总价的2%，担违约责任。

但最高不得超过80万元人民币。

★3合同价款及支付：分包合同价款与总包合同相应部勘察设计投标担保一般不超过勘察设计费投标报价的分价款无任何连带关系。（不能因发包人未付工程款为

2%，但最高不得超过20万元人民币。

第二篇：项目管理复习总结

一、名词解释

1、项目的定义：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性、一次性的工作。项目是人类社会特有的一类经济、社会活动形式，是为创造特定的产品或服务而开展的一次性活动。

2、项目管理的定义：项目运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。

3、项目生命周期的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分为一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。

4、项目团队的定义：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标和完成具体项目所确定的各项任务而共同努力、协调一致和科学高效地工作。项目团队是一种临时性的组织。

5、★ 项目范围管理的概念：项目范围管理是指对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。

6、项目范围的定义：是指把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。项目范围定义的目的在于：明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定一个基准，便于明确和分配项目的任务和责任等。

7、★ 项目范围确认的概念：是指由项目相关利益主体对于项目范围的正式认可和接受的工作。在项目范围确认工作中，要全面审核项目范围定义的结果，以确保所有必需开展的项目工作均是正确和令人满意的，并且全部包括在项目范围之中，同时要确保那些与实现项目目标无关的项目工作均未包括在项目范围之中。它是一种项目决策性的工作。

8、项目的时间管理：是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。项目的时间管理是在项目范围确定以后，为实现项目的目标、生成项目的产出物和完成项目的范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。

9、项目活动的分解与界定是指：为保障项目目标的实现而开展的对于确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理工作。

10、★ 项目工期计划制定的概念：是指根据项目活动分解与界定、项目活动排序、各项活动工期估算和项目所需资源情况而开展的项目工期计划的分析、编制与安排工作。制定项目工期计划的内容主要包括：定义出项目的起止日期和制定出具体的实施方案与措施等。

11、项目工期计划控制的概念：是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理工作。项目工期计划控制的主要内容包括：对项目工期计划影响因素的控制（事前控制），对项目工期计划完成情况绩效度量、对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施，以及对于项目工期计划变更的管理控制等工作。

12、项目成本：是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用的总体。项目成本在有些情况下也被称为项目造价或者是项目费用

13、项目成本管理：是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。

14、项目成本估算的概念：是指根据项目的资源需求和计划以及各种资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的管理工作。当项目由承包商按照承包合同去实施的时候，还需要仔细地区分项目造价与项目成本这两个概念。

15、项目成本预算概念：是一项制定项目成本计划以及项目成本控制标准的管理工作。

16、★ 项目质量计划的概念：是指确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。项目质量计划工作是整个项目计划工作的一部分。

17、项目质量保障的概念：是在执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、项目质量核查与项目质量改进等方面工作的总称。这是一项为确保项目质量计划的完成而开展的系统性的和贯穿整个项目生命周期的项目质量管理工作。

18、项目集成计划的定义：是指通过使用项目各个专项计划工作所生成的结果，运用集成和综合平衡的方法所制定的，用于指导项目实施和管理控制的集成性、综合性、全局性的计划文件。是全部项目工作中最为重要的一环。

19、项目风险识别的概念：是一项贯穿项目全过程的项目风险管理工作。这项工作的目标是识别和确定出项目究竟存在哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本特性，这些项目风险可能会影响项目哪些方面等等。

20、项目风险控制的概念：是指在整个项目过程中，根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化所开展的各种控制活动。项目风险控制是建立在项目风险的阶段性、渐近性和可控性基础之上的一种项目风险管理工作。

21、项目采购管理：是指在整个项目过程中从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程，也被人译为“项目获得管理”。

二、简答题

1、项目的特性。★ 各种不同专业领域中的项目在内容上可以说是千差万别，不同项目都有自己的特性。项目的特性可以概括如下：

（1）目的性（2）独特性（3）一次性（4）制约性（5）其他特性

2、项目与日常运营的不同

人类的社会经济活动可分为两大类：一类是在相对封闭的确定的环境下所开展的重复性的、周而复始的、持续性的活动或工作。另一类活动是在相对开放和不确定的环境下开展的独特性、一次性活动或工作。项目与日常运营最主要的不同之处包括以下几个方面：

（1）工作性质与内容的不同（2）工作环境与方式的不同（3）组织与管理上的不同

3、项目管理与日常运营管理的不同 ★ 项目管理与日常运营管理有很大的不同，所以项目管理与企业的日常运营管理与有很大的不同，这种不同主要表现在以下几个方面 :（1）管理的对象不同（2）管理的方法不同（3）管理的周期不同

4、项目计划与设计阶段的工作内容 :（1）项目集成计划的制定（2）项目专项计划的制定（3）项目产出物的设计和规定（4）项目工作的对外发包与合同订立

5、团队精神的内涵 项目团队的团队精神是一个团队的思想支柱，是一个团队所拥有的精神的总和。项目团队的团队精神应该包括下述几个方面的内容：

（1）高度的相互信任（2）强烈的相互依赖（3）统一的共同目标（4）全面的互助合作（5）关系平等与积极参与（6）自我激励和自我约束

6、影响团队绩效的主要因素 ★ 团队精神是影响团队绩效的首要因素。除了团队精神之外，还有一些影响团队绩效的因素，主要包括：

（1）项目经理领导不力（2）项目团队的目标不明（3）项目团队成员的职责不清（4）项目团队缺乏沟通（5）项目团队激励不足（6）规章不全和约束无力

7、项目经理的角色与职责★

项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、优质地完成，从而使项目业主/客户能够对项目的结果感到满意。项目经理的主要角色和职责包括以下几方面：

