IT项目管理复习整理课后选择

第一篇：IT项目管理复习整理课后选择

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.1.2.3.4.5.6.7.第一章 全球生产总值中大概有【 25%】花费在项目上。以下【更低的资金成本】不是优秀项目管理所具有的潜在优势。【项目】是为创造一种产品、服务或者结果而进行的临时性的努力。下列【项目有有很小的不确定性】不属于项目管理的特征。下列【达到沟通目标】不属于项目管理的三维约束。【项目管理】就是将知识、技能、工具盒技术应用到项目活动，以达到组织的要求。项目组合管理强调达到【战略目标，而项目管理专注于【战术】目标。为相同的功能组合而实施的一系列应用开发项目，作为【项目群】的一部分，或与能够得到更好的管理。下列【技术技能】不属于一个有效的项目经理应该掌握的十大技能或能力。PMI提供的认证项目叫【Project Management Professional（PMP）】。第二章 下面【信息】不是系统管理的三维模型的组成部分。组织4个框架中【标志】涉及如何举行会议、员工衣着样式和预期工作时间。人员在【矩阵型】组织结构中通常向两个或更多的上级报告。项目工作通常在这样的组织文化中最易成功，该文化具有很高的特性，除了【控制】。【可交付成果】是作为项目的一部分所提供的一件产品或一项服务，例如一份技术报告、一个培训项目或者硬件。下面【系统分析】不是传统项目生命周期的一个阶段。在开发信息系统时，一下系统开发生命周期用来描述一个阶段性的框架。阶段出口又叫做【终止】点。IT项目的性质不同于许多其他行业的项目，因为他们是很【多样的】。下列术语中，【离岸外包】可以用来描述组织从国外寻找外部资源以获得需要的产品或原材料。第三章 【过程】是针对某一特定结果的一些列行动。【实施】过程包括协调人及其他资源，以全面观测落实项目计划，输出项目或项目阶段的产品、服务或成果。【实施】过程组通常是最需要资源和时间。工作分解结构、项目进度表、成本预算是【计划】过程的结果。【计划】过程组涉及9个知识领域。启动过程包括制定一个项目章程和项目初步范围说明书，这涉及项目【集成】管理知识。【方法论】描述了事情应该怎么做，并且不同的组织通常有不同的方式。【监控】包括根据项目目标来衡量项目进度，并采取纠正措施。项目小组做【经验总结报告】来总结项目对在哪里、错在哪里。很多人在编制各种项目管理文件时都使用【模板】作为标准格式。第四章 下列【编写项目商业论证】程序不是项目集成管理的一部分。在选择IT项目时，4个阶段规划过程的最后一步是【资源分配】。下列【选择回收期在两年之内的项目】不是新产品开发项目的最佳做法。一项新的政府法令要求组织以新的方式报告数据。一个提供这种数据的新的信息系统项目应归为【指令】。如果估计一个项目的折现后收益是120000美元，总的折现后费用是100000美元，则回报率（ROI）是【20%】。【项目章程】是一份正式认可项目存在的文件，并为项目目标和管理提供方向。【甘特图】不是项目章程中的内容。

8.项目经理通过【配置管理】来在整个项目生命周期内识别、估计和管理变更。

9.【下列尽量减少变更】不是实施集成变更控制的建议。

10.【专家评审】用于所有其他的项目集成管理过程中。

第五章

1.【范围】是指包括生产项目产品及用于生产产品的过程中的所有工作。

2.在需求收集阶段，【访谈】成本最高且耗时最长。

3.【WBS】是一个项目中以可交付成果为导向的涉及所有工作的一种分组，它定义了项目的整体范围。

4.创建WBS时，【心智图法】是以非线性格式将想法写出或画出。

5.假定你有一个项目，该项目的主要条目分为计划、分析、设计及测试。那么这些事项位于WBS中的层级【2】。

6.【不要太多的用户参与范围管理】最佳实践无法帮助避免有关信息技术范围的问题。

7.著名餐饮连锁机构【McDonald’s】结束了一个已投资1.7亿美元的大型项目，而这主要是因为其认

识到该项目的范围太广以至于已经难以控制了。

8.范围【核实】通常是通过客户检查来完成的，然后以关键的可交付成果收尾。

9.下面【仅在需要时开会，而非定期】不是增强用户投入的建议。

10.项目管理软件可帮助构建【WBS】，它可为制作甘特图、分配资源及分摊成本打下基础。

第6章

1.编制项目进度的第一个过程是【活动定义】。

2.紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前和滞后、资源需求、约束条件、强制日期和与活动相关的假设

