企业人力资源管理问题整改方案

第一篇：企业人力资源管理问题整改方案

企业人力资源管理问题整改方案

企业人力资源管理问题整改方案

一、工资发放流程建立 存在问题

1、工资发放没有规范管理制度，部分工资、奖励或提成的造册与发放归口分散，使本来属于工资性发放的支出无法统一归口到劳资造册和完整的工资收入统计。

2、工资发放没有统一规范流程，缺少从结算、考核、分配、造册、审核、审批到发放的流程规定，以及整个流程中各部门的明确责任分工。整改计划

1、建立从结算、考核、分配、造册、审核、审批到发放的规范制度流程；

2、所有工资项目支出，都应统一归口造册、归口统计，统一按工资审批权限审批，统一按规范管理流程发放；

3、界定各部门在工资发放流程中应承担的责任。

二、薪酬制度体系的完善 存在问题

1、公司现薪酬体系不能体现各类岗位间不同的价值贡献、任职资格与技能要求，各类岗位的薪酬等级标准没有拉开差距；

2、公司现薪酬体系中，同类岗位中对应不同技能员工的工资级档标准过多且级差过小，具体执行时缺乏可操作性；

3、薪酬体系中没有岗位等级和员工工资级档的评价标准，等级与级档对应困难。

4、薪酬体系存在绩效考核难，工资刚性明显，工资只能升无法降。整改计划

1、贯彻拉开差距、兼顾平衡、绩效考核原则；

2、对公司非计件工资工作岗位进行职类职种重新划分，以体现各类岗位间不同的价值贡献、任职资格与技能要求；

3、评价制定各职种岗位的薪酬标准区间和薪等、薪级数值表，合理设定等级与级档；

4、评价确定每个岗位和员工的薪等、薪级。

三、出勤管理制度的修订

1、制定包括出勤与考勤、员工出门证制度、各类假期的审批流程与权限、员工各类假期的扣款考核标准、缺勤与旷工处理等规范管理制度和流程；

2、建立员工考勤、劳动纪律管理分级负责的责任体系，明确公司职能部门、子公司和子公司各部门在员工考勤、劳动纪律管理中应承担的管理责任；

3、建立总公司对员工考勤、劳动纪律的定期抽查、考核制度。

四、绩效考核体系的完善

1、贯彻结果和价值导向原则，建立对工作业绩、工作过程控制的绩效考核体

系；

2、建立绩效考核中分层级考核的责任体系：总公司负责各子公司的经济指标、可量化工作任务的完成率以及安全、质量等否决指标的考核；子公司经理负责本单位各部门工作任务的完成情况考核；各部门主管负责本部门员工工作任务的完成情况考核。

五、人事管理制度

六、员工离职流动统计分析制度的建立

七、工作岗位说明书的组织制定

八、人力资源规划

第二篇：浅谈企业人力资源管理问题

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浅谈企业人力资源管理问题

浅谈企业人力资源管理问题

摘要：现代管理学认为，人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业生存与发展的四大资源，而人力资源又是企业四大资源中最重要的资源。本文将从我国企业在人力资源管理的现状出发，分析存在的问题，再探究如何做好人力资源管理工作，从而达到企业与员工双赢的目的，最终帮助提高企业的竞争力。

关键词：企业 人力资源 管理

现代企业的人力资源管理，主要是指企业采用制度化、法律化以及科学化的手段与方法，做好企业人力资源在量与质综合的管理。随着知识经济时代的到来，企业对人力资源的重视程度日渐提高，人力资源的管理在企业中的地位也日趋重要。作为企业来说，人力资源不仅是企业赖以生存和发展的无形资产，同时也是企业核心竞争力的重要体现。因而加强人力资源管理工作，建立适合企业人力资源管理体系，具有特别重要的意义。

一人力资源对企业发展的重要作用

1.良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。

人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社会作出更大贡献。

2.良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。

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随着我国经济社会快速发展和经济全球化，特别是后国际金融危机时期世界经济格局的调整，优秀人才已经成为市场竞争中最重要的战略资源，人力资源在综合国力的提升和企业竞争中起着决定性作用。无论从宏观还是从微观角度，人力资源都是最活跃的、最有创造力的因素。人才就是效率，人才就是财富。无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源。有了良好的人力资源机制和制度，才能凝聚全体员工，为实现企业发展战略而不懈奋斗。

3良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。

现代企业要在激烈的竞争中求生存谋发展，在完善组织架构和制定科学的发展战略之后，起决定作用的就是要建立良好的人力资源制度和机制。在企业发展战略和人力资源管理两者的关系中，发展战略决定了人力资源政策；反过来，良好的人力资源政策又对发展战略具有积极促进作用，主要表现为：人力资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。

二目前企业人力资源管理现状问题

我国企业在长期的经营管理实践中，对人力资源的开发，既形成了自己的优势，也存在一些与新形势需求不相适应方面。目前企业的人力资源管理主要存在以下问题：

1人力资源管理观念滞后。

当前部分企业管理者没有充分认识到人力资源在企业管理中的重要地位，思想仍然停留在传统的人事管理阶段，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替人力资源管理，缺乏以人为本的管理理念和市场化的管理方式，因而把人当成一种被动的“物”来管理，没有认识到人力资源是一种能动的、具有开发潜力的资源，没有把它提升到企业战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。目前企业人事部门的工作，仍停留在人事档案管理、工资和劳保福利等事务性管

