项目管理(知识点总结)【推荐】

第一篇：项目管理(知识点总结)【推荐】

项目管理

一

1.项目管理计划包括: 里程碑图示、进度、风险清单

2.网络图的作用:

3.需求分析是回答系统必须（做什么）的问题

4．里程碑的定义：里程碑是一个目标导向模式，它表明为了达到特定的里程碑需要完成的一系列活动。最佳定义：项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点。风险预防的作用

5.所学的进度管理图中能反映任务之间逻辑依赖关系？是网络图

6.需求管理的过程：（1）需求获取（2）需求分析（3）需求变更

7.常用的成本估算方法：（1）专家判定（2）类比（3）自顶向下（4）自底向上（5）算法模型

8.质量控制是指确定项目结果是否与质量标准相符，同时确定消除不符合的原因和方法，控制产品的质量，及时纠正缺陷的过程。

9.网络图：是用网络分析方法编制的进度计划。P120关键路径：在各条路径上完成各个任务的时间之和是不完全相等的，其中完成各个任务需要时间最长的路径，称为关键路径

10.项目经理的职责：（1）制定项目计划，并根据各种变化修改项目计划（2）实施 项目的管理、开发、质量保证过程，确保客户的成本、进度、绩效和质量目标.（3）制定有效的项目决策过程（4）确保在项目生命周期中遵循是实施公司的管理和质量政策（5）选择一个能够精确衡量项目成本、进度、质量、绩效的项目距阵（6）风险管理（7）招聘和培训必须的项目成员（8）确定项目的人员组织结构（9）定期举行项目评估(review)会议（10）为项目所有成员提供足够的设备、有效的工具和项目开发过程（11）有效管理项目资源

11.PERT即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。

PDM（产品数据管理）是一门用来管理所有与产品相关信息(包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等)和所有与产品相关过程(包括过程定义和管理)的技术。CPM 又称关键线路法它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。

WBS（工作分解结构）以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

12.项目的基线发生变更应该经过（SCCB）授权执行

13.对项目来说“临时”的意思是？每个项目都有确定的开始和结束点

14．在下列那个项目生命周期阶段会发生最严重的不确定性？ 构思阶段

15．项目的要素是：质量、进度和成本

16.需求管理活动包括 ：

需求管理活动 活动的任务

变更控制 建议需求变更并分析其影响，做出是否变更的决策

版本控制 确定单个需求和SRS（即功能规格说明）的版本

需求跟踪 定义对于其他需求及系统元素的联系链

需求状态 定义并跟踪需求的状态

17.常用的软件规模度量标准：代码行（LOC）和功能点（FP）

18.软件配置管理过程 :计划配置管理、开发配置管理方案、配置控制、状态审计

19.配置审核有四种形式：（1）过程审核（2）功能审核（3）物理审核（4）质量系统审核

20、项目的生命周期：项目的启动、项目的计划、项目的实施、项目的结束

21.需求变更管理过程：变更描述、变更分析、变更实现

22.软件项目成本监控要素：（1）资源计划的完备性（2）成本估算的准确性（3）预算计划的有效性（4）成本控制过程的完备性

23.风险识别方法：核对清单、头脑风暴法、匿名风险报告机制、Dephi法、SWOT分析法风险包括技术风险、项目风险、商业风险

24.SCM文件体系包括的四大活动：配置标识、配置控制、配置状态统计、配置审核

25.项目管理核心的三角形：三角形关系，也就是 项目范围、项目时间和项目成本的相互制约的关系，而项目的质量是受这三个因素的平衡关系所决定的。如果形象上看，项目范围、时间和成本占据三角形的每个角，而项目质量就是这个三角形的面积。

26.基线的定义：指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。

27．一个网络图仅有一个关键路径：对的 28.软件项目配置管理的目的是建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性”。

二

1．用网络图安排进度的步骤：（1）把项目分解为小的任务，确定任务之间的逻辑关系，即确定其先后顺序；（2）确定任务持续时间，单位时间内资源需要量等基本数据；（3）绘制网络图，计算任务最早开始时间，最晚开始时间，最早结束时间和最晚结束时间，确定关键路径，得到初始进度计划方案；（4）对初始方案进行调整和完善，得到优化的进度计划方案。

2．成本估算模型3个子模型：基本CoCoMo、中间CoCoMo、详细CoCoMo 各自的作用。

3.简要叙述软件项目规模成本估算的基本方法：自顶向下（类别）估算法、自下而上估算法、参数法、专家估算法、猜测估算法等。

自顶向下（类别）估算法：是从项目的整体出发，进行类推，根据以往完成类似下面所消耗的总成本（或工作量）来推算将要开发的软件的总成本，然后按比例将它分配到各个开发任务单元中。

自下而上估算法: 是利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项目总成本

参数法: 是利用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术。

专家估算法:是由多位专家进行成本估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。

猜测估算法:是一种经验估算法，进行估算的人利用自己的专门知识和丰富经验，提出的一个近似的数据，是一种原始的估算方法。

4、简要叙述需求变更的原因：导致需求变更的原因很多，一些常见的因素如下:开发人员对待需求开发的态度不认真，用户参与不够，用户需求的不断增加，模棱两可的需求，用户和需求开发人员在理解上的差异，开发人员的画蛇添足，过于简单的规格说明，忽略了用户分类，不准确的计划等。

可能的解决方法：需求阶段尽可能采用原型或者用例方法明确用户需求，采用严格的需求变更管理流程，采用良好的体系结构，采用面向对象思想。

5.简述软件项目失控的原因：需求不明确、计划不充分和过于乐观的估计、采用新技术、管理方法缺乏或不恰当、性能问题、团队组织不当、人际因素

6． 风险管理与项目管理的关系：（1）从项目的成本、时间和质量目标来看，风险管理与项目管理的目标一致。（2）从项目管理的计划职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据。（3）从项目的成本管理职能来看，项目风险管理通过风险分析，指出有哪些可能的计划外费用，并估计它的多少。（4）从项目实施过程来看，许多风险都在项目实施过程中由潜在变为现实。定出风险反应计划。

7．简要叙述风险应对策略：（1）避免（2）转移（3）缓解（4）接受（5）研究（6）储备（7）退避

8.软件配置管理过程：计划配置管理、开发配置管理方案、配置控制、状态审计

三

1.关于UFC、FP的计算p84

2.网络图的绘制和关键的路径的寻找 p124

补充：

1、项目管理的要素:范围、时间、成本、质量、组织、客户满意度

2、甘特图显示基本的任务信息；可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。只有时标，没有活动的逻辑关系

