项目管理复习要点

第一篇：项目管理复习要点

概论及进度计划控制

 现代工程项目管理的的理论基础包括系统工程、控制论和信息论。

 合理有序的交叉，既可以保证项目实施各阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周期。

 编制工作分解结构是项目管理的范围，绩效报告是项目沟通管理的范围。

 中、强矩阵式项目管理是专职项目经理，弱矩阵式项目管理是兼职项目经理。 施工经理在项目初始阶段就要介入。

 自由时差（FF）是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机

动时间。

 总时差（TT）是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。

 时间间隔（LAG）表示一项工作的最早完成时间与其紧后工作最早开始时间之间可能

存在的差值。

 总时差为最小值的工作为关键工作。

 网络计划中自始至终全由关键工作组成，位于该线路的各项工作总持续时间最长的线路

叫关键线路。

 一个网络计划中至少有一条关键线路，关键线路通常用粗线或双线表示，也可用彩色箭

线表示。

 时标网络线以实箭线表示工作，以虚箭线表示表示虚工作，以波纹线长度表示工作与其

紧后工作之间的时间间隔。

 工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标。

 进度偏差SV=BCWP（已完工作的预算费用）-BCWS（计划工作的预算费用） 费用偏差CV=BCWP（已完工作的预算费用）-ACWP（已完工作的实际费用） 绩效测量基准线：累计BCWS%，资源负荷图：本月BCWS%

 EAC=BAC-BCWP+ACWP =BAC-CV公式适用于偶然性偏差。

 公式EAC=BAC*ACWP/BCWP=BAC/CPI公式适用于规律性偏差。

 工作包时间偏差（ΔT）如果不在关键线路上，则不影响计划工期，反之则影响；不在关键路线上且不大于总时差则影响计划工期，小于总时差则不影响；不在关键路线、不大于总时差，但大于自由时差，则不影响计划工期，但影响后续工作，小于自由时差，则工期和后续工作都不影响。

 由于S曲线和Λ曲线（CURVE）不能确定进度计划中的关键路线，因此它们不能取代

网络计划的分析。

 变更所需的费用进行详细估算，其费用应小于或者等于变更初期估算费用。

项目经理

 我国对工程建设基本程序，可分为四大阶段（决策阶段、建设准备阶段、建设实施阶段

和终结阶段）和十个步骤；发达国家工程建设基本程序，可分为三个周期（项目决策期、项目实施期和项目终结期）和十个步骤。差别在设计在实施期（发达国家）

 工程公司性能基础形成了具有自身特点的项目管理体系和运行机制。

 工程公司的特点企业应以“项目管理为中心，实行项目经理负责制”。

 选择组织形式主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否获得所需的资源配

置条件的制约。

 项目管理组织要保持信息沟通，采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程项

目正常进展和目标任务的实现。

 项目经理受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人代表

1

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FEDIC

 FEDIC合同条件包括通用条件和专用条件。

 合同指合同协议书、本条件、雇主要求、投标书和合同协议列出的其它条件。

 雇主要求系指合同中包括的，题为雇主要求的文件，其中列明工程的目标、范围、和（或）

其它技术标准，以及按合同对此项文件所作的任何补充和修改。

 DAB（争端裁决委员会）系指在合同中如此指名的一名或者三名人员，受雇于双方。 合同价格系指在合同协议书中写明的、经商定的工程设计、施工、竣工和缺陷修补的款

额，包括按照合同做出的调整（如果有）。

 外币系指可用于支付合同中部分（或全部）款项的当地货币以外的某种货币。

 保留金系指雇主根据14.3款（期中付款的申请）的规定扣留的保留金累计金额，保留

金非质保金。

 承包商文件系指承包商根据合同提交的所有计算书、计算机程序和其他软件、图纸、手

册、模型以及其他技术性文件。

 合同应受专用条件中所述国家（或其他司法管辖区）的法律管辖。

 构成合同的文件要认为是互作说明的。为了解释的目的，文件优先次序如下：合同协议

书、专用条件、本通用条件、雇主要求、投标书和构成合同组成部分的其它文件。 雇主应在收到承包商的任何要求28填内，提出其已做出并将维持的资金安排的合理证 2 负责，对外向业主负责。项目经理要重视项目收尾过程管理工作，包括管理收尾和合同收尾。工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件 在设计阶段，施工经理要参加设计方案研究，并对设计提出施工安装条件和要求。质量经理/质量工程师协助P.M组织合同项目的质量体系管理工作 技术控制工程师协助P.M编制工程项目的工作分解结构（WBS）体系，并落实相应的组织分解结构（OBS）。费用估算师协助P.M负责完成项目费用的估算，经报批成为项目预算后，即作为项目费用控制的基准 费用控制工程师协助P.M编制并细化WBS及编码系统，为费用/进度综合检测与控制奠定基础。项目秘书岗位不应“兼职”或“代办” 先进、适用的项目管理技术，对项目管理系统起着规范管理、有序运作、提高效率和保证质量的支持作用。通过研读合同，确认当事人在合同环境下应承担的法律责任。全面澄清业主要求并体现在设计产品中，以避免发生设计和后续过程的潜在风险。开球会应是合同签约生效后的首次重要例会，标志合同双方共同确认项目正式启动并按计划开展实施。设计数据内容包括设计基础数据、设计技术及性能要求和设计采用的标准规范和统一规定 协调程序的性质：项目协调程序被有经验的业主视为项目管理过程中非常重要的管理文本，具有比合同条款更易理解和操控的管理指南，但不属于合同文件范畴。项目质量计划编制和审批：由项目质量经理/质量工程师编制，质保部门（负责人）审核，P.M批准发布（必要时送业主认可）。正常情况下，经批准、认可的项目的BCWS应保持不变。