都是【活动属性】中的内容。

3.假如你是一名软件开发项目的经理，你正在帮助编制该项目的进度计划。你决定在用户对分析工作提

出反馈意见之后再开始系统的编码活动。这个关系类型是【自由的】。

4.在其他人拟定完草稿之前，你不能开始编辑一项技术报告。这个关系类型是【完成—开始】。

5.下面【工期和人工是两个意思相同的术语】是错误的。

6.一般用甘特图中的【白钻石】符号表示延误的里程碑。

7.【追踪甘特图】显示了计划和实际的项目进度信息。

8.【计划评审技术】是一种网络图技术，用于预测整个项目的工期。

9.下面【快速追踪是一种保持陈本和计划平衡的技术，该技术用最少的追加成本力求获得最大进度压缩】

是错误的。

10.【关键链进度编制法】是一种进度编制方法。当制定项目进度时，该方法考虑了资源的有限性，并设

置了时间缓冲以保证项目按时完成。

第七章

1.【成本】是为了达到一个具体目标而牺牲或用过的资源，或为了交换而放弃的一些事情。

2.【在允许的预算内完成一个项目】是成本管理的主要目标。

3.下面【成本管理计划】不是项目成本管理的一个关键输出项。

4.如果一家公司因为某一个产品，再每100美元的收入中损失5美元，这个产品的利润率是【-5%】.5.【管理】储备主要考虑的是将来不可预期的情况。

6.你正基于一个房子的地点、目的、平米数和其它特点来进行成本估计，那你使用的是【参数】估计技

术。

7.【项目成本预算】涉及将项目成本估计分配给单个工作条目。

8.【挣值分析】项目绩效衡量方法包括了范围、时间和成本数据。

9.如果一个WBS条目的实际费用是1500美元，并且它的挣值是2000美元，它的成本偏差时多少？它

是在预算下，还是超出了预算？【成本偏差是500美元，在预算控制中】。

10.如果一个项目完成了一半，并且它的进度绩效指数是110%，成本绩效指数95%，它的进展状况是【它

提前于进度，超出了预算】。

第八章

1.【质量】是指满足一定系列内在特征的程度。

2.项目质量管理的目的是【为确保项目满足承诺的需求】。

3.【标杆管理】是通过与组织内或组织外的项目进行对比，对比它们的项目实践或者产品特性，为质量

改进提供想法和建议的一种技术。

4.你可以使用【散点图】来看两个变量之间是否存在某种关系。

5.你可以使用【控制图】判断一个过程是处在控制中还是失控了。

6.六西格玛追求的完美目标是每百万个机会中有不超过【3.4】个缺陷、误差或错误。

7.七点运行定律是指，如果在一个质量控制图的一行上有7个数据点都低于平均值或高于平均值，或者

都是上升的，或都是下降的，这个过程就需要因为【非随机】问题而接受检查。

8.IT项目实施测试的首选顺序是【单元测试，集成测试，系统测试，用户验收测试】。

9.【戴明】因在日本开展质量控制工作而闻名于世，并在其著作《走出危机》中创立了14条管理要点。

10.PMI的OPM3是一个【成熟度】模型或框架的例子，用以帮助组织改进其过程和系统。

第九章

1.下列选项中，【资源评估】不属于项目人力资源管理的内容。

2.【内在动机】驱使人们为了自身的兴趣参与一项活动。

3.马斯洛需求层次理论金字塔的最底层的需求是【生理】需求。

4.根据麦克李兰的获取需求理论，那些渴望与他人建立和睦关系并被周围的人所接受的人是高【亲和】

需求的人。

5.【参照】权力建立在个人魄力和榜样的基础之上。

6.【责任分配矩阵】可用来图解表示工作分解结构中工作细目与组织分解结构中所描述的负责开展工作的人得对应关系。

7.人员配置管理计划通常包括资源【柱状图】，用来表示资源随着项目时间推移的分配数量。

8.以下【资源平衡】可以用来通过延迟任务来解决资源冲突。

9.塔克曼团队开发模型的5个阶段的正确顺序是【形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段、解体阶

段】。

10.下列【行为风格测试】不是管理项目团队常用的工具盒技巧。

第十章

1.很多专家都认为，【沟通失败】是任何项目要想成功而面临的最大威胁。

2.当信息技术专家想要得到职务提升时，【说】沟通技巧最为重要。

3.【信息规划】不是项目沟通管理的过程。

4.【布鲁克斯的《人月神话》】畅销书阐述了这个观点——人们不是能相互交换的零件，就像你不能用9

名妇女在一个月里生出一个婴儿。

5.如果你想一个5人组成的项目团队中再增加3人，那你要再增加【18种】沟通途径。

6.【状态】报告实时描述了项目正处于某个特定时间点上的情况。

7.使用【问题日志】工具可根据重要性调整范围、时间、成本目标，并提供平衡这些约束条件的指南，以此来协助管理项目利益相关者。

8.你遇到了两个根本合不来的项目利益相关者。你知道他们都很喜欢旅游，于是你在他俩同时出现时开

始讨论著名的旅游胜地来缓和他们互相争吵的趋势。你使用的是【缓和】冲突控制模式。

9.下面【请更多支持你项目的人来保持会议顺利进行】指南无助于改进花费在开会上的时间。

10.【经验教训报告】记录了人们从项目工作中学到的要点的反馈情况。

第11章

1.【风险】是一种不确定性，它会对项目目标的实现产生消极或积极的影响。

2.当多数收益是有很大风险时却愿意为这个风险付出代价的人，是一个风险【偏好者】。

3.【实施定性风险分析】风险管理步骤及根据风险的概率及其发生后的影响来对其优先排列。

4.你的项目需要使用一组新的软件程序，但是如果这组程序无法使用，你的团队就会有一个【应急】计

划来使用现有的软件。

5.【德尔菲法】风险识别工具涉及用匿名的方式在专家团体中达到一致意见的方法，从而对将来的发展

做出预测。

6.风险【记录单】是包含风险管理步骤的结束，常用表格形式表述的文档。

7.【触发器】是实际风险事件的迹象，比如早期阶段的成本溢出是成本预算错误的迹象。

8.假定在某个项目中，你有30%的概率损失10000美元，而70%的概率你获利100000美元。那么，这

个项目的期望货币值是【67000美元】。

9.【模拟】是一种用系统模型来分析系统预期表现的定性风险分析工具。

10.你的项目团队已经决定不使用一个将要发布的软件，因为它将导致你的进展延误。那么，你会使用【规

避】负风险应对战略。

第十二章

1.IT功能外包服务中，【运作复原】所占比重最大。

2.你的组织聘请了一位某一领域的专家进行短期培训。对于外购来说，【获取技能和技术】会被列入。

3.【规划采购】经常编写RFP。

4.有一个项目，你需要的物品每天的租赁成本是200美元。购买一物品的投资成本是6000美元，每天的运行成本是100美元。计算租赁成本等于购买成本的天数为【60】。