3、一个项目有三条关键路径和有一条相比有什么不同的影响？——这种情况是不可能的4、有哪一个或者几个进度加护方法考虑了对风险的评估？——PERT5、需求分析的作用

使用对象需求文档的作用

软件项目客户了解软件项目能够提供的软件产品，检查软件需求是否满足需要

项目管理人员根据需求文档制定项目的开发计划和软件过程，初步预测资源的使用

软件开发人员理解要开发的产品及具体要开发的内容

软件测试人员验证软件系统是否满足了预期的要求

软件维护人员使用需求文档帮助理解软件系统内在的逻辑关系

软件发布人员在需求文档的基础上编写用户文档，如用户手册

软件培训人员在需求文档的基础上编写培训材料

第二篇：《项目管理》知识点总结

《项目管理》知识点总结

进度计划的编制方法： 1.工程网络计划分为：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划。2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS、FTF、STF、FTS.4.国际上，工程网络计划有许多名称，如：CPM，PERT，CPA，MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划，非肯定型问题的网络计划，随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为：事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为，单平面网络图，多平面网络图。8.美国多使用双代号网络计划，欧州则较多使用单代号搭接网络计划。9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。

10.当考虑压缩关键工作的持续时间时，必须考虑下列因素： ①缩短时间不能影响质量和安全工作 ②有充足备用资源的工作 ③缩短时间所需增加费用相对较少的工作

11.总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。13.本工作的紧后工作为关键工作时，该工作的自由时差等于总时差。

项目进度控制方法：

1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。

2.常见的影响工程进度的风险有：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险等。

3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作

4.建设工程项目进度控制的经济措施涉及：资金需求计划，资金供应条件，经济激励措施

5.资金供应条件包括：可能的资金总供应量，资金来源，资金供应时间

6.建设工程项目进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。

7.进度控制的措施包括：组织措施，管理措施，经济措施，技术措施

总进度目标的论证：

1.建设项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。

2.在项目实施阶段，项目总进度包括：①设计前准备阶段的工作进度②设计工作进度③招标工作进度④施工前准备工作进度⑤工程施工和设备安装进度⑥工程物资采购进度⑦项目动用前的准备工作进度

3.大型建设项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。4.总进度纲要的主要内容：①项目实施的总体部署②总体进度规划③各项系统进度规划④确定里程碑事件的计划进度目标⑤总进度目标实现的条件和应采取的措施

5.调查研究和收集资料包括：①了解和收集项目决策阶段有关的项目进度目标确定的情况和资料②收集与进度有关的该项目组织管理，经济，技术资料③收集类似的项目的进度资料④了解和调查该项目的总体部署⑤了解和调查该项目实施的主客观条件

6.项目的工作编码时应考虑：①对不同计划层的标识②对不同计划对象的标识③对不同工作的标识 计算和辅助进度控制： 1.计算机辅助工程网络计划编制的含义： ①解决为工程网络计划计算量大，而和计算难以承担的困难②确保工程网络计划计算的准确性③有利于工程网络计划及时调整④有利于编资源需求计划。质量控制的原理：

1.质量控制包括采取的作业技术和管理活动。质量控制是质量管理的一部分。质量控制是在明确的质量目标条件下通过行动方案和资源配置的计划，实施，检查和监督来实现预期目标的过程。2.工程项目的质量总目标，是业主建设意图通过项目策划，包括项目的定义及建设规模，系统构成，使用功能和价值，规格档次标准等的定位策划和目标决策来提出来的。工程项目质量控制包括勘察设计，招标投标，施工安装，竣工验收各阶段。均应围绕着致力于满足业主要求的质量总目标而展开。3.建设工程项目质量形成的影响因素：①人的质量意识和质量能力②建设项目的决策因素③建设工程项目勘察因素④建设工程项目的总体规划和设计因素⑤建筑材料，构配件及相关工程的用器的质量因素⑥工程项目的施工方案⑦工程项目的施工环境 4.建筑业实行企业经营资质管理，市场准入制度，持证上岗制度，以及质量责任制度等。5.工程项目的施工环境包括：自然环境，劳动作业环境，管理环境 6.建设工程项目质量控制的基本原理：①PDCA循环原理②三阶段控制原理③三全控制原理

7.PDCA的计划阶段的主要任务是：明确目标并制订实现目标的行动方案

8.PDCA的检查阶段的主要任务是：对计划实施过程进行各种检查，包括作业者自检，互检和专检。9.PDCA的处置阶段的主要任务是，对质量问题进行原因分析，采取措施予以纠正。处置包括两个步骤：纠编和预防

10.三阶段控制的三个阶段：事前，事中，事后控制，这三个阶段构成了质量控制的系统过程。

11.三全控制即：全面质量控制，全过程质量控制，全员参与控制

12.全员参与质量控制作为全面质量所不可或缺的重要手段是目标管理。质量控制系统的建立和运行：

1.工程项目质量控制系统的特点：①只用于特点的工程项目质量控制，即目的不同②涉及工程项目实施中所有的质量责任主体，即范围不同③是工程项目的质量标准，即目标不同④与工程项目管理组织相融，是一次性的，并非永久性的，即时效不同⑤一般只做自我评价与诊断，不进行第三方认证，即评价方式不同。2.工程项目质量控制系统的构成按控制内容分为：①工程项目勘察设计质量控制系统②材料设备安装系统③施工安装质量控制系统④竣工验收质量控制系统

3.工程项目质量控制系统构成按实施的主体分为：①建设单位建设项目控制系统②工程项目总承包企业项目质量控制系统③勘察设计单位勘察设计质量控制子系统④施工企业施工安装质量控制子系统⑤工程监理企业工程项目质量皖南子系统 4.工程项目质量控制系统构成按控制原理分为：①质量控制计划系统②质量控制网络系统③质量控制措施系统④质量控制信息系统

5.工程项目质量控制体系建立的原则：①分层次规划原则②总目标分解的原则③质量责任制原则④系统有效性原则

6.工程项目质量控制体系的建立程序：①确定各层面组织的工程质量负责人及其无理职责，形成控制系统网络框架②确定控制体系组织的领导关系，报告审批及信息流转程序③制

订质量控制工作制度④部署各质量主体编制相关质量计划，并按规定程序完成质量计划的审批，形成质量控制依据。⑤研究并确定控制系统内部质量，职能交叉街接的界面划分和管理方式 7.工程质量控制系统的进行机制：动力机制，约束机制，反馈机制，运行的基本方式是 PDCA 8.动力机制是运行机制的核心：动力机制来源于利益机制 9.约束机制取决于自我的约束能力和外部监控效力。