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理上。这种落后的人力资源管理观念，使得许多单位至今没有建立高层次的人力资源开发平台，没有按照地勘单位发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工聘用、人才引进、绩效评估、激励等措施，使人力资源的潜能难以开发，经济效益难以显现，影响了企业的长远发展。

2企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。

改革开放以来，很多企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，很难做到人尽其才，物尽其用。与现代企业人力资源相比，缺乏企业人员规划机制，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上，而且工资更多的追求公平原则，使激励作用无从发挥。

3缺乏长期而有效的激励机制和约束机制

目前，大多数企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、岗位差异为基础的奖励手段作为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，员工的积极性、主动性和创造性不强，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。

4人力资源教育培训缺乏有效机制。

由于企业存在流动分散、点多面广的工作特点，加上员工培训的效果又不是立竿见影，有的单位的管理者往往把员工培训看成是企业成本的增加，对员工培训重视不够，没有建立适合本单位的需要的培训制度和培训目标。有的单位只注重培训过程，而不注重培训效果。这样就影响了人力资源的开发，也制约了职工队伍整体素质和企业竞争力的提高。

5未充分培育优秀企业文化。

企业文化在一个企业中所具有的动力功能，导向功能，凝聚功能，融合功能，约束功能都没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。

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职工个人的价值取向与企业的管理理念，发展战略不易形成一致。这种情况下，必然是企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。

三、加强企业人力资源管理的措施

企业如何实现人力资源管理，为企业搭建具有前瞻性的人力资源管理平台，并为企业可

持续性发展提供足够的人力资源管理积累和人才储备。笔者认为应做到以下几点：

1.树立“以人为本”的人力资源管理理念。

现代管理大师杜拉克认为，“将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上。”各级管理者必须树立人才是第一资源的观念，要把员工看成是最宝贵的资源，让每个员工都有自己的职业目标，把关注员工、推动员工的进步作为管理的基础。要重视人才资本的投入，保证人与企业的协调发展，高度重视人才培养和人才梯队建设。要把人力资源管理与开发提高到战略位置，充分考虑员工的成长和价值，树立员工和企业共成长、同发展的观念，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重员工个性的环境氛围，不断改善员工的生活、工作环境，挖掘员工的潜能，提高工作效率，从而促进企业效益的提高。

2.搞好企业人力资源的规划

人力资源规划是指企业通过对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，得出企业对其人力需求与供给作出的估计以及企业对未来一段时间人力资源战略的设计。企业人力资源规划包括的内容有：岗位职务计划，人力资源配置计划，教育培训计划，人员补充计划等等。

3.建立系统性的教育培训体系，重视员工的职业生涯发展规划。

要做好员工培训工作，首先从企业管理者角度必须对企业培训的意义予以重新认识，重新定

位培训在企业生产中的地位，把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识，要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度，培训是企业可持续发展的动力源泉。

4建立有效的激励机制。

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建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。据激励强化原理，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚度。单纯的物质奖励已经不能满足人的需要，员工需要更多地是精神上的归属感，成就感，为了使员工不仅从工作环境获得满意感，而且从工作本身提高满意感，应注重内在激励，激活人才的潜力。

5.加强人力资源管理队伍的建设，提高人力资源的管理水平。

如何充分发挥人力资源的作用，是人力资源管理者的重大责任，只有进一步加强人力资源管理队伍的建设，倡导顾大局、重学习的新风尚，以积极、负责的态度做好人力资源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素质高、能力强、技术硬”的员工队伍。要建设一支理论水平高、工作能力强、自身素质高的人力资源管理队伍，学习是最好的方式，要引导管理人员树立“学而思进，不学则败”的态度，努力倡导将学习视作一种生活方式，通过学习提高人力资源管理队伍的素质，通过学习建立和完善企业的选人用人机制，人力资源储备机制，薪酬激励机制和人力资源保障机制，通过学习促进员工的全面发展。

6创建优秀的企业文化，铸造企业的凝聚力

健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。在强调“以人为本”的管理时代，企业要与时俱进，不断提升企业的文化，把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥上。从根本上讲是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想留住人才最好的办法、最高的境界，就是用优秀的企业文化作旗帜，鼓励竞争，包容失败；尊重知识，尊重人才，尊重劳动，尊重创造。营造宽松、民主、自由、公开、公正、公平的人文环境，提高团体的和谐度，引领人才为所在企业冲锋陷阵。优秀的企业文化会使人才不再“为了生存而工作”，而是“为了工作而生存”，“为了快乐而工作”。

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四，结束语

总之，为确保企业发展战略实现，企业应当注重健全人力资源管理制度与机制；同时，还应当定期对其制定的人力资源计划执行情况进行评估，总结人力资源管理经验，分析存在的主要缺陷和不足，及时改进和完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力，为企业长远战略和价值提升提供充足的人力资源保障。

参考文献：

[1]蒋志青：《知识经济时代的人力资源管理》，上海：上海人民出版社，2007

[2]周琦.借鉴现代企业管理理念创新高校图书馆管理模式[J].芜湖职业技术学院学报，2008，[3] 王亚杰.人力资源管理创新机制的构建[J].科技创新与应用，2011