5.【固定价格】类型的合同对于买方来说风险最小。

6.在【合约总价】点上，承包商承担了合同成本没增加一美元额外费用的全部职责。

7.假设你的大学或学校想要从潜在供应商那儿获取合作新建一个体育场的相关信息，【提案】是应向潜

在供应商索取的文档。

8.当选择卖方，并使这一过程更便于管理时，买方经常准备一份【短期】的清单。

9.一份建议书评估表是【权重打分模型】的例子。

10.【电子采购】用来描述用电子形式完成的不同种类的采购职能。

第二篇：项目管理复习

项目管理复习

第一章

1.项目定义：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

2.项目要素：项目的总体属性、项目的过程、项目结果、项目的共性

3.项目管理的发展：20世纪80年代之前被称为传统的项目管理阶段；之后称为现代项目管理阶段

4.项目的特点：目的性、寿命周期、依赖性、独特性、冲突性

5.项目管理的定义：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望

a.项目管理是一种管理方法。b.项目管理的对象、目的。c.项目管理的任务、职能。d.项目管理运用系统理论与思想。e.项目管理职能主要是由项目经理执行的。

6.项目管理的特点：

1）项目管理是一项复杂的工作。

2）项目管理具有创造性。

3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。

4）项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。

第二章

1.建立组织结构时，需注意的五个基本原则：

第一，组织结构必须反映公司的目标和计划，因为公司的活动是从目标和计划而来的。第二，必须根据工作需要来设计组织结构。

第三，必须保证决策指挥的统一。

第四，必须创造人尽其才的环境。

第五，必须有利于全过程及全局的控制。

2.职能式组织结构的优缺点为：

职能型组织结构的优点是没有重复活动，职能优异；

缺点是狭隘孤立，反应缓慢，不太注重客户。

优点（1）可以共享资源

（2）能够发挥整个职能部门的作用

（3）工作人员无后顾之忧

缺点（1）难以控制计划进度及调配各职能资源

（2）工作人员多头领导，精力不易集中

（3）信息沟通不畅，决策迟缓

3.矩阵式组织结构的优缺点：

矩阵型组织的优点 是能效地利用资源，职能部门的专业技术可以为所有项目利用，促进学习和交流知识，沟通良好，注重客户；

矩阵型组织的缺点 是存在两种汇报关系，需要平衡权力。

优点（1）集中项目型组织和职能型组织优点

（2）易发挥各职能部门业务精通优势

（3）实现公司资源的最优配置

缺点（1）员工多重领导

（2）对项目经理要求高

4.项目组的组成：

1）项目工程师 2）制造工程师 3）现场经理 4）合同管理员 5）项目管理员 6）支持服务经理

5.项目启动会议的目的：

1）项目组的初步交流 2）加深对项目目标的理解 3）统一思想认识 4）明确岗位职责

第三章

1.项目经理的责任:

1）项目经理是项目的领导者/决策人

2）项目经理是项目的计划者/分析师

3）项目经理是项目的组织者/合作者

4）项目经理是项目的控制者/评价者

5）项目经理是项目利益的协调人/促进者

2.项目经理的权力：

1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权力。

2）制定项目有关决策的权力

3）对项目所获得的资源进行分配的权力

3.项目经理应具备的能力

1）获得充分资源的能力

2）组织及组建团队的能力

a.项目小组应具有好的团队精神，小组成员之间具有良好的个人关系

b.团队中有必要的专家及其他资源

c.有定义清楚的目标

d.有高层领导的支持

e.个人之间存在较少的冲突

3)权衡项目目标的能力

4）应付危机及解决冲突的能力

5）谈判及广泛沟通的能力。影响项目经理与高层建立良好关系的因素有：

a.项目本身的能见度

b.项目经理本人长期以来的忠诚可靠度

c.该项目相对企业内其他项目的优先程度

d/.项目经理本人的易接近程度

6)领导才能及管理技能

7）技术能力。包括：技术的参与能力、能够运用有关的技术工具、能够理解顾客对项目的技术要求、了解产品（项目）的技术应用价值、了解技术的演变趋势、懂得各项支持技术之间的关系

8）创业能力

4.挑选项目经理的原则：

1）考虑候选人的能力

2）考虑候选 人的敏感性

3）考虑候选 人的领导才能

4）考虑候选 人的应付压力的能力

5.项目经理的培养：项目经理的选拔、培养、培训

第四章

1.项目目标的含义：简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。

2.项目目标具有的三个特点：多目标性、优先性、层次性

3.项目目标管理的优点：

1）这种方式可以有效激励调动员工的积极性

2）这种方式是面向结果的，而不是面向过程的，它强调项目实施的结果，而不在意其具体过程

3）为经理人员及下属提供了一种有效的沟通方式

4）这种方式使得项目组成员更加注重组织目标，并能明确了解各自的工作结果与组织目标之间的关系，明确项目组织成员对项目目标实现的贡献大小

5）这种管理方式是一种系统的管理方法，有效连接项目目标与组织总体目标、项目目标与组织各职能部门目标、以及项目目标与项目组成成员的个人目标

4.确定项目范围的意义：

1）提高费用、时间和资源估算的准确性。

2）确定进度测量和控制的基准

3）有助于清楚地分派责任。

5.范围说明书应该包括以下三个方面：

1）项目的合理性说明 2）项目目标 3）项目可交付成果

6.项目范围定义的投入：范围说明书、约束条件、假设、其它计划结果、历史资料

7.项目目标文件的具体功能：

1）确定项目目标 2）确定与项目有关的关键假设 3）藏宝项目范围 4）确定完成项目所需资源 5）初步确定项目进度计划

8.项目目标文件的形式和内容：

1）项目背景介绍 2）项目目标 3）项目有关假设 4）项目组结构形式，项目组成员的角色和责任分配 5）主要产品，包括项目最终产品及项目在各具体实施阶段中的中间产品