（1）项目团队的领导者和决策人（2）项目的计划者和分析师（3）项目组织者和合作者（4）项目的控制者和评价者（5）项目利益的直辖市人和促进者

8、项目范围管理的主要工作 :（1）项目的起始工作（2）界定项目的范围（3）确认项目的范围（4）编制项目范围计划（5）项目范围变更的控制

9、选择定义项目的依据 :在项目起始工作中，通常依据如下几个方面信息选择定义一个项目：

（1）项目产出物描述（2）组织的战略计划（3）项目方案选择标准（4）相关项目历史信息

10、项目工期计划制定的依据

项目工期制定的依据包括在此前开展的项目时间管理各项工作中所生成的各种文件，以及项目其他计划管理工作中生成的文件等。其中最主要的依据有：

（1）项目网络图（2）项目活动工期估算文件（3）项目资源需求与共享说明（4）项目作业制度安排（5）项目作业的各种约束条件

（6）项目活动的提前或滞后要求

11、项目成本管理的内容★（1）项目资源计划（2）项目成本估算（3）项目成本预算（4）项目成本控制（5）项目成本预测

12、项目资源计划编制的依据

项目资源计划编制的依据涉及项目的范围、项目时间、项目质量等各个方面的计划与要求文件，以及相关各种支持细节文件与资料等。这主要包括

（1）项目工作分解结构（2）项目工作分解结构的支持细节（3）项目活动分解文件（4）组织的方针政策（5）各类资源的定额、标准和计算规则

（6）资源供给情况的信息

13、项目质量控制的依据★:（1）项目质量管理计划（2）项目质量工作说明（3）项目质量控制标准与要求（4）项目质量控制的实际结果

14、项目集成管理的主要工作内容 :（1）项目集成计划的制定（2）项目集成计划的实施（3）项目变更的总体控制

15、项目集成管理的特性: 集成管理是一项具有综合性、全局性与系统性的项目管理工作。项目集成管理的主要特性有：

（1）综合管理的特性（2）全局管理的特性（3）内外结合的管理

16、项目集成计划的作用: 项目集成计划的主要作用有如下几个方面：

（1）指导项目实施的根本依据（2）项目决策和项目假设前提条件的规定（3）激励项目团队士气的武器（4）度量项目绩效和进行项目控制的基准

（5）项目相关利益主体之间沟通的基础（6）统一和协调项目工作的指导性文件

17、项目风险的主要特性 :项目风险的主要特性有如下几个方面

（1）项目风险事件的随机性（2）项目风险的相对可预测性（3）项目风险发展的渐进性（4）项目风险发展的阶段性（5）项目风险发展的突变性

18、项目风险管理的定义和方法★

（1）项目风险管理是指由项目风险识别和项目风险度量、制定和使用各种项目风险应对措施、全面管理与有效控制项目风险，以及妥善处理项目风险事件所造成的不利结果等构成的一系列项目风险管理工作。

（2）项目风险管理的基本方法：项目风险（潜在阶段）的管理方法、项目风险（发生阶段）的管理方法、项目风险（后果阶段）的管理方法。

19、项目风险的控制目标 :项目风险控制的目标主要有如下几种：

（1）努力及早识别项目的风险（2）努力避免项目风险事件的发生（3）积极消除项目风险事件的消极后果（4）充分吸取项目风险管理中的经验与教训

20、项目风险控制的依据（1）项目风险管理计划（2）实际项目风险发展变化情况

21、项目沟通中的主要方法（1）口头沟通（2）书面沟通（3）非语言沟通（4）电子媒介沟通

22、项目绩效报告中所包含细目的主要内容★ 项目绩效报告中所包含细目的主要内容如下：

（1）自上次绩效报告以来的项目绩效成果（2）项目计划实施完成情况（3）项目前一期遗留问题的解决情况（4）项目本期新生的问题

（5）项目下一报告期要达到的目标（6）项目下一步计划采取的措施

23、项目人力资源管理的基本内容 :（1）项目组织规划（2）项目人员的获得与配备（3）项目组织团队成员的开发（4）项目团队的建设

24、项目组织规划与设计的依据:（1）项目的工作任务（2）项目的人员需求（3）项目的各种接口和关系

25、项目采购管理工作的过程（1）项目采购计划的制定（2）项目采购工作计划的制定（3）项目采购计划工作的实施（4）供应来源选择

（5）项目合同管理（6）项目合同完结

26、项目采购计划的编制过程在编制项目采购计划中需要开展的主要工作和具体活动如下：

（1）对各种相关信息进行加工处理项目（2）制造和购买”的决策分析（3）项目采购要素的计划安排（4）采购合同类型的选择（5）项目采购计划文件的编制

27、项目采购计划编制的成果（1）项目采购计划书（2）项目采购作业计划书（3）项目采购要求说明文件（4）项目采购具体工作文件

（5）项目采购活动的评价标准文件

三、填空题

1、项目的分类：

（1）业务项目和自我开发项目

①、业务项目：是指由专业性项目公司为特定的业主/客户所完成的一次性工作，这是一种商业性服务或开发、生产项目

②、自我开发项目：是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目，是一种企业内部的研究与开发性项目

（2）企业项目、政府项目和非盈利机构的项目

①、企业项目：是由企业提供投资或资源，并作为项目业主/客户，为实现企业的特定目标所开展的各种项目，而不管企业的性质是国有企业、集体企业还是私营企业或合资企业。

②、政府项目：是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主/客户，为实现政府的特定目标所开展的各种项目

③、非盈利机构的项目：是指像学校、社团、社区等非盈利性组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。

（3）盈利性项目和非盈利性项目

①、盈利性项目：是以获得利润为目标而开展的项目

②、非盈利性项目：是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。分类的标志是项目本身的目的性。

（4）大项目、项目和子项目：大项目是由一系列的项目所构成的一个集合，而项目是大项目的一个子集。任何一个项目又可以进一步划分为多个可管理的部分，即子项目。子项目多数是可以分包出去由其他企业或本企业的其他职能部门完成的一个项目的子集。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。

