ERP总结-运营总监-刘婷婷[定稿]

第一篇：ERP总结-运营总监-刘婷婷[定稿]

A组ERP沙盘模拟总结----运营总监之总结

姓名：刘婷婷

学号：16070409 这里首先要感谢老师给我们提供了这样一个了解、学习ERP的机会。为期3天的ERP沙盘模拟业已结束,作为运营总监的我3天内感触颇深，时至今日总结之时将其写下。ERP，至少对我来说绝对是陌生，陌生的我也只能有感而发。

首先，我认为在整个推沙盘的过程中我们有犯下两次比较重大的失误。当然，新手上路失误是不可避免的，失误使我们成长。

失误一：冒进主义。这是我们第一次失误而且是一次重大失误，直接导致我们组全盘计划需要巨大调整而无法达到预期的目的。当CEO助理说我们可以在第二年交2个P2，而P2产品可以卖好价钱我们都激动不已，不管三七二十一就去打广告，因为当时我们是市场老大很快就抢下了2个P2的订单。然而当我们2个P2的订单已抢下开始投入生产时才发现，我们计算错误，我们的生产线无法按订单交货，如果无法按订单交货，我们就将失去市场老大的地位，失去市场老大地位的代价将是惨重的。这次重大失误主要在于我，作为运营总监，准确计算出未来产品产量从而使CEO做出决策抢订单是我的职责所在，俗话说万事开头难，第一年就当上龙头老大而让我在高兴中忘乎所以、掉以轻心是致命的。

失误二：保守主义。此番我们又稍有保守，其实在我们早已知道还没有任何一组研发P4产品的时候，我们因为担心日后资金链会断而止步研发P4，这使得我们的产品局限于低端，企业的远期的前景并不被看好。所谓知己知彼，百战不殆。我们虽知彼而未知己，我们只是粗略估计资金链会断，事实上没有真正的认真计算，空有很高的权益而未有胆识贷款。

其次，我们A组作为这次推盘总成绩排名第一的团队自然是有做的成功的地方，功大于过也是重要保证。

成功一：全力争做市场老大。由于我们很清楚第一年抢市场老大的重大意义，所以在打广告费方面，我们组第一年广告费打的巧又打的好，我们认真分析了各地市场需求预测图，从而把握住了市场需求，并且认真考虑订单的账龄、总额、毛利，把订单的需求与企业的实际情况相结合，从而以1个币的优势抢到市场老大。

成功二：权益指数不容忽视。正确稳妥的经营策略是我们组经营顺畅的主要原因，这使得我们没有进行高风险的投资经营，我们一直保有很高的权益从而使我们能够保证贷款成功，在我们没有卖掉厂房的同时，我们的资金链也从未断过。

成功三：商业间谍不得小觑。在大家都在研发新产品的时候，商业间谍有其重要作用。我们此计则是要避开扎堆争抢一个市场以及扎堆生产相同产品，从而避免两败俱伤，绕过一块蛋糕多人分去寻找其他市场的第一桶金。

成功四：团结合作互利共赢。在面临无法按订单交货就要失去市场老大的地位时，我们并没有坐以待毙，而是多方走访决定和F组团结合作实现互利共赢，由F组帮忙我们生产P2，这样我们就可以保住市场老大的地位，我们则帮他们度过资金上的难关。而在C组是市场老大却面临资金链将断，我们又再次走上合作之路，由我们帮助打广告保住C组老大地位，而他们则要给我们订单，如此以来我们的P1和P2产品得以销售的所剩无几而不会有太多库存积压得以持续经营下去。

成功五：临危不惧果断决策。市场是变幻莫测的，有时候我们能够运筹帷幄，而有时候我们是难以掌控的。在我们貌似能够一直良性循环的生产、经营、销售、盈利下去的时候，我们却大意失荆州，没有和合作组C组商量好从而失去了市场老大的地位，这绝对是突如其来的噩耗。当然我们没有气馁，我们果断的做出了决策，我们走代加工的线路，并且花少量的广告费接小额的订单，如此一来我们只要保证产出的产品得以销售出去而不造成库存积压进而可以资金回笼。

最后，小小的欢庆一下我们的胜利，我们组每个人都全心全意的投入ERP，团结协作共事3天，值得纪念。

第二篇：ERP沙盘模拟总结(运营总监)

ERP沙盘模拟总结——运营总监（A组）

这次是我第一次接触ERP的沙盘模拟，首先要感谢老师给我们提供了这样一个了解、学习ERP的机会。我从刚开始的新奇迷茫，到比赛时的不断努力，再到最后的了解与回味，一天的ERP沙盘模拟比赛让我学到了很多，懂得了很多。

