十二五人才队伍建设工作总结（最终定稿）

第一篇：十二五人才队伍建设工作总结

十二五人才队伍建设工作总结

十二五人才队伍建设工作总结

下面是我们文秘１１４的小编给大家推荐的十二五人才队伍建设工作总结供大家参阅！

近年来，我局紧紧围绕水利人才工作和改革发展大局，认真贯彻科学发展观，坚持以人为本，深入实施水利人才工程，加快水利人才队伍建设，为水利事业发展提供了有力的人才保障和支撑，现将“十二五”水利人才队伍建设工作的总结报告如下：

一、水利人才队伍的总体评价

“十二五”期间，我局水利人才工作按照市、县对水利工作的要求，以水利可持续发展为主线，以“发展民生水利”为重点，治水兴县，兴水富民，为水利事业跨越式发展作出了积极贡献。总的来看，“十二五”水利人才队伍建设取得了明显成效，截止到2018年，水利系统职工中具有硕士学历1人、本科学历13人、大专及以下学历人员67人；具有副高级专业技术职务人员7人、中级专业技术职务人员14人、初级及以下专业技术职务人员15人。

二、水利人才建设的指导思想

我局人才队伍建设以邓小平理论和三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照省委、市委加快水利改革发展的要求，积极推进水利人才队伍建设，坚持立足本县、着眼长远、学习先进、求真务实，着力培养高层次、高技能人才，不断加强水利人才工作机构和管理队伍建设，推进水利事业全面协调可持续发展，打造民生水利事业。

三、水利人才建设的实际成效

（一）编制水利人才队伍的工作规划

人才培养是一个基础工程、系统工程和长期工程，只有全面准确了解人才队伍建设的现状，才能增强人才培养的针对性和有效性。针对水利人才的特殊性，我局结合当地实际，制定了相应的人才工作规划。

一是开展调研。我局结合全市“十二五”水利发展规划，把水利人才培养作为五年规划的重要组成部分；成立专班对全局水利人才队伍建设情况进行全面跟进，组织专业培训，进行专业训练，不断提升水利人员的业务素质，提升水利人员的专业水平。

二是不断拓宽学习培训渠道。充分利用网络，定期刊载水利工程技术等知识，发布各类信息，为大家提供了学习交流的平台。同时，鼓励干部职工通过函授、自学、远程教育等形式提高学历和水平。针对水利工作操作性、实践性强的特点，因地制宜、分门别类地由经验丰富、技术较强的老同志与年轻同志结对，在理论上教、工作中帮、技能上带，通过开展传帮带，取得了良好效果。

三是着力做好人才吸收、引进和储备工作。通过面向社会招考、参加人才交流会等方式，全系统近年来录聘各类专业人才多人，充实和壮大了我局水利人才队伍。

（二）建立水利人才建设的长效机制

人才工作的有效推进要靠系统科学的制度作保障。我局高度重视人才制度建设，人才工作逐步走上制度化、规范化、经常化的轨道，从而促进了水利人才队伍建设的健康、长远发展。

一是建立再教育机制。我局鼓励干部职工参加各类学历学习、技能培训、考试的政策规定，提供充分的经费、时间保障。

二是建立竞争机制。依据《党政领导干部选拔任用条例》和有关人事政策规定，我局制定了相应干部管理办法和中层干部选拔任用制度和管理办法，激发了广大干部职工的工作热情和干劲。

三是建立责任机制。我局根据本局特点，先后制定了人才培养责任制和管理制度，强化了党管人才、党管干部原则，进一步形成了党组统一领导、一把手亲自抓、分管领导专门抓、职能部门具体抓的人才工作格局，实行领导联系制度，对重点技术骨干进行重点培养，不断增强水利人员的责任意识和管理能力。

四、水利人才建设的明显缺陷

我局目前存在的缺陷主要有:一是年龄结构成橄榄型，以46-55岁为中心向两边逐渐减少。二是学历层次偏低，大专及以下教育程度的占全局总职工人数的82%，反映了基础理论、基础知识教育的缺乏，不得不说是适应现代水利和可持续发展水利需要的一大障碍。三是中高级人才、高技能人才短缺，高级人才只占全局8.6%，中级17.3%，高中端人才较缺乏。

第二篇：检察院“十二五”人才队伍建设规划

检察院“十二五”人才队伍建设规划

为全面实施人才强检战略，培养、造就政治坚定、业务精通、作风优良、执法公正的高素质、专业化检察队伍，根据高检院关于全国检察人才队伍建设规划，结合我院实际，制定本规划。

一、加快推进人才强检战略，切实把人才队伍建设放到优先发展的战略地位

1、我院检察人才队伍

建设取得的成效:最近几年，我院通过深入开展人才工程建设，用事业造就人才，用环境凝聚人才，用机制激励人才，用制度保障人才，使人才队伍建设取得了一定的成绩：人才队伍建设的指导思想进一步明确，人才工作理念不断更新，人才强检意识明显增强；检察队伍的专业化建设程度明显提高，岗位练兵、实务培训等措施更具针对性，检察教育培训工作取得了明显成效；人才的引进、培养、选拔、使用和激励保障等制度不断深化，初步构建了较为完善的检察人才工作机制；在全市率先启动高层次人才培养计划；涌现出一大批优秀人才，向上级机关输送了十余名优秀干部，成为名副其实的“人才库”。

