战略管理知识点总结 -（最终版）

第一篇：战略管理知识点总结 -（最终版）

战略管理知识点总结

名词解释 6个；简答 4个；论述 2个；案例分析 1个（30分）

一、名词解释

1、战略：是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

2、转换成本：是指顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。

3、竞争性对抗：是指竞争者为了获取有利的市场地位，各自所采取的竞争性行动以及随之所发生的竞争性反应。

4、战略联盟：是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。

5、组织结构：是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策的过程。

6、合并：指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合的一种战略。

7、战略群组：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业间的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。

8、外包：是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。

9、纵向收购：指的是企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商的行为。

10、多国化战略：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。

11、公司治理：是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。

12、差异化战略：是指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。

二、简答题

1、外部环境分析的构成（1）扫描：包含对总体环境各方面的研究。通过扫描，企业能够辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。

（2）监测：分析师通过观察环境变化，看是否有某种重要的趋势从环境扫描的成果中浮现出来。

（3）预测：是指分析师通过扫描和监测探知变化和趋势，对将来可能发生的事情及其形成的速度进行可行性推断。

（4）评估：其目的是要判断环境变化和趋势对企业战略管理影响的时间点和显著程度。

2、在何种情况下供应商更具有议价能力

（1）供应掌握在少数几个大公司手中，其所在行业与其销售对象所在的行业比起来行业集中度更高；

（2）供应商的产品没有很好的替代品；

（3）对整个供应商行业而言，该行业中的企业不是其重要客户；

（4）供应商的产品对买方而言非常关键；

（5）供应商的产品已经给行业企业制造了很高的转换成本；

（6）供应商前向整合，进入买方企业所在行业的威胁。如果供应商掌握着充足的资源并能供应高度差异化的产品，这种可能性将会更大。

3、企业的无形资源及其构成企业的无形资源是那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。由于以一种独特的方式存在，所以无形资源通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。包括：