不管是在比赛过程中还是比赛结束，我都深深的体会到，要经营企业并不是想象中的那么简单。不管你是企业的总裁还是财务总监、采购总监、营销总监、运营总监，每一步的决策和计划都要全方面的考虑，而不能凭主观臆断来盲目的进行决策，那样做的后果只会使企业陷入困境甚至破产。在做每一个决定的时候，我们都要进行全面的分析与计算，只要一个细节没有考虑周到就会导致全局的困境出现。

在比赛的前一天我们小组一起讨论了我们的经营战略问题，我们小组采取的是忍辱负重——越王策略。因为我们预计P4产品是大家都会丢弃的，这种情况下我们在前期靠着P1和P2维持生计，积攒力量，度过危险期。在后期推出P4产品，就会出其不意得占领对手们的薄弱市场，拿到所有的P4订单，最终取胜！制度好了整体的战略，我们开始筹划着该什么时候上生产线，该什么时候研发新产品，该购买多少原料这些具体的生产经营问题。在讨论的过程中我们已经感受到整个运营过程的不易与不确定性存在。对于我们这些还没有走出校园的人来说，这的确是一件充满挑战和困难的事情。

在比赛开始的时候，我们一直在担心破产的问题，每一步的操作都要认证确认才可以。在经营的过程中，我们遇到了资金不足、生产能力过剩，如何合理投放广告接生产单等一系列的问题。同时我们也做了很多不合理的决定，例如广告投放不是太多，没有充分利用短贷的灵活性等问题。整个比赛过程有很多事情需要我用心的理解，也是以后走向工作后很需要的东西。

我在这次的ERP沙盘模拟比赛中是担任运营总监的职位，这个职位主要负责产品研发管理、管理体系认证、固定资产投资，编制生产计划，平衡生产能力等相关事务。具体而言的任务是：

一、及时准确的确定需要采购的原材料数量，不让生产线停产；

二、准确计算下一年的产量，与营销总监沟通，打好下一年的广告；

三、根据市场和其他公司的产品状况，制定本公司的新产品研发，开发新生产线。

在确定采购的原料数量方面，由于我们在比赛的前一天已经确定好了我们的战略方针，并且对我们的运营状况进行了大概的估算，所以第一年的原料采购数量基本上与我们之前的计划没有太大的变化。我们在第一年的第一期开始研发P2产品，并且第一期开始就开发了

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ISO9000和ISO14000这两个认证体系，因为我们的目标是在后期主导整个P4产品市场，而P4属于高端产品，也就必然需要这两个认证体系。第一年的运营对于我们小组来说是比较轻松的，因为基本是按照我们的计划运行。

比赛进入第二年阶段，我们的P2产品研发已经在第二期研发成功，因为我们没有为P2专门设置生产线，所以我们需要对现有的生产线进行转产处理。因为我们的目标是P4产品，所以在第二年开始我们就要研发P4，为了能在第三年生产出P4，获得第三年的P4产品订单。为了生产P4，我们在第二年的第三期开始投资全自动生产线。之所以选择在第三期投资是因为这样可以让生产线与产品研发一致，可以在第三年的第二期结束同时研发成功，在第三年的第三期同时投产使用。

比赛的第三年，由于要考虑到P4产品的生产，我们在第一期开始就要开始订购生产P4的材料。因为P4需要的材料比较多，我们在计算的过程中花了一些时间，而且中途有一次因为计算错误算少了一个原料，幸好及时发现保证了生产的正常运行。这也提醒我在之后的计算中要小心谨慎。后期我们又更换了一条全自动生产线，而且组内对于生产线生产哪种产品出现争议，不能确定下一个季度应该采购的数量，这也导致我的采购计划一度混乱。不过我们都在最后统一了意见，我们也一直保持着原料零库存，没有多余的占用现金。这个过程中我发现及时准确的确定需要的原材料数量是确保生产线正常运转的关键。作为一名运营总监，我必须准确计算出生产周期，不能发生混乱。

原本计划是比赛五年，我们小组由于采取的长期的战略，所以一开始还希望比赛可以进行的快一些，最好可以比到第六年。根据市场的预测来看，P4的订单在后面几年中会越来越多，所以比赛的时间越短，我们获利的机会就越少。但是由于比赛中一开始的滞缓导致最后原来计划的五年变成了只比四年，当知道只有四年的经营时间后，我们小组知道我们的战略无法实行了，但是由于前期已经大量投入研发了，所以也无力挽回，只能在这种情况下坚持把比赛比完。比赛的第四年我们根据接到的订单生产了相应的产品，最后比赛结束之时，库存里还剩很少的一部分原料。