2、顺序图法：也叫节点网络图法，是一种通过编制网络图而给出项目活动顺序安排的方法。这一方法使用节点表示一项项目活动，使用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。

3、项目的成本控制必须从控制项目的确定性、风险性和完全不确定性这三类不同性质的成本去开展控制工作，必须从对于风险事件的控制出发去控制这些风险性项目成本。

4、项目质量的双重性是指项目质量既具有产品质量的特性，又具有服务质量的特性。

5、现代项目管理中的质量管理是为了保障项目产出物能够满足项目业主/客户以及项目其他相关利益者的需要，所开展对于项目产出物和项目工作质量的全面管理工作。

6、项目质量管理计划是项目组织和项目管理者为实现项目质量方针所要开展的项目质量管理工作的计划与安排。

7、项目质量控制是指对于项目质量实施情况的监督和管理。这项工作主要内容包括：项目质量标准的界定，项目质量实际情况的度量，项目质量实际与项目质量标准的比较，项目质量误差与问题的确认，项目质量问题的原因分析和采取纠偏措施以消除项目质量差距与问题等一系列活动。

8、项目采购合同中都 要详细地规定货物或劳务的交易价格、交货期、交货地点、数量以及质量和规格等。在项目资源的采购中，一般项目业主/项目实施组织是项目资源的买主，他们可以通过协商去选择和签订各种不同类型的采购合同。通常，项目采购合同中的价格是关键的因素。

四、多项选择题

1、项目管理的基本特性：普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性

2、项目管理的具体过程：起始过程，计划过程，组织过程，控制过程，结束过程

3、项目生命周期所包含的内容：项目的时限，项目的阶段，项目的任务，项目的成果

4、项目主要的相关利益主体：项目的业主或项目的发起人，项目的客户或用户，项目经理，项目实施组织或项目团队，项目的其他相关利益主体

5、项目团队的特性：项目团队的目的性，项目团队的临时性，项目团队的团队性，项目团队成员的双重领导特性，项目团队具有渐进性和灵活性。

6、项目起始的原因：市场需求刺激，商业机遇刺激，消费变化刺激，科技进步刺激，法律要求刺激

7、项目范围综述中一般包括：项目的理由，项目产出物，项目的目标，项目的工作分解结构

8、项目活动分解与界定的结果：项目活动清单，相关支持细节，更新后的项目工作分解结构

9、项目成本细目包括：项目定义与决策工作成本，项目设计与设计工作成本，项目采购与获得的工作成本，项目实施与作业成本

10、项目成本预算的依据：项目成本估算文件或项目合同造价，项目工作结构分解和项目活动清单，项目工期进度计划安排

11、项目质量的独特性主要表现在以下两个方面：项目质量的双重性，项目质量的过程特性

12、编制项目质量计划的依据：项目质量方针，项目范围描述，项目产出物的描述，标准和规定，其他项目管理方面的信息

13、项目变更总体控制的信息：项目的各种计划，项目的绩效报告，项目变更的要求

14、项目风险产生的原因：人们的认识能力有限，信息本身的滞后性特性（根本原因之一），项目信息资源管理和沟通面的问题

15、项目风险识别的方法：项目风险识别的方法有很多，既有结构化的方法也非结构化的方法，既有经验性的方法也有系统性的方法

16、项目风险应对的主要措施：风险规避措施，风险遏制措施，风险转移措施，风险化解措施，风险消减措施，风险应急措施，风险容忍措施，风险分担措施。

17、能动性主要表现在：自我学习，主观意识，自我激励

18、有关项目组织中职务与岗位的工作设计的主要内容，具体说明如下：工作内容设计，工作职能设计，工作关系设计，工作绩效设计，工作者反应设计，反馈与修改。

19、项目员工的发展与团队建设的主要内容：项目员工培训，项目组织的纯净考评与激励，项目团队的建设与发展

20、项目采购管理中的关键角色：项目业主/客户，项目实施组织，供应商，项目分包商和专家

五、论述题

1、请结合实际论述项目范围管理的作用。

答：首先，项目范围管理的作用有两点：

一、为项目实施提供范围框架；例如，对于一个软件开发项目，项目范围管理将规定出软件的模块和功能范围以及软件开发工作的范围，并明确规定这一软件开发项目究竟需要做哪些工作和不需要开展哪些工作，这就为整个软件项目的实施提供了一个整体的范围框架。

二、对项目实施进行有效控制。例如，对于一个软件开发项目而言，通过项目范围管理可以对软件开发项目的实施工作中的项目产出物、项目任务、预算和项目工期进度等进行有效的管理，以保证项目目标的实现。（注意：后面的例子是引用书上的，大家可以结合自己的亲身经验来展开，也是不错的选择。）

2、项目经理的素质要求

答：一个项目经必须具备开展项目管理所需的基本素质，项目经理的素质要求主要包括以下几个方面：

（1）要有勇于承担责任的勇气（2）要有积极创新的精神（3）要有实事求是的态度（4）要有任劳任怨和积极肯干的作风（5）要有很强的自信心

六、计算题

1、项目计划评审方法PERT计算项目活动工期期望值的公式：工期期望值=（乐观+4×可能+悲观）÷62、挣值（EV）=实际完成的作业量×已完成作业的预算成本

3、项目进度差异（SV）=BCWP－BCWS项目成本进度差异（CSV）= BCWS－ACWP项目成本差异（CV）= BCWP－ACWP

BCWP=预算成本ACWP=实际发生成本BCWS=预算计划成本

七、单选题

1、项目工期计划文件：是项目工期计划控制最根本的依据，因为项目工期计划文件提供了度量项目实施绩效和报告项目工期计划执行情况的基准和依据

2、项目成本预算的结果：项目预算文件，相关支持细节，项目预算管理计划

3、项目成本控制涉及对哪些可能引用起项目成本变化的各种影响因素的控制（事前控制），项目实施过程中的成本控制（事中控制）和项目实际成本发生以后的控制（事后控制）三方面的工作。