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费用控制

 生产经营性建设项目的总投资包括固定资产投资和流动资产投资，项目固定资产投资总

额又被称为项目总造价。

 建设投资期包括工程费用、工程建设其他费用和预备费。

 基本建设程序的执行阶段可分为执行准备、设计和工程服务、工程招标和投标、商签承

包合同和工程实施五个步骤。

 工程造价估算是建设项目可行性研究投资估算、初步设计（基础设计）概算、施工图设

计（详细设计）预算和竣工决（结）算的统称。

 费用估算是项目管理、计划实施、费用控制和进度控制的基础（估算中包括了对风险和

不可确定因素的估算和评估）。

 工程项目费用分为五组十五类。

 电气、仪表设备属于工程项目费用的散装材料类。

 单位工程根据能否独立施工的要求，将一个单项工程划分为若干个单位工程，是指具有

单独设计，可以独立组织施工，但不能独立发挥生产能力的工程。

 国际上工业项目的分析估算法一般常用0.6指数法。

 设备估算法以设备费为基础编制估算的方法。

 设备详细估算法由于深度上不够，有的散装材料还需要系数估算有关费用。

 估算的准确度取决于相关数据信息：即类似项目、同类设备的费用，国家或行业公布的费用估算相关信息，工程公司的数据（参照）库等。

 初期控制估算仅用于开口价合同项目。

 二次核定对开口价合同项目或固定价合同项目来说都要编制，但均不属于项目控制估

算。

 二次核定估算在详细工程设计完成时采用详细估算发进行编制。

 开口价合同项目的估算分报价估算、初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算和

二次核定估算五步。

 固定价合同项目分报价估算、批准的控制估算、首次核定估算和二次核定估算四步。 未可预见费用包括基本未可预见费（也称平均未可预见费）和最大风险未可预见费。 用蒙特卡罗方法进行风险分析的步骤：提交估算、明确风险、风险备忘录、风险分析、评估结果和确定未可预见费六步。

 项目管理系统是由项目管理中的质量、进度和费用控制三大要素组成。

 功能（系统）分析是价值工程的核心，亦称功能研究。

 项目费用控制是以费用预算计划为基准（计划工作的预算值BCWS）。

 费用控制手段包括跟踪、检查、监督、对比、分析、纠偏、预测等手段。

 限额设计是控制设计阶段项目费用预算的一种重要手段。明。雇主应在承包商有权获得履约证书后21天内，将履约担保退还承包商。雇主和承包商对“竣工实验”均给予特别关注，试验在相当长的时间内进行，只有在这些试成功完成后，工程才能被接收。只有履约证书应被认为构成对工程的认可。承包商不得将整个工程分包出去。除非雇主要求另有说明，每项审核期，从雇主收到一份承包商文件或承包商通知的日期算起不应超过21天。竣工试验顺序：启动前试验、启动试验、试运行。

 应用赢得值管理技术进行费用控制，必须对项目的工作任务和费用要素进行分解。 直接材料的请购价通常分为三类。第一类设备；第二类混凝土、钢结构、绝热材料、特

殊管件、电气设备和仪表设备；第三类管道、电气材料和仪表材料（不包括电气设备和仪表设备）。

 业主变更分为待定的和认可的两种。

 项目经理应在收到原编制人送来的项目变更单后一个工作日内采取必要行动。

 编制完成变更估算后，项目经理在收到项目变更估算后两个工作日内决定行动方案。 《项目实施费用报告》 是指项目实施费用状态报告和 项目实施费用汇总报告的总称。 编制项目费用报告的依据：直接材料和分包合同、现场费用、公司本部费用和其他资料

（列入估算的杂项费用）。

 初步完成直接材料费用预测后，由费用控制部门、项目采购经理以及采购合同管理人员

共同审查并确认。

 施工费用预测的主要依据是当前阶段的控制估算、随后批准的变更通知和定期编制的项

目现场费用汇总报告。

 项目实施费用状态报告是以费用控制系统中各部门（专业）的预算费为基数编制的项目

实施费用情况报告（内部文件）。

 项目实施费用汇总报告以合同帐额为基数编制的项目实施费用情况报告（交业主对外）。 发承包人在签订合同时对于工程价款的约定，可选用固定总价、固定单价和可调价格。4

第二篇：项目管理要点

强化项目治理,规范项目管理

工程项目是施工企业的造血细胞，项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业获取效益的源泉，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低，直接关系到企业的生存和发展。加强项目管理，实现项目管理标准化、规范化、流程化、精益化和信息化，提高项目运行质量，对集团公司科学发展具有重要的现实意义。集团公司把2012年确定为“强化项目治理年”，这是对目前项目管理实施过程存在的主要问题进行综合治理的统筹安排。项目治理过程中，一定要标本兼治，治标不治本，则不能从根本上解决问题。这就要求我们在抓好在建项目综合治理的同时，对新上项目必须要规范好项目管理流程及要素控制。规范项目管理流程及要素控制，要重点做好以下工作。

一、关键岗位责任人的选拔

建立以品德、能力、业绩为导向的科学民主化推荐考核评价机制。对关键领导和责任人的推荐考核评价，要坚持群众公认、注重实效的原则，科学设置由品德、能力、绩效等要素构成的考评指标，把握好可操作性，确保选任质量；建立项目经理、总工程程师人才库，并建立以公开、平等、竞争、择优为导向的规范化选任机制。

二、岗位责任制和按岗联效计酬

为规范项目管理，提高项目管理人员工作效率，充分调动员工积极性，激活员工岗位工资收入，须制订《按岗联效计酬实施办法》，对项目经理、总工程师等关键岗位人员实施按岗联效计酬。

三、考核、激励与问责

1、公司成立项目考核领导小组，组织制定项目考核评价办法，负责进度、施工技术、安全、质量、财务、成本等要素控制的职能部门参加，并由指定部门负责日常工作。项目考核领导小组依据《项目管理目标责任书》、《项目管理实施规划》和公司工程项目相关管理办法等，对项目经理部的进度、质量、安全、成本、资金等五方面内容进行阶段和最终考核，并做出评价。

2、依据考核结果，严格执行对项目经理和项目经理部的过程和最终奖励或处罚。

3、为提高工作效率，严肃工作纪律，公司须建立问责制度。问责制度由行政工作问责制度和安全、质量事故问责制。问责制重点突出工作标准、程序、目标、主要责任人、处罚办法。

