分销渠道管理知识点总结

第一篇：分销渠道管理知识点总结

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【分销渠道的功能、结构与管理关系】

 #分销渠道#一般是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道。（这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成。）#特征#分销渠道的基本功能是将产品（服务）顺利地分销给消费者。（包括：调研；寻求；分类；促销；洽谈；物流；财务；风险。）

 由于渠道成员在执行各类功能时会有专长、成本、效率和效益的差异，构建与管理良好渠道问题的焦点也就集中在选择谁来执行这些功能上。制造商可以承担全部功能，也可以将其中一部分甚至全部功能转给中间商执行。 一般来说，渠道管理者在选择渠道成员及其执行的功能时，必须充分注意渠道功能的三个特点，即：它们都使用稀缺资源；这些功能通常可以通过专业化更好地发挥作用；各类功能可以在渠道成员之间相互切换和组合。（具体来说，管理者在考虑渠道功能组合时应当遵循下列三个重要原则：①分销渠道的所有功能不能增加或减少。②分销渠道的参与成员可以增减或被替代。③渠道成员增减或被替代，其承担的功能必须在渠道中向前或向后转移，交由其他成员来承担。）

 分销渠道的功能通过渠道流程来完成；渠道效率决定功能产出效率。这是分销渠道功能和流程的基本关系。（渠道流程协调的关键是渠道成员信息共享。） 分销渠道的功能不可或缺，但可以由不同成员承担。同样地，渠道流程也不能缺少，也可以由渠道成员分别完成。事实上，分销渠道通常都要通过某类机构专门参与一种或几种流程，形成一系列专业化的分工体系，以便更有效地完成分销功能。

 实践表明，制造商引入新产品失败的常见原因是物流与促销流缺乏配合：尽管市场促销有声有色地进行，但运输延误和分销仓库不足却阻碍了终端零售点获得产品。

 分销渠道的基本结构：零阶渠道（直销）；一阶渠道（包括一级中间商）；二阶渠道（包括两级中间商）；三阶渠道（包括三级中介结构的渠道类型）；直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。 按渠道成员相互联系的紧密程度，分销渠道还可以划分为传统渠道系统和整合渠道系统两大类型。（1）传统渠道系统是指由独立的生产商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。（传统渠道成员之间的系统结构是松散的。由于这种渠道的每一个成员均是独立的，它们往往各自为政，各行其是，都为追求其自身利益的最大化而激烈竞争，即使为此牺牲整个渠道利益也在所不惜。在传统渠道中，几乎没有一个成员能完全控制或基本控制其他成员。随着市场环境的变迁，传统渠道正面临严峻的挑战。）（2）整合渠道系统是指在传统渠道中，渠道成员通过不同程度的一体化经营系统整合形成的分销渠道，包括垂直渠道系统、水平渠道系统、多渠道营销系统。 构建有竞争优势的分销渠道的核心是提高服务产出水平并使系统总成本最小。所谓服务产出水平是指分销渠道成员行使各种营销职能，提供服务，以满足消费者需求的总体表现。（美国渠道问题专家巴克林将分销渠道服务产出细分为四类：空间便利性；批量规模；等待或发货时间；经营产品品种多样性。）

 强调服务产出的主要目的是传递服务质量。（服务质量通常是指消费者预期与感觉到的质量的差距。）渠道服务产出主要决定于：渠道成员行使各项营销职能的资源和能力，最终用户需要的服务产出类型，以及上述两者之间的相互作用。

 分销渠道的构建要在渠道成员达到的每一营销流程的规模经济性和满足消费者对各种服务产出的要求之间进行平衡。理想的渠道结构是通过调整服务产出水平使商业与最终用户组成的系统总成本最小化。在这一条渠道内，为了实现以尽可能低的成本，提供最多的服务产出，可以尝试调整其渠道成员参与每一流程的程度。但这种调整需要大量的协作和合作。这也是渠道系统管理之所以至关重要的原因之一。

 分销渠道的团队竞争力的形成，很大程度上来源于其每一流程的成本及其组合的整体成本优势。提高分销渠道决策与管理水平，将在下列几个方面强化这种优势：通过规模经济强化成本优势；通过协调渠道关系强化成本优势；通过职能转换强化成本优势。

 强调渠道服务产出的系统设计，建立高质量的服务系统；整合分销渠道的各类成本优势；改善渠道关系，建立持久的战略伙伴关系，是实现渠道竞争优势的基本方向。

【分销渠道成员及其营销特征】

 在渠道成员中，生产者构成一条渠道的源头或起点，是渠道构建和管理的主导力量。中间商（以及辅助商）承担着分销渠道的基本功能，对分销效率和效益有决定性的影响。消费者（用户）是分销系统的服务对象，其特征与行为直接决定着渠道的模式、类型和特征。

 #批发商#是主营批发业务的组织或个人，它从事的是将产品（服务）销售给中间性消费者（用户）的商业业务。#零售#是将产品直接销售给最终消费者的商业活动，零售商主要分为商店零售商、非商店零售商和零售组织三大类群。（零售商制定基本战略通常围绕四大操作性因素：①关注毛利和存货周转率。②商品种类与花色。③强调选址和便利性。④消费者服务。） 研究显示出下面的12项核心战略改变着分销的结构：（1）合并与收购；（2）资产重组；（3）公司多样化；（4）前向和后向一体化；（5）自有品牌；（6）向国际市场扩展；（7）附加值服务；（8）系统销售；（9）新游戏战略；（10）利基市场营销；（11）复合市场营销；（12）新的分销技术。

【分销渠道的战略设计】

 保持和发展与环境系统的适应关系，是企业营销战略的要旨，也是分销渠道管理的核心。

 #渠道设计总成本理论#美国渠道专家巴克林在20世纪80年代提出“分销系统总成本最低原则” 理论。他认为，分销系统设计面临两大相反相成的制约因素。①其中一类因素如消费者需求多变、市场日益细分、产品花色品种

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 越来越多等，要求渠道系统尽可能推迟订货时间，即“延后订货”，使订货时间更接近消费时间，减少订货后需求变化带来的货不对路的风险。（对制造商来说，延后订货意味着它能根据更为确定的需求（订单）来组织生产，将市场风险降到最低，并能减少产品储存费用。因此，分销系统效率的提高，可以通过最大限度的“延后订货”来实现。）②另一类因素如生产的规模经济性、消费者购买的随机选择、减少多次订货的较高成本、减少存货断档带来顾客“跳槽”的机会损失等，又要求渠道系统通过“尽早订货”来实现。（显然，“延后订货”有低风险的好处，但增大了机会成本；“尽早订货”可以产生规模经济效益，但风险较大，分销成本较高。）

#交易成本理论#交易成本理论认为，组织与协调商品交换会产生一系列交易费用，这些费用主要来源于三项经济活动：①买卖双方互相寻找，比较产品质量、厂商信誉等过程引发的调研活动费用；②买卖双方商定供货条件的谈判签约活动相关的管理费用；③协约执行费用。（在渠道设计中，要具体分析影响交易成本的各种因素，主要有以下四个方面：①专用资产；②外部不确定性（与决策环境有关）；③内部不确定性（与渠道内的评价有关）；④“搭车”投机问题（是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本）。）

#进入市场的战略行为理论#成本最低的分销方式，并不一定能为企业带来最高利润或最大竞争优势。企业在渠道设计中，还应当重视竞争因素。很多时候，企业选择进入市场的方式，并非因其进入成本低，而是因其能增强企业的竞争地位，获取垄断利润。企业战略行为理论认为，竞争优势和超额利润的存在，是因为该市场存在某种使业外企业无法进入的“进入壁垒”。#进入壁垒#主要表现为两大类型：成本劣势和报复威胁。（1）成本劣势是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的、与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。这种劣势主要表现在：①规模经济效益；②品牌声誉和“跳槽成本”；③初始投资与资产性质；④经验曲线和历史优势；⑤渠道控制。（2）报复威胁是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。例如，业内现有企业可能利用其成本优势，把产品价格定在潜在新进企业的收支平衡点之下，使之无法进入；或利用其渠道关系，卡断新进企业的分销渠道。