整个比赛结束后，我们组的成绩并不好，甚至说是属于比较差的一组。在总结整个比赛过程中，我也发现了我们所犯的错误和问题。

首先，我们一开始在投入广告时太过于保守，只投了9M，丧失了市场老大的地位，在之后的广告投放过程中也投入不多，这使得我们一直无法接到好的订单，致使我们的产品积压，接到的订单利润也不高。这直接导致我们的资金不够用的情况出现。由于我们一开始制定的战略就决定了我们需要大量的研发投入和材料的费用，所以我们需要在前期积攒大量的

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资金。

其次，我们虽然想要占领P4的市场，但是后来在运行的过程中我们才发现，P4的选择是一个错误的决定，因为P4的研发成本太高，材料又很贵，发展空间也比较小，只能在后期收回。而我们只比了四年，这就意味着我们的前期投入成本无法收回。而前期我们的产品只有P1、P2两种利润不高的产品。性价比最高的P3被我们给忽视了。因此，我们应该选对主打产品，掌握核心竞争力，除了掌握自己公司的产品情况外，还需要了解市场的需求和方向，既发挥自己的优势，又避开强手的竞争。

最后，我们也没有充分利用短贷的灵活性，只在第一年申请了80M的长贷，这也使得我们后期的还贷压力无比巨大。而我们只在第四年资金无法周转之时才想到了利用短贷来缓解危机。所以我认为这也是我们小组在比赛中所犯的一个错误。

我们小组虽然犯了很多错误最后没有赢得比赛，但是我们在比赛过程中也是有成功的地方。

我认为我们最成功的一点是我们真正的是一个团队，各司其职，又互相讨论，在CEO的领导下有条不紊的进行着每一项活动。当有问题和分歧之处时，我们会认真的聆听别人的意见，再讨论意见的合理性。而且我们一直遵循着我们的战略方针进行我们的经营活动。虽然我们没有获胜，但是我相信如果企业一直运作下去，我们最终会获得丰厚的利润。在以后真实的企业运营中，整个企业制定好战略方针并且按照这个方针认真落实我认为也是一件很重要的事情。

虽然这只是个模拟的比赛，我们已经从中深切的感受到，市场就是一个没有硝烟的战场，它是非常残酷的，也明白了“团队精神”的重要性，也许你很聪明，也许你很有能力，但是在面对残酷的市场竞争时，一个人的力量是绝对不够的，你需要的是团队的智慧和力量，只有每一个人各尽其职，相互配合，共同努力才能将企业经营好。

我们已经是研究生阶段，但是我们一直在象牙塔之中，没有真正进入过社会。通过这次比赛，我们发现自己需要学习的地方还有很多，相信我们每个人都在比赛中收获了很多。在以后的学习中，我们不仅仅要把书本上的知识学透，更应该融入实践之中，把自己学习的知识与实践结合起来才能在进入社会，步入工作后快速适应！

第三篇：ERP沙盘模拟实验运营总监个人总结

ERP沙盘模拟实验运营总监个人总结 ―――zz 我在这次的ERP沙盘模拟公司经营中是担任运营总监的职位，对于运营总监这个职位，我认为有几项非常重要的任务。一，即使准确采购原材料，不让生产线停产；二，准确计算下一年的产量，与营销总监沟通，打好下一年的广告；三，要有自己的核心竞争力，并且根据市场和其他公司的产品，制定本公司的新产品研发，开发新生产线。

首先，在采购原材料方面，先期我们的生产线没有太大变化，从第一年第一季度我们就上了一天全自动生产线，采购原材料比较简单，一直保持原料零库存，没有多余的占用现金。后期我们的生产线发生变化，而我对采购原材料没有做好计算，再加上我们对生产线上桶的位置出现争议，不能确定下一季度应采购的数量，导致我的采购一度混乱，甚至有采购不足，出现停产，不能按订单数量准时交货。及时准确采购原材料是确保生产线正常运转的关键，作为一名运营总监必须准确计算生产周期，不能发生混乱。虽然零库存能尽少的占用资金，但有时在计算错误或发生意外时，不能及时供应生产线，造成停产，所以，原料仓库应该有一定的库存，保持安全库存，以备不时只需。

其次，在计算产能方面，钱两年我都没有这个意识，打广告多花了很多冤枉钱，营销看着订单不敢选，让我也很纠结，从这点来说，运营和营销总监加强交流是很有必要的。看来计算产能是一个公司发展方向和计划下一年市场的前提，运营总监不能忽视这一点。第三，由于我们刚开始只有两条全自动生产线和两条手工线，导致我们的产品产量低，而我们的产品只有P1、P2两种，利润不高，竞争激励。这使我认识到一个公司在生产时，一定要有自己的主打产品，核心竞争力，把主要产品放在高端的生产线上，才能快速生产，扩大规模，降低单个商品的成本，在和销售时以便获得更多利润；并且能快速回收成本。除了掌握自己公司的产品情况外，还需要了解市场的需求和方向，既发挥自己的优势，有避开和强手的竞争，尤其是单纯的价格竞争，价格竞争在公司没有打持久战的实力时，公司会有很大的压力。