4、对项目经理部的行政工作问责主要责任人为项目经理，质量事故主要责任人依次是项目经理、总工，安全事故的主要责任人依次是项目经理、安全总监、总工程师。

四、项目上场前决策（策划）

开工之初，公司的主管领导、分管领导和机关有关业务部门及项目主要管理人员要认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，充分揭示矛盾，深入研究对策，确定有关事项。主要工作内容有：进行“五清五定”即清楚合同签订内容、清楚材料供应方式、清楚业主办理手续、清楚设计图纸是否到位、清楚劳务队选择意向；确定项目组织机构、确定施工管理目标、确定施工工艺及技术方案（或组织专家论证的意向或方案）、确定周转材料及设备投入、确定项目部管理要点。

拟任的项目经理、总工程师应参加投标，并参加上场前决策过程。

五、设计图纸的审核

1、开工前，由总工程师组织施工技术部门人员和相关业务人员根据现场踏勘所掌握的资料对施工图纸、设计文件进行详细审核。其主要内容为：施工图纸及说明资料是否齐全、明确；是否符合现场地形、地质情况；图纸所标注的结构尺寸、标高及坐标有无矛盾、遗漏；建筑结构与设备安装之间有无重大矛盾，有无特殊材料（包括新材料）要求，其品种、规格、数量能否满足需要，复核详细工程数量汇总表及安装设备清单，看分项工程有无遗漏，汇总数量有无错误，所需的标准图、定型图、参考图有无过时作废情况等。

2、设计方技术交底前，各分管工点工程师（技术员）应将图纸审核结果以文字形式汇总报技术科长审核。然后由项目总工程师组织相关人员对审核出的问题进行会审，提出改进意见。图纸会审过程要详细记录，参加人员应签到，会审结果要形成会议纪要上报设计方及业主。

3、设计单位及业主下达的补充文件、认可和明确的交底、答疑等作为图纸会审纪要的补充文件，对修改过的图纸要做相应标识。

4、施工过程中，若发现图纸仍有差错或与实际情况不符，施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求，以及有好的方案建议时，应及时按变更设计审批程序提出变更。对所有设计变更资料包括设计变更通知、变更设计图等都要有审核文字记录，归入技术档案，并做为施工和施工结算依据。

六、优化设计、工程数量足量进蓝图工作

1、开工前，项目总工程师应迅速组织相关科室相关人员，审核设计图纸，对与地质、地形地貌不符的、增大施工要素配置的，可减少施工难度的，影响施工安全、环保要求的和工程质量难于保证的等设计进行优化，并使业主同意、设计方认可，相应工程量进入蓝图。

2、施工技术部门在项目总工程师的指导下汇总编制优化方案，提供支持性文件和工程量汇总表，并将上述文件资料呈报项目总工程师和发至相关部门，安全、质量、环保、合同预算、物资、设备等相关部门应根据技术科提供的优化方案提出本部门相关的最佳方案，呈报项目总工程师审批。

七、施工方案的研讨优化和专家论证

1、工程开工前，在详细现场踏勘和认真领会设计意图后，由项目总工组织有经验的技术人员，根据现场实际，结合上场会议纪要，编制实施性施工组织设计和专项施工方案，并提交专题会议审定。

2、由项目经理、总工程师牵头组织技术、合同预算、物资、设备、安质环保、试验等部门参加的施工方案研讨会，在满足业主工期要求，并能保证工程质量、施工安全和环保指标的前提下，以经济合理、科学可行为原则研究制定标段施工方案，并报公司、业主、监理认可和审批。

3、对施工特别复杂、安全风险较大或采用“四新”的工程，由集团公司就施工方案组织研讨和评审。

4、在分项工程开工后，根据现场实际情况，并在效益最大化原则指导下进一步优化设计，寻求最佳方案。

八、主要机械设备的选择、检算和检测

1、按实施性施组设计合理选择、调配和组合机械。科学合理、优化高效的施组设计文件是机械配置的主要依据，但因每项工程的工期、工程量、地质条件、现场作业条件千差万别，设备配置上不能做到面面俱到，一般只配备部分通用设备和大型专业机械设备。其它设备和临时突击施工增用机械应以社会资源为主。２、根据现场工程实际，合理运用施工机械。①检算所选设备机型和容量是否满足施工需要。工程量和工程进度是检算设备的两个主要参数，现场管理、搭配均匀、合理调配充分发挥机械效率是设备现场使用中的关键。②对选用机械进行使用成本测算，分析其经济性。③现场使用时对所选机械合理组合搭配。多种机械组合施工时，设备组合配套的优劣将直接影响机械效率的发挥，一般组合设备时应遵循以下原则：一是对组合的各种机械进行能力平衡，避免大马拉小车或小马拉大车。二是组织机械化施工时，切莫搞大范围的整体组合，而要分成几个系列的机械组合，同时进行施工，这样可以避免因组合中某个关键设备发生故障而造成全面停工的现象。

九、重大问题的请示报告制度

1、为加强机关与项目间在重大问题方面的信息沟通，充分发挥机关职能部门服务、指导和协调的职能，项目经理部在施工期间，就以下方面的工作应严格执行重大问题的请示报告制度：

1.1施工方案发生重大变化（设计方案、施工组织方案）1.2业主要求合同工期、阶段工期发生重大调整 1.3施工技术遇到项目部难于解决的重大难题 1.4发生安全、质量及环境污染等级以上事故 1.5项目物资集中招标采购 1.6周转材料的购置、报废审批

1.7项目上场设备的配置、采购、外租、报停、大修、废旧处理等 1.8试验仪器、设备的购置、报废 1.9项目试验室办理临时试验资质 1.10重大刑事案件及交通事故

1.11项目主要领导、关键岗位负责人员的调整 1.12外部审计、执法检查

1.13重要办公用品的购置及报废处置 1.14录用劳务队伍 1.15突破劳务指导价

1.16当地政府部门、领导及新闻媒体对项目的关注 1.17重大债权、债务纠纷

1.18项目经理部认为其它需要请示的重大问题。

2、出现上述所列重大问题时，项目经理部应第一时间向公司相应职能管理部门请示报告，由相应职能部门协助处理并向主管领导汇报。如事情特别紧急时，项目可同时向主管领导汇报，以求最快制订方案解决问题。

3、公司相应职能部门接到项目重大问题的请示报告后，应立即研究制订可行方案，以最快时间给项目答复。职能部门无法解决的，应及时请示分管领导和主管领导，提出建议，请领导决策。