以上情况，要求企业在进入市场时，要做好战略选择并尽量避免报复威胁。一般可以采取两种战略：（1）选择进入行业的特异部分，或新的细分市场，以差异化产品与市场降低相对成本劣势。（2）兼并该行业中的现有企业吗，尽量避免行业总生产规模过分扩大而导致价格战，尽可能不改变行业现有结构，避免与行业巨头正面冲突。

#分销渠道战略设计#的基本要求是：适应变化的市场环境，以最低总成本传递重要的消费者信息，达成最大限度的顾客满意。（为此，渠道设计必须遵循两个价值原则：即以合理价格向消费者提供值得信赖的产品或服务，准确确定细分化的目标市场并以合适的产品或服务满足这一需要。）

#密集式分销#指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般说，日用品多采用这种分销形式。（工业品中的一般原材料、小工具、标准件等也可用此分销形式。）

#选择性分销#指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是选择所有愿意经销本企业产品的中间商。这有利于提高企业的经营效益。一般说，消费品中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。

 #独家分销#指企业在某一目标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货。一般说，此分销形式适用于消费品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场。 通常渠道评估的标准有三个：经济性、可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。

 #经营战略实施计划的内容#有：①根据渠道战略所规定的各项目标编制出较为详细的战略项目及其行动计划。（例如资金筹集计划、人力资源安排计划、市场开发计划、广告促销计划等。）②区别各战略项目间必要的顺序和关系。（如划分重点区域市场、一般区域市场；可也划分钉子市场与规范市场。）③确定各战略项目的执行人员及负责人。（对一些重要市场区域应配备得力的销售管理人员和市场开拓能力强的销售人员。）④确定各战略项目的实施方法和所需资源。（如各区域市场广告的投入，促销方案的制定。）⑤估计各战略项目所需的时间。⑥与渠道相关成员进行沟通，取得外部分销商的理解和支持。⑦评价与控制。（即建立工作目标和考核标准。）

【分销渠道的战略组织模式】

 分销渠道的组织形式通常可以按生产企业“拥有”或者“外购”分销服务功能来分类。其一是由生产企业“拥有”（独立建设或控股组建）的分销渠道，是企业生产和分销一体化组织的一部分，可以称之为“刚性”一体化组织；另一类是生产企业“外购”分销服务（即中间商的分销服务）所组成的渠道，可称之为“柔性”分销组织。

 采用“刚性”纵向一体化组织形式的企业，承担着供应、生产和销售等多种职能，保持着相对封闭的生产与分销体系。（早期的产销一体经营方式，是后来纵向一体化组织的雏形。）

 在现代市场经济中，采用纵向一体化组织形式的企业，通常是为了使其产品能够在最短的流通时间内销售给消费者和最终用户，以最快的速度完成“商品变货币”的转变。

 通过向流通领域延伸（实行后向一体化发展），采用纵向一体化组织形式，生产企业能够根据自己掌握的市场需求信息，不失时机地组织商品生产和 商品销售，从而迅速实现“商品变货币”。（相当多的生产企业向流通领域发展，是因为难以找到符合商品销售中某些特殊要求的分销商或零售商。）除了生产企业向流通领域延伸的情况外，也有相当多的流通企业向生产领域延伸（即实行前向一体化发展战略。）

 采用纵向一体化组织形式，对许多企业来说，是把生产过程或流通过程内部化的结果。（一个相对完整的商品价值链包括：需求信息；原料供应；生产制造；商品储运；广告促销；商品销售；售后服务。）

 市场交易成本是造成企业选择内部化发展方式，进行纵向一体化发展的主要原因。（在现实市场中，信息偏在是造成市场交易成本过高的原因之一，市场不完全也是造成市场交易费用的重要原因之一。）除了交易费用对纵向一体化组织形式的选择的影响外，还要考虑职能效率的影响。

 如果一个企业在经营业务发展中，同时占有商品价值链中的生产与销售环节，它就可被认为是纵向一体化的企业。一般来说，在现实经济中，主要有三种纵向一体化的组织模式：直线制组织模式（规模相对较小的企业）；直线职能制组织模式（规模较大的企业中）；事业部制组织模式（也称子公司）。 “柔性”垂直整合组织与纵向一体化组织的最大差别是组织中的联结力不同。纵向一体化组织内部的联结力是一个同一主体的产权以及由这一产权派生出的管理权；而“柔性”垂直整合组织中的联结力是不同主体之间的合作意愿以及维护合作者权益的法律制度。 “柔性”垂直整合组织可以分为：（1）管理型垂直渠道系统。（#特点#有一个龙头企业；有一个组织体系；有统一的营销策略。#优势#组织化程度较高；具有一定程度的稳定性和整体性；能避免渠道成员之间的竞争。#劣势#要求核心企业具备很强大的资源、市场影响力和协调管理能力，当核心企业不具备这些要求时，网络成员之间就会因缺少“领袖”而产生矛盾和冲突，甚至瓦解。）（2）契约型垂直渠道系统。（处于商品价值链上前后环节的企业通过平等谈判和签订商品供应和销售合作契约，建立起契约型垂直渠道系统。#优势#渠道建设成本低；渠道成员之间有着明确的分工与合作；具有很高的运作效率；渠道调整具有很大的灵活性。）（3）特许经营组织。（特许经营组织属于契约型销售渠道组织的一种特别类型，其成员之间的联结力是特许契约，这种契约体现的既是一种知识产权的转让，也是特定品牌市场份额的转让。#特点#有一个特许人；采用相同的经营方式与特色；倡导一个共同文化。） 由于采用单一渠道模式具有风险和不完善性，许多企业也采用混合渠道模式，即同时采用两种或两种以上的分销渠道组织模式。采用“双重分销”渠道模式，不仅可以扩大商品销售，进入不同的目标市场，还可以借用竞争机制，激励渠道成员更好地发挥作用。

【分销物流系统设计与管理】

 狭义的物流是指商品实体的空间位移。广义的物流包括实物物流（物流基础设施建设；运输；保管；装卸；流通加工；配送），和信息流动（物流信息设施建设；流通信息的收集加工和传递）。

 物流管理的基本任务是：建立组织和激励各个部门共同承担和执行物流职能的系统机制。基本要求是：促进合作、规模适当化、运送及时、库存合理化、节省费用。主要职能是：预测销售量。

 运输管理是物流管理的主要内容，其主要职能是选择合适的运输方式和运输方案，并安排和执行运输计划。

 仓储管理的内容包括仓库建设、储存标准制定、出入库管理、信息管理和日常保管。（为了有效降低仓储费用，应该用经济原则制定订货批量标准，其结果就是经济订货批量。）（为有效控制商品储存量，可以采用定量订货控制方式或定期订货控制方式。此外，还要运用ABC管理法加强库存品管理，做好仓储信息管理、出入库管理和日常商品保管工作。）

【分销渠道信息系统】

 按照现代管理理论，管理就是决策，决策依赖信息。加强分销渠道管理的重要条件是要有一个高效运转的渠道信息系统，利用电子计算机和网络技术来建设分销渠道信息系统已经成为一种必然的选择。

【分销渠道政策】  分销渠道政策是一定时期内和一定的市场背景条件下，企业为实现预期的分销战略和业绩目标而制定的行动准则。（①渠道政策是生产企业落实分销渠道战略、实现阶段性商品分销渠道建设与运作目标的基本手段，②也是用来吸引和激励渠道成员、变消极参与为积极合作、推动分销渠道发生预期反应的主要工具，③还是企业用来对积极合作、在分销渠道建设和运作目标的实现过程中做出过重要贡献的渠道成员进行奖励的基本依据。） 渠道政策具有以下四项基本作用：（1）分销战略执行作用；（2）渠道运作指导作用；（3）渠道行为激励作用；（4）渠道能效控制作用。

 分销渠道政策包括渠道建设政策、渠道行为规则和渠道退出机制三部分的行为准则。（分销渠道建设政策包括：①根据分销渠道网点覆盖空间范围的战略目标，确定何时、利用谁的资源将分销渠道网点建设在规定的目标市场空间范围内；②决定分销渠道网络的层次结构以及网络成员的功能分布；③渠道成员的资格与审查程序；④界定每个成员的责任、权利与义务。）