每个公司都是一个整体，各部分，各部门配合好是，整体能发挥比各部门单纯相加更高的水平；而配合不好时，整体的运作就会出现问题。我和营销总监在打广告和产能方面出现分歧，后来我又采购原料发生错误，导致生产线停产，当年不能产出足够产品交货，为此我们争论很长时间，甚至差点发生争吵。其实这都是可以避免的，如果我们提前一起商量，做好规划，完全可以让公司更好更平稳的发展，这就说明一个公司团队合作的重要性。

总体来说，这次经历的收获是非常丰富的，不管此次经营的结果如何，我都学到了很多东西对企业有了全新的看法，经营一个企业并不是我们想象的那么简单，而是非常复杂需要投入大量精力的一个过程，非常感谢老师给我们提供这个难得的机会，让我们亲自动手去体验，虽然过程很累，但是真的学到了很到东西。

第四篇：ERP沙盘模拟实训总结运营总监

沙盘实训总结

——运营总监

在担任运营总监时，我认为有几项非常重要的任务。一，即使准确采购原材料，不让生产线停产；二，准确计算下一年的产量，与营销总监沟通，打好下一年的广告；三，要有自己的核心竞争力，并且根据市场和其他公司的产品，制定本公司的新产品研发，开发新生产线。

首先，在采购原材料方面，先期我们的生产线没有太大变化，从第一年第一季度我们就上了一天全自动生产线，采购原材料比较简单，一直保持原料零库存，没有多余的占用现金。后期我们的生产线发生变化，而我对采购原材料没有做好计算，再加上我们对生产线上桶的位置出现争议，不能确定下一季度应采购的数量，导致我的采购一度混乱，甚至有采购不足，出现停产，不能按订单数量准时交货。及时准确采购原材料是确保生产线正常运转的关键，作为一名运营总监必须准确计算生产周期，不能发生混乱。虽然零库存能尽少的占用资金，但有时在计算错误或发生意外时，不能及时供应生产线，造成停产，所以，原料仓库应该有一定的库存，保持安全库存，以备不时只需。

其次，在计算产能方面，钱两年我都没有这个意识，打广告多花了很多冤枉钱，营销看着订单不敢选，让我也很纠结，从这点来说，运营和营销总监加强交流是很有必要的。看来计算产能是一个公司发展方向和计划下一年市场的前提，运营总监不能忽视这一点。

第三，由于我们只有一条全自动生产线，一条半自动和三条手工线，导致我们的产品产量低，而我们的产品只有P1、P2两种，利润不高，竞争激励。这使我认识到一个公司在生产时，一定要有自己的主打产品，核心竞争力，把主要产品放在高端的生长线上，才能快速生产，扩大规模，降低单个商品的成本，在和其他公司等价销售时获得更多利润；并且能快速回收成本。除了掌握自己公司的产品情况外，还需要了解其他公司的产品和市场方向，既发挥自己的优势，有避开和强手的竞争，尤其是单纯的价格竞争，价格竞争在公司没有打持久战的实力时，公司会有很大的压力。以上是我对这次沙盘试训运营总监的总结。除了做好自己的本职工作外，还需要和其他部门和同事多联系和沟通，加强团队合作，只是我在试训中的另外收获。

每个公司都是一个整体，各部分，各部门配合好是，整体能发挥比各部门单纯相加更高的水平；而配合不好时，整体的运作就会出现问题。我和营销总监在打广告和产能方面出现分歧，后来我又采购原料发生错误，导致生产线停产，当年不能产出足够产品交货，为此我们争论很长时间，甚至差点发生争吵。其实这都是可以避免的，如果我们提前一起商量，做好规划，完全可以让公司更好更平稳的发展，后期我们也是这样做的，虽然没能挽救公司破产的命运，但是我们还是比较成功，没有浪费太多广告费。这就说明一个公司团队合作的重要性。

这就是我对沙盘试训的总结，让我知道经营一个公司有多难。虽然破产，但收获颇多。

第五篇：ERP沙盘实训运营总监

ERP沙盘实训运营总监个人总结

在这次沙盘实训中，我很荣幸地担任运营总监这一职务。以前我从不曾接触过这些，所以刚碰到时，我既迷茫又期待。我想，成功会青睐有准备的人，在学习过程中，每个人都是从零开始，即使成绩不是很理想，但努力了就不会有遗憾。