十、各类经济、技术数据的复核

1、经济、技术数据主要指现场测量、施工测量、施工设计、临时工程设计、施工图相关数据等、其检算、复核由项目经理组织，项目总工程师负责落实并保证各类数据的准确性。

2、施工控制桩橛交底复核，复测和测量过程中采取换手（人）复核，测量数据计算进行换手交叉复核，确保测量数据正确。

3、线路贯通和特大桥、长大隧道的控制测量必须复测。

4、工程数量及计价复核。开工前对施工图纸工程数量复核；施工后对工程计价工程数量复核，施工队计价工程数量必须经总工程师复核签认。

6、施工方案重点部位设计数据必须复核，包括桥梁支架、挂篮、模板设计数据、隧道爆破设计计算复核、施工现场大临工程设计数据、隐蔽工程结构预埋件的位置、尺寸复核。

7、试验数据复核。试验过程产生的检测计算数据和检测报告必须经复核后使用和提供。配合比试验设计数据必须经过复核。

十一、施工技术交底

1、承建项目开工前，由项目经理、总工组织项目部相关部门，邀请设计单位、建设单位对图纸、地质、特殊工艺、桩号及坐标和业主相关要求等进行交底。

2、项目总工程师对工点技术人员、施工作业队长进行工程概况、设计和业主要求、施工组织设计、管理计划、关键工序和特殊过程、特殊工艺、质量目标和指标、重大技术安全措施、对环境管理的要求及采用新技术、新设备、新材料施工中应注意的有关问题。

3、施工技术部门在开工前应对相关其它部门对工程物资、试验检测、工程数量等方面进行交底。

4、工程开工前，工点技术人员应向施工作业队就单位工程施工组织和方案、施工方法、质量标准、施工和检测参数等方面进行交底，并形成作业指导书。

十二、安全技术交底

1、各项目部必须建立健全和落实安全技术交底制度，安全技术交底应向下分级进行，最终落实到操作人员。

2、安全技术交底必须有针对性、指导性及可操作性，须定期或不定期地分工种、分项目、分施工部位进行交底双方需要书面签字确认。

3、工程施工中存在重大安全注意内容的安全技术措施及方案应由公司总工程师（或技术管理部门负责人）向项目经理部进行安全技术交底。

4、工程项目开工前项目经理或项目技术负责人应将工程概况、施工方法、安全技术措施等向主要管理人员进行详细交底。

5、施工前，项目经理及安全总监应向专业工程师及安全管理人员进行安全技术交底；施工过程中专业工程师及安全管理人员向作业班组进行“三工”教育，并做好记录。

6、各级安全技术交底工作必须按照规定程序进行，并履行书面交底签字手续，接受交底人必须全员在书面交底上签字确认，相关责任人各执一份。

7、工程项目出现以下情况时，必须及时对班组进行新的安全技术交底： 7.1实施重大和季节性技术措施；

7.2更新仪器、设备和工具，推广新技术、新工艺，使用新材料； 7.3发生因工伤亡事故、机械损坏事故及重大未遂事故； 7.4出现其他不安全因素和安全生产环境发生变化。

十三、《事故易发点的控制方案》的编制、报告和审批

1、易发事故的工序和点源

1.1铁路营业线：既有线增建、改建、扩建、顶进桥涵施工；既有线隧道改建施工；线路封锁拔接、拆铺道岔施工；平交道口；轨道车运行、施工机具及轻型车辆；铺轨架梁施工；电气化区段施工；复线邻近既有线爆破施工；复线与既有线并行地段机械施工；开挖既有线路肩或坡角挡墙基坑、护锥、路堑施工。1.2隧道施工：瓦斯、海底越江、不良和特殊地质地段（明洞、膨胀性围岩、黄土、松散地层、断层断裂带、溶洞、岩爆、浅埋、偏压、富水、坍塌、流沙、高温、瓦斯等）进洞、开挖掘进、衬砌支护、仰拱铺筑、洞内运输、塌方处理。

1.3桥梁施工：旱地明挖基础；水中基础施工；人工挖孔桩、钻孔桩；桥墩、桥台；制梁、移梁、架梁；预应力混凝土连续梁（刚构）、斜拉悬臂浇注；各种临时支架、脚手架、起重设备等；拱式、悬索桥梁；高大模板施工。

1.4房建工程：基础施工；模板工程；脚手架与支撑（荷载计算、施工与验收）；施工电梯； “三宝”、“四口”防护。

1.5路基土石方施工：特殊路基施工。1.6其它作业。危爆物品运输、使用和管理及爆破作业、交通运输和机械作业、500万元以上单件设备转场，锅炉、压力容器、起重、吊装作业，高空作业、施工机具（搅拌站、卷扬机、电焊机、钢筋加工、手持电动工具等）。

2、“事故易发点预控方案”编制纲要 2.1工程概况 2.2编制依据

2.3施工布置：施工总体安排布置、组织机构设置、劳动力组织及施工任务划分、施工进度计划安排、临时工程

2.4施工主要方法 2.5施工现场管理标准

2.6针对事故易发点的应急预案

项目《事故易发点预控方案》由项目经理部安全总监组织编制，涉及本项目事故易发点的具体安全技术措施，在项目总工程师领导下，项目安全管理部门应与技术、设备、物资、合同预算、试验等部门联合编制（事故易发点名称、活动过程或部位；控制的目标和指标；具体管理和安全技术措施、经费预算、启动完成日期、责任部门及责任人、检查考核频率及奖罚细则）。

3、《事故易发点预控方案》逐级报批制。

4、强化现场监控，落实岗位责任制，健全责任追究制度

事故易发点预控方案在实施过程中，由项目经理、项目总工程师、安全总监以及相关业务部门负责人组织实施，现场技术干部和专职安全员具体负责现场监控，严格按照报批的《事故易发点预控方案》执行。各项工作必须分工明确，责任到人，签字交接审批手续齐全，有据可查。如果方案正确，实施过程中那个环节出现问题，就追究该环节负责人的责任；如果方案有误造成事故，将追究方案编制人和审批人的责任；如无方案，将追究项目经理和总工程师的责任。

十四、隐蔽工程的质量监督、检查

1、凡施工中隐蔽的工程、工序，均应经施工项目主管技术人员自检合格后，报专职质检工程师检验合格及现场监理工程师复验合格签证后，方可进行下道工序施工，影响安全的基础工程签证后应立即封闭，以免地质变化危及安全。