10.抓好控制点的设置，加强重点控制和例外控制 施工质量控制和验收： 1.施工质量控制的总体目标是贯彻执行建设工程质量法规和强制标准，正确配置施工生产要素和采用科学管理的方法，实现工程预期的使用功能和质量标准 2.建设单位的质量控制目标是通施工全过程的全面质量监督管理，协调和决策，保证竣工项目达到投资决策所确定的质量标准 3.设计单位的质量控制目标是通过对施工质量的验收签证，设计变更控制及纠正施工中所发现的设计问题，保证竣工项目睥各项施工结果与设计文件所规定的标准相一致。4.施工单位的质量控制目标是通过施工全过程的全面质量自控，保证交付满足施工合同及设计文件所规定的质量标准的建设产品 5.监理单位在施工阶段的质量控制目标是，通过审核施工质量文件、报告报表及现场旁站检查平行检测，施工指令和结算支付控制等手段的应用，监控施工单位的质量活动行为，协调施工关系，正确履行工程质量的监督责任，以保证工程质量达到施工合同和设计文件所规定的质量标准。6.施工质量控制的过程包括：施工准备质量控制，施工过程质量控制和施工验收质量控制 7.施工准备质量是属于工作质量范畴，它对建设工程产品质量的形成产生重要的影响 8.施工验收质量控制包括：隐蔽工程验收，检验批验收，分项工程验收，分部工程验收，单位工程验收和整个建设工程项目竣工验收过程的质量控制 9.施工承包方和供应方在施工阶段是质量自控主体，他们不能因为监控主体的存在和监控责任的实施而减轻或免除其质量责任

10.业主，监理，设计单位及政府的工程质量监督部门，在施工阶段是依据法和合同时自控主体的质量行为和效果实施监督控制

11.自控主体和监控主体在施工全过程相互依存各司其职，共同推动着施工质量控制过程的发展和最终工程质量目标的实现施工 12.施工质量控制的几个环节：①工程调研和项目承接②施工准备③材料采购④施工生产⑤试验和检验⑥工程功能检测⑦竣工验收⑧质量回访和保修

13.质量计划的编制主体是施工承包企业，总承包对分包施工质量计划的编制进行指导和审核，并承担连带责任

14.在合同环境下，质量计划是企业向顾客表明质量管理目标，方针，及其具体实现的方法，手段，和措施，体现企业对质量责任的承诺和实施的步骤

15.我国工程项目施工的质量计划常用施工组织设计或施工项目管理实施规划的文件形式进行编制

16.施工质量计划的内容一般包括：①工程特点及施工条件分析(合同，现场，法规条件)②履行施工承包合同所必须达到的工程质量总目标及其分解目标③质量管理组织机构，人员及资源配置计划④施工技术方案，施工程序⑤材料设备质量管理及控制措施⑥工程检测项目计划及方法等

17.施工质量控制点的设置是施工质量计划的组成内容 18.事前预控包括明确控制目标参数，制定实施规程(包括施工操作规程及检测评定标准)确定检查项目数量，及跟踪检查或批量检查方法，明确检查结果的判断标准及信息的反馈要求

19.影响施工质量的五大要素：劳动主体，劳动对象，劳动方法，劳动手段，施工环境

20.对原材料，半成品及设备进行质量控制的主要内容有：①控制材料设备性能②标准与设计文件的相符性③控制材料设备各项技术性能指标，检验测式指标与标准要求的相符性④控制材料设备进场验收程序及质量文件资料的齐全程度等 21.对施工方案的质量控制包括：①全面正确分析工程特征，明确质量目标，验收标准，控制的重点，难点。②制订合理有效的施工技术方案和组织方案③合理选用施工机械和临时设施，合理布置平面图④选用和设计保证质量和安全的施工设备⑤编制工程所采用的“立新”技术方案和组织管理方案⑥为明确工程质量，编写环境不利因素对施工的影响及其应对措施

22.施工环境因素包括：地质水文状况，气象变化及其不可抗力因素，以及劳动作业环境等

23.工序质量是施工质量的基础，工序质量也是施工顺利进行的关键。工程质量验收分为过程验收和竣工验收 24.施工过程，隐蔽工程在隐蔽前通知建设单位(或工程监理)进行验收，并形成验收文件 25.工程质量不符合要求时，应按规定处理：①经返工或更换设备的工程，应该重新检查验收②经有资质的检测单位检测鉴定，能还到设计要求的工程，应予以验收

1、平整度检测评定指标路面平整度的检测输出指数比较多，有些国家地区使用的检测指标，比如：澳大利亚的NAASRA指数，法国的APL指数，加拿大的PSI指数，也有世界性组织国际上较为通用的国际平整度IRI.也有相关行业如：汽车设计研究行业评价路面的PSD指数等。而在我国，常用的还有三米直尺量测的最大间隙h及标准偏差σ。下面就我国常用的几种指标及国际平整度指数IRI进行简单介绍：

1.1三米直尺量测的最大间隙h

三米直尺是由硬木或铝合金等材料制成，底面平直，长3m.在测试前将三米直尺放在车道一侧车轮轮迹(距车道线80～100cm)上，对旧路已形成车辙的路面，应取车辙中间位置为测定位置，然后用粉笔在路面上作好标记。测试时，目测三米直尺底面与路面之间的最大间隙位置，用有高度标线的塞尺塞进间隙处，量测最大间隙的高度h(mm)，要求准确至0.2mm.按《公路工程质量检验评定标准》(JTJ071-94)的规定，每200m测试两处，每处要求连续10尺，然后计算10个最大间隙的平均值、不合格尺数及合格率。这种测试方法由于全部由人工操作，因此人为因素大、精度低、测试效率低，只适用于在建道路施工过程进行质量控制，不适于高等级公路竣工验收和日后运行中进行检测评定。1.2标准差σ

标准差σ是指八轮平整度仪测试输出的平整度数据。八轮平整度仪是以3m长桁架铰接对分小梁为基准，中间机架可伸缩或折叠，前后各有四个行车轮，前后两组轮的轴间距离为3m.在机架中间有一个能起落的测定轮，测定轮上装有位移传感器和距离传感器，测定时以仪器着地的八个轮为相对基准面，沿路面某一纵向位置以一定间隔量(如桁架每移动25cm)采集测试轮的单向垂直位移数值，再用数理统计的方法来计算100m中所有数据(若间隔为25cm，则100m有400个数据)的方差，此方差即我们通常所说的标准偏差σ。

1.3国际平整度指数IRI 为了检测路面平整度，世界各国研制出许多相关的仪器设备，如美国、加拿大的四分之一车，英国的标准颠簸累积仪，法国的纵断面分析仪，澳大利亚的平整度数据采集系统等。这些设备在当时的使用情况都不错，但因彼此之间未建立定量关系，其检测到的数据无法对比。因此，为了客观定量分析路面平整度，世界银行在七十年代末八十年代初组织了世界有关专家及各国测定平整度的主要仪器，在巴西利亚进行研究试验，最后在1986年提出了国际平整度粗糙指数IRI概念。

IRI(即InternationalRoughnessIndex的简写)的定义是：模拟标准车在80km/h速度条件下，车身悬架的总位移(单位为m)与行驶距离(单位为km)之此，同时发表了采用精密水准仪测得路面一定间隔(如每25cm或50cm)的高程，计算IRI的算式和计算程序，的真实纵断面情况表征为国际平整度指数IRI，从而把过去世界各国不同的平整度仪测试结果指标统一到IRI来，国际平整度指数IRI是世行组织召集世界各国专家学者，考虑了公路路面的长波模型、短波模型、台阶模型以及专家模型等向世界各国推荐的。所以从技术上比较全面、合理。这对世界路面平整度测量是一个重大的贡献，目前IRI已发展成各国平整度的通用指标，包括现在最先进的采用激光技术的平整度检测设备均可直接输出IRI的指标数值。