2、检察人才队伍建设存在的主要问题:人才资源是第一资源的观念还没有完全深入人心，与科学发展观相适应的科学人才观尚未真正树立；人才在检察工作发展中的关键性地位和作用发挥得不够，尚未形成一套完善的符合司法属性、检察特点的人才工作机制；人才的评价体系尚未建立，人才的选拔、任用、激励机制尚不健全；高层次的领军人才缺乏，业务骨干的成长速度趋缓；对人才教育培训资金投入不够；人才的总量、素质、结构与我院面临的形势和承担的任务还不很适应。这些问题的存在，已成为制约我院持续发展的“瓶颈”。

3、加强检察人才队伍建设的重要性：大力加强人才队伍建设，培养造就一大批具有精湛业务技能的检察人才，稳步提升队伍的整体素质，是增强核心竞争力，推进我院可持续发展的主要实现路径和根本保证，对于促进人的全面发展，具有重大而深远的意义。我们必须进一步提高认识，坚决贯彻尊重知识、尊重人才的方针，牢固树立科学的人才观，不断增强做好人才工作的责任感和紧迫感，努力开创人才队伍建设的新局面。

4、人才队伍建设的指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，大力实施人才强检战略，坚持党管人才原则，遵循人才成长规律，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，切实做到以提高执法能力为核心，以高层次人才培养为重点，以制度和机制创新为突破口，全面提高人才队伍的综合素质，促进各类人才脱颖而出，为推动检察工作全面协调可持续发展，为构建海西和谐社会首善之地提供强有力的人才保证和智力支持。

5、人才队伍建设的目标任务：加快培养一大批数量充足、结构合理、素质优良的人才队伍；建立培养体系完善、评价和使用机制科学、激励和保障措施健全的人才工作新机制；人才队伍的知识结构、思想道德素养、专业素养与检察事业发展的要求、与我院要走在全国基层检察机关前列的要求基本相适应；人才的执法能力明显增强，人才对检察工作的推动作用更加显著。

——人才队伍的整体实力走在全国检察系统前列。到2013年，配合上级院培养出1名全国检察业务专家，20名高层次人才，40名业务骨干；在全国“十佳”公诉人等各类检察人才评比活动中争取榜上有名；在全省、泉州市检察系统第三届业务技能竞赛中取得优异成绩。

——提高检察人才队伍的学历层次。到2013年，检察人员中，大学本科以上学历比例达到95%，研究生学历比例达到25%。

——提高检察人才队伍的法律专业比例。除了在后勤部门工作的人员外，法律专业人才比例，到2013年要达到85%以上。

——人才工作中执法能力建设的地位更加突出。全面提高检察人员的学习能力、实践能力和创新能力，检察人才队伍建设要围绕执法能力建设这一核心，政治素质、知识结构、工作能力和业务实绩应成为衡量人才、选拔使用人才的主要标准。全面提高各类检察人才坚决贯彻党的理论、路线、方针、政策，始终保持政治坚定、清醒、敏锐的能力；科学分析、判断形势，驾驭检察工作全局的能力；正确理解立法精神，综合运用法律指导办案实践的能力；善于发现问题、解决问题，研究解决检察工作新情况、新问题的能力；把握检察工作规律，创造性开展工作的能力；公正执法、廉洁办案，实现检察工作更好地服务大局的能力。

——人才的结构和分布更加合理。充分发挥不同年龄段检察人员的作用，保持检察人才队伍合理的梯队结构。努力造就“三支队伍”：“一支精通本部门业务、熟悉相关专业知识、能独立承担重大专项任务的检察官队伍；一支服务意识强、精通本职业务的检察事务官队伍；一支思想政治素质高、综合调研能力强、服务保障有力的检察行政人员队伍。”根据不同的工作职责和工作要求，培养出不同层次、不同类别的人才，使人才在各部门的分布更为合理。

——人才工作的各项机制更加完善。建立与检察人员分类管理模式相对应的各类检察人才的引进、培养和使用机制。继续深化干部人事制度改革，形成充满生机和活力的选人用人机制和竞争激励机制。建立科学的检察人才评价机制，营造有利于人才脱颖而出、充分施展才能的氛围。实现人才培养、选拔、使用的有机结合和

政策措施的配套衔接，保持人才工作制度的连贯性和一致性，形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的生动局面。

二、以执法能力建设为核心，提高检察人才的专业化水平

6、坚持把检察官队伍建设作为检察人才队伍专业化建设的重点。充分发挥检察官依法履行职责的主动性和创造性。围绕“强化法律监督，维护公平正义”主题和执法能力建设核心，提高检察官队伍的专业化水平和法律监督能力。强化对检察官职业道德和职业精神的养成教育，统一、完善检察官的执法思想、执法观念，推动检察官司法理念的更新。严格检察官准入制度，改进检察官遴选办法，加大检察官培养力度，完善检察官考核管理，提高检察官职业保障，切实把执法能力建设贯穿检察官选拔任用、考核培训、教育管理全过程。

7、加快高层次人才队伍建设。重点培养一批精通法律、熟悉相关专业知识、具有丰富司法实践经验和检察实践能力，能指导、解决疑难复杂案件，承担重大课题和开展其他专项工作的高层次人才。重视在检察工作实践中培养、选拔高层次人才，突出高层次人才在司法实践、理论研究中的领军作用和示范、辐射作用；规范、完善高层次人才选拔机制。对不同的高层次人才，根据需要和可能，采取不同的培养方式和途径，因材施教，按需施教。对检察业务专家的培养对象，主要采取高学历教育、接受国内外高层次培训和进行高水平学术交流、重大课题研究等方式。对复合型人才的培养，主要采取参加高学历教育、进行跨学科学习研究、组织专门进修或培训等方式。对专门型人才的培养，主要采取组织进修、专门培训等方式。