4、挣值是项目已完成作业的预算成本（BCWP），是按照项目预算成本乘上项目实际完成工作而得到的一个项目成本的中间变量

5、项目成本进度差异反映了项目计划作业量的预算成本与项目实际已完成作业量的实际成本之间的绝对差异，它给出了项目实际发生的成本与项目预算成本之间的差异值。

6、项目采购计划的制定：为满足项目的资源需要，就必须根据项目集成计划和资源需求，确定出项目在什么时间需要采购什么产品，怎么采购这些产品，并据此编制出详细可行的项目采购计划。项目采购计划是项目采购管理的核心文件，是项目采购管理的根本依据之一。

八、知识点

1、项目的其他特性：包括项目的创新性和风险性，项目过程的渐进性，项目成果的不可挽回性，项目组织的临时性和开放性等。

2、制约性：是指每个项目都在一定程度上受客观条件和资源的制约。项目的资源制约包括：人力资源、财力资源、物力资源、时间资源、技术资源、信息资源等各方面的资源制约。

3、项目的一次性与项目持续时间的长短无关，不管项目持续多长时间，一个项目都是有始有终的。项目的一次性是项目活动不同于一般日常运营活动的关键特性。

4、盈利性项目和非盈利性项目分类的标志是项目本身的目的性。

大项目、项目和子项目：大项目是由一系列的项目所构成的一个集合，而项目是大项目的一个子集。任何一个项目又可以进一步划分为多个可管理的部分，即子项目。子项目多数是可以分包出去由其他企业或本企业的其他职能部门完成的一个项目的子集。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。

5、现代项目管理知识体系这九个方面的内容又可以被分成本三个部分。其一是涉及项目全局性和综合性管理的部分，包括项目集成管理，项目范围管理和项目风险管理。其二是涉及项目目标性和核心性管理的部分，包括项目成本管理，项目工期管理和项目质量管理。其三是涉及项目专项性和保障性管理的部分，包括项目沟通管理、项目采购管理和项目人力资源管理。

6、影响领导效果的关键因素有三个：其一是领导者，能力、责任心、成熟程度和价值观念。其二是被领导者，能力，经验，背景，专业知识，责任心，成熟程度和价值观念。其三是领导环境。项目的领导工作却并不仅仅是项目经理的事。因为在项目项目管理中项目相关利益主体的各种管理人员都会进行一些领导活动。

7、任何项目都是由两个过程构成的，其一是项目的实现过程，其二是项目的管理过程]

8、项目过程可以被划分为两类，一个是项目管理过程，一个是项目的实现过程

9、项目管理具体过程的描述方法：对于一个项目管理个体过程的描述涉及四个方面的要素：输入，输出，活动，工具和方法

10、项目管理具体过程的描述：一个项目管理过程循环包括：起始过程，计划过程，组织过程，控制过程和结束过程。

11、项目实施组织是负有完成项目实施责任的组织，而项目团队是在项目实施组织中的一个负责项目具体实施工作的特殊群体。因此项目实施组织的结构类型就是项目团队所处的组织环境，它会直接影响到项目团队的组织管理和组织绩效。

12、直线职能型的组织结构对于开展项目管理而言是十分不利的，而对于项目团队而言这也是一种十分不利的组织环境。

13、项目组织是一种模块式的组织结构，它主要适合于开展各种业务项目的企业，是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构。在这种组织中，项目团队的经理是专积的，而且具有较大的权利和较高的权威性。

14、矩阵型组织的主要特色是它的专业职能部门构成了矩阵型组织的“列”，而它的项目团队构成了矩阵型组织的“行”。矩阵型组织又有三种强弱不同的类型：弱矩阵型组织，均衡矩阵型组织，强矩阵型组织。

15、团队精神与团队合作是项目成功的精神保障。

16、在一些项目管理和一些专业应用领域项目的管理中，常常还会有用到一些其他结构化分析方法所获得项目分解结构，主要有：

（1）项目合同工作分解结构（2）项目组织分解结构（3）项目资源分解结构（4）项目物料清单（5）项目活动清单

17、制定项目范围计划的方法：

（1）项目产出物分析方法：项目产出物的分析使项目团队形成对项目产出物的准确和统一的理解，从而指导人编制出切实可行的项目范围计划的方法。

（2）成本/收益分析方法：是一种通过不同的项目范围计划方案进行成本和收益的识别与分析，然后根据对项目范围计划方案的成本与收益的全面评估，最终选择和确定出最优项目范围计划的方法。

（3）头脑风暴法（4）专家判断法

18、箭线的箭尾代表活动的开始，前线的箭头代表活动的结束。

19、项目成本预算的关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。

20、在项目成本管理活动中，项目资源需求的数量、质量和投入时间都是项目成本管理中最基本的计划管理内容。

21、项目资源计划是指通过分析和识别项目的资源需求，从而确定出项目所需投入资源种类、资源数量和资源投入时间，并制定出项目资源计划安排的项目成本管理活动。

22、项目范围计划文件作为项目资源需求计划制定中的一个重要参考依据之一，必须保证制定的项目资源计划能够去满足实现项目具体需要。

23、项目资源描述的内容包括：项目需要哪些种类的资源，这些资源的特性和要求是什么，这些资源的质量有什么要求，项目何时需要这些资源等等。

24、任何一个项目所消耗的资源都是由于开展活动赞成的，没有项目活动就不会消耗资源，也就不会形成项目成本了，所以项目活动清单，项目活动网络图等直接规定和描述项目所要开展的活动的文件都是项目资源计划最为直接的依据。