2、新检评标准中平整度的相关问题

鉴于国内十余年来路面平整度仪器设备的研究开发和应用发展情况，颠簸累积仪已从广泛用于现有路网路面平整度测定，发展成为可完全满足新建路面竣工验收需要的检测手段，故新检评标准采用较高级的自动或半自动化检测设备，不再单指连续平整度仪(即八轮平整度仪)，并引入了国际通用的国际平整指数IRI.2.1采用IRI作为路面平整度的检测和评定指标的必要性

为了客观准确高效地检测和评定路面平整度，平整度指数的设置要具有合理性。我国过去使用较多的仪器有三米直尺和连续式平整度仪等，这些仪器受长度和速度的限制，难以反映较高车速下路面较长波长的颠簸和起伏。另外连续式平整度仪在使用中还存在测试效率低、速度慢、机械配置庞大而笨重、测定精度差、再现性差等问题。因此，为提高平整度测试的精确度及与国际通用指标保持一致，有必要在规范中采用国际平整度指数IRI作为路面平整度的检测和评定指标。

2.2新标准IRI界限值界定 我国从“七五”开始，在路面管理系统中采用IRI作为路面平整度指标，已实际使用了十余年，测得了数万公里的沥青路面的IRI值，为干线公路路面评价、养护决策提供了重要的基础数据。同时，交通部公路科学研究所曾多次在北京、上海、南京、长春、太原等地对国际平整度指数IRI与平整度标准差σ进行了大量的对比试验，全部试验结果表明二者之间具有良好的相关关系：σ=0.5926IRI+0.013，相关系数r=0.9875.为了便于应用，一般取σ=0.6I RI.3、平整度检测设备介绍因为路面平整度的检测比较重要，各国相继研制了各种各样的平整度检测设备及评价方法，目前主要的有多轮式平整度仪、响应式平整度仪、手推式断面仪、激光断面仪、超声波断面仪等等，这里就激光断面仪作简单介绍：

3、平整度检测设备介绍因为路面平整度的检测比较重要，各国相继研制了各种各样的平整度检测设备及评价方法，目前主要的有多轮式平整度仪、响应式平整度仪、手推式断面仪、激光断面仪、超声波断面仪等等，这里就激光断面仪作简单介绍：

3.1激光断面仪

激光断面仪是与激光测距仪为基础，把激光测距仪固定在车体上，测试时激光测距仪始终监测距路面高度，由于车体受路面平整度的影响，激光测距仪测出的距离并不能直接反映路面平整度，为此技术人员在车体上加装了加速度传感器，并对该加速度计输出的加速度信号进行积分处理。一次积分输出速度信号、二次积分输出位移信号，这样就量化了车体受路面平整度影响产生的位移，用该信号同激光测距仪测出的信号进行互差，消除车体的震动位移采集到真实的路面断面值。目前，澳大利亚ARRB公司研制的五激光断面仪(简称5LP)，该仪器测试速度为20-120km/h，拥有检测速度快、效率高、测试精度高等优点。该仪器五个激光探头装在测试车前的激光横杠上，当测试车每移动约50mm，仪器就对其每条轮迹线和中线进行纵向路面形状的测量，并将数据在事后处理成为国际平整度指数IRI值，同时计算输出该车道的平整度值。因此，5LP对于高等级公路的检测不仅快速高效，而且能准确反映路面每个车道、每个位置的平整度真实情况，为高等级公路的施工、竣工验收、养护管理提供了科学依据。

1、施工预算中如何剥离和提取工程量

我国的公路建设工程设计图纸的编制办法，不同于房建工程(现国家已对建筑工程推行工程量清单计价模式)，作为编制工程造价的基础资料的工程量，通常是设计人员在完成设计图纸的同时已进行了计算。在编制工程造价之前，造价工程师又进行了熟悉设计图纸和对工程量的核对工作。所以，施工计价的关键是如何从设计图纸中提取工程量。

在编制预算工作中，桥梁工程的计价是比较繁琐的，而且又是占造价文件篇幅最多的一项，加之近年来桥梁的设计及施工技术地不断发展，新结构、新材料、新工艺的广泛应用，更增加了工程造价计价的难度。

1.1 辅助工程量的确定至关重要 根据桥梁工程施工技术的特点，其造价的基础资料包括以下两下方面的内容：(1)主体工程 它包括桥染基础、下部和上部工程。一般设计图纸已经给定，按照定额的要求，可较容易确定其计价的各项工程量。(2)辅助工程 它们只是有助于主体工程的形成，为完成主体工程所必须采取的措施，完工后随之拆除的一些设施。这样情况就比较复杂，如属于基础工程部分的，有挖基、围堰、排水、工作平台、护筒、泥浆船及其循环系统等;属于上下部工程的，有拱盔、支架、吊装设备、提升模架、施工电梯等;与基础和上下部工程都有关联的，如混凝土构件运输、预制场及其设施(如大型预制构件底座、张拉台座、门架等)、拌和站(船)、蒸汽养生设施等。这些辅助工程的计价数量，除挖基外，都要根据建设项目的实际情况和施工组织设计的要求，并参考以往的成功经验来取定，设计图纸上是不反映的，可塑性较大，而对工程造价又有极其重要的影响。因此，正确取定各项计价工程量，就有着十分重要的现实意义。

1.2 提取工程量顺序

桥涵工程计价的项目比较多，工程量的计算和提取难度也大。经实践证明，按照通常的施工顺序提取工程量，一般是比较准确和迅速的。也就是说，按照挖基→基础→下部工程→

上部工程顺序，以及相应的辅助工程顺序进行，使工作程序系统化，最大程度地避免了漏项或重复的错误。

2、桥梁各分部工程提取工程量方法 2.1 开挖基坑 基坑的开挖按土方、石方、深度、干处或湿处等不同情况，分别统计其数量，并结合施工期内河床水位的高低，合理确定围堰的数量，基坑排水台班消耗标准的，以及必须采取的技术安全措施等;了解挖基废方的远运处理、原有地形地貌的修复，以及河道的疏通等情况。以上各项均需按照从实际出发、不留隐患的原则，确定其计价数量，将所需费用计入工程造价内。2.2 基础工程： 桥梁基础工程有砌石、混凝土、沉井、打桩和灌注桩等多种结构形式，但一般多采用的是挖孔桩、钻孔桩、砌石和混凝土扩大基础形式。

基础砌石和混凝土圬工常称为天然地基上的基础。砌石基础按片石、块石分别进行统计汇总，编制预算时，要特别注意划分砂浆标号，若设计标号与定额规定不同，应进行抽换;若设计图纸上只有砌体总数时，则考虑基础外缘和分层砌筑等因素，分别按80%的片石及20%的块石计价。