2、严格施工过程监控，项目施工中的关键部位、重点工序及隐蔽工程（如桥梁桩基、钢筋绑扎、墩台帽、支架垫石、预留孔、预制梁、现浇梁、模板、钢筋、混凝土灌注，隧道初期支护、衬砌、塌方处理、防水层、构造物及路基基底、特殊路基处理）必须由专业技术人员、实验人员和质检人员对各项施工程序、方法和工艺进行有效控制，实行全方位、全过程、全环节旁站监控。

十五、责任成本的分解和控制

1、成本分解是指在公司对项目已进行成本测算的前提下，将项目总成本分解到各成本中心，明确中心责任，并量化考核指标，同时签订责任合同。

2、项目经理部的成本分解由合同预算部门牵头执行，分解到各成本中心的费用必须满足可控成本的三个条件，即 A、责任中心通过一定的方式能够了解可能要发生什么成本项目； B、责任中心对已经发生或将要发生的成本项目可以通过某种方式计量；C、责任中心通过自己的活动可以调节和控制将要发生的成本金额。同时对施工过程中经常变动的成本费用，要根据节点工期及成本特点，制定出各个阶段的成本目标，并制定相应的考核兑现办法。

3、建立分级控制和归口控制的责任制度。项目经理部要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个中心和各个职能科室，实行分级归口控制。各中心必须加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。各项成本的汇总和整理工作由项目经理部财务部门负责。

4、定期进行责任成本分析。成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。项目经理部的成本分析应在每月劳务计价完毕后进行。单项工程完工后和工程竣工后也必须进行成本分析。

5、项目各中心要制订成本考核控制指标，它是成本控制得以实现的有利保障。技术部门重点考核工程量的节超、方案优化和索赔变更；预算部门重点考核劳务单价的节超及签证工和签证机械台班的控制；财务部门重点考核间接费的节超等；设备部门主要考核动力燃料用量及单机耗材量；物资部门主要考核外购材料单价及各项材料的消耗情况，并与定额消耗量进行比较。

6、考核兑现实行逐级申报审批制，即各中心实现的责任利润报项目经理审批，项目实现的责任利润报公司审批。

十六、逐日材料消耗登记

1、施工物资管理是项目经理部成本管理的一个重要环节，逐日材料消耗登记是成本控制的有效手段。

2、实行逐日材料消耗登记制度首先由项目经理部施工技术部门按设计量给物资部门提供技术交底书，预算合同部门按不同施工方式，核定原材料加工操作损耗率，其次是物资管理人员对砼生产（购买）、地材、钢筋实际消耗等进行逐日统计，并与工程进度、技术交底数量进行对比，算出节约或超支材料数量报送项目部成本中心。

3、项目经理根据材料消耗的动态监控管理，掌握物资消耗的受控状态，及时处理存在问题，杜绝恶性经济问题的发生。

十七、变更设计、索赔补差

1、变更设计尽可能在开工前提出，施工中发现设计错误或与实际不符要主动及时与监理和设计部门联系办理变更手续。变更时先算后变，有目的的进行变更，对企业和施工有利尽量多变更。同时要充分考虑不利因素的影响，避免盲目变更给企业造成损失。

2、为调动项目部技术人员变更设计工作的积极性，建立激励机制，提高工作效率，增加企业经济效益，对在变更设计中做出贡献者给予一定奖励。

此外，工程队及班组的组建，劳务队伍的选择、使用、管理，施工任务的划分，施工顺序及方法等在项目管理过程中也是至关重要的。以上内容通过收集、整理有关资料及个人之所见，所有内容集团公司、工程公司制度办法已涵盖，在这里再次进行梳理，以便大家学习和应用。不妥之处，敬请批评指正。

第三篇：项目管理复习

题型：

一、选择题：（40×1=40分）

二、判断题（10×1=10分）

三、名词解释（10分）

项目章程

指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认，对项目经理的授权和项目目标的概述等。

项目建议书

项目建议书是乙方根据甲方提出的产品的性质目标，功能等提交的完整的技术方案和报价。功能点

功能点是用系统的功能数量来测量其规模，它以一个标准的单位来度量软件产品的功能，与实现产品所使用的语言和技术是没有关系的。

里程碑

里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑显示项目进展中的重大工作完成，历时为0。里程碑报告用来显示摘要信息，里程碑不同于活动，活动是需要消耗资源的，里程碑仅仅表示事件的标记。

项目管理九大知识域是什么？

项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目热力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

项目管理的五个过程组是什么？

五个过程组分别为：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组、项目成本管理是在项目具体实施过程中，为了确保完成项目所花费的实际成本不超过预算什么是项目成本管理？ 成本而展开的管理活动。包括成本估算、成本预算、成本控制等过程。成本估算是估计完成项目需要的资源成本。成本预算是将总的估算成本分摊到各项任务中，以便建立项目跟踪的成本基线。成本控制是控制成本预算的变更。

简叙质量管理计划PDCA戴明环中四个英文字母是哪个四个单词的缩写及其在PDCA循环中所代表的含义。

Plan是计划，制定质量管理的目标、要求、流程、制度等；Do是执行，实施质量管理计划，给予组织、标准、规章、资源等方面的保障；Check是检验，对照计划检查实施结果，发现缺陷及偏差并寻找原因；Action是处理，对缺陷和偏差进行规范化处理，对无法进行规范化处理的，需要对流程及计划进行调整。然后调整措施又将被纳入下一轮新的计划，形成一个循环往复的闭路流程。