8、加强业务骨干队伍培养。大力提倡在岗位实践中培养人才、发现人才、使用人才，开展经常性的技能竞赛，鼓励人才在本职工作岗位上脱颖而出，初步建成一支法律基础理论和检察业务知识扎实的业务骨干队伍。切实加强对业务骨干的统一管理和分类使用，发挥好业务骨干在办案实践、实务研究、司法交流和科技强检中的作用。充分发挥业务骨干的传帮带作用，由业务能力强，综合素质高的干警帮带工作能力较弱的干警，着力促进全员提高、全面提高。

9、重视检察行政人员队伍建设。根据各类岗位的实践性、技能性要求，按照人才分类管理的要求，加强政工人才、检务保障人才、检察技术人才等实用型人才的培养，为各类实用型人才更好地服务保障检察事业创造条件。针对专长和能力素质结构，创造各类实用型人才发展成才的机会，把最合适的人才放到最合适的岗位。

三、注重教育培训的针对性和实效性，促进人才资源全面开发

10、构建大教育、大培训体系。继续倡导和强化终身学习理念，鼓励检察人员养成良好的学习习惯。大力开展创建学习型科室、学习型检察官活动，营造全员学习、终身学习、人人成才的良好氛围，提高检察人员的学习能力。构建现代化的教育培训体系，逐步推广开放式、社会化的教育培训模式。适当创造条件，使检察人员及时更新知识和理念，改善知识结构，提高能力水平。

11、改进教育培训办法。制定教育培训规划和各类人才教育培训计划，提高教育培训内容的实务性、针对性和前瞻性。继续开展外语人才的选拔；探索不同人才的不同培养方式，拓宽培养渠道，促进人才的分类培养和个性化培养；注重对新录用人员的早期培训；改进岗位内外培训、境内外培训选拔办法和考核管理方式；重视人才的实践锻炼和经验积累，通过组织人才攻坚克难、加强与友好基层院之间的人才交流、参加各级党校培训、到法律院校的教学科研岗位研修等方法，促进各类人才尽快在实践中成长；建立教育培训档案，加强对培训对象、培训效果的跟踪考核。加强师资人才库和“网络课堂”建设，与华侨大学、厦门大学等高校的法学院系建立共建关系，依托高校专家学者的资源实现师资力量和信息共享。开发优质网络培训课程、课件，建立远程教学资源库。开设检察专网教育培训专栏、开辟网络学堂、开展网络直播授课。要着眼于干警掌握信息的需要，采取研讨式教学法、案例教学法、模拟教学法和诊断教学法，进一步发挥影像教学的直观作用，用最好的方法、最新的载体向干警传授最新的知识。加大干部读书网络建设，积极创建学习型检察院和学习型检察队伍，把干警集中培训与加强自学结合起来，把理论学习和实际技能培训结合起来，把检察理论阐述和检察实务研究结合起来，不断巩固和提高干警教育培训成果。

12、积极开展正规化岗位培训。加强业务一线检察人员特别是执法办案骨干的专项业务培训和岗位技能培训，继续抓好各类新进新任人员的上岗培训、任职资格培训。保证检察人员每年培训时间不少于15天。继续抓好国家统一司法考试培训，提高考试通过率。加强电子检务、计算机运用等通用技能培训。

13、逐步加大对教育培训的投入。每年教育培训经费数额不少于全年检察业务经费总额的4%，增长幅度不低于业务经费增长幅度。研究制定教育培训条例，逐步建成分类、分级培训制度。开拓培训资源，整合培训力量，建立多层次、多渠道的培训体系。修改、完善学历教育和续职培训的有关规定，大力开展领导素能培训、专项业务培训和检察技能培训，提高教育培训的针对性和实效性。改善培训条件，充实培训内容，保证培训时间，保证检察人员获得高质量的培训，保证高层次人才获得最优培训、业务骨干获得专项培训、紧缺人才获得优先培训。合理使用教育培训经费，提高教育培训经费的使用效益。

四、创新人才管理制度，完善人才工作机制

14、继续深化干部人事制度改革。在领导职务、非领导职务和重要职位中深化公开选拔、竞争上岗、双向选择制度，进一步健全检察官办案责任制。根据检察工作需要，探索面向社会公开选拔优秀人才充实检察官队伍的办法。

15、改进人才引进、流动办法。充分利用海西区对人才的集聚效应，开辟多种纳才渠道，加大人才引进力度。统一规范各类检察人员录用标准，提高新进人员的质量。改进人员招录办法，探索与检察人员分类管理改革相适应的分类、定向招录制度。探索部分非法律职务、技术性较强岗位人才的聘用制。

16、建立科学的人才评价和选拔使用机制。制作科学、规范的职位说明书，明确各个职位的职责范围、权利义务、考核标准和考核程序，构建以业务能力和检察实绩为重点，包含执法观念、职业道德、知识结构、执法能力、工作业绩等要素的检察人才评价体系。坚持平时考核、考核与岗位目标量化考核相结合的目标量化考核制。扩大评价、选拔、任用人才的公开性、公平性、竞争性和群众性，保证优秀人才脱颖而出、充分施展才能。实现人才的培养、选拔与使用的结合，注重在检察工作实践中培养人才、发现人才、锻炼人才、检验人才，努力形成广纳群贤、人尽其才、才尽其用、能上能下、充满活力的用人机制。