 分销渠道政策的吸引力因子是指引导人们去做什么、不要去做什么的政策因子，这些政策因子实际上是生产企业、中间商和消费者三方利益的联结点。（政策的内容通常可按照规范的项目来细分，每个项目都可视为一个吸引力因子。）

 分销渠道政策的吸引力因子有：（1）商品销售区域政策；（2）区域差别化政策；（3）销售价格；（4）差价与折扣；（5）贷款支付；（6）转售定价权；（7）备货水平；（8）商品质量保证；（9）铺货；（10）货架与橱窗展示；（11）专人负责；（12）销售服务；（13）促销组织；（14）竞争性品牌销售权；（15）包装；（16）配送；（17）信息沟通；（18）顾客满意；（19）知识产权保护；（20）佣金与奖金支付。

 对渠道成员的激励手段：精神鼓励；创新激励；物质鼓励；竞争激励。 分销渠道政策的主要内容：价格政策；支援政策；保护政策。（1）只有当渠道成员认识到制造商的定价策略与其利益一致时，它们才会与生产厂商进行高度合作。因此在定价方面，渠道管理人员有责任帮助营销经理制定合理价格，借以促进渠道合作和减少渠道冲突。（2）为渠道成员提供支持是指生产厂商满足渠道成员的需要并帮助其解决销售问题，如果能正确使用这种支持，就能有效地激发渠道成员的积极性和主动性，从而产生出更大的分销功能。为渠道成员提供支持的项目有=可以划分为三大类，即合作性计划、伙伴关系或战略联盟、分销计划设计。（3）由于价格策略对渠道成员的影响，渠道管理人员必须考虑对渠道成员的利益加以保护。（比如可以是对特许销售区域的保护，如杜绝交叉授权、窜货等；也可以是在服务政策和技术保障政策方面的保护。）

【渠道布局与成员选择】

 所谓渠道布局，简单地说，就是指把商品摆放到什么地方销售。可将渠道布局定义为有关商品分销渠道的空间范围、网点分布和网点类别的决策，它有三大主要内容：（1）分销渠道的空间广度，即多大空间范围内进行渠道布局；（2）分销渠道的空间密度，即在一定的空间范围内，分销渠道网点的数量如何；（3）分销渠道主要成员的背景，即分销渠道是否由那些具有较高市场声誉、顾客踊跃光顾的中间商所构成。 对终端销售点的选择主要取决于：（1）顾客对最方便购买的地点的要求；（2）

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 顾客最乐意光顾并购买的场所的要求；（3）商品最充分展示、让更多人认识的地点要求；（4）树立商品形象的地点要求等。（根据消费者收入和购买力水平等来选择；根据目标顾客出现的位置来选择；根据顾客购买心理来选择。）终端销售点密度决策的基本任务是：确定企业在目标市场利用多少渠道成员来销售产品，从而最大限度地提高产品分销的效率。（评价一个企业终端销售点密度决策是否正确的主要依据是企业产品的市场覆盖率与分销效率。）可选择的密度方案：（1）密集分销策略。（意味着渠道成员之间的激烈竞争和很高的产品市场覆盖率，最适用于便利品。）（2）选择分销策略。（3）独家分销策略。

选择密度方案的#评价标准#分销成本；市场覆盖率；控制能力。#方法#一般来说，企业应在市场调研的基础上，根据上述标准和以往管理市场的经验教训，并借助于其他科学分析方法进行选择，而且边试验边改进，从而使密度方案不断趋于合理化。

#评价中间商#（1）中间商来自历史因素的分销优势。①地理位置；②经营某种商品的历史和成功经验；③经营范围；④经营实力。（2）来自战略和管理因素的分销优势。①经营机制和管理水平；②经营方式；③自有分销渠道和商圈；④信息沟通与贷款结算政策。（3）来自历史因素的分销劣势。（4）来自战略和管理因素的分销劣势。

【渠道冲突管理】

 #渠道冲突管理#是指分析和研究渠道合作关系，对预防、化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。（这一过程包括明确冲突问题、分析冲突问题、确定冲突管理目标、制定并优选冲突管理方案、落实执行冲突管理方案、检查并评估冲突管理绩效等六个环节。）

 #渠道冲突管理的任务#主要体现在两个方面。一是预防，也就使预防渠道冲突的发生；二是当冲突发生时能及时有效地解决冲突问题。（为此，渠道冲突管理的主要任务一般包括以下的工作：①预防和避免冲突；②控制冲突水平，避免病态冲突发生；③利用冲突资源，激励渠道成员；④化解冲突危机，缓和渠道合作关系；⑤切断冲突源头，调整渠道关系。）

 #渠道冲突管理的最终目的#是提高渠道的整体运转效率，实现渠道管理目标。 #渠道冲突#是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不

一、目标差异，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。（渠道冲突的根源在于渠道成员的相互依赖，渠道成员之间的相互依赖是因为他们需要利用他人的资源——不仅仅是资金，还有专业技能和市场通道等。） #渠道冲突的发展阶段#①潜在冲突阶段；②知觉冲突阶段；③感觉冲突阶段；④明显冲突阶段；⑤冲突余波阶段。

 对渠道成员的冲突进行研究和分析，是解决渠道冲突问题、理顺渠道关系的重要内容，也是渠道冲突管理的重要步骤。

 #渠道冲突的分类#（1）按渠道成员的关系类型可分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突；（2）按其产生的原因可分为竞争性冲突和非竞争性冲突；（3）按照其显现程度可分为潜在冲突和现实冲突；（4）按其性质可以分为功能性冲突和病态性冲突。

 #渠道冲突产生的原因#主要包括：（1）目标不相容（最好能够设计一份高效 

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 的合同）；（2）归属差异（目标顾客、销售区域、渠道分工和技术方面归属上存在的矛盾和差异）；（3）对现实认知的差异（渠道成员之间对渠道中事件、状态和形势的看法与态度不同）。冲突=重要程度x强度x频度 渠道冲突管理，一般会涉及三个层次的工作：（1）冲突预防：重心在于减少、降低、消除导致冲突发生的相关因素的影响，以避免病态冲突的发生。（针对引起渠道冲突的三大原因，渠道冲突的预防主要应做好目标、组织和制度等方面的工作，包括设立共同目标、合理选择渠道成员和权力配置、组织优化和建立健全信息沟通体系等。）（2）冲突预警：重在找出可能引致冲突的原因，并分析这些原因的重要程度以及引致冲突的可能性。（3）冲突处理：涉及成员对待冲突的态度和冲突的处理方法两个方面。（方法：一是建基于信息加强型策略的方法，一是建基于信息保护型策略的方法。）

（1）高风险的策略是信息加强型策略。这一策略包括如渠道外交、加入贸易协会、高层人员互访等预防性措施和协商、劝服等化解措施。这一策略需要高度的信息交流，要冒一定风险。（2）低风险的策略是信息保护型策略。这一策略主要采取调解、仲裁、诉讼等措施。由于涉及较少的信息流动，信息保护型策略风险较低，但可能会降低渠道成员的合作意愿。

权利的本身也是解决冲突的策略之一，恰当使用权利可以减少冲突的发生。（利用非胁迫权利可以预防冲突发生和化解冲突，利用胁迫权利可以迅速解决冲突问题，但要注意使用方法。除非对方坚持不合作，不然，最好不要使用胁迫权利。）

最后，发展渠道成员之间的信任和承诺关系，从而强化渠道成员的合作，也是预防、减少、降低、化解冲突的有效方法。

第二篇：分销渠道管理 知识点

1、窜货：跨地区低价销售商品，商品由低价区流向高价区，由滞销区流向畅销区。

2、专卖店：指专门经营或授权经营制造商品牌，适应消费者对品牌选择需求和中间商品牌的零售业态。

3、直复营销：指利用现代通信工具，多种广告媒体传播销售信息，使之相互作用于消费者

病通常需要消费者作出直接反应。(按通信工具不同分为邮购、电话购物、电视购物、网络营销)