四、计算题（40分）

课后作业。

第四篇：项目管理复习

项目管理复习

第一章

1.项目定义：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

2.项目要素：项目的总体属性、项目的过程、项目结果、项目的共性

3.项目管理的发展：20世纪80年代之前被称为传统的项目管理阶段；之后称为现代项目管理阶段

4.项目的特点：目的性、寿命周期、依赖性、独特性、冲突性

5.项目管理的定义：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望

a.项目管理是一种管理方法。b.项目管理的对象、目的。c.项目管理的任务、职能。d.项目管理运用系统理论与思想。e.项目管理职能主要是由项目经理执行的。

6.项目管理的特点：

1）项目管理是一项复杂的工作。

2）项目管理具有创造性。

3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。

4）项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。

第二章

1.建立组织结构时，需注意的五个基本原则：

第一，组织结构必须反映公司的目标和计划，因为公司的活动是从目标和计划而来的。第二，必须根据工作需要来设计组织结构。

第三，必须保证决策指挥的统一。

第四，必须创造人尽其才的环境。

第五，必须有利于全过程及全局的控制。

2.职能式组织结构的优缺点为：

职能型组织结构的优点是没有重复活动，职能优异；

缺点是狭隘孤立，反应缓慢，不太注重客户。

优点（1）可以共享资源

（2）能够发挥整个职能部门的作用

（3）工作人员无后顾之忧

缺点（1）难以控制计划进度及调配各职能资源

（2）工作人员多头领导，精力不易集中

（3）信息沟通不畅，决策迟缓

3.矩阵式组织结构的优缺点：

矩阵型组织的优点 是能效地利用资源，职能部门的专业技术可以为所有项目利用，促进学习和交流知识，沟通良好，注重客户；

矩阵型组织的缺点 是存在两种汇报关系，需要平衡权力。

优点（1）集中项目型组织和职能型组织优点

（2）易发挥各职能部门业务精通优势

（3）实现公司资源的最优配置

缺点（1）员工多重领导

（2）对项目经理要求高

4.项目组的组成：

1）项目工程师 2）制造工程师 3）现场经理 4）合同管理员 5）项目管理员 6）支持服务经理

5.项目启动会议的目的：

1）项目组的初步交流 2）加深对项目目标的理解 3）统一思想认识 4）明确岗位职责

第三章

1.项目经理的责任:

1）项目经理是项目的领导者/决策人

2）项目经理是项目的计划者/分析师

3）项目经理是项目的组织者/合作者

4）项目经理是项目的控制者/评价者

5）项目经理是项目利益的协调人/促进者

2.项目经理的权力：

1）对项目进行组织，挑选项目组成员的权力。

2）制定项目有关决策的权力

3）对项目所获得的资源进行分配的权力

3.项目经理应具备的能力

1）获得充分资源的能力

2）组织及组建团队的能力

a.项目小组应具有好的团队精神，小组成员之间具有良好的个人关系

b.团队中有必要的专家及其他资源

c.有定义清楚的目标

d.有高层领导的支持

e.个人之间存在较少的冲突

3)权衡项目目标的能力

4）应付危机及解决冲突的能力

5）谈判及广泛沟通的能力。影响项目经理与高层建立良好关系的因素有：

a.项目本身的能见度

b.项目经理本人长期以来的忠诚可靠度

c.该项目相对企业内其他项目的优先程度

d/.项目经理本人的易接近程度

6)领导才能及管理技能

7）技术能力。包括：技术的参与能力、能够运用有关的技术工具、能够理解顾客对项目的技术要求、了解产品（项目）的技术应用价值、了解技术的演变趋势、懂得各项支持技术之间的关系

8）创业能力

4.挑选项目经理的原则：

1）考虑候选人的能力

2）考虑候选 人的敏感性

3）考虑候选 人的领导才能

4）考虑候选 人的应付压力的能力

5.项目经理的培养：项目经理的选拔、培养、培训

第四章

1.项目目标的含义：简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。

2.项目目标具有的三个特点：多目标性、优先性、层次性

3.项目目标管理的优点：

1）这种方式可以有效激励调动员工的积极性

2）这种方式是面向结果的，而不是面向过程的，它强调项目实施的结果，而不在意其具体过程

3）为经理人员及下属提供了一种有效的沟通方式

4）这种方式使得项目组成员更加注重组织目标，并能明确了解各自的工作结果与组织目标之间的关系，明确项目组织成员对项目目标实现的贡献大小

5）这种管理方式是一种系统的管理方法，有效连接项目目标与组织总体目标、项目目标与组织各职能部门目标、以及项目目标与项目组成成员的个人目标

4.确定项目范围的意义：

1）提高费用、时间和资源估算的准确性。

2）确定进度测量和控制的基准

3）有助于清楚地分派责任。

5.范围说明书应该包括以下三个方面：

1）项目的合理性说明 2）项目目标 3）项目可交付成果

6.项目范围定义的投入：范围说明书、约束条件、假设、其它计划结果、历史资料

7.项目目标文件的具体功能：

1）确定项目目标 2）确定与项目有关的关键假设 3）藏宝项目范围 4）确定完成项目所需资源 5）初步确定项目进度计划

8.项目目标文件的形式和内容：

1）项目背景介绍 2）项目目标 3）项目有关假设 4）项目组结构形式，项目组成员的角色和责任分配 5）主要产品，包括项目最终产品及项目在各具体实施阶段中的中间产品

6）项目完成准则，项目成功的标准 7）预计的项目进度计划 8）预计的成本

第五章

1.计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案

2.项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排

3.项目计划的作用：

1）可以确立项目组成原籍工作的责任范围和地位及相应的职权以便按要求去指导和控制项目工作，减少风险；

2）促进项目组及项目委托人和管理部门之间的交流和沟通；

3）使项目组成员明确项目目标；

4）分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础；

5）可以了解结合部在那里，如何组织使结合部最少，并以标准格式记录关键性的项目资料； 6）可以把叙述性报告的需要减少到最低量。

4.项目计划的原则：目的性、系统性、。动态性、相关性、职能性

项目基准计划一经确定是不变的，项目基线是会发生变化的5.项目计划的形式：1）概念性计划 2）详细计划 3）滚动计划

6.项目计划的内容：

1）工作计划 2）人员组织计划

3）设备采购供应计划。必须掌握的信息：所需设备名称和数量的清单、得到设备需要的时间、设备必需的设计、设备进货来源

4）其它资源供应计划 5）变更控制计划 6）进度报告计划 7）财务计划 8）文件控制计划 9）应急计划 10）支持计划

7.项目管理软件不能支持完成的事项包括：

1）确定项目目标 2）制订工作分解结构 3）确定各项活动之间的逻辑依赖关系 4）选择何人做何事 5）估计活动持续时间 6）解决所有人员负荷问题或用压缩关键路径的方法迎合指令性日期指标 7）为各种步同的人设计对应合适的报告