17、加强检察人才激励、保障机制建设。完善绩效考评奖惩机制。科学设置工作目标，层层分解工作任务，改进和完善考评办法。建立涵盖检察人员德、能、勤、绩、廉的业绩档案，将绩效考评结果作为检察人员使用和管理的重要依据，及时奖优罚劣。探索新形势下落实奖惩机制的有效途径和办法。健全检察职业保障机制。依法保障检察人员履行职责应当具有的职权和工作条件。认真执行中组部有关规定，落实检察人员职级待遇。不得要求尚未达到退休年龄的检察人员提前离岗或退休，不得安排检察人员参与行政执法、招商引资、经济创收等活动。认真执行检察人员工资、福利、津贴和医疗保障政策，落实休假制度，定期组织体检。检察人员因公受伤，其医药费应由单位或财政全额承担；因公牺牲的，遗属按规定享受有关待遇。依法保障检察人员的人身、财产安全，为检察人员办理人身意外伤害保险。

五、加强领导，营造有利于人才成长的良好氛围

18、加强对人才工作的组织领导。我们要坚持科学的发展观、政绩观和人才观，牢固树立“人才资源是第一资源”的观念，不断强化人才意识，更新人才观念；建立健全党组统一领导，政工部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合，全体检察人员广泛参与的人才工作新格局。主动加强与泉州市院、市委组织部、人事局、财政局等部门的联系，争取上级机关和地方党委、政府对检察人才教育培训、选拔使用、管理考核、经费保障等方面的支持。

19、加强对人才的统一管理和集中使用，提高人才管理的效能和人才使用的效益。在党组的领导下，政治处要发挥人才工作的日常办事和协调管理机构的职能作用，各科室要协助政治处抓好本部门人才队伍的管理和使用。将人才培养情况作为考核科室领导履行“一岗双责”的内容。各处室要结合本部门实际，建立岗位练兵的长效机制。加强人才库建设，强化各类人才的信息管理，建立健全各类人才专门档案，加强动态管理和跟踪考核，为制定和完善人才制度、政策提供基础数据，为各级领导及时掌握、开发、管理人才资源提供依据。

20、加强舆论宣传，营造尊重知识、尊重人才的的良好氛围。充分发挥报刊、广播、电视、网络等多种媒体的作用，组织开展形式多样的宣传活动，大力宣传人才在检察工作中的重要作用和突出贡献，树立一批先进典型，扩大他们在系统内外的知名度和影响力，激发全体检察人员的成才意识。发挥价值导向作用，加强检察机关的思想政治工作和精神文明建设，大力培育职业精神，弘扬先进检察文化。通过全面优化人才工作环境，不断开创人才工作的新局面。

第三篇：人才队伍建设工作总结(201608)

人才队伍建设工作总结

近年来，xxx不断加强人力资源管理与实践，通过增加人才引进渠道、建立绩效薪酬体系、创新培训工作机制、培养任用年轻干部等措施搭建人才队伍，支持公司业务发展，取得了一定成效。

一、人才队伍基本情况

1.人才资源规模

截至2015年底，人才资源总数为667人，其中管理人才139人；科技人才318人；营销人才57人；技能人才153人。2.人才队伍结构

人才资源平均年龄38.1岁，35岁及以下人才占比达到53.1%，呈现年轻化态势，各类人才年龄梯次日趋合理。人才学历结构不断优化，博士学历3人，硕士研究生学历123人，本科学历333人，管理人才本科以上学历占比达80.6%，科技人才研究生以上占比达31.8%，技能人才大专以上占比达27.5 %。3.人才能力情况

公司具有专业技术人员470名，中级以上职称人员接近60%，其中正高级26名，副高级95名，中级157名；技能人员中，69名具备技师以上职业资格。近五年间，公司新增“政府特殊津贴专家”3名，天津市“131”第一层次人才2名，25名人员入选集团7080、专业人才培养项目，3名人员进入博士后工作站，2名已出站并留在公

司工作。2013-2015年，人才效能不断提升，人均收入与人均利润呈持续增长趋势。

二、人才队伍建设机制

近年来，公司不断建立健全人力资源管理制度与人才工作机制，主要开展了以下几个方面的工作：

1.战略导向的人才管理

公司将“人才强企”作为公司关键战略的重要内容，通过战略规划，绘制战略地图，根据公司的战略需求对衡量现有人才的数量和能力，进行人力资源准备和组织准备；通过构建“创新成长、合力共享”的核心价值观，统一思想，形成合力，激发创新活力。

根据公司整体战略发展需要和各业务公司发展状况，进行人才的整体调配，每年的内部人才调配率占在岗员工的5%左右，通过合理调配满足人员需求，提升人员效率，优化人才队伍结构。

为了适应公司的战略发展需要，释放业务部门更多的活力，人力资源部也在积极进行平台化转型，试图通过建立政策与规则，优化技术与资源，进行支持与服务，提供数据与分析为公司、业务部门和员工提供平台化的服务，给业务部门更多的权限和技术去建设自己的人才队伍。

2.拓宽人才引进渠道

在传统校园招聘和社会招聘的基础上，开拓猎头、外包、网络招聘等渠道；开阔思路、开放心态，通过合作通过实习基地、博士后工

作站、校企合作等方式柔性引进人才。

借助猎头机构，引进高级管理人才，2015年公司引进高级管理人员一名。

与大学共建专业硕士培养基地，依据天津市稳岗就业政策建立天津市就业见习基地，依托见习、实习基地为学生提供实习岗位的同时建立雇主品牌，在实习期对学生进行充分考察，给学生充分了解公司的机会，为引进高匹配的人才提供了平台。