（1）人力资源：知识；信任；管理能力；组织惯例。

（2）创新资源：创意；科技能力；创新能力。

（3）声誉资源：客户声誉；品牌；对产品质量、耐久性和可靠性的理解；供应商声誉；有效率的、有效的、支持性的和双赢的关系以及交往方式。

4、决定战略能力的四个标准

（1）有价值的能力：帮助企业减少威胁以及利用机遇

（2）稀有的能力：指那些最多只有极少数的竞争对手能够拥有的能力

（3）难以模仿的能力：历史的：独特而有价值的组织文化和品牌；

模糊性因素：企业的竞争能力和竞争优势之间的界限有时比较模糊；

社会复杂性：经历之间、供应商和客户之间的人际关系、信任和友谊。

（4）不可替代的能力：指那些不具有战略对等性的能力。

5、买方在何种情况下有更强的议价能力

（1）其购买量占行业产出很大比例；

（2）购买产品产生的销售收入占买方年收入的大部分；

（3）能够不花费很大代价就转换到其他产品；

（4）行业产品差别不大或者标准化，并且存在可信的买方后向整合进入卖方行业的可能性。

6、决定行业内现有竞争对手之间竞争激烈程度的影响因素

（1）行业内存在大量或均衡的竞争对手；

（2）行业增长缓慢；

（3）存在高额固定成本或库存成本；

（4）缺少差异化或低转换成本；

（5）存在高额战略利益；

（6）行业退出壁垒高。

7、企业的有形资源及其构成有形资源是指那些可见的、能够量化的资产，包括：

（1）财务资源：企业的借款能力，企业产生内部资金的能力；

（2）组织资源：企业正式的报告结构，以及正式的计划、控制和协调系统；

（3）实物资源：企业的厂房和设备的地址以及先进程度，获取原材料的能力；

（4）技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密。

8、平衡计分卡及其构成维度

平衡计分卡是企业用来检测其已确立的战略和财务控制的一种框架，并用来评估公司的绩效。共有四个方面被整合到平衡计分卡的框架下：

（1）财务：现金流，资产净增回报，资产汇报；

（2）客户：评估预期顾客需求的能力，客户服务实践的有效性，回头客的比例，与顾客交流的质量；

（3）内部企业过程：评估改善的实施，雇员道德方面的改善，周转率的改变；

（4）学习和增长：创新能力的改善，相对于竞争对手新产品的数量，雇员技能的增加。

三、论述题

1、阻碍企业收购获得成功的因素

(1)整合的困难；

(2)对收购对象评估不充分；

(3)巨额或超正常水平的负债；

(4)难以形成协同效应；

(5)过度多元化；

(6)管理者过分关注收购；

(7)公司过于庞大

2、国际市场进入模式的选择及其各自特征

（1）出口：高成本、低控制；

（2）特许经营：低成本、低风险、几乎无控制、低回报；

（3）战略联盟：成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）；

（4）收购：快速进入新市场，高风险，谈判复杂以及本地运作合并中的问题；

（5）新建全资子公司：复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，潜在的超平均水平回报。

3、企业为什么要收购？

（1）增强市场影响力（首要原因）；

（2）越过市场进入壁垒：指的是市场或在该市场中已经存在的企业的业务活动，将给试图进入该市场的新公司带来困难或增加其进入成本；

（3）降低新产品开发成本和加快进入市场的速度；

（4）与自主研发新产品相比，风险更小；

（5）通过收购可以实现多元化；

（6）重构企业的竞争力范围；

（7）通过收购可以学习和发展新的能力（如技术能力）；

4、企业多元化的动因？

（一）价值创造的多元化

（1）范围经济：相关多元化

① 经营层面的相关性：行为共享；

② 公司层面的相关性：核心竞争力的传递；

（2）市场影响力：相关多元化

① 通过多点竞争阻止对手进入；

② 纵向一体化；

（3）财务经济：非相关多元化

① 有效的内部资金分配；

② 业务重组；

（二）价值不确定的多元化

（1）反垄断条例

（2）税法

（3）低执行力

（4）不确定的未来现金流

（5）公司风险的降低

（6）有形资产

（7）无形资产

（三）降低价值的多元化

（1）分散管理层的工作风险

（2）增加管理报酬

第二篇：战略管理总结

名词解释：

1、企业战略：企业战略是企业为适应外部环境，对目前从事或将来从事的活动所进行的决策，是使企业活动适应于环境变化的一种连线，是一种长远性、全局性的经营谋划或方案。2竞争战略：是指企业正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略

3、战略群体：在一个特定行业中推行相同战略的一组企业。

4、公司战略：最高决策者指导和控制企业行为的最高纲领。

5、进入壁垒：新进入者对本行业的威胁的大小取决于该企业进入新企业需要克服的障碍和付出的代价以及进入新行业后，原有企业反应的强烈程度。

6、价值链：企业各种价值活动相互联系、相互作用而形成的链条。

7、企业愿景：是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。（是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念和对未来的展望构成。）

8、运营环境：与企业在产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。

9、经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。

10、企业基本活动：

11、核心竞争力：使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。简答题： 1.战略管理过程 第一步骤：对外部环境及内部条件进行分析 第二步骤：确定企业使命和经营目标 第三步骤：拟定企业战略预选方案 第四步骤：以一贯的或共认的经营理念为标准，选择战略方案 第五步骤：围绕企业战略，分别制定事业部战略及职能战略，形成完整的战略体系和具体的实施计划 第六步骤：对现有的组织结构进行相应的调整 第七步骤：战略执行和控制 2.企业价值链活动包括 价值活动：构成企业价值链的各组成部分的活动 ①、基本活动 l）进货后勤，原材料搬运、仓储、库存管理、退货等 2）生产作业，加工、包装、组装、设备维修、厂房设备管理等； 3）发货后勤，产品库存、运货、定单处理、进度安排等； 4）市场营销，广告、促销、定价、渠道选择、销售队伍、报价及相应的关系等； 5）服务 安装、维修、培训、零配件供应和产品调整等。②辅助活动 l）采购：购置各种投入资源的活动 2）技术开发：产品和工艺技术活动，包括技术诀窍、程序及工艺设备