8.项目计划管理的基本问题：

1）做什么（技术目标）2）如何做（工作分解结构图）3)谁去作（人员使用计划）4)何时作（进度表）5)花费多少（预算）

9.项目计划过程的步骤：

产品定义

确定任务

建立逻辑关系图

为任务分配时间

确定项目组成员可支配的时间（项目中的时间）

为任务分配资源并进行平衡

确定管理支持性任务

重复上述过程直到完成准备计划汇总

第六章

1.活动时间的影响因素

1)参与人员的熟练程度 2）突发事件 3）工作效率 4）误解和错误

2．活动时间的估算方法：

1）经验类比 2）历史数据 3）专家意见 4）德尔菲法5）三点法

3.项目预算的估算：

1）自上而下的项目预算:这种方法主要依赖于中上层项目管理人员的经验和直觉（判断）。这些经验和判断可能来自于历史数据或相关项目的现实数据。

2）自下而上的项目预算:自下而上方法要求运用WBS对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间和原材料）进行的，然后才转化为所需要的经费。所有工作任务估算的总体汇总就形成了项目总体费用的直接估计。项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如管理费用、不可预见费等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。

第十章

1.风险的定义：项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。

2.风险具备哪些要素：

1）事件（不希望发生的变化）2）事件发生的概率（事件发生具有不确定性）

2）事件的影响4）风险的原因

3．风险管理的四个阶段：风险识别、评估、处理、监督

4.风险识别七种方法：

1）风险识别问询法 2）财务报表法 3）流程图法 4）现场视察法 5）相关部门配合法 6）索赔统计记录法 7）环境分析法

5.项目风险的控制：

1）回避 2）损失控制（预防方案－应急方案－挽救方案）3）分离 4）分散 5）转移

第十二章

1.项目经理的沟通有哪些优点：

1）使展示愉快，帮助征服和抓住听众的兴趣

2）在听觉基础上增加一个视觉维度，允许听众通过两个分离的感官理解一个信息，从而强

化领会过程

3）借助于展示图片、图表或者物体，并借助于图形描绘关系帮助介绍难新资料来拼写出不

熟悉的单词

4）比口头表达更长时间地保留在视野当中并可以悬在空中，能够达到重复以使观众认识其

所不熟悉的事物和把迷失于表演中的听者带回来的目的2.沟通的程序：

1）通盘考虑你所期望实现的东西

2）决定你沟通的方式

3）唤起那些受影响的兴趣

4）在其他人与你沟通的道路上给予大力支持和鼓励

5）在你所沟通的事情上获得支持

6）通过依靠他人实施你的指导测试效果

3.沟通的技巧：

1）得到反馈，可能不止一种形式

2）建立多种沟通渠道

3）如果可能，使用面对面的沟通

4）判断接受者对于你的沟通如何敏感

5）了解如人的面部表情之类的符号的意义

6）在适当的时候沟通

7）用行动使所说的话更有力

8）使用简单的语言

9）在任何可能的时候说些多余的话（即用两种不同的方式说）

4.沟通障碍：

1）接收者听他要听的东西，这种结果的产生是由于人们做同样事的时间太长了，以至于他

们没有在听

2）信息发送者和接受者有不同的理解力，这在解释合同要求、工作说明以及建议信息申请

时是极其重要的3）在接受沟通以前接收者评价了资源

4）授受者忽视了冲突信息并且像他所喜欢的那样去做

5）话语对不同的人意味着不同的东西

6）沟通者忽视了非口头暗示

7）接收者正情绪低落

5.冲突解决方法：

1）建立公司范围的冲突解决政策和程序

2）在早期计划活动中建立项目冲突解决程序

3）利用上级

4）需要直接接触

6.一旦冲突发生，项目经理必须去注意某些预示：

1）研究问题并收集所有可得到的信息

2）开发一种针对局面的方法或技术

3）建立适当的氛围或气候

7.冲突开会逻辑步骤：

1）建立气候：建立一种加入的愿望

2）分析想象：你怎样看你自己和他人以及他们怎样看你？

3）收集信息：公开地说出感觉

4）定义问题：定义与阐明全部立场

5）分享信息：使所有人都能得到信息

6）建立适当的优先权：为建立优先权和时间表召开专门的工作会议

7）组织小组：形成跨部门的解决问题小组

8）问题解决：取得跨部门参与，使承诺有保证，并建立优先权和时间表

9）开发行动计划：取得保证

10）实施工作：执行计划

11）

接下来：取得行动计划实施中的信息反馈

第五篇：IT项目管理复习

1.项目是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有一个明确目标或者目的并且必须在特定的时间、预算内，依据规范完成。2.项目的基本属性1．目的性.目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2．独特性.是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。产品的独特性、过程的独特性、环境的独特性3．一次性（也被称为”时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。4．制约性.制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。3.项目管理:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。

4.项目参数：范围 质量 成本 时间 资源5.项目管理的基本特征1．普遍性

项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2．目的性

一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。3．独特性

项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。

（如，关键线路分析和工作分层结构）4．集成性

项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集 成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。

分立的子项目之和不是上一级项目。5．创新性

一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有

效管理。未必是管理思想的创新。

6.项目与操作（operation）的异同的分析

操作(operation)与项目(project)有许多共同特征，比如：·需要由人来完成。受到有限资源的限制。需要计划、执行、控制。

成熟的操作可以追求自动化运作1．工作性质与内容的不同

―操作中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而―项目中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。

2．工作环境与方式的不同

―操作工作的环境是相对封闭和相对确定的，而―项目的环境是相对开放和相对不确定的。3．组织与管理上的不同

一般操作工作的组织是相对不变的和相对持久的，操作的组织形式基本上是分部门成体

系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。

7.项目管理知识体系PMBOK（projectmanagement body of knowledge）含哪九个知识领域 PMBOK 把项目管理知识划分为九个知识领域（集成integration、范围scope、时间time、成本cost、质量quality、人力资源human resource、沟通communication、风险risk 和采购 procurement）； 8.一般项目的生命周期

启动、计划、执行、控制、结束

项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少确定项目是否可行是在启动阶段完成的9.项目收尾及持续进步的意义管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要进行收尾。

管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。

输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。工具和技术：绩效报告的工具。

输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。10.项目干系人（stakeholders）项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。