借助博士后工作站、科研项目合作开发柔性引进人才。博士后工作站引进河北工业大学的讲师进站工作，与天津大学的老师进行科研项目合作，老师及两名博士生在项目期间为公司工作。

3.建立绩效薪酬体系

2013年公司启动绩效薪酬体系建设项目，建立了绩效考核体系和以绩效为导向的薪酬管理体系。三年来，绩效管理体系推进执行过程中逐步完善，通过公司目标的逐级分解、制定绩效计划，统一了公司高层、中层到员工的努力方向，通过中期绩效检查和年终绩效考核，有效发挥了引导和沟通作用，推动各部门工作有效开展。通过绩效管理体系的运行，建立了绩效导向的人才评价机制，也使得一批年轻骨干得以脱颖而出。

薪酬管理体系2014年正式实施，建立了薪酬分配机制的整体模式，实现了基于绩效考核、实现效益进行分配，体现了激励作用。2016年，公司考虑薪酬分配机制的进一步调整，给予业务部门更多的授权，使员工层面的分配与业绩和效益挂钩更为紧密，并探索研发人员模拟

技术入股产业公司分工的分配机制，意图实现更有效的激励作用。

4.创新培训工作机制

近年来，公司不断创新培训工作机制，逐步建立健全培训体系。2014年，公司开办大讲堂，至今已经开讲了六期，公司总经理借助大讲堂的平台，传播战略思想、统一价值观、解读战略地图和行动方案；内外技术专家先后带来了变频调速系统、系统控制技术的发展历程、轧钢工艺、机器人和智慧工厂的创新领域技术普及，这样一个创新思想、宣贯战略、推广技术、传播文化的平台收到了良好的效果。

同年，建立培训+分享的培训模式，要求外训人员在公司内部进行分享，使参训人员有效转化培训内容，也使更多的员工接触到最新的知识和理念。

2015年，公司培训更加贴近公司战略发展需求，结合产业基地建设完工，实施精益培养工程、推进持续改进。对xx、xx等部门的共计53人进行培训，完成了共计8天的培训课程、4天的现场辅导和1次标杆企业考察，并分成6个小组实施持续改善项目，项目全部通过答辩，实现了培训效果的转化。

同年，在实施外训的基础上，开启内部课程开发机制，开发内部课程、培养内部讲师。截至目前，已开发完成《科研项目管理制度培训》、《公司战略》、《企业文化》、《商务英语》、《职业化入门》5门课程，紧密结合公司实际开发的课程更贴近员工的需要，收到了良好的授课效果。

5.培养任用年轻干部

干部队伍是公司整个人才队伍的领头羊，干部队伍的建设也是近几年人才队伍建设的重中之重。公司通过项目、轮岗等方式给年轻人压担子，通过公开竞聘等方式选拔人才，在实际工作中磨砺锻炼，促进年轻干部的快速成长。

2013年，是公司管理提升的重要年份，推进实施了战略规划项目、绩效薪酬体系建设项目、产业化项目等重点工作项目，而每一个项目，都主要由年轻骨干人员参与。以战略规划项目为例，各个部门抽调年轻骨干16名，总经理办公室主任的带领下组成了平均年龄34岁的战略规划小组，通过定期的小组会议，集体学习战略规划相关知识、对各部门业务开展分析、与各部门负责人沟通、起草各板块战略规划、集体讨论修改，经过1年时间，公司2014-2016年战略规划定稿，在这个过程中，年轻骨干也充分得到了锻炼。2015年末公司中层干部换届，战略规划小组成员中8名得到了提任，6名担任公司中层正职，5名担任公司中层副职。而这些年轻干部，也将携着当初一起制定的“我们的战略”走上管理岗位，在公司后续的“平衡记分卡战略推进项目”中，绘制出各个部门的战略地图，制定出行动方案，并带领部门员工一步步向着目标实践。

在项目培养机制以外，公司也通过竞聘、轮岗的方式选拔培养年轻干部。近3年，4名干部通过竞聘走上管理岗位，其中中层副职2名，基层干部2名；6名干部实现了轮岗锻炼，有业务部门和职能部门之间的轮岗，研发部门和产业部门之间的轮岗，也有相近岗位不同

部门的轮岗，通过这样的轮岗，年轻干部在不同岗位上积累了经验，丰富了视角，开阔了思维，也有利于促进不同部门之间的协作共赢。

2015年公司中层干部换届，经过2-3年培养、锻炼的年轻干部开始承担更重要的责任，而许多年近退休的老同志退居二线，担任顾问对年轻人进行辅导。中层正职平均年龄44.6岁，比换届前下降5.5岁，其中80后人员比例达到23.8%。

三、人才队伍建设面临的挑战

近年来，国内经济进入新常态、经济下行压力增大，公司所在的行业更是面临产能过剩、结构调整的压力。在《中国制造2025》战略实施大背景下，公司努力谋求“二次创业”，在智能装备研发与制造领域转型升级，并探索创新科技服务的发展道路。面对公司的战略发展需要，公司人才队伍建设工作仍面临较大的挑战:(一)驱动技术创新、打造技术优势的高层次科技人才缺乏。面对转型升级、持续创新的战略发展需要，能够引领行业技术发展、具备行业总体规划能力及能够带领团队攻坚研发的高层次科技人才难以获得。