编制混凝土基础预算时，应按不同标号和是否掺用片石分别进行统计汇总，若设计标号与定额规定不同，也要进行抽换。

钻孔灌注桩基础的施工工艺比较复杂，计算工程量要结合实际情况和实施性施工组织设计进行，故应注意以下几点：

(1)根据现场地质情况，选定钻孔机具的型号，根据实际不同土层厚度对应定额中8种钻孔土质选用定额和确定相应的辅助工程量(注意：成孔定额中同一孔内的不同土质，不论其所在的尝试如何，均应执行总孔深定额)如溪尾大桥桩基地质为细砂1.8m→弱风化花岗岩 7.2 m→微风化花岗岩6m.桩长15m，设计桩径1.5m.可以看出设计为端承桩，这样我们选用型号为GCF-2000的冲击钻机，分别套用4-24-

25、4-24-

31、4-24-32定额。(2)当在水中采用围堰筑岛填心进行钻孔施工时，可按灌注村外缘3.0m宽左右确定围堰及筑岛填心的工程量。计算埋设护筒数量时，则应视同为“干处”计价。如际骇大桥，有32根桩在水中，我们设计采用围堰筑岛填心进行钻孔施工，在套用定额时，比较了干处和湿处的单价，每吨钢护筒的单价湿处比干处多了6倍左右。所以，必须严格区分干处和湿处定额，否则预算值偏差很大。(3)在干处埋设护筒，一般可按每个护筒长2.0m或按设计数量计算;水中埋设钢护筒可按设计数量计算，并按规定计算回收金额。对于钢护筒应注意以下5点： ①由于定额中钢护筒在干处考虑了周转摊销，水中则按全部设计质量计算，并根据设计规定的回收量计算回收金额。所以必须根据实地调查的水位计算出钢护筒在干处和水中的数量及质量。②如果在水中采用围堰，则按陆地情况考虑，不再全长使用钢护筒。③一般情况下，每节护筒长按2m制作(使用长度根据需要拼表)，当在干处埋护筒时，设计上一般要求入土深为1.8m，四周夯填0.2m粘土，总长为1.8m+0.2m=2m.所以，干处埋护筒时，其长度按2m计算。

④水中埋护筒时，当水深为

5m 以内时，一般设计要求入土深度为3m，护筒实际长度为5m+3m=8m.因此，水中埋护筒且当水深为5m以内时，其护筒实际长度应按8m计算。⑤护筒直径的确定。护筒直径可参照桥梁施工规范的有关规定确定。护筒直径与钻机类型、地质情况有关，一般情况下，按桩径加0.2m左右即可。

如溪尾大桥17根水中梳子地的施工，原设计按水深3.51m布置4m高的竹笼围堰筑岛作为施工作业平台，但实测水位达到6.51m.因此，设计变更改为采用“水中平台”施工方案，搭设水中钻孔作业平台，埋设整体式钢护筒(采用DZJ60型振动式沉拔桩锤沉埋，进入风化层50cm以上)，十字型钻头冲击钻机或牙轮钻循环机成孔。在设计变更金额计算中，水中钢护筒按全部设计质量计算，仅此护筒一项就增加金额53万元。4)若在水中进行钻孔时，应计列灌注桩工作平台，泥浆船及循环系统。

如溪尾大桥钻机工作平台，采用固定式平台，由工作桩、工字钢、锚固加工件及方木铺面等组成，钻机工作平台利用汽车吊作业平台上的25t汽车吊进行架调。经套定额计算，增加设计变更金额42万元。(5)钻孔的土质定额分为8种，并按不同桩径和钻孔深度划分为多项定额标准。故应按照地质钻探资料，对照定额土质种类的规定，分别确定其钻孔的工程量。因钻孔的计量单位是以米计，故其钻孔深度应以地表面与设计桩底的深度为准。当在水中采用围堰筑岛填心施工时，则应以围堰的顶面与设计桩底的深度为准。钻孔废渣若需远运处理时，应根据弃置的平均运距另行计价。

(6)一般1座墩台的藻注桩基础若只有2根时，就不设置承台，而设计为系梁，这种系梁工程应按承台定额计价。当在陆地(或采用围堰筑岛填心钻孔)进行承台或系梁施工时，应按实际计算挖基数量及其排水和废方的远运处理。

(7)浇注水下混凝土的工程量，应按设计桩径断面乘设计桩长计算，不得将扩孔用量计入工程量。若混凝土拌和需设置拌和船(站)时，可根据实际情况取定并计算其费用。2.3 下部工程 桥梁的下部构造工程，有砌石、现浇混凝土和预制安装混凝土构件不同结构形式。(1)编制预算时，按照分部分项工程逐一提取工程量，分别进行计价。墩台的计价工程量为墩台身及翼墙、墩台帽、拱座、盖梁及耳背墙、桥台等二层以下的帽石(有人行道时为第一层以下的帽石)，要区分片石和块石，以及砂浆和混凝土的不同标呈，台背及锥坡内的填土夯实也需分别计价。

(2)墩台砌石工程的数量，若施工设计图纸上未具体划分片石、块石时，则台身可按75%的片石、25#的块石墩身可按60#的片石、40#的块石，取定其工程量。

(3)凡墩、台、墩镶面、拱石、帽石、栏杆等采用浆砌混凝土预制块编制时，预制块的数量以设计砌体乘以0.92的系数作为预制块的计价依据。2.4 上部工程 桥梁的上部构造工程，通常将其划分为行车道、桥面铺装和人行道3个部分，有砌石、现浇混凝土、预制安装混凝土构件、钢桁加和钢索吊桥等不同结构形式。在提取上部构造的计价工程量时按车行道→桥面铺装→人行道的顺序进行，可避免重复和遗漏。(1)预制及安装结构主体工程

近年来桥梁多采用预制安装混凝土结构。编制预算时，应剥离的工程有预制、安装和运输，该3项均以构件的设计体积为准，至于构件的平均运距应根据施工组织设计确定;钢筋、钢绞线或高强钢丝、现浇接缝混凝土、泄水管、支座、伸缩缝(按行车道宽写写帮文秘助手计)，均以施工图设计资料为准。若吊装设备的使用期超过定额规定的4个月时，可按施工的计划期调整设备的摊销费。设备的计划使用期应包括由设备库与施工现场的往返运输和安装前的试拼，与完工拆除后的清理、修整、油漆所需人全部时间;预制人行道、缘石、栏杆柱及栏杆扶手等小型构件的工程量，应按设计构件的体积增计场内运输和操作损耗1%.(2)预制及安装结构辅助工程

很多预算人员在编制桥梁上部预算时单价总是偏低，如C50混凝土T梁，正常单价为900元/m3左右，而实际编出的却是600元/ m3单价怎么都上不去。究其原因，主要是没有弄清楚辅助工程项目。现就预制安装25m预应力T型梁MA13标的大桥为例说明如下：