3）人力资源管理 4）企业基础结构：计划、财会、行政等

3.企业进入国际市场方式P187

.贸易出口进入模式： 1）间接出口进入模式；(1)国内出口贸易商；(2)国内出口代理商 ；(3)合作组织(4)出口管理合同

2）直接出口进入模式；(1)企业出口部；(2)出口销售代表3)国外经销商或代理商4)国外销售分支机构 3）反向贸易进口模式。

(1)易货贸易 ；(2)补偿贸易；(3)回购贸易；（4）互换贸易(5)转手贸易

①.股权参与进入模式：1）独资经营进入模式；2）合资经营进入模式；3）跨国兼并进入模式 ②.非股权参与进入模式：1）许可证合同方式进入模式；2）管理合同方式进入模式；3）工程承包方式进入模式4）销售协议方式进入模式；5）特许营销方式进入模式。4.如何制定差异化战略 含义：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的制定： 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 确定买方的购买标准 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 制定差异化战略方案 检验差异化战略的持久性 5.如何实施制定低成本战略 涵义：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略的制定： 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 了解和分析竞争对手的价值链； 研究价值活动的成本形成机制； 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势； 6.战略理论的演变过程 ①.战略理论演变三阶段： 古典战略管理理论：20世纪60年代，形成了古典战略理论的十大学派。竞争战略理论：20世纪80年代以来，竞争战略理论：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派： 核心能力理论： ②.战略管理的脉络 萌芽：20世纪初康芒斯（1934年）首次使用“战略因素”一词，巴纳德（1938 年）首次将战略的概念引人管理理论； 兴起：20世纪60年代 ,体系成型战略研究具备了宏观特点，将企业活动看成是一个整体

钱德勒（1962年）：《战略与结构：工业企业史的考证》

安索夫（1965年）：《企业战略论》 热 潮：20世纪70年代，成为体系完整、相对独立的学科 回

落：20世纪80年代，以财务分析预测为主的误区 重

振：20世纪90年代，竞争优势理论//核心能力理论//组织学习

③.企业战略管理的沿革

生产管理阶段19世纪末到20世纪初

谋求生产效率 经营管理阶段: 20世纪20年代后 被动适应市场需求、对付竞争对手 战略管理阶段：20世纪60年代后

整体谋划，适应、引导变化求发展 7.五力模型：

波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。波特五力模型考虑因素： 1）潜在新竞争者：入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分

销

渠道、成本优势、政府政策、预期的反击；

2）供应商：决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁；

3）产业竞争者: 竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒

4）购买者：决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励；

5）潜在替代品：决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代

品的使用倾向；

6）互补品：行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响

通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。8.纵向一体化利弊

概念: 将企业的活动范围后向扩展到供应源或前向扩展到最终产品的最终用户。

优势：企业实施纵向一体化战略可能为企业带来两方面的战略优势—以成本为基础的竞争

优势和一差异化为基础的竞争优势。

1）后向一体化使企业对原材料的成本、可获得性及质量等有更大的控制权。2）如果原材料供应商能获得较大利润时，后向一体化企业可将成本转化为利润。3）前向一体化使企业能够控制销售渠道有助于消除库存积压和生产下降的局面 4）当经销商有很大毛利时，前向一体化企业可增加自己的利润。5）纵向一体化使企业从规模经济中获益。

6）一些企业采用一体化来扩大在特定市场的规模和势力，从而达到某种程度的垄断。劣势：1)纵向一体化使企业规模变大，想脱离这些行业就非常困难。

2)公司需要较多的投资，而且要求掌握多方面的技术，带来管理复杂化。)向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。