(二)有效推进公司二次创业、转型升级的中层领导力不足。面对公司的战略发展需要，中层管理人员中年长同志存在“路径依赖”的思维方式，而年轻同志存在经验不足的问题，亟需提升公司中层人员的领导力，以便承上启下，有力带动公司发展。(三)激励机制力度不够，对人才的吸引力有待加强

在《中国制造2025》实施的背景下，公司转型升级所需的电气

自动化专业人才、软件专业人才的市场需求及薪酬水平不断提升，在现有工资总额的情况下难以有效吸引保留此类人才。亟须建立以知识价值为导向、以价值分享为主体的激励手段，激发科技人才创新创业的激情与活力。

四、人才队伍建设努力方向

面对以上挑战，公司将积极建立健全人才引进、培养、激励机制，面向公司战略发展方向加强人才队伍建设，提升人力资源和组织准备度。进一步加强人力资源平台化建设，进行人才评价，提升领导力，打造创新创业机制，培养项目经理、科研骨干等关键战略人才。在这个过程中，我们面临诸多资源和能力上的不足，期待集团给予相应的指导与支持。

第四篇：人才队伍建设

加强高技能人才队伍建设 促进企业快速发展

钢结构分厂负责整个公司结构件的下料、成型、拼焊等加工工序，结构件是工程机械产品的钢筋脊梁，而结构件质量的不断优化，就要靠分厂的高技能人才队伍来完成。在厂领导的正确带领下，成立以来随着生产经营的不断发展和各项改革的整体推进，钢结构分厂高技能人才队伍建设工作取得显著成效。2011年，具有高级工以上职业资格的高技能人才占技操作人员总数的 00000 %。其中，以赵保雷、缪士超、陈猛等为代表的拔尖技能人才，不仅拥有“八小明星”“劳模”“集团技术能手”等荣誉称号，而且带领分厂在公司的八小活动中共完成把小项目0000项，为公司的快速发展提供了有力保证。现将钢结构分厂高技能人才培养工作报告如下：

一、建立公平公正、运行规范、管理科学的高技能人才评价体系。

钢结构分厂坚持公开、公平、公正原则，以职业能力和工作业绩为导向，以公开投票选举的方式，面向全厂以工段为单位开展了高技能人才推荐活动。最后对选举产生的信用度较好、整体素质较强的员工，进行进一步的调查、确认。对于符合高技能人才培养条件的员工，将被纳入钢结构分厂高技能人才队伍建设的队伍中。

二、制定具体实施计划，将培养高技能人才工程作为工作重心。以公司“人尽其才，才尽其用，人事相宜”的用人理念为指导思想，以实现个人价值最大化为基本原则，将打造一支综合能力较强的高技能人才队伍作为主要任务，以形式多样的技能竞赛、岗位练兵、技能

培训等为手段，以培养技师、高级技师的高技能人才为目标。制定了

一份详细的高技能人才培养计划。全面启动分厂高技能人才培养工程。

三、以内培外训为主要形式，加强高技能人才队伍建设。

在分厂内部，开展多层次、多样化培训，通过脱产、半脱产培训、岗位练兵、岗位培训、班组长培训、技能比赛等形式，提升企业新录

用员工和在岗职工的岗位技能，建立名师带徒制度，促进高技能人才

成长。开展各种形式的技能竞赛和专业培训。如“电焊工杯”技能比

武、“青春杯”行车工岗位练兵，数控车工绩效等级考试等等，而外

培则表现在：今年钢结构分厂开展了企校合作培养技师的做法，与徐

州高级技工学校合作开办了“高级技师培训班”，成立由分厂和徐州

高级技工学校主要领导全面抓、分管领导直接抓的企校合作领导小组，负责解决工作中遇到的重点、难点问题，对教学过程和质量进行日常

性督导，为培养工作的顺利推进提供了有力的组织保证。

四、强化职业资格，建立高技能人才岗位序列。

钢结构分厂，装置设备自动化程度高，生产作业连续性强，对技

能操作人员素质要求较高。在提高劳动生产率的基础上，引入岗位素

质要求，规定了各技能操作岗位最低职业资格等级标准。多数操作岗

位须具有中级工及以上职业资格，关键操作岗位须具有高级工以上职

业资格。要求在岗员工必须在规定期限内取得与岗位要求相对应的职

业资格证书，否则，要转岗培训。

五、加大激励力度，完善高技能人才成才的动力机制。

引导高技能人才立足本职，钻研技能，提高技能水平，实现职业

发展。发挥高技能人才在技能岗位的关键作用。建立高技能人才带头人制度，并给予必要的经费和人员等支持。充分发挥生产一线优秀高技能人才在带徒传技、技能攻关、技艺传承等方面的重要作用，钢结构分厂更是结合分厂实际情况，对高技能人才委以重任，如将分厂未完成的高难度高质量的工作任务交与他们来完成，让他们积极与分厂所有的项目革新，并对特别拔尖且有重要贡献的技能人才给予物质嘉奖和通报表扬，并且为他们这些拔尖技能人才提供了更多的学习机会。

在接下来的时间里钢结构分厂将一如既往紧紧围绕企业产业发展目标，将加造就一支门类齐全、结构合理、技艺精湛、素质优良的高技能人才队伍作为奋斗目标。

第五篇：人才队伍建设

人才队伍建设

内容摘要：文章从案例中A公司市场销售收入减少、市场调研报告着手分析如何落实研发部门人才队伍建设，从建立科学有效的遴选机制、人才梯队建设、员工职业生涯规划等层面描述落实研发人才队伍建设的解决思路，并进一步对落实人才队伍建设的关键进行了详细阐述。

