职代会总经理工作报告

第一篇：职代会总经理工作报告

上下同心锐意进取齐心协力共谋发展 为建成现代“产—研”一体化综合型饲料公司而奋斗 ——北京三元种业科技股份有限公司饲料分公司第一次会员代表大会上的工作报告

于奎军

（2013年7月5日）

各位代表、同志们：

今天是北京三元种业科技股份有限公司饲料分公司成立以来又一具有里程碑意义的一天，我们在此隆重举行第一届工会会员代表大会，本次大会标志着饲料分公司的运行正逐步走入正轨。现在，我代表饲料分公司领导班子向大会做工作报告。

报告分为两部分：第一部分，总结饲料分公司成立以来的工作。第二部分，饲料分公司2013年下半年工作部署。

第一部分饲料分公司工作回顾

2013年是饲料分公司的起步之年、关键之年，也是种业十二五规划饲料板块正式投入生产运作的开拓之年。饲料分公司在种业的正确领导下，历经两年多的工程建设阶段、设备调试阶段和试生产阶段，于2013年4月25日正式成功投产，这不仅是饲料分公司历史上的新篇章，也标志着种业产业链的近一步发展和完善。饲料分公司将紧紧围绕种业十二五规划的总体思路，推动科技创新，加强公司建设，力争圆满完成工作任务。1

一、经营指标完成情况

截止到2013年6月30日，饲料分公司通州饲料厂本部生

产各类预混料353.4吨，膨化大豆1331.5吨，玉米压片96.7吨，全价配合饲料4597.4吨，共计生产6379吨，销售5539.5吨，主营业务收入1955.8万元；滦平饲料厂累计生产各类鸭料41925吨，销售41267吨，主营业务收入9511万元，其中，2013年上半年生产鸭料8418.4吨，销售8431.8吨，主营业务收入2672万元。

二、饲料分公司自成立以来的主要工作

饲料分公司自2011年9月28日注册成立，以科学发展

观为根本，紧紧围绕范学珊董事长提出的“人本、学习、创新、执行”的企业理念，通过引进人才、精细管理、提高效率等措施，克服了原料价格上涨、设备磨合不畅等困难，实现了“四个完成”。

（一）抓进度，保安全，完成工程建设。

三元种业42万吨通州饲料厂项目预计总投资为11278.41

万元，其中基建投资6057.7万元，设备投资4355万元，其他项目费用480.95万元，预备费384.77万元。截止到2013年6月30日，本项目累计投资9286.44万元，其中基建投资5206.93万元，设备投资3742.01万元，其他费用337.6万元。项目自2011年5月12日起动工，截止到2012年12月10日完工，历时19个月。此后，本项目相继通过了四方验收、工作规划验收、档案馆预验收，最终于4月18日通过北京市通州区建委竣工验收，标志着饲料分公司工程建设的全面完工。

三元种业滦平饲料厂项目总投资为2051.1万元，其中基建

投资1244万元，设备714万元，其他费用93.1万元。项目自2010年10月动工，截止到2011年12月完工，历时13个月，年设计生产能力10万吨。

微生物饲料添加剂生产车间项目投资总额为4378.8万元，其中基建投资2178.5万元，设备投资1930万元（市财政资金），其它费用270.3万元。截止到2013年6月30日，本项目累计投资1618.63万元，其中基建投资301.4万元，设备投资1266.13万元，其他费用51.1万元。一期工程已经结束，并计划于2013年底建成，达产后预计年生产益生菌达3000吨。

（二）引进专业人才，提升管理水平，完成组织机构搭建。

饲料分公司根据实际情况，在总部设立五部，按照生产、技术品控、仓储物流、财务、行政后勤等方面的工作进行功能划分，实施扁平化管理。同时，根据各部门的工作实际，本着“精简、高效”的原则，进行定员、定编、定岗。公司现有员工113人，其中，博士2人、硕士16人、本科19人，高学历及技术人员占公司总人数的40%以上。为不断提高员工综合素质，饲料分公司累计组织培训达50次以上，使新员工在较短时间内基本掌握了业务技能。

（三）克服困难，保障生产，完成供料衔接。

饲料分公司自2012年年底开始进行设备调试，2013年4

月25日，生产出了第一批全价配合饲料，标志着公司迈入正式生产的新篇章。期间，公司紧锣密鼓的制定各项生产管理制度、生产作业指导书；办理生产许可证、批准文号工作；组织技能学习，按国家要求让职工持证上岗。上半年，饲料分公司面临生产人员和专业设备维修人员缺乏，新设备磨合不顺畅，生产经验不足等各种困难，但经过公司上下的不断努力，最终克服了重重困难，顺利完成了与各养殖单位的供料衔接，保障了各养殖单位的饲料供应。