4)可能导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。

9.战略评价三个标准

①、战略的一致性，战略应保持企业目标、资源条件与外部环境的一致性。②、战略的可行性，依靠公司的资源和能力能否实施这一战略 ③、战略的可接受性 最难把握的一个标准，有更多的主观性

10.增长战略特征

1）公司比同类企业，比整个行业市场增长得更快

2）总是获得高于行业平均水平的利润率。

3）试图延缓甚至消除无休止的价格竞争的危险。

4）定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。

5）不是去适应外界的变化，试图通过创新让环境适应自己。

11.公司战略的三个层次

①.总体战略：公司战略

最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。主要任务：确定企业的业务组合及优先顺序

②.事业部战略：经营战略/竞争战略

各项经营事业的目标和策略。

最根本：在某一产品与市场建立竞争优势

④.职能战略

各职能领域在特定阶段如何形成特定的优势生产战略//营销战略//研发战略//财务战略//人力资源战略

12.明茨伯格对战略的定义

明茨伯格：20世纪80年代，加拿大借鉴营销学中的4P的概念，提出5P定义，即计划（Plan）策略（Ploy）模式（Pattern）定位（position）观念（Perspective）

问答题

1、战略实施的权变性

答：由于环境的变化，企业战略在战略的实施过程中往往会与既定的战略目标有所偏离，遇到一些估计到的或不可能完全估计到的问题。战略的实施过程本身就应该是一个解决问题的过程。但是，如果情况发展的变化超出预想情况，以致原定的战略成为不可行(或部分地不可行)，需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。

(1)权变的观念应贯串于战略管理的全过程，从战略的制定直到战略的实施。真正实现的战略则是在实施过程中适应环境条件的不断演变的一个动态决策过程，是一个对未预料到的事件及时做出反应，不断寻求成功机会或减少失败损失的“摸索前进”的“逻辑渐进”的过程，这是一个没有真正的起点和终点的动态过程。

(2)权变观念不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应是对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。

战略实施的权变性要求不能把战略的实施看成一个刻板不变地按原定战略行事的过程。（为确保战略目标与计划的顺利实现，需要不断增强战略的应变能力，且必须通过战略控制来加强实施效果，二者相结合达到预期的战略目标。）

2、在新兴产业中企业会遇到的问题 答：（1）缺乏获得原材料和零部件的能力；新技术和新产品的出现，往往要求开辟新的原料供应来源，或要求现有的供应者扩大其规模并改进其供应品的质量，以符合企业的要求。但一般来讲，企业往往在取得原材料及配件等方面会遇到困难，因而导致供应不足或价格上涨。

（2）缺乏基础，基础工作薄弱。首先，企业缺乏技术熟练的工人、技术协作和服务设置及销售渠道等方面较难配合好；其次，缺乏产品或技术标准，因此原材料及零配件都难于达到标准化；再次，新产品质量不稳定，可能对企业的形象造成不利影响（3）顾客的困惑；

（5）在金融界的信誉度可能较差；

（4）在获得政府部门的批准方面可能遇到困难。

（5）产品销售困难。用户对新产品或服务了解不多，在购买时往往持观望态度，有的用户要等到产品的技术更为成熟、产品基本定型、质量和性能更为稳定、价格有所下降以后猜考虑购买。在新产品开始生产时，由于产品成本较高，企业可能处于亏损状态，在新产品投入市场，要替代一部分老产品时，也必然面临与老产品竞争的考验。

3、集中化战略的利弊 答：集中化战略的益处

（1）企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略都能在该战略中得以体现。集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好的服务于某一特定的目标。

（2）集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，因而该战略对中小企业具有重要意义。战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。根据中小企业的规模、资源等方面固有的一些特点及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中小企业来说哦可能是最适宜的战略。

（3）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好的调查研究与产品有关的技术、市场、顾客及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。即使是大企业，集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。集中化战略的风险

（1）竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。（2）产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加；狭窄市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，集中化的优势就会被削弱或消失。（3）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客的偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。