25、项目质量管理的成功的关键是项目团队成员积极参与项目质量管理，对项目产出物质量与项目工作质量承担面的自己责任和管理职责。

26、PDCA，P是计划，D是执行，C是检查，A是处理。最为独特的是在项目质量管理中的PDCA循环中使用更多的是项目工作核检清单而不是产品检验清单，因为大多数项目质量管理工作是面向活动的而不是面向产品的。

27、项目质量确定和项目质量实施两个方的工作都属于项目质量管理的范畴。

28、成本/收益分析法：这种方法也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。任何一个项目的质量管理都需要开展两个方面的工作，其一是项目质量的保障工作，这是防止有缺陷的项目产出物出现和形成的管理工作。其二是项目质量检验与质量恢复工作，这是通过检验发现质量问题，并采取各种方法恢复质量的工作。

29、项目流程图有：项目的系统流程图、实施过程流程图、作业过程流程图等等。流程图法是一种项目质量计划的非常有效的方法。在编制流程图时要注意收集必要的信息和实际情况，要将各种项目活动均考虑进去并尽量避免漏项。

30、帕累斯图法使用一种表明“关键的少数”和“次要的多数”关系的统计图表，分析和发现项目质量问题的关键影响因素，这也是项目质量控制中经常使用的一种方法。帕累斯图又叫排列图。

31、在所有的项目计划文件中，项目集成计划是最主要的和第一位的项目管理依据性文件。

32、项目管理信息系统可以是基于计算机的也可以是基于人工的，一般它是用来收集、加工处理和集成与传递各种项目管理信息的人机系统，是项目集成计划编制所依赖的最主要技术工具和手段。

33、信息的发送者：沟通的起点是信息发送者，信息发送者的质量直接影响到项目沟通的效果，而且是影响最大的因素。

34、信息沟通的核心是相互理解。在沟通中不仅需要获得信息，同时还需要双方全面完整地理解对方。

35、项目绩效报告是在整个项目实现过程中，按照一定的报告期不断给出的有关项目各方面工作的实际进展情况的报告。所以项目绩效报告不是项目活动过程的描述，而是项目实施进展有情况和结果的汇总报告。

36、人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，它在不断再生的过程中享用、继承和发扬前人的知识、物资和精神财富，所以能够以一定的速度不断地进化和提高自身的能力，增加资源的价值。

第三篇：项目管理复习

项目管理复习

第一章

1.项目定义：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

2.项目要素：项目的总体属性、项目的过程、项目结果、项目的共性

3.项目管理的发展：20世纪80年代之前被称为传统的项目管理阶段；之后称为现代项目管理阶段

4.项目的特点：目的性、寿命周期、依赖性、独特性、冲突性

5.项目管理的定义：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望

a.项目管理是一种管理方法。b.项目管理的对象、目的。c.项目管理的任务、职能。d.项目管理运用系统理论与思想。e.项目管理职能主要是由项目经理执行的。

6.项目管理的特点：

1）项目管理是一项复杂的工作。

2）项目管理具有创造性。

3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。

4）项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。

第二章

1.建立组织结构时，需注意的五个基本原则：

第一，组织结构必须反映公司的目标和计划，因为公司的活动是从目标和计划而来的。第二，必须根据工作需要来设计组织结构。

第三，必须保证决策指挥的统一。

第四，必须创造人尽其才的环境。

第五，必须有利于全过程及全局的控制。

2.职能式组织结构的优缺点为：

职能型组织结构的优点是没有重复活动，职能优异；

缺点是狭隘孤立，反应缓慢，不太注重客户。

优点（1）可以共享资源

（2）能够发挥整个职能部门的作用

（3）工作人员无后顾之忧

缺点（1）难以控制计划进度及调配各职能资源

（2）工作人员多头领导，精力不易集中

（3）信息沟通不畅，决策迟缓

3.矩阵式组织结构的优缺点：

矩阵型组织的优点 是能效地利用资源，职能部门的专业技术可以为所有项目利用，促进学习和交流知识，沟通良好，注重客户；

矩阵型组织的缺点 是存在两种汇报关系，需要平衡权力。

优点（1）集中项目型组织和职能型组织优点

（2）易发挥各职能部门业务精通优势

（3）实现公司资源的最优配置

缺点（1）员工多重领导

（2）对项目经理要求高

4.项目组的组成：

1）项目工程师 2）制造工程师 3）现场经理 4）合同管理员 5）项目管理员 6）支持服务经理

5.项目启动会议的目的：

1）项目组的初步交流 2）加深对项目目标的理解 3）统一思想认识 4）明确岗位职责

第三章

1.项目经理的责任:

1）项目经理是项目的领导者/决策人

2）项目经理是项目的计划者/分析师

3）项目经理是项目的组织者/合作者

4）项目经理是项目的控制者/评价者

5）项目经理是项目利益的协调人/促进者

2.项目经理的权力：

1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权力。

2）制定项目有关决策的权力

3）对项目所获得的资源进行分配的权力

3.项目经理应具备的能力

1）获得充分资源的能力

2）组织及组建团队的能力

a.项目小组应具有好的团队精神，小组成员之间具有良好的个人关系

b.团队中有必要的专家及其他资源

c.有定义清楚的目标

d.有高层领导的支持

e.个人之间存在较少的冲突

3)权衡项目目标的能力

4）应付危机及解决冲突的能力

5）谈判及广泛沟通的能力。影响项目经理与高层建立良好关系的因素有：

a.项目本身的能见度

b.项目经理本人长期以来的忠诚可靠度

c.该项目相对企业内其他项目的优先程度

d/.项目经理本人的易接近程度

6)领导才能及管理技能

7）技术能力。包括：技术的参与能力、能够运用有关的技术工具、能够理解顾客对项目的技术要求、了解产品（项目）的技术应用价值、了解技术的演变趋势、懂得各项支持技术之间的关系