随着全球国际化的发展浪潮，企业竞争愈演愈烈。企业是否能在行业领域内获得一定的市场份额蛋糕是企业能否长远发展的砝码。而新产品的研制、产品的更新换代是确保企业获得高额市场占有率的关键指标。研发部门人员频繁跳槽、“低水平”研发是目前我国企业研发部门存在的普遍问题。如何落实研发部门人才队伍建设，是困扰人力资源经理、研发部门负责人的“鸡肋”.案例：市场份额缘何悄然下降？

A公司是一家中型国有企业，是化学高分子材料制造行业领域的领头羊。近五年来公司产品销售收入以25％的速度递增。然而2006年公司产品销售收入并不是十分乐观，直至6月份仅完成预算销售收入的35％。公司领导对这一现象感到十分茫然，为什么产品市场突然萎缩了呢？公司的拳头产品销售数额也上不去呢？“TH-1221”、“TTB-122”是公司的拳头产品，荣获全国名牌产品称号，2003年、2004年、2005年连续单品种销售收入均创造了亿元纪录。市场部人员针对市场进行了调研分析，调研结果显示：公司的老产品所占据的市场份额已经到了顶峰，在销售量上很难有新的突破，某些产品销售量甚至开始下滑；面临行业领域产品的快速更新换代，公司产品品种单

一、缺少新产品的上市，新产品的研制速度过慢。同时大部分代理商也反映公司产品研发速度太慢，老产品缺少市场前景。正在此时，人力资源部递交了一份关于2005－2006员工辞职原因分析报告。公司员工流失率最高的部门是产品研发部，人员流失率为35％，近两年流失员工25名。人力资源部从职业发展、培训开发、薪资满意度等方面对研发中心人员进行了问卷调查，并对部分离职人员进行了回访。从人员调研、访谈了解到以下信息：研发人员普遍认为看不到职业发展空间、个人发展机会渺茫；工作过程中缺少技术指导，除两名总工程师外，其他人员均不具备全面技术指导能力；人员结构不尽合理（研发人员结构图见下图）。

面临竞争激烈的市场形势，A公司产品销售前景令人担忧，与前五年同期销售增长率相比有很大的差距。究其原因，是缘其前方销售市场还是产品生产后方？结合市场部、人力资源部的调研情况来看：产品研发问题是影响销售的直接原因，而研发部人才队伍建设问题是导致研发部门工作进展不顺利、影响产品研发速度的根本原因。

一、解决思路对策

从研发人员现状来分析，其主要问题体现在以下三方面：一是年龄结构断层现象严重。研发部以年轻人居多，从研发部人员结构图也可以看出：年龄断层现象严重，年龄在50岁以上的比例仅为5%，36~50岁的占0.0%，31~35岁的占6.8%，30岁以下的占89%.中间年龄出现断层，严重缺乏具备工作经验丰富的人员，技术底蕴不足，不能形成一个老、中、青相结合的具有较强技术开发能力的研发团队。二是缺乏研发经验丰富人才。工作经验10年以上人员仅3人，工作经验在1至3年内的人员28人，占总人员的63.6%.三是人才队伍综合型人才欠缺。人员队伍中具备多领域业务经验的人员甚少，除了两位总工程师外，目前人员队伍中严重缺少“多面手”技术人才。

现代企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。倾尽全力打造一支专业理论功底深厚、实践经验丰富、结构合理的高素质研发人才队伍，是公司产品研发取得突破性进展的关键环节，也是A公司研发部近期亟待解决的核心问题。加快研发部人才队伍建设，优化人才队伍结构，建议从以下几方面着手解决：

1、建立科学、有效的人才选拔任用机制

科学、有效的人才选拔任用机制是发挥人才潜能机智的重要渠道。拓宽选人用人渠道，选拔优秀人才，既有助于激励员工发挥潜能、积极创新，又有助于工作的顺利开展。目前，研发人员队伍的优势在于：员工综合素质基础较好，具备一定的专业素质。本科以上学历人员所占比例近82％，研究生学历人员占公司研究生学历人员比例12％。坚持“任人唯贤”、“优胜劣汰”的用人原则，可以确保一些德才兼备、专业水平突出的年轻人才被选拔到一定岗位进行培养。有针对性地选用一批拔尖人才，进行重点培养，把他们培养成在专业上能够独挡一面的核心骨干，同时影响和带动其它员工，促进共同进步和提高。尽可能地创造一个合理、公平的工作环境，提供广阔的发展空间。正所谓“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”.2、加大人才培养力度、增强人才梯队建设

结合公司技术领域人力资源现状来看，加强研发人员的培养、使用是关键，逐步构建研发人员梯队，形成一个老、中、青相结合的具有较强技术开发能力的研发团队。加年轻人才的培养力度是重中之重。人才的培养方式主要为能力素质的培训开发、实际工作中的技术指导、在工作任务中赋予一定的权限体验、锻炼等方式。围绕岗位要求、专业领域培养、提升人才的专业技术能力、综合管理能力、学习能力等核心能力素质，不断提高现有人员的素质能力。