4、差异化战略的利弊 答：差异化战略的益处（1）能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；降低顾客对产品或服务的价格发生变化时的敏感程度。这样，差异化战略可以为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害。（2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入的难度；如果行业新的加入者参加竞争，它必须扭转顾客对原产品的信赖和克服原产品的独特性的影响，这就增加了新加入者进入该行业的难度（3）企业的差异化战略产生了高边际效益，增强了企业对付供应商的讨价还价的能力（4）企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。这些都可以削弱购买商的讨价还价的能力（5）企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。差异化战略的风险（1）面临实行低成本战略企业的威胁。实行差异化战略的企业，其生产成本可能因为增加设计和研究费用，选用高档原材料等而增加。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略。（2）买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品。（3）模仿者的威胁。随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异化产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势，而这时若企业不能推出新的差异化，那么竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。

第三篇：战略管理总结

1.企业战略管理的本质

战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。2.战略管理的过程框架：（3个过程）（p13）

战略分析:是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环对未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

战略选择：实质上就是战略决策过程，及对战略进行探索、制定以及选择。战略实施：一个企业的战略方案确定之后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标。

3、产业竞争性分析（p29）：产业竞争性分析属于外部环境分析中的微观环 境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业采取的措施，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。

5种基本的竞争力量 ：潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。

4、战略集团（p42）；一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

战略集团之间的竞争要素：战略集团间的市场相互牵连程度、战略集团数量及它们的相对规模、战略集团建立的产品差别化、各集团战略的差异（上述4个要素的共同作用决

定了产业中战略集团竞争的激烈程度）5.价值链分析(p48)含义：企业所从事各种活动，即设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

价值链中的价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动（辅助活动）

基本活动要素（进货后勤、生产、发货后勤、销售、服务）

支持性活动要素（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）运用企业价值链分析企业内部能力，一般包括两方面：一是对每项价值活动的逐项分析，属单项分析能力，用以发现企业在这一价值活动环节上存在的弱点和优势；二是对价值链各项价值活动之间的联系分析，属综合能力分析。

6、SWOT分析矩阵(p67)

含义：是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。

过程：①进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）

②进行企业内部环境分析列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）③绘制SWOT矩阵

④进行组合分析（WT组合、WO组合、ST组合、SO组合）

7、战略目标的构成

①杜拉克的目标构成：

1、获利能力

2、生产率--基本目标层次

3、公共责任--社会责任层次

4、革新

5、市场信誉产品--市场战略层次

6、物质资源和财力资源

7、经理的绩效和态度--结构层次

8、战略目标（或称长期目标）的制定原则：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、激励性原则、稳定性原则、可接受性原则

9、发展战略（即增长战略）

发展战略的类型：集中生产单一产品或服务的战略、纵向一体化战略、多样化战略

密集增长战略：市场渗透、市场开发、产品开发

一体化增长战略：前向一体化、后向一体化、水平一体化

多元化增长战略：同心多元化、水平多元化、综合多元化

公司发展战略的实施方式：购并（可称之为兼并发展），购并的几种普通方式（合并、联合统一、控股经营、收购或兼并），购并的一个主要原因是双方公司的股东们有可能从购并中获得潜在的利益。

购并：企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

企业并购的动因：推动企业的快速发展、实现协同效应、加强对市场的控制力、获取价值被低估的公司、避税

并购的缺点：但是，选择兼并方式进入国际市场也需要一定的代价。首先，相对来说费用较高而且常需要借债融资，因此存在着举债的风险；其次，国际兼并谈判十分复杂，由于掌握信息的完整性、准确性等有限，因此成功率较低。据估计国际兼并谈判成功率约为20%，而国内兼并谈判成功率在40%以上；最后，国际兼并面临的不仅是不同企业文化的冲突，而且要应对不同的社会文化和习惯带来的冲突。

紧缩性战略（防御战略）：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般包括收获战略（选择性收缩）、调整战略（转向战略）、放弃战略、清算战略