①预制场的平整面积应根据建设工程规模的大小来确定，并应考虑按设计需要铺设的碎石垫层。②大型预制构件平面底座的个数，应根据施工进度计划可能周转使用的次数取定。例如：我标段际口II大桥和溪尾大桥共用一个预制场，际口大桥有80片T梁，长度为25m;溪尾大桥有70片T梁，长度为30m.施工台座原计划16个，但考虑溪尾大桥的染的长度多5m，最后采用12个台座，先预制际口桥后预制溪尾桥，即节约了场地，又节约了资金。③预制厂的门架一般可按施工组织设计作为计价依据，设备的使用期可根据计划使用期调整设备的摊销费。④双导梁吊装设备可参考定额附注中的质量。预算定额中制定了多种吊装构件的施工方法和配套的吊装设备，但各有其适用范围，在编制预算时，注意不要漏计，如采用人字扒杆

安装矩形板，每座桥计列一个人字扒杆;不能随意采用，如缆索吊装设备是安装箱形拱桥等的配套吊装工具，就不得采用缆索吊装设备为安装T形梁。同时，在某一项预算中已计列了缆索吊装设备，就不应计列运输索道设施，应考虑利用缆索作为运输材料之用。⑤预制场的轨道铺设，因为概预算项目表将其列为临时工程的一个项目，所以不能计算在桥梁的上部工程造价内。⑥如果梁场为共用预制场，要充分考虑梁片的运距。如溪尾大桥的梁片运输，为了节约运距和减少干扰，决定在既有路基上运输，仅此项就节约资金19万元。

第三篇：软件项目管理知识点总结

中原工学员信息商务学院

P1项目的特征：1.目标性2.相关性3.周期性4.独特性5.约束性6.不确定性

P2 软件项目是一种特殊的项目，他创造的唯一产品或者服务是逻辑载体，没有具体的形状和尺寸，只有逻辑的规模和运行的效果。P3 软件项目要素组成：软件开发的过程、软件开发的结果、软件开发赖以生存的资源以及软件客户。项目目标成功实现的制约因素：项目范围、成本、进度计划、客户满意度。项目管理分为：战略管理、运作管理、项目管理。

P4 项目管理定义：是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，已取得良好经济效益的各项活动的总和。

P5 软件项目管理和其他管理相比有相当的特殊性：1.软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以保证。2.项目周期长，复杂度高，变数多。3.软件需要满足一群人的期望。

P6 软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型软件项目的整个软件生命周期都能在管理者的控制之下，已预定成本按期、按质的完成软件并交付用户使用。

项目管理的五要素：技术、方法、团队建设、信息、沟通。P7 软件项目管理的四大变量：范围、质量、成本、交期。

P24 投标文件有两种：1.建议书（乙方根据甲方提出的产品的性质、目标、功能等，提交的完整的技术方案和报价）2.报价单（乙方根据甲方提出的产品的特定型号、标准、数量等要求提交必要的报价材料等）P26 项目经理的职责：1.开发计划2.组织实施3.项目控制

项目经理的权利：1.制定项目有关决策2.挑选项目成员的权利3.对项目获得的资源进行再分配。（其中 职责>权利）P27 生存期模型：V模型、瀑布模型、原型模型、增量模型、螺旋模型，渐进式阶段模型等。

瀑布模型优点：适用于项目简单，规模小，要求项目所有的活动都严格按照顺序执行，一个阶段的输出时下一阶段的输入。V模型：强调测试的重要性，它将开发活动与测试活动紧密地联系在一起。（及时发现错误）原型模型：设计符合客户需求的页面，达成共识再编程。

增量模型：可以避免一次投资太多带来的风险，将主要的功能或风险大的功能首先实现，然后逐步完善。（适用于开始时，明确了大部分的需求，但是需求可能会发生变化的项目）

螺旋式模型：是针对风险比较大的项目设计的模型，应对变化的灵活性上很有优势。

P44 软件需求：指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么样的性能。P45 软件需求包括三个层次：1.业务需求2.用户需求3.功能需求

P47 进行需求获取的时候应该注意什么问题：1.识别真正的客户2.正确理解客户的需求3.具备较强的忍耐力和清晰的思维4.说服和教育客户5.需求获取阶段建立分析小组，进行交流，相互学习。

P48 需求分析完成的标志是提交一份完整的软件需求规格说明书。P53 需求管理主要的工作如下：（自己看）

P53 项目管理的第一法则是：“做正确的事，其次是正确的做事。” P54 解决复杂问题不二法门：化繁为简，分而治之。

P57 任务分解的方法：类比、自顶向下（采用演绎推理法，从一般到特殊的方向进行）、自底向上（采用发挥创造力的解决问题的方法，从特殊到一般的方向进行）等。

P59 如果对项目人员来说，这个项目是一个崭新的项目，采用自底向上的方法。

P67 项目进度计划的主要过程：首先根据任务分解的结果（WBS）再进一步分解出主要的任务，确立任务之间的关联关系，然后估算出每个任务需要的资源、历时，最后编制出项目的进度计划。

P66 任务关联关系：开始->结束；开始->开始；结束->结束；结束->开始。

任务关联关系的依据：1.强制性依赖关系（因为客观规律和物质条件的限制造成的）2.软逻辑关系（是认为主观的，自己的偏好进行的）3.外部依赖关系（是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，例如：环境测试依赖于外部提供的环境设备）

P67 进度管理图示1.甘特图2.网络图（PDM（优先图或节点法）ADM箭线法 CDM（条件箭线图，很少用））3.里程碑图4.资源图

P80 资源平衡方法是通过调整任务的时间来协调资源的冲突，这个方法的主要目的是形成平稳连续的资源需求，最有效的利用资源，使资源闲置时间最小化，同时，尽量避免超出资源能力。

P97 自下而上估算法是利用任务分解图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。

计科122班

P98 参数模型估算法的进本思想是：找到软件工作量的各种成本影响因子，并判定它对工作量所产生影响的程度是可加的、乘数的还是指数的，以期望得到最佳的模型算法表达式。当某个因子只影响系统的局部时，我们一般说它是可加的；当某个因子对整个系统具有全局性的影响时，我们则说它是乘数的或指数的。

P112 国际ISO定义：质量是产品或者服务满足明确和隐含需要能力的性能特性的总体。P112 一个项目的主要内容是成本、进度、质量。

P116 质量控制是确定项目结果与质量标准是否相符，同时确定消除不符的原因和方法，控制产品的质量，及时纠正缺陷的过程。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据；软件质量控制主要就是发现和消除软件产品的缺陷。

P117 质量成本包括预防成本和缺项成本。（其中，预防成本>缺陷成本）预防成本是为确保项目质量而进行预防工作所耗费的费用。缺陷成本是为确保项目质量而修复缺项工作所耗费的费用。

P127 团队成员包括：企业内部的人、供应商、承包商、客户等。

项目管理中的组织结构可以总结为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。矩阵型沟通最复杂，项目型在项目收尾时，团队成员和项目经理压力比较大。