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第三篇：物业管理企业人力资源管理方案

如何编写物业管理企业人力资源管理方案

核心提示：企业人力结构的形成，是人力资源管理方案编写的基础指导精神，因为编写物业管理人力资源管理方案在编写之前，就应对企业人力结构的形成有一个很清晰的认识。物业管理企业人力资源方案的重要性

物业管理企业的人力资源结构是一种劳动密集型结构,通常也有一些企业将人力资源结构划分为二大类，一是职员；二是员工；这一作法最早出现在万科物业。职员一类，即各管理处管理员以上以及公司总部工作人员，列入公司人事编制，；而员工一类，则为各管理处保安员、保洁员、绿化员、会所服务员、厨房工作人员，这些人员一般都是属于各管理处自己的编制，而工程维修人员一般都放到管理员层次，属于公司编制。员工与职员的区别在于什么？员工由各管理处自行管理，且不享受公司的相关福利。也就是说，作为公司人力资源管理部门，在拟定人力资源管理方案时，就结合企业自身的特点，且不能闭门造车，而应充分地了解基层，了解各部门用人信息以及人员异动等信息，以掌握第一手资料，便于方案的设计。

人力资源管理方案的编写还与企业自身的人力资源结构以及人力资源管理定位有着重要的关系。许多物管企业都有着自已的特色，因为75%以上的物管企业都是由开发商派生出来的，因此在很大的程序上，物管企业的各项规章管理制度，都与开发商保持着一致。也就是说，不同开发商，在运作模式上都各有所长，便形成了不同物业管理企业有着不同的管理模式与制度。

所以，开展物业管理企业人力资源管理工作，就必须从根本上了解和掌握企业的文化。这也是编写方案的重也是难点之一。

物业管理企业应该形成什么样的人力结构

企业人力结构的形成，是人力资源管理方案编写的基础指导精神，因为编写物业管理人力资源管理方案在编写之前，就应对企业人力结构的形成有一个很清晰的认识。笔者根据成功的企业经验，结合物业管理自身特点，认为物业管理企业人员素质结构主要有以下几个方面：

1、决策型。知识广博，眼界开阔，胸怀坦荡。既有雄才大略和过人胆识，又有敏锐的洞察力和慎密判断能力。此类人才一般可以出任公司总经理。

2、参谋型。有真知灼见，思维敏捷，阅历丰富，善于出谋划策，拟定方案。此类人才适合出任总经理助理之职。

3、综合型。知识面广，综合能力强，能将先进管理经验和管理方法为我所用，能较迅速而准确地分析、概括、总结和发展各种新思想、新建议。物业管理企业应具备较多的此类型人才。

4、协调型。活动能力强，人际关系好，善于组织协调，具有较丰富的心理学知识。对内能协调各部门关系，使其相互配合，对外则善于化解各方面的冲突，此类人才则适合于出任管理处主任或客户服务部经理。

5、监督型。秉公从业，办事公道，铁面无私，管理严格，通晓法律，善于采取对策，依法维护经营权益。此类人才一般适合在审计部门或品质管理部及人力资源行政部。

6、完善型。能准确领会决策者的意图，工作细致，认真负责，事业心强，善于使工作方案和设想付诸实施，此类人才则可以胜任总经理办公室工作。

7、执行型。办事认真可靠，落实迅速准确。此类人才适合在基层出任班组长。

如何制定物业管理企业人力资源管理方案

1、制度建设和执行：结合本单位人力资源管理制度，提出完善建议，并提出对贯彻执行制度的具体措施和方法等，如各岗位的《职务说明书》的具体目标。人力资源管理制度的完善，需要根据企业自身的发展状况、企业文化等因素而健全。如对于处于起步发展的中小型企业，在没有任何基础的情况下，盲目引进国际先进的人力资源管理机制，最后只会图劳无功，费神费力费财。而对于一些具有一定规模的发展中企业，则可根据需要，引进一些先进的人力资源管理理念，如平衡记分卡等绩效考核措施，作为人力资源管理的提升与完善。

2、招聘与录用：严格控制人员招聘把关、转正考核、拓展渠道等的具体目标和措施。

3、薪酬福利：对同行业、企业内部职员薪酬福利体系调查，并分析具体目标和制定相应的措施。

首先编制调查表。

其次通过各种渠道，进行同行业、企业内部职员薪酬福利体系调查，了解第一手资料。具体渠道如通过在行业相关网站（山东物业管理信息网等）进行网友调查，也可以通过同行之间的交流相互交换信息，还可以能过自身的人际关系进行协助调查了解，再者可以通过协会或者行业相关的研究机构、第三方等进行了解。

最后，对调查的信息进行分析、整理，并结合自身的企业特点、企业所处的地区、企业经营状况等，拟定适合本企业自身的薪酬谢福利体系。

4、培训与开发：制定职员培训、学习工作的具体目标与措施。

5、考核与发展：拟定如何落实职员晋升考核、绩效考核的具体目标和保障措施等。

6、人事管理：主要对人员数量、人员异动状况进行统计分析，人力资源状况、人才梯队分析，建立职员档案库等工作。

定期对人员异动状况进行统计分析，掌握相关的数据，对于人力资源管理方案的制定具有十分重要的意义。因为，一份行之有效的企业内部人力资源管理方案，必须建立在对企业的人力资源状况充分了解和掌握的基础上。而对于企业人员异动状况的掌握，对整个方案的构思以及解决措施的提出，便是有了充分的数据说明，从而增强方案的可行性。