首先，我先介绍以下运营总监这一岗位定位。

运营总监（Chief Operating Officer缩写COO）。该职位要全面负责公司的市场运营和管理；参与公司整体策划，完善公司运营管理；推动公司销售业务；推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩。

再次，介绍一下运营总监的职责范围。

其权力范围主要是：

1、对公司的生产经营有计划权、建议权、否决权、调度权；

2、对下属各职能部门完成任务的情况有考核权；

3、对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权；

4、对总经理决策有建议权。

其责任范围主要是：

1、对公司生产经营计划的完成负组织与协调责任；

2、对公司

中、长期发展规划负组织、推动、执行责任

3、因调研信息严重失真，影响公司重大决策给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任。

这次实训虽然是模拟公司经营管理，但挑选职位时也要根据个人特性，运

营总监的岗位任职要求有

1、出众的领导管理才能和良好的商业理念；

2、具有很强的团队协作精神、组织及策划能力和良好的沟通技巧；能与政

府、企业高层人士广泛接触，并深入沟通；较强的逻辑思维能力；较强的英文听、说、写能力及熟练的计算机应用及操作能力；

3、个性特征：办事认真严谨；追求成功，精力充沛，可以承受较大工作压

力。而本人很骄傲的说我马马虎虎符合这些要求。运营总监还需要具备哪些工作方法呢？

很强的团队协作精神、组织及策划能力和良好的沟通.这点最重要，要与企业

内部的财务，生产和物流部之间的协作工作安排好，要定期召开例会，解决实际

存在的问题。

解决公司内部的流程管理问题。一件事情的落实从头到尾要有严格的流程规定，也就是说每个人干好这个流程中的环节，就能保证正常工作的开展。

最后，要善于和总经理沟通。提出建议和想法。

运营总监的内外部工作关系是什么呢？

1、直接上级CEO，总经理

2、不是平级，而是代表总经理对这些部门进行协调，督促的3、该职位要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；管理并激励所属部门的工作业绩效。

4、维持并开拓各方面的外部关系；具体常规打交道的部门和单位要根据企业性质决定

生产总监和营销总监同属运营总监管辖。所以在这次模拟实训中，我不单单参与产品开发生产，同时也参加材料订购等事项。而营销总监和生产总监又有哪些具体任务，他们有哪些联系呢？

营销总监岗位职责

1、营销总监，向公司总经理承诺中期和营销目标的完成和特殊任务的完成，对公司的营销工作负全面责任。

2、组织营销部门及相关部门的人员参与制定公司近期、中期和长期营销战略计划，并作为销决策委员会成员对与对营销战略计划的说明审定。

3、组织营销部门与相关部门制定营销计划与预算，并负责上报营销决策委员会，参与营销决策委员会对营销计划与预算的说明与审定。

4、向营销部门发布营销计划与预算实施命令，管理其实施过程及结果。

5、进行市场调查与分析，在公司所处的营销环境（内、外）发生重大变化时，及时组织营销部门及相关部门制定应变对策，参与营销决策委员会以应变对策和实施命令发布，并管理其过程和结果。

6、营销组织建设和人力资源管理。

7、品牌形象建设与管理。

8、档案资料管理。

如果说企业老板是战略决策者的话，营销总监则是方针制定、战术运用的指挥者和实践者。甚至更多时候，后者由于贴近市场更了解市场而承担了决策者的角色。

作为名营销总监，在公司的发展战略和品牌规划上应有自身独到的见解，尤其与公司老板要在充分沟通基础上统一思想，以保持市场理念和管理办法的高度一致。应该讲，营销总监由于经常置身市场，对产品的定位、机会创新、推广有着敏锐感觉和独到见解，而这些恰恰是制定经营方针、明确营销策略以及落实团队管理的具体表现。对上要及时和老总沟通，以求得支持和帮助，对下，要善 于求得团队理解并为之努力。无庸置疑，作为公司老板，他掌管全局，从产品研发、生产、销售等多方面都要倾注心血，营销总监的职责就是如何把多年养成的市场经验的综合优势与老板的战略意图形成高度统一。切不可存在我来自市场，我比老板更懂得市场和消费心理，因而自以为是，我行我素，这样不仅得不到老板相应的支持也换不来底下员工的真正理解。一旦遭遇不测，那惹麻烦的首先 就是自己。