4、第三方物流：是由物流业务的供方和需方之外的第三方去承担的物流

5、特许经营是由作为特许人（生产商、批发商或服务机构）将自己的商品、商誉、商标、品牌专利等，包括其独特的经营管理方式，通过契约授予零售商的一种契约性联合经营方式

6、连锁经营：商业组织形式和经营制度，一般经营同类商品，若干经营单位以一定的形式

组成一个联合体，通过对企业形象和经营业务标准化管理实行规模经营实现规模效益

7、分销渠道：指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道。通常由制造商、批发

商、零售商及其他辅助机构组成（功能：调研、寻求、分类、促销、洽谈、物流、财务、风险）

8、宽渠道:制造商选择较多的同类中间商经销其产品

9、配送中心：指接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多种货物进行分拣，根据

用户订货要求开展分拣、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。作用：使物流成本得到控制、实现库存集约化、有利于把握销售信息、通过提高顾客服务水平，促进产品销售、有利于实现商物分离

10、物流的质量包含、商品的质量保证及改善、物流服务质量、物流工作质量、物流工程质

量

11、多渠道系统为企业带来的利益：扩大了产品市场覆盖面、降低渠道成本、更好适应顾客

需求

12、渠道冲突：指渠道成员意识到另一个渠道成员正从事会损害、威胁其利益或者从牺牲其

利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不一。目标差异，从而引发在他们之间的争执，敌对和报复等行为

13、国际分销渠道设计原则：畅通高效、成本最小化、与企业目标相吻合、与市场特性相吻

合、能持续运行、覆盖适度、发挥优势、控制适度

14、网络分销的产品类型：软件产品、有形高价值商品、数字化产品、服务产品、金融业务

产品、其他产品

15、渠道功能绩效评估标准：渠道畅通性评估、渠道覆盖面评估、渠道流通能力及其利用率

评估、渠道冲突分析

16、渠道成员绩效评估标准：渠道成员的销售业绩、库存维持状况、渠道成员的销售能力、渠道成员的态度、竞争状况。渠道成员的发展前景

第三篇：分销渠道管理

分销渠道：亦称配销通路，或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消费者（用户）所经过的整个通道。所有权流：是指产品所有权或持有权从一个渠道成员转成另一个成员手中的流转过程。风险流：是分销渠道成员之间分担风险或转移风险的流程。

订货流：指渠道成员定期或不定期向供货机构发出的订货决定。服务产出：是指分销渠道成员行使各种营销职能，提高服务，以满足消费者需求的总体表现。无缝组织：是指所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各独立部门之间的组织界限变得模糊的组织。试分析分销渠道的类型结构、宽度结构和系统结构的异同？ 类型结构：零阶渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道、直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。宽度结构：高度分销渠道、中宽度分销渠道、独家分销渠道。系统结构：传统渠道系统、整合渠道系统。类型结构指包含中间商层级的多少来分的。宽度结构是根据渠道每个层级使用同类型中间商多少来分的。系统结构根据成员相互联系的紧密程度来分的。试论述分销渠道决策与管理在建立和强化企业竞争优势中的作用。分销渠道决策与管理对企业成功营销有极其重要的作用 1只有通过分销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值2充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段3建立和管理良好的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要武器。生产者：是指那些从事提取、种植以及制造产品的公司，包含农林渔采矿业建造业、制造业以及一些服务行业。中间商：是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。批发商：是指那些其主要业务是从事批发经营的组织或个人。

商人批发商：是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。零售：是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性拥堵的活动。零售商：是指以零售为其主营业务的机构或个人。批发商和零售商有什么异同？ 不同之处：1批发商是以批发业务为其主营业务的组织机构或个人，而零售商的基本业务范围必须是零售。2批发商的主要职能集中在为消费者（用户）集中、编配和储运商品上，而零售商是终端服务，直接为最终消费者服务3批发商的经营范围要比零售商的大。相同点：都是中间商，都从事零售活动，都是分销渠道中不可或缺的成员，都是为消费者服务的。试评述批发商的类型及其经营特点。1商人批发商，其经营特点是自己进货，取得商品所有权后在批售给零售商或用户2代理批发商，特点是不拥有其经营商品的所有权，促成交易、赚取佣金3制造商销售部及办事处。办事处的特点是由企业派员，并进行管理；除批发业务外，还有其他功能。销售部除自营外与普通批发商并无大的不同。零售商在作经营方案（决策）时，特别关注的基本要素是什么？1毛利与存货周转目标2经营商品种类与花色3选址和便利性4消费者服务数量.专用资产：是指一个企业针对另一个特定交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资。

内部不确定性：指一个渠道成员评价另一个渠道成员是否履行了诺言或承诺，以及履行程度（成效）的难易程度。搭车投机：是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本。成本劣势：是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的，与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。报复威胁：是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。影响渠道的选择因素？1产品因素2市场因素3企业自身因素4经济形势与有关法规5中间商特性。分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？1分析影响分销渠道选择的因素2评估选择分销方案3分销渠道管理与控制。对渠道进行评估的标准有哪些？1经济性2控制性3适应性标准。特许人：是指转让特许客体使用权和收益权的主体，可以是自然人，也可以是各种从事制造、批发或服务的企业法人，以拥有特许客体所有权为特许人资格成立的条件。特许经营组织的特征？有一个特许人2采用相同的经营方式与特色3倡导一个共同文化。契约性垂直渠道网络的特征和优势？特征为各种独立的生产企业、批发商、零售商甚至最终消费用户，为了共同的利益而自愿结合起来，通过不同形式的合法契约，来分配他们各自承担的销售渠道职能以及分工协作关系，从而形成的商品分销渠道系统。优势：1渠道建设成本低2渠道成员之间有着明确的分工与合作3具有很高的运作效率4渠道调整具有较大的灵活性。管理型垂直渠道系统的特征和优势？特点：1有一个龙头企业2有一个组织体系3有统一的营销策略。优势：1组织化程度较高2具有一定程度的稳定性和整体性3能避免渠道成员之间的竞争。仓储定额：是指在一定条件下，根据商品供应能力、运输条件和销售需要，为保证正常销售所制定的商品储存数量或者时间的标准。经济订货批量：是指既能满足市场需求，保证企业销路顺畅，又能使商品储存费用最低的每次商品订购和入库的数量。简述ABC分类法：企业仓储产品种类繁多数量巨大必须管理，一般的根据储存品价值及重要性将其分为三大类。A类储存品，占库存数的15%以下，但所占价值约为75%以上；B类储存品，占库存数的20%以上，所占价值为20%左右；C类储存品，占库存数的65%以下，但所占价值为5%以上，而且种类繁多。A类储存品是库存管理的重点，B类储存品要适当地控制，C类储存品是一般储存品。计算机硬件配置应考虑的因素1系统的处理速度2系统的信息容量3尽可能选择使用率较高的优选机型4考虑企业的经济承受能力5适应利用网络系统的要求：a、应具有标准的网络协议b、传输能力c、互联能力d、响应时间e、考虑环境条件和覆盖范围f、应考虑系统的安全性和可靠性。叙述分销渠道政策的主要内容所有的政策可归纳为三类：价格政策、政策支持、保护政策。价格政策包括：交易折扣、数量折扣、现金折扣、展示材料、培训项目等政策支持包括：传统的借贷方式、定期贷款、票据融资、季节性信贷延期保护政策包括：价格保护、代理协定、仓储保护、契约销售、经营范围保护。选择中间商应遵循的哪些原则？1把分销渠道延伸至目标市场2分工合作3树立形象的4效率5）共同愿望和共同报复原则

-多多印务一班张旭整理

第四篇：分销渠道总结

目录

一、公司概括

二、渠道详析

三、企业总体战略

四、SWOT分析

五、分销渠道目标

六、顺丰速运渠道体系设计

七、顺丰渠道扩展激励计划

一、公司概况

(一）顺丰企业简介

顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰）于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。目前，顺丰在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，目前已开通韩国及新加坡等地开通了业务。