7、企业文化建设：就如何促进沟通、改善工作氛围、建立学习型组织提出具体的思路和措施。

组织学习方案的编写

一般地，组织学习方案的制定包括四部分内容。首先是学习层次的确定。物业管理企业可以分为决策层、中层管理者、管理处主任、基层管理者、一线员工几个层次。其次是学习内容的确定，可以由需求确定结果得到。再次是学习方法的选择，如授课法是获取知识的有效途径，态度转变应采用计划性指导，而视频法则适用于问题解决技能的培养等。最后，应合理安排学习活动的环境因素，如时间、地点等。

第四篇：企业人力资源管理

浅谈中小企业人力资源管理存在的问题及对策

摘 要: 人力资源是任何一个企业的最大资本,人力资源管理对企业的生存发展有着十分重要的意义,尤其是中小型企业。如何加强人力资源的管理,成为中小企业必须面对和重视的问题。而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。主要分析我国中小企业在人力资源管理方面现状和存在的问题,并针对性地提出了加强人力资源管理的建议,以期提高我国中小企业的竞争力。

关键词：中小企业、人力资源、管理问题、对策

中小企业是企业群体中的主体，在国民经济和社会发展发挥着越来越重要的作用。在各类企业中，中小企业是一个点多面广而又数量众多的企业群体，是国民经济中非常活跃的重要力量。在促进创新、增强效益与提供就业机会方面，为经济社会的发展作出了卓越的贡献，因而，中小企业的发展壮大，是未来社会经济发展所追求的主要目标之一。在探求中小企业发展的实践过程中，越来越多的中小企业主、企业管理层认识到人力资源管理对中小企业发展的举足轻重作用．并相应建立了企业内部人力资源管理职能部门与管理系统。但是在中小企业人力资源管理的过程中，出现人力资源管理程序与实践的种种误区，导致人力资源管理的整体效益得不到体现，其中人力资源规划不能发挥基础性作用是根本的原因。人力资源规划是指预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程。当前中小企业管理者普遍对人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。

一、现代人力资源管理含义

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往只是形式。而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统。工作重心偏向于员工积极性，注重效率和科学性。在知识经济时代，国有企业的人力资源管理只有突破传统的计划、行政人事管理模式，才能构建立新的激励与约束

1机制，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

二、人力资源管理存在的问题

(1)对人力资源管理存在认识误区。

目前，中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，很多中小企业对人力资源管理的认识水平还停留在传统的人事管理阶段，只把其当作一个企业的后勤管理部门，人力资源管理部门没有真正地参与到企业的战略决策制定过程和企业利润创造过程中。大多数企业的人力资源管理机构职能大都由总经理办公室或其他部门兼任。管理模式还停留在传统的人事管理水平上，如发放工资、管理员工档案等简单的人事任务。有些还兼任许多和人力资源管理工作关系不大的其他管理职能，机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，没有形成正规化、专业化的人力资源管理体系。

（2）普遍缺乏人力资源规划

大多数中小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时，才“临时抱佛脚”，进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。中小企业的这种做法，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

(3)缺乏科学的用人观，导致人才整体素质不高，人才流失严重。

目前大多数企业人力资源管理往往注重招聘、考勤、绩效、薪酬、调动等与员工有关的事项，却没有关注与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源战略规划。人员招聘缺乏科学、规范的流程和甄选测评体系，人员的选聘过于草率。同时，由于缺乏科学的用人观，导致企业人才流失严重，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。而人才流失不仅直接给企业的长远发展带来负面影响，而且还会削弱企业的凝聚力，降低员工对企业的认同感和忠诚度，降低现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。

(4)强调管理,激励手段单一，培训开发态度不正确。

大多数中小企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,缺乏人性化管理,忽视建立和健全企业的激励机制。许多中小企业家认为只要高工资一定可以吸引并留住人才,没有意识到单一的激励手段不能提高员工的工作激情,从而员工的使用效益也无法达到满意化。中小企业在培训开发方面,缺乏系统性、长期性,特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法,使得人员培训费用的投入水平低,效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈,管理者队伍建设不能取得实质性进展。

三、中小企业人力资源规划困境原因分析

导致中小企业人力资源规划困境的原因是多方面的，既有企业外部的原因，也有企业内部的原因但是，其根本的原因在于企业内部。从我国中小企业内部原因讲，主要体现在1.对人力资源规划认识不全面；2.中小企业发展战略和环境的多变性及模糊性；3.中小企业特有的人力资源管理模式存在缺陷，人力资源规划中缺乏沟通与协作性；4.中小企业专门的高素质人力资源管理者短缺，员工素质相对较低四个方面。