带领一支团队

营销总监是整个营销人员的灵魂和标竿，除了自身的责任外，要具有全局和整体观念，要站在一个高度来严格要求自己，而不能把自身等同于区域经理，单枪匹马、孤军奋战，相反要在领会公司政策前提下带领团队步调一致认真的贯彻执行。因此，作为团队的领导人，必须要有包容、宽阔的胸襟，即便自身能力很强，也要讲究团结互助、共同奋斗。在对员工态度上，既要有鞭策更要有鼓励，碰到成绩不张扬，因为市场变数很大，遭遇挫折不气馁，试想，冬天即将过去，春天还会远吗？我们应该明白人心都是肉做的，人与人之间都在渴求情感的抚慰。所以，在具体工作中，不是一味的板起面孔压任务，而是想方设法如何凝聚人心，找出市场突破口。短缺经济时代，营销人往往是机械，被动的族群，他们行为角色似乎就是靠打拼体力、付诸血汗从而赢得生存空间和发展机会。但时代不同了，经济飞速发展的轨迹容不得残留以往的记忆和沉淀历史的回声，现今已是过剩经济时代，产品的高度同质化、市场的趋同细分化常常使企业在冰与火的对决中找寻希望的窗口。遗憾的是在我们周围，确实有一部分人，营销工作仅仅是无奈被动谋生过的中转站，当岁月浓缩的无非是经历的叠加和年龄的积累等数量式的机械，他们没有长远的规划，也不会有意识真正从本质上去理解营销的精髓所在，在实际工作中没有也不想创造性的根据市场动态变化调整策略，只是一味机械的执行，有时甚至是盲从。一旦工作不顺心，就立马想到下一个港口，于是，跳槽就成为了必然。碰到这种情况，作为营销总监应该深刻了解营销的本质和洞察市场严峻的变化，从长远角度规划好营销人的职业生涯，站在企业价值观的角度实行“优者上，平者让，庸者下”的选拔措施，科学量化人才标准，把报酬与绩效紧密结合，同时多做帮教说服工作，平时加强培训，进一步解放思想、放下包袱、轻装上阵。否则，鼠目寸光的背后必定是前景的暗淡。制定一套计划

压任务、压指标，对于置身一线的营销人员来说，已是司空见惯了，基本上每年的业绩指标都要求递增或翻番，而指标的合理性常常是考验营销总监真功夫的砝码。订得太高，违背客观规律虽然能满足老板盲目的虚荣，看似领导表面脸上有光，但市场人员明知道完不成实则画饼充饥，就会不配合，有时就不惜手段采取低价串货扰乱市场，到头来损害的还是自身的威信，今后要想再有话语权就难了。订得太低，老总那里又交代不过去，滋长了营销人的惰性，按部就班，不求上进。因此，如何合理制定分解任务计划，应该在认清市场发展趋势和现有产品销售运行中的真实情况，要心里明朗清楚才行。

设定一个目标

俗话说，有压力才有动力。产品上市，除了要有清晰的定位要有一个远景目标。营销工作中的每个步骤、每个细节，都要根据目标任务进行科学规划、合理分解。因为有了目标，我们的事业才有奔头；有了目标，各项任务的运作才会不偏离航向，并随时随地加以修正和改进。因此，根据目标，对每个阶段、每个时期的业务进行掌控和人员管理就非常重要，一旦弄不好，就会耽误市场进程。

寻求一种方法

成功，一定有方法。为什么有的产品在市场上风声水起，有的却来也匆匆去也匆匆，过不多久就销声匿迹。这就是方法的魅力。营销总监作为整个营销团队的灵魂，应该站得高，看得远，面临同质化的竞争对手，你的产品如何规避风险、团队如何提高积极性，需要找对找准一种方法。尤其是营销总监，在面临强大的竞争对手时，需要大胆在产品概念、定位、包装等方面突出差异化、创新性。比如，就医药保健品来说，许多产品都强调补钙，对消费者亦很难产生吸引力和新鲜感，相反，有个产品则突出差异化和独创性，宣传中提醒“补充活的钙”，难道钙还有死活之分？它的精明就在于充分利用了消费者信息不对称打了檫边球。就补肾产品来说，大多针对男性，而广东某制药厂生产的补肾丸，它专门细分市场针对女性，而且是补充“女性三虚”：肾虚、血虚、气虚。看，这就是超越竞争对手的独特方法。这就好比在汽车市场上，奔驰汽车拥有“最尊贵”的定位，宝马汽车拥有“最佳驾驶表现”的定位，现代汽车拥有“价格最低廉”的定位，而沃尔沃汽车则具有“最安全”的定位一样。

总结一套模式

在经济过剩时代，营销总监肩上扛着沉重的压力。越来越高的渠道费用；越来越高的广告宣传费用；越来越高的人员工资费用和越来越低的产品销售价格，面对市场这“三高一低”的现状，到底是采用“大广告+大通路”的传统营销模式，在精细化上大做文章，还是走“技术+服务”的数据库营销模式，在精益化上大做文章，还是其它诸如直销、会务营销等等，是避开对手锋芒，还是曲线救国？这些都是营销总监经过深思熟虑需要作出决定的，比如前段时间，好记星、统一润滑油等市场火爆是因为运用保健品营销模式来武装电子消费类和民用消费类行业从而取得了成功的典范。