一是加强技术培训、交流。

技术培训、交流是科研技术人员不断接受新知识、新信息，关注国内外研发市场、行业新形势的重要途径。研发部可积极组织人员参加行业领域专业技术交流或聘请知名专家进行讲座培训。既“走出去、请进来”的形式。例如充分借助项目合作伙伴，合作机构高等院校、科研院所的师资力量和技术力量对员工进行业务培训，可以及时准确地了解最新的行业信息和发展方向。同时，对于培训对象的选择应是基于岗位工作的需要和员工工作业绩的表现，为那些绩效优秀的核心骨干员工提供培训机会，一方面有助于其专业水平、研发思路的提升，对实践工作的指导；一方面亦是对其工作的肯定与激励，有助于发挥员工在各自岗位上的积极主动性。

二是建立人才的分级培养体系。

逐渐建立阶梯式的人才培养体系：对工作经验丰富的专家顾问、技术管理人员，除完成本岗位的工作任务外，还应按一定的比例赋予其培养、“传、帮、带”年轻人的职责；对专业水平拔尖的项目负责人，既要鼓励、激励他们发挥潜能、积极创新，又要为其提供技术培训、交流的机会以增长、拓宽知识信息；对刚刚参加工作不久的开发员，则重在培养和选拔。这样，层层推进，形成良性循环和发展后劲。

三是整体方针。

技术人才的梯队建设，建议以专家顾问为龙头，以项目负责人为主体，以项目开发员为基础，坚持引进和培养相结合，不断优化人才梯队、保证人才活力，努力实现人尽其才，建立合理的人才梯队。人才梯队的建设，不仅要作为一种制度加以制定和完善，更要形成一种知识传递和共享的学习氛围，形成一种学习型的文化。同时，部门领导需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好员工关系，做好接班人培养的工作。

3、明确职业发展通道

技术人员职业发展通道亦并非是单一路线制，可以走技术专家、技术管理综合人才两条线，也可以在部门外部其它技术管理岗位寻找发展平台。针对员工的能力素质特点，为其“量身定制”不同的职业发展通道，明确其职业发展方向，以避免因单一的行政路线发展造成职业发展“瓶颈”、职业发展道路堵塞。而职业发展通道需在明确部门人员规划、职业定位的基础下开展，只有在落实部门现有人员规划、岗位规划后，才能建立科学、合理的用人机制。

4、关注员工职业生涯规划

职业生涯规划，对企业而言，是帮助员工找到个人目标和组织发展机会的结合点，为员工提供心理上的满足，优化配置企业的人力资源；对个人而言，是围绕自己的工作制定职业发展目标，并通过有效的方法和手段去逐步实现目标。随着现代管理的逐步深入，核心竞争力需求的进一步提高，以人为本、实行员工关系管理、切实提高人力资源的有效性成为现代企业的必然选择，职业生涯规划的作用日益凸显。

建议研发部在进行职业生涯规划时把握好以下关键点：

①明确职业生涯路径首先明确每个员工的职业生涯路径，为每个员工描绘出他可能的发展路线和空间，并明确每个岗位的职责和权限。用人部门是员工成长的主要环境，用人部门只有在全面地了解员工，了解员工的价值观、个性、能力以及员工的职业发展目标，结合部门发展机会综合分析两者的结合点。并向人力资源部提供部门人才培养、人力资源战略规划建议，逐步实施人才培养计划，做到人尽其才、才尽其用，最大限度地发挥人力资源的效能。

②加强沟通进行职业规划，是部门领导和下属深度沟通的良好渠道和平台。部门领导可以适时地结合员工的工作状态、思想动态，对员工的职业生涯规划进行调整，主动地与员工沟通，在沟通中增进彼此的了解，在沟通中消除误会，在沟通中达成共识。让员工能根据企业发展的需求、结合部门工作的安排，明确自己努力的方向，踏踏实实工作，从而有效降低骨干员工的流失率。

③注意事项部门管理人员在确定员工职业生涯发展前景时，要考虑的不仅仅是员工的现有状况如何，而是要站在部门全局的层面，客观、全面地分析员工的职业发展方向，挖掘员工的潜质，充分发挥员工的个人能力，充分调动每个员工的工作积极性，激励他们为企业的研发事业贡献力量。

三、落实研发人员人才队伍建设的关键

1、明确研发部门与人力资源部的工作职责

人才队伍建设并不仅仅是人力资源部门的职责，毕竟，人才队伍建设和企业战略的实现必须融入到企业的日常运营中，而且需要高度依赖各部门负责人的共同努力。人力资源部与用人部门的管理职能只是分工不同，人力资源部负责整个公司人才队伍建设的规划、实施，负责整个公司人力资源的宏观调节与控制，负责用人部门人才队伍建设的考核与协调等。实际工作中，用人部门直接负责公司各项人力资源政策的落实，履行人力资源规划、开发、考核激励及晋升等管理方面的权力与职责。用人部门为人力资源部提供决策信息支持，同时接受人力资源部的指导与监督。

公司整体的人力资源规划是建立在用人部门人才队伍建设的基础之上的。只有明确两者职责的“异”与“同”，才能避免在实施过程中遇到问题时出现相互推诿现象。

2、实际行动力度是落实的砝码

从上述分析中可以看出：人才队伍建设是一个相互牵制的循环机制，任一方面都不可忽视，需在实际工作中贯彻、执行。切不可走形式、摆花架子，若制定出“有声有色”的人才队伍建设制度，而在实施过程中打折扣、降低执行力度，那么人才队伍建设问题依然不能彻底解决，只是“水中花、镜中月”，看起来很美罢了。A公司若要解决产品研发问题，必须在人才队伍建设上下大力气、动真功夫，培养和造就一批高水平的项目带头人和研发骨干队伍，为研发工作取得“突破性”进展提供坚实的人才保证；为产品更新提供