P135 沟通管理的基本原则是：及时性、准确性、完整性、可理解性。

P141 风险定义：软件风险是指软件开发过程中及软件产品自身可能造成的伤害或者损失。

P142 风险的类型：商业风险、管理风险、人员风险、技术风险、开发环境风险、客户风险、过程风险、产品规模风险等。P143 风险的基本性质：客观性、不确定性、不利性、可变性、相对性、风险和利益相对性。

P145 风险识别是试图系统化地确定对项目计划的威胁，识别已知和可预测的风险，只有识别出这些风险，项目管理者才有可能避免这些风险，且当必要时控制这些风险。

风险识别的方法：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法、风险条目检查表。

P152 定性风险评估：只要是针对风险概率及后果进行定性的评价。（历史资料法、概率分布法、风险后果估计法）

P153 定量风险分析：是在定性分析的了逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通一定的方法合成，得到系统风险的量化值。（访谈、盈亏平衡分析法、敏感性分析、决策树分析、模拟法等）

P156 风险应对计划：回避风险（是通过分析找出发生风险事件的原因，对可能发生的风险尽可能的规避，采取主动放弃或拒绝使用导致风险的方案）、转移风险、损失控制（损失预防、损失抑制、）、自留风险、风险规划的结果。P161 风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险规划、风险控制等。

P166 软件外包：其实质是软件开发过程从企业内部部分或全部延伸到外部的管理规范与管理技术。

P173 基线是一个或者多个配置项的集合，他们的内容和状态已经通过技术的复审，并在生存期的某一阶段被接受了。基线配置项可能包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类计划和报告等。

P180 配置审计的只要作用是作为变更控制的补充手段，来确保某一变更需求已被切实实现。P185 配置管理包括三个只要的要素：人、规范、工具。

P194 项目集成计划定义是指，通过使用其他专项计划过程所生成的结果（项目的各种专项计划），运用整体和综合平衡的方法制定出的，用于指导项目实施和管理的整体性、综合性、全局性、协调统一的整体计划文件。

集成计划的编写过程：1.项目信息收集2.确定项目计划初步方案3.项目计划的综合平衡4.项目计划最终方案编制5.软件项目计划评审、批准。P207 变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。

P214 挣值分析也称以获取价值分析，是对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法，是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预预 P223 代码走查是在代码编写阶段，开发人员检查自己代码的过程，代码走查是非常有效的方法，它可以检查到其他测试方法无法检测的错误，好多的逻辑错误是无法通过测试手段发现的，很多的项目证明这是一个很好地质量控制方法。P226 质量度量方法：1.尺度度量（定量度量，直接度量）2.二元度量（定性度量，间接度量）P230 项目成员的激励：薪酬激励、机会激励、环境激励、情感激励 P233 团队的建设包括：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、执行阶段。

P235 团队管理过程中已改主意的方面：1.创建有实际存在感的项目团队2.建立奖励机制3.确立良好人际关系4.设置工作授权系统 P236 按照评审的时间属性，可以将项目评审分为：定期评审、阶段评审、事件评审等。

P260 项目管理的经验和建议1.平衡关系2.高效原则3.分解原则4.实时控制原则5.分类管理原则6.简单有效原则7.规模管理原则

第四篇：软件项目管理知识点总结

第一章概述

1项目是指在一定约束条件下具有特定目标的一项一次性任务。

2.项目的特点

一次性；有确定的起点和终点

目标明确性：成果性目标，约束性目标；

整体性：开展的活动密切相关

独特性：每个项目都是唯一的不可逆转性：无论结果如何，项目结束，结果确定。

3.项目的生命周期：项目启动、项目计划、项目实施、项目结束。

4.项目管理的要素：客户满意度、工作范围、组织、时间、质量、成本

TQC：时间质量成本成功因素：TQC+范围

5软件项目管理的定义

根据PMI项目管理的定义总结：在软件项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。

6.项目管理特点：综合性、创造性、时间性第二章软件项目需求管理

1软件需求的抽象层次：原始问题空间（原始问题描述、用户需求）；解决方案空间（系统需求、软件设计描述）

2软件需求：用户需求和系统需求：

①用户需求：从用户角度描述系统的需求，只描述系统的外部行为，并且只通过自然语言、图表、图形等叙述

②系统需求：从开发人员角度描述系统的需求，是系统实现的依据，通常采用结构化语言、PDL过程设计语言等描述。

系统需求：功能需求、非功能需求、领域需求

3、需求工程的组成：需求开发和需求管理

需求开发：需求的获取、需求分析、规格说明和需求验证

需求管理：变更管理、版本控制、需求跟踪和版本状态

4需求管理的必要性

①需求供求双方固有的矛盾

②需求具有易变性和难以表达性

③需求错误出现的高频性和修复的高昂成本

5需求管理的目标：是在客户与项目组织之间建立对客户需求的共同理解。

①使软件需求受控，并建立供软件工程和管理使用的需求基线；

②使软件计划、产品和活动与软件需求保持一致。

6、需求变更的原因

①在项目的早期所有的问题不可能完全定义；

②随着软件项目的进行，开发人员对问题的理解发生变化，这些变化反馈到需求中；

③大型系统的需求可能是冲突或是矛盾的，系统需求是它们之间的妥协，这种妥协可能发生变化；④系统购买者和最终用户很少是同一人；

7、需求变更管理过程

首先要建立变更控制委员会，分析、讨论、评审、执行。

第三章软件项目的成本管理

1软件项目的成本：为完成软件项目而支付的货币量

2软件项目的时间估算点：客户需求产品定义系统设计系统实现系统运行

3对软件规模的估计要从软件的分解开始。软件的分层结构对应工作分解结构（WBS）4软件规模的度量标准：LOC代码行和FP功能点

5成本估算方法：专家判定、类比、自顶向下、自底向上、算法模型（cocom(自底向上)、cocomoⅡ、putnam（自顶向下））

6、三层次的产品分级结构：模块、子系统、系统

7、估算的时机和精度是相互矛盾的。第四章软件配置管理

1软件项目配置管理：是识别定义系统中的配置项，在软件生命周期中控制他们的变更，记录并报告配置项和变更请求的状态，并验证他们的完整性和正确性的一个过程。2软件配置项：SCI出于配置管理的目的而为软件要素设置的单位。

3基线：开发过程的里程碑，以一个或多个软件配置项的交付为标准；基线由通过正式评审的软件配置项组成，是进一步开发的基础；基线只有通过正式的变更控制过程才能改变。4基线的两个基本功能：①对基线进行适当控制，禁止任何来源的交互②为程序员提供灵活的服务，确保他们能够比较容易地对自己的代码进行修改测试