（一）SWOT分析

优势：快捷的时效服务

安全的运输服务 高效的便捷服务 灵活的支付结算方式

劣势：网络局限

人才缺乏 资金不足

机遇：电子商务的发展

EMS份额逐年递减 宏观环境及政策

威胁：潜在的新竞争者

替代品 供应商

购买者

二、渠道详析

（一）顺丰渠道一：自营渠道

即所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部客服统一对收派员进行客服分配

1、顺丰在早期采取了“自营+加盟”的发展形式，但是问题很快就暴露出来：工作人员服务不规范、着装不统一、很多网点老总（对自身形象极不重视、网点之间推诿现象严重为了实现服务效率和质量的最优化

2、自2000年起，顺丰开展了声势浩大的收权运动，将网点全部收归直营

3、顺丰目前拥有3个先进的分拨中心，通过建立两级中转模式，100余个一、二级中转场，应用大批先进设备，配备自动/半自化分拣系统，全部实现流水线作业，实现快件分拣数据传输信息化

4、干线采用的航空，中短途采用中小型车辆发运，速度快，安全有保障，网点丰富，但价格较高，仅适用于个人的非常零散小件，或高附加值货品

①优势：

1、相较于加盟商运营的方式，增加了公司对终端网络的控制能力，保证了派送时效和服务质量；

2、充分调动收派员的工作积极性和主动性，因确立了收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩；

3、在服务流程方面，公司从接单-收件-中转-分拨-航空-派件全流程实现上、下流程和系统间的计算机智能交叉验证和责任人到相关领导的KPI考核追究制度；

4、建立了三级营运质量保证机制，能实时发现和纠正绝大部分差错，极大提升了运作质量和客户满意度；

5、确保对运营网络的控制，从而保证快递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化

②劣势：

1、完全的直营模式不仅加大了投入，而且提高了风险；

2、网点的管理模式均由总部统一，战略性风险极大，很可能会造成全盘皆输的惨局；

3、在直营模式下，顺丰与员工之间是赤裸裸的利益关系，顺丰的考评制度非常苛刻；

4、其最大的劣势在于网络的相对不健全，在涉及大多数3、4线城市，偏远或较不发达地区，顺丰的快递业务尚未触及

（二）顺丰渠道二：便利店渠道

1、授权便利店：2011年10月，顺丰在深圳和知名连锁便利店7-11达成合作协议，将深圳地区100多家7-11门店变成顺丰授权代办点；同年12月，广州的8字连锁便利店也加入其中

2、自营便利店：目前在深圳东莞和厦门三地已经开设约30间自营的顺丰便利店，这些便利店除了作为顺丰快件终端收集点，还提供日用品的零售工作。

①优势：发件方式、发件时间都更为灵活，由于便利店是24小时营业，同时便利店在很多居民小区都有设点；在扩大收件业务量的同时降低成本。开通便利店渠道，既可实现人力资源的整合，同时还可以降低成本

②劣势：便利店面积不大，存放包裹的空间受限，对其收件、配送的周转频次要求很高；快递企业新的渠道模式还需要逐步培养消费者的习惯，同时对合作零售企业要求较高

三、企业总体战略：

（一）顺丰速运公司差异化竞争战略的选择

顺丰公司的企业使命可以确定为：振兴民族快递产业，实现企业价值最大化，成为我国快递行业持续领先的公司，顺丰公司可以通过不断创新，不断提高员工的素质，逐步完善企业产品结构和客户服务，通过自身的发展来促进国内快递市场的持续发展，保证物流、信息流、资金流的有序流动，给消费者带来了更方便快捷的服务，同时带动我国民族快递产业的发展，为我国快递产业国际化贡献自己的力量

（二）顺丰公司的战略目标

实现业务流程的优化，建立科学合理的财务预算，业务流程的调整优化是企业降低运营成本、提高工作效率的必经环节，顺丰公司的客户对快递服务时效和服务质量的要求十分严格，因此针对这些重要指标，公司必须对业务流程进行全面分析和调整，明确责任主体，将各个环节的操作安排妥当，实现整个服务流程进行全面分析和调整。

（三）市场营销战略

1、市场细分：通过细分市场，设计差异化产品，可以在很大程度上避免同 质服务低价恶性竞争，同时可以产出较高的利润空间。只要市场细分定位准确，总有一片专属的天地。

快递主要是从事国际之间和国内城市、城乡、同城之间的文件与小件包裹的快速派送查询服务,市场细分可以从经营范围上细分为国际快递市场和国内快递市场。

国际快递的主要客户是外资银行和中资银行国际结算部;另一主要客户群就是外贸公司和外资公司的出口部门。国内快递市场分为城市间快递、城乡之间的快递和同城之间的快递。

顺丰可以根据市场需求进一步细分市场，如按物品性质可以分为专营药品运输、化工品运输、鲜活类产品运输、手机类运输、精密仪器运输、危险品运输等；按路线分，可将部分线路作为精品线路，如上海—北京、北京—广州业务,以安全、快速、准确、低价在行业内取得卓越的口碑。通过细分市场做出自己的特色，提高市场竞争力

2、目标市场选择：目标市场的选择成为战略实施首先要考虑的问题,只有合理地选择目标市场,做到有的放矢,才能利用有限的资源取得最大的效益,而且只有坚持服务目标市场,不盲目多元经营,才能做到优势集中。

国际快递的主要客户是外资银行和中资银行国际结算部;另一主要客户群就是外贸公司和外资公司的出口部门。这些大宗客户的国际快递由于时间要求紧,尤其是银行信用证、提单等的派送时效性非常强,所以不仅仅在派送速度上要求高,而且在查询等方面也需要特别准确及时的信息,民营快递目前的状况显然不能达到他们的要求。同时,由于这些客户与外资快递合作时间比较久,且国外收件人更倾向于接收大的国际快递公司的服务,从而基本成了外资快递公司的固定客源。

国内快递市场分为城市间快递、城乡之间的快递和同城之间的快递,由于城市之间的快递一直是EMS 的强项,它有强大的中国邮政网络支撑,所以一直经营良好,但近年来EMS 的市场占有率日益萎缩,而民营快递企业涉足国内快递时间长,与铁路、公路、民航等都有比较长期的合作,在这一方面具有竞争优势;另外城乡之间和同城之间的快递,大的外资公司虽然一直想介入,但由于政策的限制,目前仍没有直接的举措;再就是国内市场相对于国际市场来讲,利润比较薄,即使介入,这些大公司也不会把主要精力放在这些业务上。基于以上的分析, 顺丰速运应将自己的目标市场锁定在国内快件市场上,在原来城市间快递与城乡之间快递基础上,增加同城之间的快递业务,坚持服务国内市场。

3、市场定位：市场定位有利于建立企业及产品的市场特色，是参与现代市场竞争的有力武器。为了使自己的服务产品获得稳定销路，防止被竞争对手的产品所替代，企业必须从各方面树立起一定的市场形象，以期在顾客心目中形成一定的偏爱。

4、营销战略：

① 产品策略：顺丰速运首先在市场细分与市场定位的基础上，根 据物流市场需求和本企业资源，有所为有所不为；其次应分析不同顾客的需求与欲望，设计、开发个性化的服务项目；第三，正确对产品的品牌与形象定位，注重服务产品的质量，进行专业化经营，进行精细化服务，努力通过各种方式提高物流服务的品牌价值；最后，应与客户需求建立关联，加强物流作业现场管理，增强“安全、快捷、优质”，提高客户的服务满意度。

② 定价策略：合理的定价和价格策略将影响顺丰速运企业客户 的订货规模、企业经济效益、搬运和运输作业的效率。在定价方面，应综合考虑客户需求，从客户出发，制定即符合客户心理价位，有满足企业发展利润的价格。定价时企业还要注意在市场上正确处理与竞争对手之间的关系，通过正确合理定价实现双赢乃至多赢。目前，顺丰速运的收费标准是50克内收不超过20 元的费用，全国联网，上门送货，36小时到达。这个价格既满足了企业发展对利润的需要，又处理好了与竞争对手之间价格竞争关系，同时也为广大客户所接受。

③ 销售渠道：我国速运企业在构建渠道的过程中面临着很多难题，比如窜货、效率低下、机构臃肿、信息传递失真等。基于此，在渠道构建方面，顺丰速运首先应过网络等建立高效的信息系统，使企业做到快速回应，对市场变化迅速做出调整。与此同时，应注重渠道拓展，改变传统的狭隘的营销渠道，开展网络营销，电子营销等。顺丰速运在销售渠道上要做到以下方面：