6）项目完成准则，项目成功的标准 7）预计的项目进度计划 8）预计的成本

第五章

1.计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案

2.项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排

3.项目计划的作用：

1）可以确立项目组成原籍工作的责任范围和地位及相应的职权以便按要求去指导和控制项目工作，减少风险；

2）促进项目组及项目委托人和管理部门之间的交流和沟通；

3）使项目组成员明确项目目标；

4）分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础；

5）可以了解结合部在那里，如何组织使结合部最少，并以标准格式记录关键性的项目资料； 6）可以把叙述性报告的需要减少到最低量。

4.项目计划的原则：目的性、系统性、。动态性、相关性、职能性

项目基准计划一经确定是不变的，项目基线是会发生变化的5.项目计划的形式：1）概念性计划 2）详细计划 3）滚动计划

6.项目计划的内容：

1）工作计划 2）人员组织计划

3）设备采购供应计划。必须掌握的信息：所需设备名称和数量的清单、得到设备需要的时间、设备必需的设计、设备进货来源

4）其它资源供应计划 5）变更控制计划 6）进度报告计划 7）财务计划 8）文件控制计划 9）应急计划 10）支持计划

7.项目管理软件不能支持完成的事项包括：

1）确定项目目标 2）制订工作分解结构 3）确定各项活动之间的逻辑依赖关系 4）选择何人做何事 5）估计活动持续时间 6）解决所有人员负荷问题或用压缩关键路径的方法迎合指令性日期指标 7）为各种步同的人设计对应合适的报告

8.项目计划管理的基本问题：

1）做什么（技术目标）2）如何做（工作分解结构图）3)谁去作（人员使用计划）4)何时作（进度表）5)花费多少（预算）

9.项目计划过程的步骤：

产品定义

确定任务

建立逻辑关系图

为任务分配时间

确定项目组成员可支配的时间（项目中的时间）

为任务分配资源并进行平衡

确定管理支持性任务

重复上述过程直到完成准备计划汇总

第六章

1.活动时间的影响因素

1)参与人员的熟练程度 2）突发事件 3）工作效率 4）误解和错误

2．活动时间的估算方法：

1）经验类比 2）历史数据 3）专家意见 4）德尔菲法5）三点法

3.项目预算的估算：

1）自上而下的项目预算:这种方法主要依赖于中上层项目管理人员的经验和直觉（判断）。这些经验和判断可能来自于历史数据或相关项目的现实数据。

2）自下而上的项目预算:自下而上方法要求运用WBS对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间和原材料）进行的，然后才转化为所需要的经费。所有工作任务估算的总体汇总就形成了项目总体费用的直接估计。项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。