一、紧缩型战略的特点 1．紧缩型战略的含义

紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。紧缩型战略是一种以退为进的战略。

2、紧缩型战略的缺点

第一，采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。

第二，收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，可能会导致职工士气低落、内部矛盾加剧。

第三，当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退。

3、紧缩型战略的适用条件

①外部环境的变化 ②企业出现经营失误③ 出现有利机会

4、紧缩型战略的优点

第一，在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，改善财务状况，使企业渡过难关。

第二，采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配臵资源，提高经营素质，使自身取得新的发展机会。

第三，可以避免行业竞争，防止两败俱伤。

9、基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。（p139）差异化战略：所谓差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。

差异化战略风险：

1、差异化优势难以弥补成本劣势

2、差异化丧失

3、伪造假冒伪劣产品对产品差异化企业的冲击

成本领先战略的风险：

1、成本优势难以弥补差异化优势

2、成本领先地位丧失3.竞争对手成功模仿了企业的价值链系统

10.战略与组织结构的关系：战略规范着组织结构的形式、只有使战略与组织结构相匹配，才能成功的实现企业的目标、组织结构抑制着战略、一个企业如果在其组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前的战略（p250）11.战略控制

战略控制主要有四种类型：

1．回避控制问题2．具体活动的控制3．绩效控制4．人员控制

战略控制的必要性：

1、控制与效率

2、控制与品质。

3、控制与创新。

4、控制与客户响应。

形式：事前控制（在战略实施过程中，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施，使战略实施的结果始终不偏离正确的轨道，保证企业战略目标的实现）、事中控制（又称开关型控制，指字战略实施控制过程中，按照既定的标准检查战略姓丁，确定其正确与否，类似于开关的通与止）、事后控制（又称后馈控制，指在战略管理过程中对行动的结果与预期的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动过程采取校正措施，以使最终结果符合既定的标准）（p288）

12、战略评价

评价标准：股息支付;每股平均收益;雇员的跳槽、旷工、迟到和不满;销售增长率；市场占有率；净利润额或增长率；销售利润率；投资收益率（最常用的的评价标准）；股票价格

1、影响战略评价的基本因素：

（一）战略评价者的价值观与行为偏好

（二）战略评价者所采取的工具与方法

（三）战略评价者掌握的信息与资料

（四）战略评价的时效限制

2、战略可接受性：

一、获利性分析：资金收益率、投资回收期、贴现现金流

二、成本/效益分析，三、风险分析：—敏感性分析（sensitivity analysis）

四、受益人(Stakeholder)的态度

13、一般的外部环境分析（PEST分析）

政治因素、经济因素、社会因素、技术因素

1.如果企业在某一目标市场上追求技术领先或性能独特，那么它实施的是（）

A．成本领先战略

B． 成本集中战略 C．差异集中战略

D．差异化战略

2.如果企业资金实力雄厚、生产能力强但研发能力较弱时，适宜采取的竞争战略是（）

A．成本领先战略

B． 收缩型战略 C．稳定型战略

D．差异化战略

3．企业通过有效降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手甚至同行业的成本，从而赢得竞争优势的战略是（）。

A．成本领先战略 C．竞争优势战略 D．差异化战略

4.集中化战略一般有两种变化形式，一种是低成本集中化，另一种是（）。

A．差异的集中化 B．产品线集中化 C．顾客集中化 D．地区集中化

5.所谓差异化战略，是指为使企业产品与（）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

A．原产品 B．竞争对手C．同行业产品

6、贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA+AA”营养成分，与普通配方奶粉相比，品质明显提高：“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育。此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。贝因美奶粉采取的战略是（）。