四、加强中小企业人力资源管理的对策

（1）提高中小企业经营者自身的各方面的素质

关键的在于企业经营者个人。通常企业经营者是管理者同时也是企业所有者。一般中小企业的所有者特别是家族企业的所有者不会撒手放权让外人来管理。企业经营者个人大权独

握，决策随意性很大，“成也萧何，败也萧何”。企业的成败与否关键在企业经营者，企业经营者在企业发展中有着举足轻重的特殊作用。但企业经营者对企业管理规范性不足，体制不健全，对政策的制定与预测能力不强；企业效率低下，事情议而不决、决而不行情况严重；企业业务体系混乱；权力独裁，中层管理人员的权力与斡旋的余地有限。企业中存在一种严重的重博弈、重计谋、重随机处理，轻规则、轻机制的现象。

因此，最重要的是提高中小企业经营者自身的各方面的素质。如果这个问题得不到解决，不要说完整的人力资源管理机制和科学的人力资源规划，企业中有没有人力资源管理部门都还是一个问题。一旦管理者自身的素质提高了，他所考虑问题的角度就不是企业眼前的利益而是企业未来更大的发展。出于对未来的考虑，企业经营者自然而然的就会重视人力资源规划，那么这种内在对未来发展的动力就会促使企业经营者去构建一套完整的人力资源管理机制，健全管理体制，科学地作出管理和经营决策。

（2）科学合理建立职业培训机制，建立完善的激励机制。

建立灵活多样、科学合理的职业培训机制是提升员工专业技能和综合素质的有效途径。定期或不定期地聘请专业的技术讲师、管理咨询专家到本企业对员工进行实地培训或是与大企业高校等进行联合办学和委托办学，从而有效地提高了本企业员工的专业水平和综合素质。此外，企业还应建立健全激励机制，以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的自我实现和需求。在强调严格绩效管理的同时,也强调要通过物质激励,企业文化等手段让这种严格管理所带来的工作压力在物质回报以及尊重和信任的环境中得到平衡和释放，善业绩评价体系，实现客观准确的评价员工的各种表现，并依此采取相应的福利措施、制定人培训与升迁计划等，企业也可以把实现企业的目标与提高员工收入，改善员工劳动条件、增加福利等措施，从而在企业中形成人人心系企业命运、共谋企业发展大计的局面。实施民主管理、决策方式鼓励员工为企业发展献计献策，让员工积极参与企业的生产和管理、企业上下齐心，共同促进企业的发展，或是通过物质奖励和精神奖励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。

（3）明确企业发展战略，增强人力资源规划的科学认识，促进人力资源规划与企业战略融合解决中小人力资源规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业发展的战略。明确企业发展战略，主要是指根据中小企业发展生命周期与实际情况，明确企业发展的分时期战略。如果长时期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或企业发展的方向。科学全面认识人力资源规划是解决中小企业人力资源规划危机的一个有效途径。具体包括，提高人力资源规划的战略重要性，让企业领导决策层要充分重视，并将人力资源规划纳入企业发展战略中去；加强人力资源规划内容、方法技术以及中小企业人力资源规划制定特殊性的培训，促进先进人力资源规划发展与企业发展的有效相结合。人力资源规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源规划发展的最高境界，人力资源规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免了企业内部各种人力资源问题的产生。

（4）加强中小企业人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划的支撑平台

主要是改变中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源规划包含着对人力资源管理旧模式的否定和发展，有时甚至包括模式的重新构建。这一过程就是人力资源管理变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的冲击，人力资源管理变革工作往往会遇到较大的阻力，只有实施有效的变革管理才能为中小企业人力资源规划打造完善的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台除了人力资源部门相关的职能工作如职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

（5）探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立中小企业灵活、多变、动态的人力资源规划创新模式

由于中小企业运行环境的多样性与复杂性，避免中小企业人力资源规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源规划发展的新思路，建立中小企业灵活、多变、动态的人力资源规划创新模式。企业的发展发挥重要的作用，不再面临缺失与脱离实践的困境。中小企业的多样性以及外部环境的复杂性，人力资源规划的创新将是其保持生命力的主要原因。

总之，中小企业的成长不是一帆风顺的，要想在激烈的市场竞争中生存发展，必须注重人力资源的管理，建立和不断完善人才激励机制，充分发挥提升中小企业竞争力的作用。在管理中不断总结经验，树立以人为本的人才意识，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，才能留住人才、任用人才、培训人才，达到人力资源的合理配置，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

第五篇：房地产企业人力资源管理十个问题

房地产企业人力资源管理十个问题

人力资源始终是企业的核心要素之一，人力资源规划及团队建设也无疑是企业的核心工作之一。道理谁都明白，但没有多少企业不存在人力资源问题。房地产市场及房地产企业的特殊性（诸如人员流动频繁，相互挖人等）又增加了人力资源管理的难度。正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业。无论是从业多年的资深HR总监（即便是有外企或管理咨询机构工作经验），还是转岗做HR经理没几年的新手，在日常工作中，总是处于尴尬的窘境： ——领导总是抱怨人员能力不强，其他部门、区域公司及一线公司总是抱怨人手不够

——市场上看似浮动着无数个人，但就是找不到几个人才；

——除了自己，上下左右的人员都在抱怨人力资源部门“业绩平平，还考核别人”……

这份看似不错、实则很窘的工作，不知让多少起初信心满满的HR经理无奈地走人，自己也加入了人员流动大军。据调查，在房地产企业中高层岗位中，营销总监和HR经理是流动最频繁的（办公室主任和财务经理是最稳定的）。