8）创业能力

4.挑选项目经理的原则：

1）考虑候选人的能力

2）考虑候选 人的敏感性

3）考虑候选 人的领导才能

4）考虑候选 人的应付压力的能力

5.项目经理的培养：项目经理的选拔、培养、培训

第四章

1.项目目标的含义：简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。

2.项目目标具有的三个特点：多目标性、优先性、层次性

3.项目目标管理的优点：

1）这种方式可以有效激励调动员工的积极性

2）这种方式是面向结果的，而不是面向过程的，它强调项目实施的结果，而不在意其具体过程

3）为经理人员及下属提供了一种有效的沟通方式

4）这种方式使得项目组成员更加注重组织目标，并能明确了解各自的工作结果与组织目标之间的关系，明确项目组织成员对项目目标实现的贡献大小

5）这种管理方式是一种系统的管理方法，有效连接项目目标与组织总体目标、项目目标与组织各职能部门目标、以及项目目标与项目组成成员的个人目标

4.确定项目范围的意义：

1）提高费用、时间和资源估算的准确性。

2）确定进度测量和控制的基准

3）有助于清楚地分派责任。

5.范围说明书应该包括以下三个方面：

1）项目的合理性说明 2）项目目标 3）项目可交付成果

6.项目范围定义的投入：范围说明书、约束条件、假设、其它计划结果、历史资料

7.项目目标文件的具体功能：

1）确定项目目标 2）确定与项目有关的关键假设 3）藏宝项目范围 4）确定完成项目所需资源 5）初步确定项目进度计划

8.项目目标文件的形式和内容：

1）项目背景介绍 2）项目目标 3）项目有关假设 4）项目组结构形式，项目组成员的角色和责任分配 5）主要产品，包括项目最终产品及项目在各具体实施阶段中的中间产品

6）项目完成准则，项目成功的标准 7）预计的项目进度计划 8）预计的成本

第五章

1.计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案

2.项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排

3.项目计划的作用：

1）可以确立项目组成原籍工作的责任范围和地位及相应的职权以便按要求去指导和控制项目工作，减少风险；

2）促进项目组及项目委托人和管理部门之间的交流和沟通；

3）使项目组成员明确项目目标；

4）分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础；

5）可以了解结合部在那里，如何组织使结合部最少，并以标准格式记录关键性的项目资料； 6）可以把叙述性报告的需要减少到最低量。

4.项目计划的原则：目的性、系统性、。动态性、相关性、职能性

项目基准计划一经确定是不变的，项目基线是会发生变化的5.项目计划的形式：1）概念性计划 2）详细计划 3）滚动计划

6.项目计划的内容：

1）工作计划 2）人员组织计划

3）设备采购供应计划。必须掌握的信息：所需设备名称和数量的清单、得到设备需要的时间、设备必需的设计、设备进货来源

4）其它资源供应计划 5）变更控制计划 6）进度报告计划 7）财务计划 8）文件控制计划 9）应急计划 10）支持计划

7.项目管理软件不能支持完成的事项包括：

1）确定项目目标 2）制订工作分解结构 3）确定各项活动之间的逻辑依赖关系 4）选择何人做何事 5）估计活动持续时间 6）解决所有人员负荷问题或用压缩关键路径的方法迎合指令性日期指标 7）为各种步同的人设计对应合适的报告

8.项目计划管理的基本问题：

1）做什么（技术目标）2）如何做（工作分解结构图）3)谁去作（人员使用计划）4)何时作（进度表）5)花费多少（预算）

9.项目计划过程的步骤：

产品定义

确定任务

建立逻辑关系图

为任务分配时间

确定项目组成员可支配的时间（项目中的时间）

为任务分配资源并进行平衡

确定管理支持性任务

重复上述过程直到完成准备计划汇总

第六章

1.活动时间的影响因素

1)参与人员的熟练程度 2）突发事件 3）工作效率 4）误解和错误

2．活动时间的估算方法：

1）经验类比 2）历史数据 3）专家意见 4）德尔菲法5）三点法

3.项目预算的估算：

1）自上而下的项目预算:这种方法主要依赖于中上层项目管理人员的经验和直觉（判断）。这些经验和判断可能来自于历史数据或相关项目的现实数据。

2）自下而上的项目预算:自下而上方法要求运用WBS对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间和原材料）进行的，然后才转化为所需要的经费。所有工作任务估算的总体汇总就形成了项目总体费用的直接估计。项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。