A.成本领先战略 B.差异化战略 C.集中化战略 D.一体化战略

7.某企业为了获得更多的利润，采取了一系列的战略，将市场定位在中层消费者，并且达到产品成本最低，该企业采取的战略是（）。

A.成本领先战略B.差异化战略C.集中成本领先战略D.集中差异战略

第四篇：人力资源管理期末考试知识点-战略管理

组织的定义：组织一词有两个词性。当作为动词时，组织是与计划、只会、协调、控制并列的管理基本职能之一，指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。当做名词是，分为有形的组织和无形的组织两层意思。

职能：企业中各个部门或各个员工所承担的工作或所发挥的作用。

职能设计：是指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循组织设计的有关理论或原理，以职能工作分析为核心，研究和确定企业的职能结构，未涉及企业的组织结构提供客观依据。

职能设计的作用：1是企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实

2为企业管理组织的框架结构设计提供科学的依据

职能设计的内容：(1)基本职能设计。国内外先进的同类企业作为参考，根据组织设计的有关权变因素，确定本企业应具备的基本职能。（2）关键职能设计。根据企业的目标和战略，在众多的基本职能中找出一两个对现实企业战略其关键作用的职能，以便在职能设计中突出关键职能的作用。（3）职能分解。将确定的基本职能和关键职能逐步细化划分为二级职能、三级职能等，为各个管理层次、不猛、管理职务及岗位规定相应的职能。关键职能：是在企业管理组织具备的各项职能中，对现实企业战略起着关键作用。基本职能的设计与调整：

1按行业特点进行设计和调整：（1）是否有必要增加新的基本职能。（2）是否有

必要细化某些基本职能。（3）是否有必要简化某些基本职能（4）是否有必要强化某些基本正能。

2按企业的技术特点进行调整 3按外部环境特点进行调整

4按其他生产要素进行设计和调整：a企业规模的影响b企业组织形式的影响 关键职能设计：

（1）企业各项基本职能虽然都是现实企业目标多不可缺少的，但由于重要性不通过，区分为关键职能和非关键职能。（2）任何一家卓有成效的公司进行职能设计，就是要在企业各项基本职能中找出关键职能。

（3）确定企业关键职能的方法，实际上就是企业战略与关键职能和相关分析法。四种关键职能形成的组织结构：1以质量管理为关键职能的组织结构2以技术开

管理为关键职能的组织结构3以市场营销为关键职能的组织结构4以生产管理为关键职能的组织结构

管理幅度：也称组织幅度，是组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

管理层次：从专业最高一级管理到最低一级员工所涉及的管理权力层次的数量。最影响管理幅度的因素：（1）管理工作的性质（2）人员的素质（3）下级人员职权管理与明确的程度（4）设计与控制的明确性及难易程度（5）信息沟通的效率与效果（6）下级人员和单位空间分布的相仿性（7）组织变革速度

组织设计的原则：1任务目标原则2精干高效原则3分工协作原则4指挥统一原则5.有效幅度原则6责权利结合原则7集分权原则8稳定与适应原则9执行与监督分段原则

组织部门化的基本形式与特征比较：

1、职能部门化

优点：突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动

缺点：人、财、物等资源过分集中，不利于开拓市场或按照目标顾客的需求组织分工

2、产品或服务部门化

优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平

缺点：企业需要更多的多面手式的人才去管理各个产品部门

3、地域部门化

优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策

缺点：企业所需的能够派付各个区域的地区主管比较稀缺且比较难控制；各个地区可能会因存在的职能机构设置重叠而导致管理成本过高

4、顾客部门化

优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈

缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和助理与顾客关系的管理人员和一般人员

5、流程部门化

优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷的反应。容易取得比较明显的集合优势，另外也简化的培训

缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突，另外，权责相对集中，不利于培养出多面手式的管理人才

6、矩阵型结构

优点：1可以取得专业化分工的好处2资源可以在不同产品之间灵活分配 缺点：资源权利一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权利不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果