2009年，兰德咨询曾经咨询过一家全国著名的标杆企业。彼时，该企业的人力资源总监刚刚上任不久。因为曾在某500强外企担任过HR总监，再加上直接对该企业董事长负责，所以上任后很是风光。在进行调研时，我们的咨询顾问了解到，在他的建议下，该企业要启动员工满意度调查工作。我们曾经善意地提醒他，满意度调查结果应用价值不大，最好进行任职能力调查和敬业度调查，但却被傲气地拒绝了。当时我们就判断，他待不了太久就可能走人。果不其然，三个月后，因遭到多方排斥，加之董事长认为其工作能力、工作方式存在问题，而不得不离职了。

正是因为人力资源问题的广泛性和复杂性，催生了大量的书籍、光盘以及数不清的网络文章，还有以此为生的许许多多培训、咨询、招聘等服务机构和形形色色的各路专家。结果是，企业更加无所适从了，问题愈发复杂了。

这只能有一种解释：方法论有问题。因为常识告诉我们，越复杂的事情，越要简单化处理。本文就是基于哲学和方法论思想，结合兰德咨询十多年的咨询经验，通过思维和方法创新，提出解决之道，力求对房地产企业的人力资源管理工作有所启发和帮助。

１、人力资源到底有多重要?

对于房地产企业而言，土地、资金、产品、流程、人等都是基本要素。但因为各个要素之间存在一定的关联关系（例如，只要有资金就可以买到项目用地，只要严格执行流程就能保证产品质量），简单而言，只有资金和人才是企业最基本的要素。比如你有一个亿资金，你还需要人去买地、去操盘。其他都可以通过资金的货币价值和人的能动性来实现（除非你只做财务投资）。这正是人在企业中的核心价值！但实际并非如此，否则就不存在项目成败和企业优劣问题了。事实上，产品、流程、服务等要素“一个都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成为优秀企业。

所以真正的问题是：各个要素孰轻孰重，人力资源到底排第几？

这个问题你不能抛给人力资源服务机构和专家，因为他们肯定说“第一”。就像你没必要问设计院“设计重要不重要”，问营销机构“策划重要不重要”一样——回答很一致，问了也白问。这个问题只能问自己！而在问自己时，往往答案就未必一致，因为企业在不同阶段，甚至是你在不同心情或情形下，人力资源的重要性排序就未必一致。

如果一定给企业各个要素排个序，通常认为，资金、土地、产品、流程、企业领导人等都比人力资源（团队）重要。前几个要素且不论，仅就企业领导人的作用来说，只有好的领导人才能带出好的团队，否则怎么会有“有什么样的领导人就有什么样的企业”的说法呢。举凡万科、绿城等企业，是不是这样？ 而且，既然人力资源可以通过招或挖“买”来（因为人力是资源或资本），就说明其重要性并不像你意念中想象的那么大。

当然，没有它肯定不行，而且其优劣也在很大程度上决定了企业的优劣——企业要想成为一流的企业，肯定需要一流的团队——这就是人力资源重要性的恰当描述。

无论你是企业领导人，还是HR总监或经理，这个问题想明白了，估计你也就释然或轻松了许多。

２、人力资源部门的组织属性是什么?

很多房地产企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室（部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等），而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。甚至有些小企业，还将人力资源工作交由财务部经理代管了。可见，在房地产企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。这不是打击HR经理们的积极性，而是希望大家认清现实。

当然，也有些企业将人力资源部门臵于一流部门的重要位臵，甚至有些企业还嫌“人力资源部”名号不够硬，将之拔高到“人力资本部”、“本体建设部”等，或将“部”升为“中小”，将“经理”升为“总监”。但HR总监或经理切不可忘记“人力资源到底有多重要”这个基本问题。你不信的话就记录一下，在平常时候，企业领导人能分配多少时间给人力资源部；你还不信的话就验证一下，当资金紧张或项目滞销时，企业领导人是不是还有工夫搭理人力资源部。因为企业领导人知道，在非常时刻即使需要人，也是远水解不了近渴，还不如自己冲上去。

这就是人力资源部门在企业内部的位臵！

之所以有些企业领导人和HR总监或经理们在意念中认为人力资源部门很重要，是因为他们往往把人力资源部的部门职能给放大了，例如：◆人力资源规划：本属于董事会的事，却大都交给人力资源部了，所以总是没有规划。

◆人员招聘：本该是各负其责，却成了人力资源部负责，尽管企业领导人也常常面试基层员工

◆人员培训：HR总监或经理又不是什么专业都懂的全能型通才（如果是的话，就不当HR总监或经理了），能组织好内外部培训就不错了，但内部培训由谁讲，HR总监或经理说了不算；外部培训派谁去，花多少钱，也说了不算。

◆薪酬：薪酬总额和发放方式也属于董事会的事，个别人年薪多少、怎么调薪等，人力资源部门顶多就是参谋、计算。劳动合同管理同样如此。

◆ 考核：考核制度是公司定的，考核组织部门应该是运营管理部门，而不是人力资源部门。人力资源部门也就是参与，并根据考核结果计算薪酬。

相信绝大多数企业领导人和HR总监或经理们会认可以上说法，因为话糙理不糙。

总之，只要涉及人力资源的事，就认为是人力资源部门的事，这是极大的认识错误。所以弄清楚人力资源部门的组织属性很重要！

客观地说，房地产企业人力资源部门的组织属性应该是：（１）是保障部门之一（注意，是“之一”），（２）是总经理的办事机构之一（《公司法》术语，注意，是“办事机构”），（３）是人力资源规划和制度的执行部门（类似于“组织部”），（４）承担的是日常工作（注意，是“日常”）。

凡事就怕名不副实。人力资源部门就是典型例子。记住：企业的人力资源工作≠人力资源部门的工作！

３、企业人力资源工作的目的是什么?