第十章

1.风险的定义：项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。

2.风险具备哪些要素：

1）事件（不希望发生的变化）2）事件发生的概率（事件发生具有不确定性）

2）事件的影响4）风险的原因

3．风险管理的四个阶段：风险识别、评估、处理、监督

4.风险识别七种方法：

1）风险识别问询法 2）财务报表法 3）流程图法 4）现场视察法 5）相关部门配合法 6）索赔统计记录法 7）环境分析法

5.项目风险的控制：

1）回避 2）损失控制（预防方案－应急方案－挽救方案）3）分离 4）分散 5）转移

第十二章

1.项目经理的沟通有哪些优点：

1）使展示愉快，帮助征服和抓住听众的兴趣

2）在听觉基础上增加一个视觉维度，允许听众通过两个分离的感官理解一个信息，从而强

化领会过程

3）借助于展示图片、图表或者物体，并借助于图形描绘关系帮助介绍难新资料来拼写出不

熟悉的单词

4）比口头表达更长时间地保留在视野当中并可以悬在空中，能够达到重复以使观众认识其

所不熟悉的事物和把迷失于表演中的听者带回来的目的2.沟通的程序：

1）通盘考虑你所期望实现的东西

2）决定你沟通的方式

3）唤起那些受影响的兴趣

4）在其他人与你沟通的道路上给予大力支持和鼓励

5）在你所沟通的事情上获得支持

6）通过依靠他人实施你的指导测试效果

3.沟通的技巧：

1）得到反馈，可能不止一种形式

2）建立多种沟通渠道

3）如果可能，使用面对面的沟通

4）判断接受者对于你的沟通如何敏感

5）了解如人的面部表情之类的符号的意义

6）在适当的时候沟通

7）用行动使所说的话更有力

8）使用简单的语言

9）在任何可能的时候说些多余的话（即用两种不同的方式说）

4.沟通障碍：

1）接收者听他要听的东西，这种结果的产生是由于人们做同样事的时间太长了，以至于他

们没有在听

2）信息发送者和接受者有不同的理解力，这在解释合同要求、工作说明以及建议信息申请

时是极其重要的3）在接受沟通以前接收者评价了资源

4）授受者忽视了冲突信息并且像他所喜欢的那样去做

5）话语对不同的人意味着不同的东西

6）沟通者忽视了非口头暗示

7）接收者正情绪低落

5.冲突解决方法：

1）建立公司范围的冲突解决政策和程序

2）在早期计划活动中建立项目冲突解决程序

3）利用上级

4）需要直接接触

6.一旦冲突发生，项目经理必须去注意某些预示：

1）研究问题并收集所有可得到的信息

2）开发一种针对局面的方法或技术

3）建立适当的氛围或气候

7.冲突开会逻辑步骤：

1）建立气候：建立一种加入的愿望

2）分析想象：你怎样看你自己和他人以及他们怎样看你？

3）收集信息：公开地说出感觉

4）定义问题：定义与阐明全部立场

5）分享信息：使所有人都能得到信息

6）建立适当的优先权：为建立优先权和时间表召开专门的工作会议

7）组织小组：形成跨部门的解决问题小组

8）问题解决：取得跨部门参与，使承诺有保证，并建立优先权和时间表

9）开发行动计划：取得保证

10）实施工作：执行计划

11）

接下来：取得行动计划实施中的信息反馈

第四篇：项目管理复习

题型：

一、选择题：（40×1=40分）

二、判断题（10×1=10分）

三、名词解释（10分）

项目章程

指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认，对项目经理的授权和项目目标的概述等。

项目建议书

项目建议书是乙方根据甲方提出的产品的性质目标，功能等提交的完整的技术方案和报价。功能点

功能点是用系统的功能数量来测量其规模，它以一个标准的单位来度量软件产品的功能，与实现产品所使用的语言和技术是没有关系的。

里程碑

里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑显示项目进展中的重大工作完成，历时为0。里程碑报告用来显示摘要信息，里程碑不同于活动，活动是需要消耗资源的，里程碑仅仅表示事件的标记。

项目管理九大知识域是什么？

项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目热力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

项目管理的五个过程组是什么？

五个过程组分别为：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组、项目成本管理是在项目具体实施过程中，为了确保完成项目所花费的实际成本不超过预算什么是项目成本管理？ 成本而展开的管理活动。包括成本估算、成本预算、成本控制等过程。成本估算是估计完成项目需要的资源成本。成本预算是将总的估算成本分摊到各项任务中，以便建立项目跟踪的成本基线。成本控制是控制成本预算的变更。

简叙质量管理计划PDCA戴明环中四个英文字母是哪个四个单词的缩写及其在PDCA循环中所代表的含义。

Plan是计划，制定质量管理的目标、要求、流程、制度等；Do是执行，实施质量管理计划，给予组织、标准、规章、资源等方面的保障；Check是检验，对照计划检查实施结果，发现缺陷及偏差并寻找原因；Action是处理，对缺陷和偏差进行规范化处理，对无法进行规范化处理的，需要对流程及计划进行调整。然后调整措施又将被纳入下一轮新的计划，形成一个循环往复的闭路流程。

四、计算题（40分）

课后作业。

第五篇：IT项目管理复习

1.项目是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有一个明确目标或者目的并且必须在特定的时间、预算内，依据规范完成。2.项目的基本属性1．目的性.目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2．独特性.是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。产品的独特性、过程的独特性、环境的独特性3．一次性（也被称为”时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。4．制约性.制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。3.项目管理:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。

4.项目参数：范围 质量 成本 时间 资源5.项目管理的基本特征1．普遍性

项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2．目的性

一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。3．独特性

项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。

（如，关键线路分析和工作分层结构）4．集成性

项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集 成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。

分立的子项目之和不是上一级项目。5．创新性

一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有

效管理。未必是管理思想的创新。

6.项目与操作（operation）的异同的分析

操作(operation)与项目(project)有许多共同特征，比如：·需要由人来完成。受到有限资源的限制。需要计划、执行、控制。

成熟的操作可以追求自动化运作1．工作性质与内容的不同

―操作中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而―项目中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。

2．工作环境与方式的不同

―操作工作的环境是相对封闭和相对确定的，而―项目的环境是相对开放和相对不确定的。3．组织与管理上的不同

一般操作工作的组织是相对不变的和相对持久的，操作的组织形式基本上是分部门成体

系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。

7.项目管理知识体系PMBOK（projectmanagement body of knowledge）含哪九个知识领域 PMBOK 把项目管理知识划分为九个知识领域（集成integration、范围scope、时间time、成本cost、质量quality、人力资源human resource、沟通communication、风险risk 和采购 procurement）； 8.一般项目的生命周期

启动、计划、执行、控制、结束

项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少确定项目是否可行是在启动阶段完成的9.项目收尾及持续进步的意义管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要进行收尾。

管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。

输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。工具和技术：绩效报告的工具。

输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。10.项目干系人（stakeholders）项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。

主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。—内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体„整个社会。11.项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起。12.组织形式的种类职能型组织：这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。

项目型组织：在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部

分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些

组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。矩阵型的组织：这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。

矩阵型组织结构能充分利用人力资源

项目经理和职能部门经理必须就谁占主导地位达成共识

矩阵型组织结构能对客户的要求做出快速的响应13.领导和管理的区别领导主要涉及： 1）确定方向——预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。