第十章

1.风险的定义：项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。

2.风险具备哪些要素：

1）事件（不希望发生的变化）2）事件发生的概率（事件发生具有不确定性）

2）事件的影响4）风险的原因

3．风险管理的四个阶段：风险识别、评估、处理、监督

4.风险识别七种方法：

1）风险识别问询法 2）财务报表法 3）流程图法 4）现场视察法 5）相关部门配合法 6）索赔统计记录法 7）环境分析法

5.项目风险的控制：

1）回避 2）损失控制（预防方案－应急方案－挽救方案）3）分离 4）分散 5）转移

第十二章

1.项目经理的沟通有哪些优点：

1）使展示愉快，帮助征服和抓住听众的兴趣

2）在听觉基础上增加一个视觉维度，允许听众通过两个分离的感官理解一个信息，从而强

化领会过程

3）借助于展示图片、图表或者物体，并借助于图形描绘关系帮助介绍难新资料来拼写出不

熟悉的单词

4）比口头表达更长时间地保留在视野当中并可以悬在空中，能够达到重复以使观众认识其

所不熟悉的事物和把迷失于表演中的听者带回来的目的2.沟通的程序：

1）通盘考虑你所期望实现的东西

2）决定你沟通的方式

3）唤起那些受影响的兴趣

4）在其他人与你沟通的道路上给予大力支持和鼓励

5）在你所沟通的事情上获得支持

6）通过依靠他人实施你的指导测试效果

3.沟通的技巧：

1）得到反馈，可能不止一种形式

2）建立多种沟通渠道

3）如果可能，使用面对面的沟通

4）判断接受者对于你的沟通如何敏感

5）了解如人的面部表情之类的符号的意义

6）在适当的时候沟通

7）用行动使所说的话更有力

8）使用简单的语言

9）在任何可能的时候说些多余的话（即用两种不同的方式说）

4.沟通障碍：

1）接收者听他要听的东西，这种结果的产生是由于人们做同样事的时间太长了，以至于他

们没有在听

2）信息发送者和接受者有不同的理解力，这在解释合同要求、工作说明以及建议信息申请

时是极其重要的3）在接受沟通以前接收者评价了资源

4）授受者忽视了冲突信息并且像他所喜欢的那样去做

5）话语对不同的人意味着不同的东西

6）沟通者忽视了非口头暗示

7）接收者正情绪低落

5.冲突解决方法：

1）建立公司范围的冲突解决政策和程序

2）在早期计划活动中建立项目冲突解决程序

3）利用上级

4）需要直接接触

6.一旦冲突发生，项目经理必须去注意某些预示：

1）研究问题并收集所有可得到的信息

2）开发一种针对局面的方法或技术

3）建立适当的氛围或气候

7.冲突开会逻辑步骤：

1）建立气候：建立一种加入的愿望

2）分析想象：你怎样看你自己和他人以及他们怎样看你？

3）收集信息：公开地说出感觉

4）定义问题：定义与阐明全部立场

5）分享信息：使所有人都能得到信息

6）建立适当的优先权：为建立优先权和时间表召开专门的工作会议

7）组织小组：形成跨部门的解决问题小组

8）问题解决：取得跨部门参与，使承诺有保证，并建立优先权和时间表

9）开发行动计划：取得保证

10）实施工作：执行计划

11）

接下来：取得行动计划实施中的信息反馈

第三篇：项目管理复习

题型：

一、选择题：（40×1=40分）

二、判断题（10×1=10分）

三、名词解释（10分）

项目章程

指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认，对项目经理的授权和项目目标的概述等。

项目建议书

项目建议书是乙方根据甲方提出的产品的性质目标，功能等提交的完整的技术方案和报价。功能点

功能点是用系统的功能数量来测量其规模，它以一个标准的单位来度量软件产品的功能，与实现产品所使用的语言和技术是没有关系的。

里程碑

里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑显示项目进展中的重大工作完成，历时为0。里程碑报告用来显示摘要信息，里程碑不同于活动，活动是需要消耗资源的，里程碑仅仅表示事件的标记。

项目管理九大知识域是什么？

项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目热力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

项目管理的五个过程组是什么？

五个过程组分别为：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组、项目成本管理是在项目具体实施过程中，为了确保完成项目所花费的实际成本不超过预算什么是项目成本管理？ 成本而展开的管理活动。包括成本估算、成本预算、成本控制等过程。成本估算是估计完成项目需要的资源成本。成本预算是将总的估算成本分摊到各项任务中，以便建立项目跟踪的成本基线。成本控制是控制成本预算的变更。

简叙质量管理计划PDCA戴明环中四个英文字母是哪个四个单词的缩写及其在PDCA循环中所代表的含义。

Plan是计划，制定质量管理的目标、要求、流程、制度等；Do是执行，实施质量管理计划，给予组织、标准、规章、资源等方面的保障；Check是检验，对照计划检查实施结果，发现缺陷及偏差并寻找原因；Action是处理，对缺陷和偏差进行规范化处理，对无法进行规范化处理的，需要对流程及计划进行调整。然后调整措施又将被纳入下一轮新的计划，形成一个循环往复的闭路流程。

四、计算题（40分）

课后作业。

第四篇：IT项目管理复习

1.项目是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有一个明确目标或者目的并且必须在特定的时间、预算内，依据规范完成。2.项目的基本属性1．目的性.目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2．独特性.是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。产品的独特性、过程的独特性、环境的独特性3．一次性（也被称为”时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。4．制约性.制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。3.项目管理:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。

4.项目参数：范围 质量 成本 时间 资源5.项目管理的基本特征1．普遍性

项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2．目的性

一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。3．独特性

项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。

（如，关键线路分析和工作分层结构）4．集成性

项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集 成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。

分立的子项目之和不是上一级项目。5．创新性

一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有

效管理。未必是管理思想的创新。

6.项目与操作（operation）的异同的分析

操作(operation)与项目(project)有许多共同特征，比如：·需要由人来完成。受到有限资源的限制。需要计划、执行、控制。

成熟的操作可以追求自动化运作1．工作性质与内容的不同

―操作中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而―项目中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。

2．工作环境与方式的不同

―操作工作的环境是相对封闭和相对确定的，而―项目的环境是相对开放和相对不确定的。3．组织与管理上的不同

一般操作工作的组织是相对不变的和相对持久的，操作的组织形式基本上是分部门成体

系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。

7.项目管理知识体系PMBOK（projectmanagement body of knowledge）含哪九个知识领域 PMBOK 把项目管理知识划分为九个知识领域（集成integration、范围scope、时间time、成本cost、质量quality、人力资源human resource、沟通communication、风险risk 和采购 procurement）； 8.一般项目的生命周期

启动、计划、执行、控制、结束

项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少确定项目是否可行是在启动阶段完成的9.项目收尾及持续进步的意义管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要进行收尾。

管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。

输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。工具和技术：绩效报告的工具。

输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。10.项目干系人（stakeholders）项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。

主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。—内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体„整个社会。11.项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起。12.组织形式的种类职能型组织：这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。

项目型组织：在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部

分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些

组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。矩阵型的组织：这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。

矩阵型组织结构能充分利用人力资源

项目经理和职能部门经理必须就谁占主导地位达成共识

矩阵型组织结构能对客户的要求做出快速的响应13.领导和管理的区别领导主要涉及： 1）确定方向——预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。

2）协调思想——以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。

3）激励和鼓舞——帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。

领导型人才，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神，杀伐的勇气和独特的魅力。他们的弱点是不注重过程和细节，也缺少相应的专业能力。管理：

管理型人才，他们的组织，沟通，实施，综合和专业能力都不同一般。他们的问题是缺

乏感召力,也鲜有不落俗套的开拓能力和敢于孤注一掷的牺牲精神。管理主要关心持续不断 地为项目干系人创造他们所明确期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。

14.启动是一个过程，一个软件项目启动有哪些内容 需求分析;项目建议书;可行性研究;项目评估;项目选择。

15.可行性研究要素（1）技术可行性；（2）组织体制可行性;（3）财务可行性；（4）经济可行性;

（5）生态和社会可行性;（6）风险和不确定性。16.WBS 工作分解结构，有哪两种形式，编码等工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure）是根据树形图将一个功能实体（项目）先分解为子项目，再逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或称之为活动）；以便更有效地组织项目的进行。