一、坚持直营模式:顺丰发展初期选择过加盟制扩张，不过问题很快暴露出来，如顺丰所经营的是高附加值的快件业务，客户对价格相对不敏感，更重视速度和可靠性，但加盟商不少出身于运输公司，处于利益考虑在承揽快件的同时还会接一些其他的货，这降低了快件的时效性和安全性。2000年起，顺丰下定决心直营，经过两年的变革、克服了重重困难完成了由加盟制转向全面直营的转变。完成直营网点管理后，顺丰在服务标准的统一性和可靠性上，明显超越了不少竞争对手。在快件丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司。因此，发展直营是顺丰速运实现服务产品一体化的重要制度保障，是一条要坚持走下去的道路。通过直营使得服务质量和流程的监控得以实现。虽然目前直营的这种优势可能还不是十分明显，但可预见的是在未来一定会爆发出巨大的竞争力，乃至关系到 企业的存亡

④ 促销策略:顺丰速运除了根据市场需求设计并提供产品、降低成本制定合理价格、建立合理渠道使“顾客”易于得到所需的物流服务外，还要求其树立物流企业在市场上的形象。结合4Ps的运用，适合第三方物流企业的促销方法有：注重与客户的沟通，与客户建立长期良好关系； 对物流服务进行品牌广告等包装，扩大产品知名度，树立产品在客户心中的形象；开展关系营销，对重点客户、核心客户，进行重点公关；由专门的部门或高级别的人员进行跟踪服务，围绕核心客户物流特点和要求，量身定制物流方案、设计物流操作流程、安排物流作业。

这里重点讲一下扩大产品知名度的策略。不同的媒体有不同的特色及功能，善用新的媒体与传统媒体结合所产生的惊人的效力。顺丰速运在促销策略方面要做到应该让营销的压迫力留在电视上发挥，让报纸广告继续保持高曝光度的优势，把漂亮的产品图片印在杂志上，然后充分利用网络媒体，填补长年以来营销上的漏洞，建立与消费者之间真正贴心、朋友般的互动关系。借助电视及其他媒体建立起品牌形象，当品牌形象建立，消费者愿意主动了解这个产品的特色时，网络营销便可以充分利用其低廉的价格，提供详尽的资料，充分发挥它的功能。在网络时代，由于消费者具有了方便快捷的处理信息的能力和条件，促销的功能和传播方式将发生惊人的变化。因此，网络促销策略策划显得尤为突出、重要。其手段主要是:

A利用网络广告: 网络广告“互动式”的运作方式使其完全有别于

报纸、杂志、电视这三类传统的广告媒体。它使传播者与接受者之间的关系发生了根本的转变，使原来压迫式的单向诉求变为双向互动的信息交流。正是这个转变，缩短了生产者与消费者之间的距离。网络广告再也不是单向的“强制”输送的形式，而是将商品的特点、性能、功能、规格、技术指示和价格、包括售后服务和质量承诺等都尽量多地放在网络上，由消费者在自己愿意或需要时间进行查询。消费者将在一个信息网络中的有关商品专题的“主页”上，首先看到一个产品信息的广告界面和信息内容的简要索引，再据此来决定自己是否要再进一步了解该信息。广告信息将呈现立体化和多方位化，经过计算机多媒体技术的处理，变得丰富多彩、声情并茂、引人入胜。

B 进行网络公关:网络公关关系策划必须根据各类公众对网络运

用的特点，利用站点宣传、网上新闻发布、栏目赞助、参加或主持网上会议、发送电子推销信等手段企业，服务公众，建立和巩固关系，解决有争议的问题，消除不良影响，为网络营销创造良好的生存和发展环境

C网络促销活动:传统营销中的大部分促销活动，如打折、优惠、推行会员制等都可以用于网络营销。实际中营销者经常采用一些促销策略如使用优惠卡，建立会员制，一对一行销，提供免费送货，无条件更换保证，降低价位等。采用优惠措施的商店更可能吸引顾客的惠顾。尤其采用那种随采购额数量增多而不断扩展优惠额的措施，更可能拴住一些长久客户，而建立会员制的措施更是从多方面人手以留住顾客。通过向会员提供电子问卷，一方面可增加商店的价值感，更重要的是借客户填写会员资料可建立起一个完整的消费者资料库。借着会员的资料，可随时发送电子邮件，提供最新产品资讯和优惠、折扣等以促进消费，或促使其再次光临，形成一批长期的忠实客户。

四、SWOT分析：

（一）优势：快捷的时效服务

安全的运输服务

高效的便捷服务

灵活的支付结算方式

（二）劣势：人才缺乏

资金不足

（三）机遇：电子商务的发展

EMS份额逐年递减

宏观环境及政策

（四）威胁：潜在的新竞争者

替代品

供应商

购买者

五、分销渠道目标:

（一）渠道决策的经济性: 开设便利店，既可以实现人力资源的整合，同时还可以降低成本。

（二）渠道战略的适应性和可行性:

对顺丰而言2013年是疯狂扩张的一年。根据顺丰官网公布的数据，2013年顺丰服务范围总共扩展了27个地级市、629个县区，目前已建有6000多个营业网点，覆盖了中国大陆31个省、自治区和直辖市，300多个大中城市及1900多个县级市或县区。短短一年间，顺丰的服务网点就从4000多个扩充到6000多个，增加了600多个县级经营区域，这样疯狂的扩张步伐和节奏，肯定出乎大部分人的意料，甚至顺丰人也不曾预料。按2013年初顺丰的内部规划，本原计划只新增500个服务网点，但从4月份开始，顺丰猛然发力，实际增长的服务网点是原计划的4倍还多。与一般快递公司在扩张过程中采用的松散加盟体系不同，顺丰全部采用“直营”模式，其网络质量和服务体系远远胜于竞争对手。这一张含金量极高的“超级巨网”一旦建立起来，在打破中邮速递的规模壁垒同时，也顺势建立起其他同行竞争对手只能望其项背的新一重规模壁垒和竞争门槛。

六、顺丰速运渠道体系设计

（一）渠道长度

我国速运企业在构建渠道的过程中面临着很多难题，比如窜货、效率低下、机构臃肿、信息传递失真等。基于此，在渠道构建方面，顺丰速运首先应过网络等建立高效的信息系统，使企业做到快速回应。对市场变化迅速做出调整，与此同时，应注重渠道拓展，改变传统狭隘的营销渠道，开展网络营销，电子营销等。顺丰速运在销售渠道上要做到以下方面：

1、坚持直营模式

顺丰发展初期选择过加盟制扩张不过问题很快暴露出来，比如顺丰所经营的是高附加值得快件业务，客户对价格相对不敏感，更重视速度和可靠性，但加盟商不少出身于运输公司，处于利益考虑在承揽快件的同时还会接一些其他的货，这降低了快件的时效性和安全性。

顺丰完成了由加盟制转向全面直营的转变。完成直营网点的管理后，顺丰在服务标准的统一性和可靠性上，明显超越了不少竞争对手。在快件丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司

2、开展网络营销，电子营销

客户登录顺丰速运的官网就能实现办理网上寄件、快件追踪等业务，使客户足不出户就能享受到顺丰速运优质的物流服务。

顺丰速运还应坚持这一发展方向，把网上营业厅建设的更加完整，突出以客户为本，使用户用的得心应手。以实现网络营销这一方式的普及，扩大其所占有的市场份额，从而实现销售渠道拓宽。

（二）渠道宽度

1、自营渠道：

2、便利店渠道：

（三）模式

1、发展直营+代理模式：它能够有效解决服务标准不统一的问题，但是由于直营资金投入巨大、规划和发展速度慢，给急需扩张的顺丰快递带来一定阻力，所以还应结合代理模式实行渠道的快速扩张。企业只需对代理商进行统一管理，由代理商对区域内其他的网点按照企业的要求，为客户提供标准化的服务。通过这种渠道发展模式，可以有效解决企业资金短缺与迅速扩张的矛盾。