完善一套制度

俗话说，没有规矩难成方圆，在市场运作中，规矩演变为可执行的制度。在一个团队中，上下级之间如何层级沟通、不同职能部门如何携手做事、团队成员如何管理和进行绩效考核等等都需要制度来保障。著名品牌营销专家于斐先生认为作为名营销总监，千万不能凭个人喜好、经验主义、本本主义来替代制度管理，要知道你所领导的团队，人都是有惰性的，永远不要寄希望员工要有自觉性。如果没有一个合理的流程就没有一个好的做事准则，如果没有个完善的制度，那么公司的各个阶层都是在斗心眼、斗能力，这个时候如何能够做的好执行呢？建立一个品牌

营销的艺术大致上也就是建立品牌的艺术。营销总监要有把做产品上升到做品牌的认识上来。众所周知，当接受产品市场推广时，它所具有的价值最多只是一个产品名称，事实上，一个产品光有品牌名称还不够，重要的是，此品牌名称所代表的意义是什么？它会唤起何种联想、表现、期望？它可创造出何种程度的偏好？若只是徒具品牌名称，终将走入历史。因此，品牌的建立不只是建立品 牌的形象而已，必须管理好顾客每一次和品牌的接触。作为营销总监，应深刻体会到当团队在运作一个品牌时，它就暗含着产品与顾客之间的关系，暗示顾客所期望的一组特制与服务，由此，品牌忠诚度是靠符合甚至超出顾客的期望，也就是靠传递顾客愉悦感建立起来的。由于所有公司员工、经销商、代理商都可能对品牌经验造成影响，品牌管理的挑战便在于掌握所有品牌接触的品质。

生产总监往往拥有丰富的生产管理协调经验，熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道，熟悉生产规程以及质量标准，具备良好的生产经营管理理念。他们负责参与制定公司发展战略与经营计划，主持制定、调整生产计划及预算，计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作。工作内容：

参与制定公司发展战略与经营计划，主持制定、调整生产计划及预算；

计划并指导与生产、工厂管理、原材料供应及质量相关的工作，完成公司既定的工作目标；

组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等；随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题。

生产总监是个很重要的角色，订单该下多少主要看生产多少产品，怎样能用最低的成本创造最高的收益也看生产总监在生产上怎么筹划。比如该上什么生产线？

在什么时候够厂房？

作为E组的销售总监，在第一初期，本人与CEO讨论企业在未来的三年内只开发亚洲市场，主做P1,P2两个产品。并且通过ISO9000与ISO14000认证资格。并且在第一用5百万的广告费拿下第一年本地市场的P1的三个到四个的订单。在未来的两年开始做到本地的龙头企业。在第一的广告投标上5百万投的P1本地市场4个的订单得到销售额2千2百万。

在第二年本来预计用6百万可以拿到第二张选去订单。但是预计错误。好在本年有几个小组开拓了区域市场。他们在区域市场投下订单。而企业的P1并不是很多所以在第二。又拿下订单4个但由于是第三个选单只能拿到1千9百万的销售额。使得周转资金可以马上回笼。并且P2开始有一个库存，第三年可以有几个卖出。这使得在第三年可是在本地市场本组的销售可以拿到龙头。在第二年艰难的度过。库存很多的情况下。投下广告费1，7，1做到在本地拿到订单P1 3个 P2 4个的订单。实现5千4百万的销售额。一举拿下本年的本地市场老大。使得第四年在本地市场的广告费用做到3百万就行。第三年的库存很多。首先是由于生产线一直没换，使得P1积压太多。资金回来太过困难。所以在亚洲市场广告费压到三百万。预计拿到订单就行。在这年一举拿到本地订单5个P1,5个P2。亚洲市场3个P1,3个P2,。实现1亿3千5百万的销售额。实在本 地亚洲三个龙头。在这年还是由于前期的资金回笼问题使得出售厂房，并且拿到2个1Q的订单。由于库存出售清空而生产线还没上马。对第五年的销售产品做下估量之后，正好在别的小组出现危机的时候以1400W买到P2两个，预计在第5年可以以8百万一个的定单卖出。由于现金没有，所以做到应付账款，在第三期付现。并且对于未来2年的估计P1利润的下滑。开始停止生产P1。库存三个 第五年开始本想在本地以1.3.1的广告费拿到P2两张订单。可惜未果。导致第五年拿到本地3个P1，4个P2.。亚洲市场3个p1,3个P2,。销售额一亿两千两百万。还是亚洲和本地的老大。留下1个P2.第六年由于生产线的落后导致没有产品出来。所以在本地和亚洲个卖出3个P2,P3。共9个产品。由于在本地市场估计错误。留下一个P2的库存。导致销售额九千九百万。并且丧失本地市场老大的地位。