组织结构变革的阻力三个层面（按来源）：1个人层面的阻力2团队层面的阻力

3组织层面的阻力

个人能力层面的阻力：1盲目的抵抗2情绪上的抵抗3政治性抵抗4意识形态上的抵抗

个人阻力产生的原因：1人类的惰性2变革导致未来的不确定性3变革威胁到既

得利益4变革与个人价值观冲突5个人对变革的目的6能力、资源或经验不足7.对变革的发起人有成见

团队层面的阻力表现形式：1强调自己团队的重要性2内部团结抵抗变革3.要求

更换领导4.该爱你所有权

组织层面的阻力：1业务活动惯性2管理体系惯性3组织文化惯性4缺乏经验和能力5整个组织的保守主义

绝对分权：将全部权力分散下放到各个管理部门中区，甚至分散至各个执行操作层，这时，主管的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。

R.戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：1较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大2较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。3较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。4较低的管理层次 作出的决策审核越少，分权程度就越大。

影响组织分权程度的主要因素有：1组织规模的大小2政策的统一性3员工的数

量和基本素质4组织的可控性5组织所处的成长阶段

权利分类：分为前置全力，奖励权力，合法权利，专家权利，感召权利 集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，部门和机构只能依据上级的决定，组织目标的一致性必然要求组织行动的同一性 分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。绝对集权：组织中的全部权利自重在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。

经济责任中心：指企业内部承担某种经济责任的组织单位

组织部门化的基本原则：1因事设职和因人设职相结合的原则2分工与写作相结

合的原则3精简高效的部门设计原则

减少变革阻力的策略：1教育与沟通2参与3促进与支持4谈判5操纵与合作6强制7实现终止8主义公开变革的阶段性9引入变革代理人

第五篇：战略管理学习总结

个人学习总结

我是工商管理专业的李华，在此对本学期的战略管理课程学习做出总结，在高老师的带领下，我顺利地完成了本学期课程的学习，从中收获了很多，不仅在专业知识的学习上，更重要的是在做人方面也学到了很多道理，对我将来到社会上工作奠定了基础。

首先在专业学习上，刚开始对于战略管理这门课，感觉它是一门大而空的课程，没有什么好学的，但是随着学习的深入，觉得这门课不简单，它之中蕴含着大学问。战略管理，顾名思义，对个人、企业、公司乃至国家战略进行把握，控制和管理，战略 是一个方向，它关乎整体的前进方向，一个没有任何战略的企业也就没有了灵魂犹如行尸走肉般。但是制订了战略还是远远不够的，因为环境以及竞争不是一成不变的，它时刻都在改变，因此没有绝对的战略，任何的战略都是一时的，它要根据环境的改变不断地调整，最终使整个企业向一个良性的方向发展，在调整的过程中，还要考虑人事、部门以及竞争对手相互之间的联系，并全面协调好它们之间的关系，最终制定一个合适的战略。

另外在做人方面，高老师也传授了很多道理，对于我们为人处事有着很大的益处，其中讲到要服从组织，并且一定要敬业，这是人最基本的素质，而且还告诫我们对待上司要服从还要学会尊重；对待同事要包容，做人低调；对待下属关爱，呵护。这样才能营造一个温馨的氛围，干起工作来也很有精神。对于自己来说，贵在坚持，明确目标之后就不要动摇，积极主动地做好自己的本职工作，事后不忘总结，有助于提高自我。除此之外，人际关系一定要处理好，这样对我们自己才更加有利，不会变成孤家寡人的局面。总之，在做人方面，与人交往方面学到了很多实用的东西，有助于我自身能力的提高。

如果战略管理是片大海，那我就是大海中的一叶扁舟，看到的东西很多，但是没看到的远在天边的东西更多，就像牛顿谈到自己对于物理研究的见解时说道的那样，我研究物理就像一个小孩子在海边捡贝壳，捡到一个却发现前面还有一个，捡到最后发觉面前的大海中有无数只贝壳永远也捡不完，我想战略管理也是如此吧！虽然，本学期的战略管理课程就要结束了，但是我学习战略管理的知识远远没有结束，我会寻找下个贝壳，在知识的大海中扬帆起航！