WBS 工作分解结构的目的是对完成项目的工作范围进行确定,也就是确定项目都要做什么工作项目任务分解结构WBS的作用

WBS在项目过程中究竟起到什么作用？这个问题涉及到项目规划和管理的几个层次。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。

项目变更控制的目的不是禁止变更，而是要评估被提议进行的项目变更可能会产生的结果。17.项目进度计划编制前的准备活动定义 活动排序 工期估计

18.用于PERT 网络的工期估计三个时间估计法的计算

PERT 对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：a、乐观时间（optimistic time）--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。

m、最可能时间（most likely time）--正常情况下，完成某项工作的时间。b、悲观时间（pessimistic time）--最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望T：t=（a+4m+b）/6

活动的标准偏差:S=(b-a)/6

21.关键路径法（CPM）和PERT 图法在时间管理应用上有什么区别

两者的主要区别是：（1）CPM 假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT 中作业时

间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。（2）CPM关注关键路径上活动的监控，以便尽早发现和纠正任何延迟或资源无法得到的影响，如果要缩短整个项目的周期，就必须缩短关键路径；

PERT 图进行不确定性的预测，原则上关注有最大不确定性的活动。（3）到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。

23.软件质量和等级

•ISO9000 的质量定义：

反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合。这里的实体是指可以单独描述和研究的事物，可以是活动或过程、产品、组织、体系、人或它们的任何组合。

等级的含义是：对功能用途相同、但技术特性不同的存在事务的一种分类或排序例如:低等级——有限的功能

低质量——错误百出、编排混乱的用户手册高等级——大量功能

高质量——无错误、可读性强的用户手册24.明确需要，隐含需要

–明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要–隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要25.测试的V 模式

V 模型中的过程从左到右，描述了基本的开发过程和测试行为。V 模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发过程期间各阶段的对应关系。26.何为白盒、黑盒、正向反向边界负荷测试白盒测试 在单元测试阶段，由于测试者对被测对象的内部结构、逻辑思路、接口关系等比较熟悉，一般采取白盒测试的方法，它是根据模块的内部

逻辑，进行测试设计的方法。有些集成测试也采用白盒方法，关键看集成阶段的划分。

黑盒测试 在集成测试以至此后的各阶段，测试设计和测试人员，对被测对象的内部结构不了解也不需要了解，他的目的是按需求功能进行确认。因此，黑盒测试是严格按软件需求进行测试设计的方法。27.集成测试又叫组装测试的主要内容

集成测试又称组装测试，它是在单元测试完成后，组装为一个子系统后，对下列只有

组装后才能发生和测试到的问题，进行检查：（1）组装后一个模块对一个模块的影响；（2）合并功能是否是预期的；

（3）独立的误差在合并后的变化，是扩大还是减小，是否在可接受的范围内；

（4）实际的接口测试；包括：模块之间对实际衔接的标准、时序（实时性）、应答响应、容错与错误处

理等；（5）模块间的资源竞争等。

29.α测试，β测试，正向测试，逆向测试的概念ɑ测试是由一个用户在开发者的场所，在开发者指导下进行的测试。开发者记录下问

题和错误，是在开发者―控制‖下的测试。

ß测试是用户的环境中，开发者可能并不在现场，由用户―”活用”系统情况下的测试。用户记录下问题，报告给开发者。

正向测试：按照用户正常的理解、操作方式、思维和使用习惯使用软件，得到的结果是否与需求一致。逆向测试：如果不按用户正常的理解、操作发生、思维和使用习惯使用软件，软件是否能正确地进行处理。如无效操作、错误的数据输入处理、非法进入等。32.理解马斯洛的需要层次理论，案例分析•1生理的需要 •2 安全的需要•3 社交的需要 •4 受尊重的需要•5 自我实现的需要

33.理解匹兹近格的双因素理论，案例分析健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感

34.理解佛罗姆的期望理论，案例分析

•弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。•用公式表示期望理论就是： 动机激励水平M=效价V（效果的可能性）*期望值E（效果的价值）35.理解亚当斯的公平理论

公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为―社会比较理论侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。36.沟通:为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

37.风险的属性，概念，风险管理的目的是什么。风险是损失发生的可能性

1、损失

2、可能性风险的主体：

主动的（机会）被动的（风险）

来源组织外部的不确定性（1）目标不确定；（2）需求不确定；

（3）项目的外部干系人的影响和作用不确定；（4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。

组织内部的不确定性

（2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。

（3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性。（4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐

流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。属性（1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。

（2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。

（3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。

（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险 就会发生变化。（5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险。

3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHING FIRST的原则处理紧急事件38.PMBOK 的风险管理过程（1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。

（2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。

（3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。

（4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。

（5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。

（6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性.39.项目采购的重要性

§降低固定和经营性成本

§把组织的注意力放在核心领域§得到技术和技能§提供经营的灵活性§降低/转移风险

第五篇：IT项目管理复习2

第一章

1、项目：就是在一定的资源约束下完成既定目标的一次性任务。这个定义包含三层意思：一定的资源约束、一定的目标、一次性任务。

2、项目管理：就是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。

3、项目管理过程和通用生命周期

项目管理过程一般可分为四个阶段：项目的立项（启动）阶段、计划阶段、执行与控制阶段、验收（收尾）阶段。这四个阶段又叫项目的通用生命周期，对任何行业和类型的项目都适用。