这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。如果不信的话，你可以查阅相关书籍。例如某知名人力资源专家说，企业人力资源工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织；某人力资源解决方案（工具书）“序言”说，是建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是“作用”，不是目的。

其实这个问题很简单，只要明确了企业的目的就行了。简言之，经营企业的目的是实现价值最大化（包括投资价值、社会价值等）。所以，企业人力资源工作的目的应是：为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现人力资源价值最大化。

４、如何提高人力资源招聘质量?

把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。

这着实需要反思：是不是招聘方式、时机不合适，是不是面试和试用环节有问题，是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀，是不是起始薪资较低……

要提高招聘质量应做好以下几个方面的工作：

（１）把握好招聘时机 例如，春节后招聘效果就比平时好。作为HR经理或者招聘经理一定要做好各类人员流动信息的监测和分析。

（２）策划好招聘方案 如果是在某一时期集中、大量招聘，大企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。（３）一定要增加笔试环节 影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。或者企业中的每位考官对人才评定标准不一致，各抒己见，难以决断。特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。为了从根本上提高招聘质量，兰德咨询基于12年、450多家房地产企业管理咨询经验，并参照了一线企业的招聘测试项目，组织编制了《房地产企业岗位招聘笔试题库》。笔试题涵盖了59个岗位，并针对各个岗位的任职要求设计了各类测试题。该题库对企业把好招聘关、提高招聘质量具有极大的实效价值。

（４）试用人员多一点 试用不等于正是录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个……总之，让试用人员多一点有备无患。（５）教导和关怀很重要 新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时纾困，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快了解到新员工的价值观、能力情况。

另外，对于新员工的态度要转变：要认识到，你需要人家，人家是来填补空缺、来工作的，不是来就业的；要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，你还要花费很多钱，再次招聘，所以得不偿失；更要认识到，新员工流失还会动摇老员工的心……

做好人力资源工作，就从提高招聘质量开始吧！

５、设计专业的人就一定要做技术工作吗?

有次在一家企业刚好遇到招聘活动。企业老总面试完后回到办公室，我告诉他，让大企业出身的成本会计担任成本管理部经理比工程造价出身的人更好，让A型血的人做设计比B型血的人更好。他很愕然，但后来却是由衷钦佩了。因为对此我不但有经验（感性思维），还联合其他领域的专家共同验证过（理性思维）。

为什么许多人总认为设计专业出身的人一定要做技术工作，学营销的一定要做营销，学会计的一定要做会计？这不是所谓缺乏经验问题，而是缺乏哲学思维问题。

事实证明，让技术人员去做营销，可能比科班营销的人还要专业。反之，让营销人员去做产品策划，其市场化思维能弥补技术人员的惯性思维。

对于兰德咨询来说，类似经验还有很多、很多。但这些经验不是经验问题，而是思维问题。

６、培训，有好办法吗?

据调查，企业员工的诉求主要有两个，一是有较高的收入，二是能学到新知识（也便于今后跳槽）。还是暂且忘记“马斯洛的需求层次理论”，先满足员工的这两个诉求吧。

在各项人力资源工作中，人力资源部门真正能为的可能也就是培训工作。但为什么培训工作又很难开展呢？

首先是人力资源部门存在认识问题，总认为培训就意味着花钱（换言之，领导不给钱，培训开展不起来是理所当然的）。这是认识错误。外派培训的确需要花钱，-全球品牌网-但在外训已沦落到机构或讲师推销的时下，外训的效果早已大打折扣了。特别是在网络时代，你只要想学习，总能找到相关文章或书籍的。例如，你想了解潘石屹的新观点，与其在台下听他30分钟在台上讲故事，还不如登陆他的博客，去揣摩他的感言。实践证明，内训的效果是远远好于外训的效果，关键是要颠覆传统的培训方法，例如利用招标活动。现今，许多开发商都学聪明了。假如组织一次设计招标，就邀请几家设计单位到公司讲方案。这种活动，相对于企业参加一次针对性很强的设计论坛，为什么人力资源部门不组织更多人参加呢？

其次，企业领导人要尽可能地参加培训活动，这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则地带动整个企业的学习气氛。

第三，培训工作如何，关键是要有一个善学的领导班子和一支善学的团队。所以，在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。

能否切实开展起培训工作来，绝不是资金预算的问题，而是认识问题和能力问题。所谓能力，不是考察HR经理的培训能力，而是检验HR经理的组织能力。

７、薪酬考核是不是过于狭义了?