2．拓宽服务种类：中国为何会出现双汇物流、国美物流，是因为没有大的物流配送公司为他们提供物流。制造业为了在竞争中占有优势，集中精力投入到产品的研发等核心业务方面，他们会把占成本较大的物流部分外包给第三方物流；下一步的发展方式就是将自己的业务领域拓宽，延伸到为一个企业承担第三方物流的领域，并不是仅局限于提供小包裹，信函，文件的速递服务，寻找到企业新的利润增长点，分散经营风险，解决服务单一的问题。

3．改善渠道管理模式：一方面, 在全国按照行政区划设立省级分公司, 管理各省的配送网点和线路,并实行独立的成本核算，控制公司的运营成本。另一方面, 总公司还下辖若干个运转中心, 运转中心按照配送效率最优的原则, 进行管理区域的划分、配送线路的规划、配送工具的选择和货物的调度, 一个运转中心的业务管理范围可以覆盖到多个行政管理区域。快递企业的这种管理模式, 有助于企业兼顾成本和效率, 实现多目标的经营。

4．加强快递企业的信息化建设：现在的快递行业更以效率取胜，要提高效率，提高快递企业处理突发事件的能力，就必须加强企业的信息化建设。由于人、财、物等资源的稀缺性以及市场或顾客对产品、技术、服务效果无止境的追求，企业面临的压力越来越大。一般来说，企业对市场的控制能力是十分有限的，因此，企业必须更多地在可控的企业内部运营管理上下功夫。为此，企业必须努力提高资金、人力、设备等资源的使用效率以及管理本身的效率，改善运营效果。

5．增加渠道硬件投入：顺丰快递的渠道硬件投入与国外快递企业相比相差甚远，而相较于国内的快递企业也有一定的差距。良好的硬件设施不仅能过提高企业服务的效率，使包裹快速安全的到达顾客手中，而且能够增加企业的业务量，提高市场占有率，获得更多利润。首先，利用信息技术建立企业的网络信息系统，发展电子商务，借较为完善的信息系统,为客户提供快递物品的门到门或桌到桌服务,给客户带来很大的便利。同时，为顺应电子商务业务需求,企业应借助电子商务企业的信息技术优势，深化互信、合作共赢伙伴关系,加快推进网络建设,加强与电子商务运营商的信息对接,提供包括仓储、代收货款等多种增值服务,不断提高邮件追踪查询能力和企业的服务质量。其次，加大对转运中心的投资建设，通过合理的选址，在国内形成一个成本高，效率低的转运中心网，提高包裹的集合，分拨效率。再次，增加对运输设施的投资，合理规划运输网络，实现包裹定点，定价，定线，定时，定车次到达目的地。

6．强化人才培养注重：对人才的培养过去一些快递企业只从成本来考虑，导致从事快递的人员鱼龙混杂，素质达不到，所以经常出现内部盗件、扣件的行为。随着快递行业内管理水平的提高和技术的进步，就迫切需要一些高素质的专业人才，这就要求我们必须重视专业人才的培养。

7、顺丰速运冷链物流方案优化设计：成立独立的冷链物流部门管理、运营等一系列业务核心得独立出来，并且统筹管理全系统冷链物流业务，实行垂直一体化管理模式。如采取和生产企业建立战略联盟甚至合资合作等形式，充分发挥其现有冷藏车、冷库等资源，向客户提供全方位的冷链物流服务。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。一体化处理客户的物流订单，进行任务的分解和分配。订单与冷链集装箱、与监控设备及其数据绑定。根据订单号，管理者与用户都可以查看冷链装箱的实时情况。

七、顺丰渠道拓展激励计划

（一）激励实施的前提与意义

营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。

1、经济的需求

追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。

2、安全的需求

理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。

3、权利的需求

力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。

由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。

（二）顺丰渠道拓展激励计划

1、在原有渠道维护方面对各级工作人员进行台阶式奖励，通过考核，分阶段、分层次地把丰厚的奖金奖励给优秀的工作人员；同时还将实行周密的价格保障体系，稳定价格

2、在新渠道开拓方面：一方面, 在全国按照行政区划设立省级分公司, 管理各省的配送网点和线路,并实行独立的成本核算，控制公司的运营成本。另一方面, 总公司还下辖若干个运转中心, 运转中心按照配送效率最优的原则, 进行管理区域的划分、配送线路的规划、配送工具的选择和货物的调度, 一个运转中心的业务管理范围可以覆盖到多个行政管理区域。快递企业的这种管理模式, 有助于企业兼顾成本和效率, 实现多目标的经营。并向三、四级区域市场拓展，建立网点

1）店面建设。为了加强对零售终端的管理，激励销售并提高顺丰的品牌形象、凝聚力，建立直营的网点

2）加强终端。在终端方面，顺丰将对终端收派员实行奖惩政策；对于工作号的客服人员及收派员给予补贴和奖励；

3）加大培训。针对新入门的客服人员及收派员会进行为期一个月的培训时间，同时针对各店面的管理人员，顺丰都将进行大力度的产品培训和销售技巧培训，并建立良好的培训体系。

4）行业拓展。成立独立的冷链物流部门管理、运营等一系列业务核心得独立出来，并且统筹管理全系统冷链物流业务，实行垂直一体化管理模式。如采取和生产企业建立战略联盟甚至合资合作等形式，充分发挥其现有冷藏车、冷库等资源，向客户提供全方位的冷链物流服务。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。一体化处理客户的物流订单，进行任务的分解和分配。订单与冷链集装箱、与监控设备及其数据绑定。根据订单号，管理者与用户都可以查看冷链装箱的实时情况。

（三）顺丰化解渠道冲突的办法

1、直营模式： 顺丰发展初期选择过加盟制扩张不过问题很快暴露出来，比如顺丰所经营的是高附加值得快件业务，客户对价格相对不敏感，更重视速度和可靠性，但加盟商不少出身于运输公司，处于利益考虑在承揽快件的同时还会接一些其他的货，这降低了快件的时效性和安全性。

顺丰完成了由加盟制转向全面直营的转变。完成直营网点的管理后，顺丰在服务标准的统一性和可靠性上，明显超越了不少竞争对手。在快件丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司。

2、开展网络营销，电子营销：客户登录顺丰速运的官网就能实现办理网上寄件、快件追踪等业务，使客户足不出户就能享受到顺丰速运优质的物流服务。

顺丰速运还应坚持这一发展方向，把网上营业厅建设的更加完整，突出以客户为本，使用户用的得心应手。以实现网络营销这一方式的普及，扩大其所占有的市场份额，从而实现销售渠道拓宽。

第五篇：分销渠道总结

分销渠道学习总结

市场营销3121 张乘铭 28号

经过了这段时间的学习，对分销渠道学有了一个比较全面，深刻的了解，对心理学非常的感兴趣，一下是我学习总结

第一节 分销渠道及其功能

1.分销渠道：是促使产品（服务）顺利地经由市场交换过程转移给消费者（用户）使用或 消费的一整套相互依存的组织。2.分销渠道的特征：

（1）分销渠道反映某一特定产品或服务价值实现的全过程（2）分销渠道是网络系统（3）分销渠道的核心业务是购销（4）分销渠道是一个多功能系统 3.分销渠道的功能：调研、寻求、分类、促销、洽谈、物流、财务、风险 4.渠道功能的三个特点：它们都使用稀缺资源； 这些功能通常可以通过专业化更好地发挥作用； 分类功能可以在渠道成员之间相互切换和组合

5.管理者在考虑渠道功能组合时应当遵循下列三个重要原则：

1分销渠道的所有功能不能增加或减少2分销渠道的参与成员可以增减或被代替 3渠道成员增减或被替代，其承担的功能必须在渠道中向前或向后转移，交由其他成 员来承担

6.分销渠道功能与流程的基本关系：分销渠道的功能通过渠道流程来完成；流程效率决定 功能产出效率

第二节 分销渠道的基本结构

1.类型结构（是否包含及包含的中间商层级的多少）（1）零阶渠道：是制造商将产品直接销售给消费者的直销类型，特点是没有中间 商参与转手（M-C）

（2）一阶渠道（M-R-C）（3）二阶渠道（M-W-R-C）（4）三阶渠道（M-W-J-R-C）（5）直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道 消费品市场分销渠道 2.宽度结构（根据渠道每一层级使用同类型中间商的多少）制造商M 批发商W 专业经销商J 零售商R 消费者C 3.系统结构（按渠道成员相互联系的紧密程度）