4、生命期阶段中的五个管理过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。

5、信息系统项目的特点

①信息系统项目的目标是不精确的②信息系统项目的变更比较频繁③信息系统项目受人力资源的影响很大

6、信息系统项目的生命期

①系统规划阶段②系统分析阶段③系统设计阶段④系统实施阶段⑤系统运行和维护阶段

7、ERP项目的生命期：ERP选型期、ERP上线准备期、ERP上线试运行期和ERP正式运行期P9ERP：企业资源计划系统

8、IT治理：是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。

9、IT治理的框架：COBIT，直译为信息及相关技术的控制目标。

10、COBIT三维体系模型中的三维分别是IT资源维、IT准则维和IT过程维。

11、信息化成熟度模型（IMM）分为五级：第一级 技术支撑级、第二级 资源集成级、第三级 管理优化级、第四级 战略支持级、第五级 持续改善级。

12、信息化的层次与突破口的选择

组织信息化一般包含四个层次：一线运作层信息化、管理办公层信息化、战略决策信息化和外部协作层信息化。前三层是在组织内部信息化，而最后一层是在组织之间信息化。

13、信息化的模式选择

组织投资信息化的模式主要归纳为四种：行业互动模式、挑战—反应模式、雁行模式、地域互动模式。

14、随着技术的进步，涌现出各种各样的分析方法，两种重要的有代表性的分析方法：关键成功因素法与价值链分析法。

15、关键成功因素法（CSF）：是以关键成功因素为依据来确定系统信息需求的一种信息系统规划常用方法。关键成功因素法包含以下四个步骤：①了解组织的目标②识别关键成功因素③识别性能的指标和标准④识别测量性能的数据

关键成功因素法源自组织目标，通过目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，一直到产生数据字典。

16、价值链分析法：VCA

第二章

1、CIO：直译为首席信息官。从组织性质的角度看，CIO可以大体分为政府CIO和企业CIO。CIO既要负责组织的IT需求，又要负责组织的IT供给。CIO又是信息系统正常可靠运行的管理者和保障者。

2、可行性研究的内容：可行性可以从以下三个方面去分析：①技术上的可行性②经济上的可行性③ 组织或社会环境的可行性

3、可行性研究的一种方法：要素加权分析法

4、需求分析就是要确定对目标系统的综合要求，并提出实现这些需求的条件，以及需求应达到的标准，也就是解决需求所开发的信息系统做什么，做到什么程度的问题。

5、需求调研的方法和步骤：①文献阅读②实地考察③用户访谈④发放调查问卷⑤业务专题报告

6、信息系统项目的建设模式：①组织自行开发模式②外购现成系统模式③外包模式IT外包就是组织将部分或全部的IT工作外包给专业性公司完成的服务模式。

信息系统建设外包一般包括以下三个连续的过程：外包的决策过程、外包商的选择过程、外包商的管理过程

7、可行性研究报告包含以下主要内容：

①现行系统的目标、功能、范围、关键信息需求及存在的主要问题。

②拟建新系统的总体方案，总体方案至少提供两套，并对方案进行分析对比。

③系统开发的分阶段投资计划与投资总额，系统正常运行后日常维护、材料消耗等方面 的年费投入；系统投运后所产生的经济与社会效益分析。④开发系统所具有的技术条件和对技术能力的评估。⑤系统环境的整改方案与整改计划，包括人员培训计划。⑥信息系统开发的结论意见，可行性研究报告必须提出明确的分析结论。

8、信息系统招标投标要遵循一定的流程，基本的流程为：招标—>投标—>开标—>评标—>定标—>签订合同。

9、信息系统项目效益的评价

对于项目效益的评价有两种主要方式：前后对比法和有无对比法。

10、合同的一般格式与主要内容

信息系统开发合同一般格式包括：合同的名称，甲方（客户）、乙方（开发方）、合同的主要条款、甲乙双方的签字盖章、合同的签订日期。合同中一般应该包括如下的语句：甲乙双方经过协商和谈判达成了本协议，并经双方协商一致制定如下条款。

第三章

1、项目总体计划：是指通过使用项目的各专项计划过程所产生的结果（即项目的各领域计划），运用整体和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、综合性、全局性、协调统一的整体计划文件。

项目总体计划包含项目范围计划、进度计划、成本计划、变更控制计划、配置管理计划等各领域计划。

2、采用价值工程方法确定项目目标（计算题）

价值工程又称价值分析，价值工程中的价值是指对象（产品或劳务）具有的必要功能与取得该功能的总成本的比值，即效用（或功能）与费用之比，是对研究对象功能和成本的综合评价。其表达式为：V=F/C

式中，V——价值，F——功能，C——成本。

3、工作分解结构：是将项目逐层分解成一个个可执行的任务单元，这些任务单元构成了整个项目的工作范围，又是进度计划、人员分配和成本计划的基础。

4、工作结构分解的表示形式：常用的主要有两种：树形图和缩进图。

5、活动定义：就是根据项目范围说明书中规定的可交付成果或半成品，确定项目必须要进行的各种具体活动（工作）。活动定义的主要方法有分解法和模板法。

6、活动排序箭线图又称双代号网络图，前导图又称单代号网络图法。

7、在前导图中，任何活动之间的依赖关系可能是以下四种关系中的一种：①结束—>开始 ②结束—>结束③开始—>开始④开始—>结束

8、活动工期估计：活动历时估计的方法主要有以下三种：①专家判断②类比估算③根据工作量估算

9、关键路径法（计算题？）

TF=LF-EF=LS-ES

ES：最早开始时间LS：最晚开始时间EF：最早完工时间LF：最晚完工时间TF：各个活动的总时差

10、甘特图：也叫横道图或条形图，是一种能有效显示行动时间规划的方法，主要用于项目计划和项目进度安排。

11、项目资源计划的编制方法：自上而下法、专家判断法、类比估计法和资源均衡法。

第四章

1、项目管理方法论

项目管理方法论是有关项目管理方法的各种理论知识的总和，具体包括项目管理模板、项目管理表格、项目管理制度、项目管理流程、项目管理工具等。

2、项目管理模板的作用

①冲突的可视化②知识的沉淀和转移③便于项目干系人沟通

3、ISO 9000

ISO 9000系列标准是指国际标准化组织中质量管理和质量保证技术委员会制定的所有标准。

4、ＣＭＭ：能力成熟度模型

5、项目管理信息系统的结构

结构和编码

分析和报告

成员考核风险管理变更管理

进度管理成本管理质量管理文档管理

数据库

6、信息系统项目范围变更的原因

①项目外部环境发生变化②项目需求的调研不周密详细③国际上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案④信息系统的用户单位本身发生变化