2）协调思想——以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。

3）激励和鼓舞——帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。

领导型人才，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神，杀伐的勇气和独特的魅力。他们的弱点是不注重过程和细节，也缺少相应的专业能力。管理：

管理型人才，他们的组织，沟通，实施，综合和专业能力都不同一般。他们的问题是缺

乏感召力,也鲜有不落俗套的开拓能力和敢于孤注一掷的牺牲精神。管理主要关心持续不断 地为项目干系人创造他们所明确期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。

14.启动是一个过程，一个软件项目启动有哪些内容 需求分析;项目建议书;可行性研究;项目评估;项目选择。

15.可行性研究要素（1）技术可行性；（2）组织体制可行性;（3）财务可行性；（4）经济可行性;

（5）生态和社会可行性;（6）风险和不确定性。16.WBS 工作分解结构，有哪两种形式，编码等工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure）是根据树形图将一个功能实体（项目）先分解为子项目，再逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或称之为活动）；以便更有效地组织项目的进行。

WBS 工作分解结构的目的是对完成项目的工作范围进行确定,也就是确定项目都要做什么工作项目任务分解结构WBS的作用

WBS在项目过程中究竟起到什么作用？这个问题涉及到项目规划和管理的几个层次。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。

项目变更控制的目的不是禁止变更，而是要评估被提议进行的项目变更可能会产生的结果。17.项目进度计划编制前的准备活动定义 活动排序 工期估计

18.用于PERT 网络的工期估计三个时间估计法的计算

PERT 对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：a、乐观时间（optimistic time）--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。

m、最可能时间（most likely time）--正常情况下，完成某项工作的时间。b、悲观时间（pessimistic time）--最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望T：t=（a+4m+b）/6

活动的标准偏差:S=(b-a)/6

21.关键路径法（CPM）和PERT 图法在时间管理应用上有什么区别

两者的主要区别是：（1）CPM 假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT 中作业时

间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。（2）CPM关注关键路径上活动的监控，以便尽早发现和纠正任何延迟或资源无法得到的影响，如果要缩短整个项目的周期，就必须缩短关键路径；

PERT 图进行不确定性的预测，原则上关注有最大不确定性的活动。（3）到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。

23.软件质量和等级

•ISO9000 的质量定义：

反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合。这里的实体是指可以单独描述和研究的事物，可以是活动或过程、产品、组织、体系、人或它们的任何组合。

等级的含义是：对功能用途相同、但技术特性不同的存在事务的一种分类或排序例如:低等级——有限的功能

低质量——错误百出、编排混乱的用户手册高等级——大量功能

高质量——无错误、可读性强的用户手册24.明确需要，隐含需要

–明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要–隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要25.测试的V 模式

V 模型中的过程从左到右，描述了基本的开发过程和测试行为。V 模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发过程期间各阶段的对应关系。26.何为白盒、黑盒、正向反向边界负荷测试白盒测试 在单元测试阶段，由于测试者对被测对象的内部结构、逻辑思路、接口关系等比较熟悉，一般采取白盒测试的方法，它是根据模块的内部

逻辑，进行测试设计的方法。有些集成测试也采用白盒方法，关键看集成阶段的划分。

黑盒测试 在集成测试以至此后的各阶段，测试设计和测试人员，对被测对象的内部结构不了解也不需要了解，他的目的是按需求功能进行确认。因此，黑盒测试是严格按软件需求进行测试设计的方法。27.集成测试又叫组装测试的主要内容

集成测试又称组装测试，它是在单元测试完成后，组装为一个子系统后，对下列只有

组装后才能发生和测试到的问题，进行检查：（1）组装后一个模块对一个模块的影响；（2）合并功能是否是预期的；

（3）独立的误差在合并后的变化，是扩大还是减小，是否在可接受的范围内；

（4）实际的接口测试；包括：模块之间对实际衔接的标准、时序（实时性）、应答响应、容错与错误处

理等；（5）模块间的资源竞争等。

29.α测试，β测试，正向测试，逆向测试的概念ɑ测试是由一个用户在开发者的场所，在开发者指导下进行的测试。开发者记录下问

题和错误，是在开发者―控制‖下的测试。

ß测试是用户的环境中，开发者可能并不在现场，由用户―”活用”系统情况下的测试。用户记录下问题，报告给开发者。

正向测试：按照用户正常的理解、操作方式、思维和使用习惯使用软件，得到的结果是否与需求一致。逆向测试：如果不按用户正常的理解、操作发生、思维和使用习惯使用软件，软件是否能正确地进行处理。如无效操作、错误的数据输入处理、非法进入等。32.理解马斯洛的需要层次理论，案例分析•1生理的需要 •2 安全的需要•3 社交的需要 •4 受尊重的需要•5 自我实现的需要

33.理解匹兹近格的双因素理论，案例分析健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感

34.理解佛罗姆的期望理论，案例分析

•弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。•用公式表示期望理论就是： 动机激励水平M=效价V（效果的可能性）*期望值E（效果的价值）35.理解亚当斯的公平理论

公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为―社会比较理论侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。36.沟通:为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

37.风险的属性，概念，风险管理的目的是什么。风险是损失发生的可能性

1、损失

2、可能性风险的主体：

主动的（机会）被动的（风险）

来源组织外部的不确定性（1）目标不确定；（2）需求不确定；

（3）项目的外部干系人的影响和作用不确定；（4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。

组织内部的不确定性

（2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。

（3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性。（4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐

流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。属性（1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。

（2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。

（3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。

（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险 就会发生变化。（5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险。

3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHING FIRST的原则处理紧急事件38.PMBOK 的风险管理过程（1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。

（2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。

（3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。

（4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。

（5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。

（6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性.39.项目采购的重要性

§降低固定和经营性成本

§把组织的注意力放在核心领域§得到技术和技能§提供经营的灵活性§降低/转移风险