5软件配置管理主要功能：配置标识、配置控制、配置状态报告及配置审核

6配置控制委员会：CCB 负责评审和批准对基线的变更

7软件的配置项组成：正确性、一致性、完备性、有效性、可追踪性。

8确定变更是否正确的措施:正式技术审核和软件配置审核.9配置审核的种类：过程审核、功能审核、物理审核、质量系统审核

第五章人力资源管理

1、软件项目中的人力资源管理包括：所有的项目干系人：资助者、客户、项目组成员、支持人员及供应商等。

人力资源管理就是有效地发挥每个项目干系人作用的过程。

2软件开发中人员与时间具有非线性替换关系。第六章质量管理

1软件质量六大特性：功能性、可靠性、可用性、效率、可维护性、可移植性

2、过程质量控制是主动的、系统的、先期的；

产品质量控制是被动的、个体的、后期的；两者都要重视。

3.CMM的5个等级：初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级

4.CMMI的两种表示方式：连续性表示和分阶表示

5软件过程能力等级（连续性表示法）：不完备级、已执行级、收管理级、已定义级、定量管理

级、持续优化级。

第七章风险管理

1.风险的定义：损失的可能性

2.风险的属性：可能性损失

3软件风险：就是有关软件项目风险、软件开发过程风险和软件产品风险。

4.风险管理过程：风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、风险应对（风险最小化，机会最大化）

5.风险应对策略包括：避免、转移、缓解、接受、研究、储备以及退避。

6软件项目管理的主要风险类别：①资源风险②需求风险③项目接口风险④设计风险⑤管理风险⑥开发过程风险⑦项目集成风险。

第五篇：IT项目管理相关知识点归纳总结

项目的定义： 所谓项目，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。

项目的特点：(1)明确的目标(2)项目是一次性的(3)资源成本有限性(4)项目要有一个主要发起人或客户。大部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人，但其中必须有一个主要发起人，一般都是由项目发起人对下提供方向和资助。（5）项目含有不确定性。项目管理的定义：项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的特性：(1)对象：项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业(Operating);(2)目标：项目管理的目标是确保项目能够成功。而一般企业管理的目标是使每个作业都能高效率地展开，以求企业达到一定的经济效益；(3)内容：项目管理在达到项目成功的目标中，包括了项目的界定管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险。一般企业管理其内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性比较小;(4)过程：项目管理非常强调其过程性。一般来讲项目都有一个生命周期，项目管理过程也就是项目在整个生命周期中的管理。它包括项目的发起，项目设计评价，项目实施、控制，项目结束、停止等整个过程。而一般企业管理强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率；(5)责任：项目管理强调对整个项目的负责，所有项目组织中的人无一例外，这些来自不同部门的人员，汇聚在一起的唯一理由是为了实施这个目标，所以比起个人或者部门的责任，更重要的是保证项目成功的责任。一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内；(6)手段：项目管理中所能采取的手段，一般不同于普通的企业管理方法。比如，在时间管理上，项目管理侧重于用计划评审技术(PERT)及关键路径法(CPM),而普通企业管理强调的是计划控制。又如，普通企业管理强调成本管理，而项目管理强调费用控制。项目管理的五大因素：(1)项目的界定（范围）管理；(2)项目的时间管理；(3)项目的费用管理；(4)项目的质量管理；(5)项目的组织管理；

管理的五个基本要素(计划、领导、组织、控制、实施)

项目管理过程有三种方式：(1)传统管理方式；(2)面向问题的循环方式；提出问题，收集资料，定义问题，产生解决问题方案，评估解决方案，选择解决方案，沟通，计划，实施，监控(3)项目管理生命周期方式。按项目管理生命周期方式，可以分成四个阶段：萌芽期(建议和开始)、生长期(设计与评价)、成熟期(实施和控制)和衰亡期(结束和停止)。

三维：项目管理是项目成功地完成并实现其企业目的的过程。此过程有三维：(1)项目的管理要素；(2)达到项目目标的管理过程；(3)项目管理过程所涉及的层次。第一维体现了项目一词；第二维体现了管理一词；第三维将项目和管理联系在一起，并将项目与外界环境相连接。项目的层次结构顶层（综合层）：确定项目所应达到的要求；功能设计（流程图，表达每个主要处理单元的输入输出）中间层（战略管理层）：确定达到总体目标必须经过的里程碑；系统设计（每个子程序要实现什么目标，怎样进行数据处理，需要什么硬件支撑）战术层（作业层）：详细确定各工作包内所有活动的安排；项目设计（数据格式设计、每个子程序要怎样达到各自的目的，以及硬件的详细规格）项目发起4项标准:预算——权威——需求——周期，或称BANC标准。企业信息系统的定义：以电子计算机和现代通信技术为基本信息处理手段，运用数字化的方法，为管理决策提供信息服务的人机系统，也可称为基于计算机的信息系统CBIS。项目的界定：项目界定管理是项目主要的成功因素。所谓项目界定，就是确定项目的范围。项目的界定管理定义为：对项目包括什么和不包括什么的定义和控制过程。界定管理分四个基本阶段：(1)通过项目的目标产生项目的基本概念（项目定义）；(2)通过工作分解结构(WBS)确定项目的范围；(3)授权和执行工作，并监控进程；(4)建立设施以生产产品或提供服务，并获得收益。第四阶段是建立必要的硬件、软件系统，以实施功能，获得业绩上的提高。四个阶段中，最重要的是第一阶段，因为这一阶段所犯的错误以后再也无法更改。

WBS是项目管理的骨架。它是下列工作的基础：(1)定义工作范围；(2)定义项目组织；(3)设定项目产物的质量和规格；(4)估算和控制费用；(5)估算时间周期和安排进度。

好的工作分解结构有一些基本原则需遵循：(1)一个单位工作任务只能在WBS中出现一个地方；(2)一个WBS的工作内容是其下一级各项工作之和；(3)WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要多人来做，也是如此；(4)WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。WBS首先应当服务于项目组，可行的话，再考虑别的什么目的；(5)项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与；(6)每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括的和不包括的内容；(7)还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要。

工作分解结构词典。它是一套WBS的单元说明，通常包括：单元编号(编码)；按顺序列出的单元的标识、定义和目标；摘要叙述要完成的工作以及该单元与其他单元的关系。

项目组织管理的目的：为承担项目的工作而安排适当类型的、足够的资源(人力、物力和财务的)，以便成功地实现项目的目标。

项目组织形式三种：项目单列式组织； 职能型组织；矩阵型组织

有效项目管理，有五个原则，即：(1)

通过项目的结构化分解来进行管理；

(2)面向结果，强调实现什么，而不是怎样实现；(3)通过工作分解结构，在技术和人员、系统和组织之间进行协调平衡；

(4)在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个合同契约；(5)采用一个简明的报告结构。五项原则中，有三项涉及到项目的组织管理，即第(3)、第(4)与第(5)项。

挑选项目组成员有多种客观的即技术方面的标准：已知技术能力、估计熟练程度、项目管理技巧、领导其他项目的经验以及对待本项目和对待一般项目的态度。但是主观或者个人的直觉往往是最重要的