（1）传统渠道系统：这是指由独立的成缠上、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道，各成员之间的系统结构是松散的。

（2）整合渠道系统：这是指在传统渠道中，渠道成员通过不同程度的一体化经营系统整 合形成的分销渠道，包括：垂直渠道系统（公司式、管理式、合同式）、水平渠道系 统、多渠道营销系统

第三节 分销渠道决策与管理 1.分销渠道管理的重要性

（1只有通过分销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值（2充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段（3）建立和管理良好的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要武器

2.构建有竞争优势的分销渠道的核心是：提高渠服务产出水平并使系统总成本最小化 3.巴克林的分销渠道服务产出（站在消费者的角度）：空间便利性、批量规模、等待或发货时间、经营产品品种多样性 4.整合渠道成本优势规模经济（专业化、分工）+协调渠道关系（加强渠道关系）+职能转换（职能外包）=整合渠道成本优势 其中，渠道关系是指一条渠道中共同做生意的各成员之间的交往状态和合作深度。分销渠道成员及其营销特征

分销渠道主要成员（生产者、中间商、消费者或用户）

一、生产者

1.生产者在渠道中的作用（1）生产者为渠道提供作为交换对象的产品或服务，构成分销渠道的源头和起点（2）生产者是分销渠道的主要组织者（3）生产者是渠道创新的主要推动者

2.生产者的类型：专业型生产者、复合型生产者

二、中间商

1.中间商在渠道中的地位（1）中间商是渠道功能的重要承担者（2）中间商在提高分销渠道效率和效益中有重要作用（3）中间商是协调渠道关系的重要力量 2.中间商的主要类型（1）按其服务的市场类型：工业品市场中间商和消费品市场中间商（2）按其直接销售对象：批发商和零售商（3）按其在交易过程中是否拥有产品所有权：经销商和代理商（4）按行业或产品类型来划分：日化用品中间商、家电中间商等

三、批发商 1． 批发的定义：批发是指一切将物品或服务销售给那些为了转卖或其他经营用途的客户的 商业活动。（重点）2． 批发商的类型：商人批发商、代理批发商和制造商销售部及办事处（理解即可）三 零售商

1.零售的定义：零售是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非 商业性用途的活动

2.零售商的定义：零售商是指以零售为其主营业务的机构或个人

3.零售商的行业特征：终端服务、业态多元、销售地域范围小、竞争激烈

4.零售商在分销系统中的作用（1）直接为最终消费者服务 2）实现生产者和消费者沟通的重要纽带（3）实现渠道成员经营目标的重要节点（4）调整和管理渠道的基本力量 5.零售竞争要素（1）毛利与存货周转目标（2）经营商品种类与花色（3）选址和便利性（4）消费者服务 分销渠道战略设计理论 1.渠道系统环境理论

（1）经济环境：发展水平、制度、特征、人口数量、收入水平、消费方式等（2）社会文化环境：意识形态、道德规范、生活方式、价值观念、风俗习惯等（3）竞争环境：竞争格局和程度的变化

（4）科技环境：互联网、家庭电视购物、电子商务等大量新技术的使用

（5）渠道环境：综合营销渠道成员的价值观和行为准则，形成一种平衡力量，决定渠道 结构与行为

2． 渠道设计总成本理论

巴克林提出“分销系统总成本最低原则”理论，认为分销系统设计面临两大相反相成的制约因素，即“延后订货”和“尽早订货”。“延后订货”有低风险的好处，但增大了机会成本；“尽早订货”可以产生规模经济效益，但风险较大，分销成本较高。分销渠道战略设计程序

一、渠道战略设计概念（重点）1.分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决 策。

2.基本要求：适应变化的市场环境，以最低总成本传递重要的消费者信息，达成最大限度 的顾客满意。3.两个价值原则：以合理价格向消费者提供值得信赖的产品或服务；准确确定细分化的目 标市场并以合适的产品或服务满足这一需要 渠道设计步骤

1.分析营销分销渠道选择的因素

（1）市场因素：目标市场的大小、目标顾客的集中程度（2）产品因素：产品的易毁性或易腐性、产品单价、产品的体积与重量、产品的技术性（3）生产企业本身的因素：企业实力强弱、企业的管理能力强弱、企业控制渠道的能力（4）政府有关立法及政策规定（5）中间商特性：中间商的不同对生产企业分销渠道的影响、中间商的数目不同的影响、消费者的购买数量、竞争者状况 2.评估选择分销方案（1）经济性标准评估：比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高；比较由本企业设立销售网点、直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看哪种方式支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。

（2）可控性标准评估：一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大；分销 渠道长，控制难度大，渠道短控制较容易。

（3）适应性标准评估：生产企业必须考虑其选择策略的灵活性，一般不要签订时间过长 的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。

3.分销渠道管理与控制（1）控制的出发点（2）激励渠道成员：合作、合伙、经销规划 分销渠道系统设计分析

1.分销渠道系统的服务水平规划分析批量大小、等候时间、空间便利、产品品种、服务支持

2.分销渠道系统方案的决策分析（1）采取长渠道还是短渠道（2）采取密集性渠道还是选择型或独家型渠道（3）采取开放性渠道策略还是排他性渠道策略（4）采取一种渠道模式还是多种渠道模式并用（5）选择和确定渠道成员，明确各个渠道成员的任务（6）是把商流渠道与物流渠道一体化，还是把它们分开（7）规划终端建设 渠道战略模式的选择与实施

1.限制条件分析（重点）（1）产品因素：产品的理化性质、产品单价、产品式样、产品技术的复杂程度（2）市场因素：目标市场范围、顾客的集中程度、消费者购买习惯、销售的季节性、竞 争状况

（3）企业自身因素：企业的财力和信誉、企业的管理能力、企业控制渠道的愿望（4）经济形势与有关法规 2.选择和确定方案：经济性标准、控制性标准、适应性标准（见书P77）（次重点）分销渠道信息系统

1.渠道信息系统的功能结构（重点）（1）渠道信息系统的基本功能：是为企业有效地组织商品分销、实体分配以及整体市场营销活动提供现实的和历史的真实、可靠、充分的情报资料（2）子系统：促销沟通、市场预测、订单处理、库存控制、应收账款、送货服务、客户服务、绩效管理 渠道布局的含义与要求

1.渠道布局的含义：定义为有关商品分销渠道的空间范围、网点分布和网点类别的决策 2.渠道布局的三大主要内容：

第一，分销渠道的空间广度，即多大空间范围内进行渠道布局

第二，分销渠道的空间密度，即在一定的空间范围内，分销渠道网点的数量如何 第三，分销渠道主要成员的背景，即分销渠道是否由哪些具有较高市场声誉 终端销售点的选择

1.终端销售点的含义：终端销售点就是企业的商品最后转移到消费者或最终用户手上的事 件发生地，或者说是目标市场的直接服务点。2.终端销售点选择的主要取决因素：1）顾客对最方便购买的地点的要求（2）顾客最乐意关顾并购买的场所的要求（3）商品最充分展现、让更多人认知的地点要求（4）树立商品形象的地点要求等 3.终端销售点选择的方式：

（1）根据消费者收入和购买水平等来选择

（2）根据目标顾客出现的位置来选择（见书P212 可能出题）

（3）根据顾客购买心理来选择（重质量、重品牌、重价格、重便利、重服务、防风险、从众）

终端销售点密度决策

1.可选择的密度方案：（1）密度分销策略（2）选择分销策略（3）独家分销策略 第四节 选择中间商 2.选择中间商的原则：

（1）把分销渠道延伸至目标市场原则（2）分工合作原则（3）树立形象的原则（4）效率原则（5）共同愿望和共同抱负原则

以上是对这段时间的学习的一个总结，通过课程的学习，让我们明白在分销渠道的重要性。充分了解市场行情和技术标准，拓宽视野，提高自身的技术能力和对水平。为中国销售事业贡献出一份自己应有的力量。同时在这里非常感谢洪老师的授业解惑。