7、信息系统范围变更控制的一般方法

①建立有效的范围变更流程②重视需求分析工作③尽可能地明确项目的范围④重视绩效度量和分析⑤编制更新的计划

8、项目进度控制方法

进度控制是项目管理的重要内容。项目进度控制主要依据项目计划书和项目进展报告。项目的进度控制有以下方法：①检查并掌握项目实际进度信息②做好项目计划执行中的检查与分析③及时实施调整或采取补救措施。

9、项目成本控制方法

成本控制的主要依据是有项目各项工作包或活动的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划等。

常用的项目成本控制的工具和方法如下：①成本变更控制系统②绩效测量和分析

10、挣值分析与时间—成本平衡法（计算）PV：计划完成工作量的预算价值 AC：已完成工作量的实际成本 EV：已完成工作量的预算价值

费用偏差：CV=EV-AC进度偏差：SV=EV-PV

11、时间—成本平衡法又叫赶工。

第五章

1、马斯洛的需求层次理论

①生理需求②安全需求③社会需求④尊重需求⑤自我实现需求

2、X理论和Y理论

X理论认为人们又消极的工作原动力，而Y理论则认为人们又积极地工作原动力。

3、项目成员的数量、质量和结构

信息系统项目中的人力资源的特点，可以从人力资源的数量、质量、结构三方面进行分析。系统开发人员是项目质量的决定性核心资源。

4、项目于企业的关系可以表现为：职能型、项目型、矩阵型三种组织结构。

5、职业生涯规划是为实现一定的职业生涯目标而制定的行动方案。

6、信息系统项目成员的角色：

①能够宏观规划信息系统整体架构的IT规划专家，通常是首席信息官（CIO）和首席技术官（CTO）

②具备项目开发经验和团队管理经验的项目管理人员

③精通信息系统开发某个领域或环节的知识的人，比如需求分析和系统设计的分析专家 ④熟练掌握一种技术，如网络技术或某种软件开发工具等的技术人员

7、项目团队的知识地图

知识地图是描述企业所拥有知识资产的指南，刻画了不同类别的各项知识在企业中所在位置或来源。

8、项目团队的职务分配矩阵

职责分配矩阵以活动和人员为两个坐标，反映了每个人员相关的所有活动，以及与每个活动相关的所有人员。人员对于活动的影响分别用负责、有责、咨询和通知表示。

9、项目团队内部的组织结构

①垂直式团队②水平式团队③混合式团队

10、团队知识的沉淀

要达到真正意义上知识沉淀，要经过以下关键步骤： ① 成员个人经验、教训、知识的提炼②团队知识的积累沉淀

11、团队知识的转移有以下四种方式：

①连续性转移②相似性转移③差别式转移④专家性转移

12、团队的激励中比较常见和有效的方法是设定考核目标，并根据实际效果与目标对比得到的绩效偏差，对成员进行奖励或惩罚，并辅助以恰当地树立典型、建立集体荣誉感等精神激励方法。

13、团队授权的步骤：

①确定团队任务、目标，以及完成任务所需要的各种资源 ② 根据任务计划，确认团队中不同人的决策权限

③ 在团队范围内公开各级成员的职责权限，同时建立考核监督机制

14、项目成员的考核

项目中的绩效考核包括成员个人和项目团队两个层面的考核。个人考核主要从项目成员的能力、行为、绩效三个方面衡量。

团队管理中常用的一种方法：平衡计分卡。

15、信息系统项目的干系人分析

项目干系人参与项目或受到项目活动影响的人，也包括可以对项目的目标和结果施加影响的人。项目干系人可能来自于组织内部，也可能来自于组织外部。

16、项目干系人的特点与主要类型

项目干系人对项目的影响有积极或消极之分。项目干系人因为各自利益不同，通常具有不同甚至冲突的目标。

主要的项目干系人包括以下几个：

①项目经理②客户或用户③执行组织④项目组成员⑤影响者

17、项目干系人的管理

干系人可以分为用户方、实施方和第三方三类。分包商、硬件供应商、软件服务商、政府相关部门等即为第三方。

19、信息系统项目的沟通特点

①信息系统项目中，需求调研是系统开发的根本

②沟通对于集成型的信息系统项目重要性更加不容忽视 ③沟通的难度取决于信息系统项目本身的复杂度和耦合度 ④团队规模影响着沟通的效率

⑤团队的默契度影响沟通管理的实施效率

20、信息系统项目的沟通内容①项目日常进展信息 ②项目绩效报告 ③项目管理计划变更 ④责任、权利、利益沟通 ⑤项目文档

21、信息系统项目的沟通方式①项目会议 ②E-mail、传真等书面沟通形式 ③网络发布、共享电子数据库、虚拟办公等基于软件支持平台的沟通形式

22、信息系统项目的沟通技巧P120 ①沟通要有明确目的 ②沟通要善于聆听 ③要尽早沟通 ④注意基础性技巧 ⑤提高沟通的艺术性

⑥有效利用多种沟通渠道与方式 ⑦避免无休止的争论