作为专业房地产咨询机构，兰德咨询对房地产企业的薪酬体系和绩效管理体系可谓有非常丰富的咨询经验（就是因为几乎每个咨询项目都包括这两项咨询内容），而且多年来我们还创新了许多实效性很好的咨询工具，例如参照岗位价值评价的通用模型研制了专门适用于房地产企业的评价模型，还研制了专门适用于房地产企业的任职能力评价模型，以及满意度调查、敬业度调查分析模型等，应用效果都非常好。另外在咨询实践中，针对房地产项目特点，在核定项目公司的薪酬总额时，为了使薪酬总额与定岗定员标准、与项目投资效益挂钩，我们还率先提出了“定额人日法”。

但是，作为有高度负责精神的咨询机构，我们也在思考，即便是很缜密的薪酬和绩效管理制度，能真正解决激励问题吗？

无容臵疑，薪酬和绩效管理的作用是建立有竞争和激励性的高绩效组织，是人力资源管理的核心。但是，我们也应更清醒地认识到：人力资源管理工作不仅仅是薪酬和绩效管理，薪酬和绩效管理也不仅仅是激励体系的全部！

所以近年来，当企业提出薪酬和绩效管理咨询需globrand.com求时，我们往往不是一口答应下来，而是与企业探讨，引导企业做人力资源规划与管理咨询，或者是企业激励体系咨询。以后者为例，在咨询过程中，我们会提出企业股权或项目股权激励方案、项目奖金方案、薪酬方案、考核方案等组合式激励体系，有些方案还要拿出多套备选方案，以备企业讨论和选择。

很多时候我们发现，之所以有些企业陷入薪酬考核陷阱中而不能自拨，皆是认识境界和知识宽度不够。当然，也与市面上泛滥的薪酬考核书籍的误导有关。

８、你有岗位管理的概念吗?

很多人肯定回答“有”，因为几乎每个企业都有“定岗定员标准”和“岗位说明书”。

但“定岗定员标准”和“岗位说明书”又怎能等同于岗位管理呢？又有多少企业把“定岗定员标准”和“岗位说明书”当作摆设呢？

首先，两者都不是确定后就一成不变的，而是要保持适宜性的动态调整中。以岗位说明书为例。即便是同一个岗位，按照学院派的理论，肯定要使用同一份岗位说明书，但事实并非如此。事实情况可能是：假如小王、小李、小刘三人都是项目现场的土建工程师，而且是同一天上岗的。但过不了多久你可能会发现，小王还熟悉装修知识，于是就让他监管卖场装修了；小李很愿意旁站式监工，你就让他多管几栋楼吧；小刘比较细心，就让他兼做些内业工作吧。几个月以后，是不是岗位说明书需要调整，是不是薪资需要调整？显然是。但问题是，本属于上级工程主管掌控的岗位说明书，工程主管认为岗位说明书调整是人力资源部门的事儿，人力资源部门也不了解现场的实际情况，于是岗位说明书就与实际“两张皮”了，于是攀比、抱怨、离职也就在所难免了，于是又要开始招聘了……由此来看，是不是管理很重要，是不是人力资源工作很微妙？ 更为重要的是，岗位管理针对的是不仅是针对“岗位”本身的管理，而是针对岗位工作标准和绩效的管理。这里简要介绍一下兰德咨询“房地产企业标准化体系”中人力资源标准化（还有产品标准化、流程标准化等）所使用的“直线六步法”方法论。所谓“直线六步法”就是针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道：（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；（2）明确岗位职责是什么，工作目标是什么，每条职责对应的工作标准或工作指引是什么，各项工作的绩效考核标准是什么；（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；（4）如何监督和约束；（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后员工的能动性普遍会大大提高。

９、励志有用吗?

走在候机楼里，总能看到影碟机中播放着励志专家的演进画面，台上激情四射，台下热血沸腾，而且总能看到几个旅客在目不转睛地看着，但就是没看到有买的。

有一家房地产公司花了一百万请了一家培训机构，不但要求度身订制出针对性课程，还要求该机构首席培训师亲自担纲。三个多月培训时间里，讲课、游戏、看电影，把各种理念融入了日常活动中，培训效果立竿见影，员工的工作习惯有很大改善。但过后不久，有回到原来压抑、平淡氛围了。

举这个例子，绝不贬低励志专家们的意思，否则人家的光盘早就下架了，也没有企业请他们培训了。作用还是有的，但作用的持续性值得掂量。

人最容易动的是什么？感情！看一场电影或一集韩剧，就可能哭得一塌糊涂，发誓要怎么、怎么，但接着就可能忘了。

人最难以改变的是什么？思想。所以才有顽固不化、不可救药这类成语。既是文化大革命，不也就有一、二十年的作用吗？

攻心很容易，但改变很难！

１０、人力资源管理能有真正突破之道吗？

有人说，管物、管钱，就是别管人。还有人说，管人有好感觉，但没有好结果。

这些说法未免太消极了。极端地说，最该管的就是这类人！

面对企业人力资源方面的种种问题，各个企业，包括咨询机构都在思考，为什么这么多理论、方法、工具，怎么就是解决不了实际问题呢，有什么突破之道吗？

有，肯定有！你首先要做的，就是转变观念、提高认识，特别是转变和提高对人和人力资源的认识，重要的是树立哲学思维，勇于否定传统的方法和工具。其次，你还要行动起来，忘记早该忘的，做好早该做的——空谈是不可能突破的。与其坐而论道，不如变心动为行动！