主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。—内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体„整个社会。11.项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起。12.组织形式的种类职能型组织：这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。

项目型组织：在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部

分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些

组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。矩阵型的组织：这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。

矩阵型组织结构能充分利用人力资源

项目经理和职能部门经理必须就谁占主导地位达成共识

矩阵型组织结构能对客户的要求做出快速的响应13.领导和管理的区别领导主要涉及： 1）确定方向——预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。

2）协调思想——以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。

3）激励和鼓舞——帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。

领导型人才，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神，杀伐的勇气和独特的魅力。他们的弱点是不注重过程和细节，也缺少相应的专业能力。管理：

管理型人才，他们的组织，沟通，实施，综合和专业能力都不同一般。他们的问题是缺

乏感召力,也鲜有不落俗套的开拓能力和敢于孤注一掷的牺牲精神。管理主要关心持续不断 地为项目干系人创造他们所明确期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。

14.启动是一个过程，一个软件项目启动有哪些内容 需求分析;项目建议书;可行性研究;项目评估;项目选择。

15.可行性研究要素（1）技术可行性；（2）组织体制可行性;（3）财务可行性；（4）经济可行性;

（5）生态和社会可行性;（6）风险和不确定性。16.WBS 工作分解结构，有哪两种形式，编码等工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure）是根据树形图将一个功能实体（项目）先分解为子项目，再逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或称之为活动）；以便更有效地组织项目的进行。

WBS 工作分解结构的目的是对完成项目的工作范围进行确定,也就是确定项目都要做什么工作项目任务分解结构WBS的作用

WBS在项目过程中究竟起到什么作用？这个问题涉及到项目规划和管理的几个层次。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。

项目变更控制的目的不是禁止变更，而是要评估被提议进行的项目变更可能会产生的结果。17.项目进度计划编制前的准备活动定义 活动排序 工期估计

18.用于PERT 网络的工期估计三个时间估计法的计算

PERT 对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：a、乐观时间（optimistic time）--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。

m、最可能时间（most likely time）--正常情况下，完成某项工作的时间。b、悲观时间（pessimistic time）--最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望T：t=（a+4m+b）/6

活动的标准偏差:S=(b-a)/6

21.关键路径法（CPM）和PERT 图法在时间管理应用上有什么区别

两者的主要区别是：（1）CPM 假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT 中作业时

间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。（2）CPM关注关键路径上活动的监控，以便尽早发现和纠正任何延迟或资源无法得到的影响，如果要缩短整个项目的周期，就必须缩短关键路径；

PERT 图进行不确定性的预测，原则上关注有最大不确定性的活动。（3）到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。

23.软件质量和等级

•ISO9000 的质量定义：

反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合。这里的实体是指可以单独描述和研究的事物，可以是活动或过程、产品、组织、体系、人或它们的任何组合。

等级的含义是：对功能用途相同、但技术特性不同的存在事务的一种分类或排序例如:低等级——有限的功能

低质量——错误百出、编排混乱的用户手册高等级——大量功能

高质量——无错误、可读性强的用户手册24.明确需要，隐含需要

–明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要–隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要25.测试的V 模式

V 模型中的过程从左到右，描述了基本的开发过程和测试行为。V 模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发过程期间各阶段的对应关系。26.何为白盒、黑盒、正向反向边界负荷测试白盒测试 在单元测试阶段，由于测试者对被测对象的内部结构、逻辑思路、接口关系等比较熟悉，一般采取白盒测试的方法，它是根据模块的内部

逻辑，进行测试设计的方法。有些集成测试也采用白盒方法，关键看集成阶段的划分。

黑盒测试 在集成测试以至此后的各阶段，测试设计和测试人员，对被测对象的内部结构不了解也不需要了解，他的目的是按需求功能进行确认。因此，黑盒测试是严格按软件需求进行测试设计的方法。27.集成测试又叫组装测试的主要内容

集成测试又称组装测试，它是在单元测试完成后，组装为一个子系统后，对下列只有

组装后才能发生和测试到的问题，进行检查：（1）组装后一个模块对一个模块的影响；（2）合并功能是否是预期的；

（3）独立的误差在合并后的变化，是扩大还是减小，是否在可接受的范围内；

（4）实际的接口测试；包括：模块之间对实际衔接的标准、时序（实时性）、应答响应、容错与错误处

理等；（5）模块间的资源竞争等。

29.α测试，β测试，正向测试，逆向测试的概念ɑ测试是由一个用户在开发者的场所，在开发者指导下进行的测试。开发者记录下问

题和错误，是在开发者―控制‖下的测试。

ß测试是用户的环境中，开发者可能并不在现场，由用户―”活用”系统情况下的测试。用户记录下问题，报告给开发者。

正向测试：按照用户正常的理解、操作方式、思维和使用习惯使用软件，得到的结果是否与需求一致。逆向测试：如果不按用户正常的理解、操作发生、思维和使用习惯使用软件，软件是否能正确地进行处理。如无效操作、错误的数据输入处理、非法进入等。32.理解马斯洛的需要层次理论，案例分析•1生理的需要 •2 安全的需要•3 社交的需要 •4 受尊重的需要•5 自我实现的需要

33.理解匹兹近格的双因素理论，案例分析健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感

34.理解佛罗姆的期望理论，案例分析

•弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。•用公式表示期望理论就是： 动机激励水平M=效价V（效果的可能性）*期望值E（效果的价值）35.理解亚当斯的公平理论

公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为―社会比较理论侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。36.沟通:为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。

37.风险的属性，概念，风险管理的目的是什么。风险是损失发生的可能性

1、损失

2、可能性风险的主体：

主动的（机会）被动的（风险）

来源组织外部的不确定性（1）目标不确定；（2）需求不确定；

（3）项目的外部干系人的影响和作用不确定；（4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。

组织内部的不确定性

（2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。

（3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性。（4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐

流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。属性（1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。

（2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。

（3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。

（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险 就会发生变化。（5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险。

3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHING FIRST的原则处理紧急事件38.PMBOK 的风险管理过程（1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。

（2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。

（3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。

（4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。

（5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。

（6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性.39.项目采购的重要性

§降低固定和经营性成本

§把组织的注意力放在核心领域§得到技术和技能§提供经营的灵活性§降低/转移风险