沙盘模拟的心得体会

A、如何走第一年。

第一年大家都是刚开始起步，那么其他公司的资料就很有限了。能收集到的也只是各公司投了多少广告费、有多少订单等。大家都刚开始，怎样才能起步就超过其他公司呢。或者说，有个为稳妥的开局。我想我能做的，该是坐下来认真阅读推演提供的材料，在讨论中向组员提供正确的信息，不能说有用，起码不出错。有问题征求指导老师的意见。然而第一年的问题还不仅仅是这些。职位分工不明确，业务流程不清晰，推演过程不熟练等等。许多问题都是七十年要解决的。另一方面，起始年大家都是“摸着石头过河”，谁走慢了，谁就吃亏。用在思考问年作准备、制定投资策略投资方向的时间就越少。幸好市场的各公题、讨论问题、解决问题的时间越多，那么为第二司第一年都走得很谨慎，似乎用了两个课时的时间才走完第一年。我们公司在CEO的带领下完成得较快。CEO也分配好了财务与会计的工作，还有组员负责协助做记录，使得第一年的报表顺利完成并一次就算平了。这中间少不了审时度势、相机抉择、敏锐地分析以及果断地判断。第一年我们拿到了本地市场的领先地位，有个不错的开局。

B、如何做市场监管工作。

现实中的市场监管工作与模拟的差距且不必查究，若市场监管只是站着看着下一组公司进行推演操作，那未免有点过于清闲太不投入了。没有标准，所以我并不知道正确的市场监管工作如何。我所作的，只是让自己参与到下一组公司（创天公司）的推演过程中。在实践中监管。每一个步骤如生产产品的推进度、每期生产线建设期加建设费、贷款的变期、拿到应收账款的期限、盘面登记等等。推演的每一步，我都在负责推演的人员完成后着手检验一遍。模拟币的投放尤其是现金，我也协助堆放整齐，方便最后的清算。虽然这样有点繁琐，但最后我还是找到参与其中的意义所在：①年末市场监管审查的时候，我只须看一下报表有没有加错就可以了，因为盘面在操作过程中就以核对过。这样就减少了盘面清算的出错，也避免该公司出现漏税漏费、提前收款等违规操作所致的盘面上的不符。②整个推演的过程我都参与了，而不是仅接触其中的某一任务。这样使我学到更多。当然推演中的记录、订购原材料、开发布会等我是不能做的。但这对我理解整个公司运营过程影响不大。

C、如何做市场信息收

通过走动观察盘面可以获取不少的信息：厂方生产线、产品种类、察产品市场研发、所有者权益、现金、贷款等。而有些信息，单单观是获取不道的。这时就需要与该公司的组员沟通一下了。有认识的话自然很方便，要是没有认识的，也只好硬着头皮搭话交流了。正如现实中的人际关系与交际能力。收集到的市场信息对公司的经营十分重要，尤其是对公司各产品各市场的投入上，更有极高的参考价值。例如，调查到的一个公司已经是P3国内市场的领导者且将来继续以该市场产品为主，那么我们公司在制定下一年的计划时就要考虑是否有能力加入国内市场P3产品的竞争行列，或者放弃这部分的投资。在收集信息时，也会遇到一些不愿意分享信息的公司。他们出于公司自身发展的利益或其他原因也是情理之中。但我个人觉得，市场监管收集信息这个任务，意义并不局限于任务本身。信息的收集，更应体现于在一个群体里学习他人，取其长补己短，并进行交流，共同进步，实现“双赢”的这样一种能力。在沙盘模拟推演中应该是实现良性循环的一种渠道。

总结

09年12月24个课时模拟6年经营一家制造业公司，与另外5家公司竞争。有八个组员负责公司的八个主要管理职位。按照企业划、生产制造、市场预测）进行模拟经营和财务管理、成本控制、经营活动的基本留成（定单、采购、库存、生产计信息集成、决策。我们组的八个组员都认真做好各自的职位工作，积极参与，相互帮助，共同完成了7年的模拟经营。沙盘模拟中，我觉得合理的定位与良好的计划非常重要。参与其中，我发现沙盘推演为我们提供了一个平台，综合运用所学知识，以团队的形式讨论问题、制定计划、解决问题。只要我们不是抱着先入为主的知识偏见和认知经验上的傲慢，就总是能够在沙盘模拟推演中发现乐趣。