（四）严把产品质量关，建立饲料质量全程监控体系。

饲料分公司检测中心面积500平米，仪器设备投资近700

万元的检测中心，拥有行业高端检测设备，不仅具备行业常规检测能力，同时具备研发能力。现已完成各设备、设施的安装和调试，目前能顺利完成饲料常规项目（水分、钙、磷、灰分、盐、脂肪、粗蛋白、粗纤维等）检查，正逐步开展微量元素、矿物元素、维生素和氨基酸指标的检测。饲料配方方面已经与中育种猪和三元绿荷相关技术人员进行了交流和沟通，顺利衔接饲料生产配方，并已将配方投入到生产中。现场品控工作已参与到从饲料原料到成品出厂全过程的品质监控管理过程中。关于公司原辅料验收标准、半成品和成品合格标准、检化验标准等已在进行修订完善工作；质量控制整体管理体系也将配合ISO9001体系认证逐渐进行完善和改进。

各位代表、同志们，过去我们完成了一些工作，取的了一

定的成绩，这离不开集团公司的关怀，离不开种业的正确领导，离不开兄弟单位的鼎力相助，更离不开饲料分公司全体员工的辛勤付出。在此，我代表分公司领导班子，向一直以来关心支持我们的各级领导，向我们分公司的全体职工，致以最崇高的敬意：谢谢你们！

第二部分2013年下半年工作部署

2013年下半年是“十二五”规划承上启下的关键时期。

这段时期的工作进展是否顺利，将直接决定着饲料分公司未来的发展速度。公司领导班子决定将进一步夯实基础，深化改革，站在“市场”的角度提升自己。

一、三元种业饲料板块十二五规划的发展目标

（一）资产规模目标：资产总额25750万元。

（二）生产指标：年产饲料100万吨，其中牛饲料50万吨，鸭饲料30万吨，猪饲料20万吨。

（三）经济指标：饲料及服务体系收入10亿元，利润1000万元。

（四）收入指标：在岗职工年人均收入增长不低于7%。

二、主要工作

（一）夯实基础，步步为营。一是推行实施绩效考核制度，将部门日常工作表现和任务完成情况进行量化处理，详细评估工作量，推行浮动工资制度，充分调动各部门的工作积极性，实现薪酬合理化分配，完善薪酬制度。二是近一步完善各项管理制度，力争在9月底之前通过ISO9000及ISO22000体系认证，并认真贯彻执行两个体系的工作要求，严格工作流程，同时要逐步开展6S管理工作，提高职业素养，创建更高效的办公环境。同时，开展常态化的技能培训，使员工更加熟练的掌握各项业务技能。三是建立质量可追溯体系和企业信息化管理平台，逐渐实现采购、生产、物流、财务及售后服务的数字化管理，整体促进生产效率的提高。

（二）加强对外合作，提高创新能力。一是开展科技合作，利用与高等院校和科研院所的友好关系，开展紧密合作，引进最新科技成果，及时转化为生产原动力，促进产业升级，提高生产效益；二是开展项目积极申报与产业相关的科技项目，借助农业产业支持政策，专攻课题项目，解决生产实际问题；三是与兄弟单位及同行合作。加强与各养殖单位的交流合作，以产品和服务为纽带，共同提高动物生产性能；扩展与同行业企事业单位的联系，沟通交流、互相学习，在良性竞争中谋求共同发展；四是与供应商和经销商的纵向合作。加强与原料供应商和销售经销商的合作共赢，建立发达的供应和销售网络。

（三）实施品牌战略，打造全国名牌。

优秀的品牌就是一个成功企业的金字招牌，优秀的品牌需

要过硬的产品质量、周到的售后服务和先进的企业文化做支持。我们要充分利用目前高起点的产业平台，切实提高自身的业务水平。从“原料进厂——生产全程——产品出厂”要层层控制，严格把关，确保每一粒饲料都是高品质的可追溯产品。注重信誉及售后服务，关注饲料的安全性。让我们的“粮牧”牌和“三元绿荷”牌饲料一炮而红，走向全国。

各位代表、同志们，饲料分公司的建立是种业完善产业链的重要步骤，担负着各中心养殖安全的重任。大家面对机遇和挑战，应不断学习，认真工作，在种业的领导下，共同努力，确保下半年的各项工作顺利完成。

第二篇：职代会总经理工作报告

2012年12月5日在瑞安市家蕊洁具有限公司

第三职工代会上

各位代表、同志们：

我受公司第三届职代会主席团委托，向大会职代会作工作报告，请予以审议。

2012年工作回顾

2012年是我公司求真务实、勇渡难关、共谋发展的一年。一年来，面对市场不景气以及生产经营的诸多困难和原材料价格上涨、工人福利待遇提升的双重挑战，全公司职工紧紧围绕公司理事会确定的指标任务，以提质扩产增效为宗旨，积极开拓、奋力拼搏，各项指标均有所提高，综合实力得到新的提升，为下一年开了好局。

一是经济指标在攻坚克难中实现继续攀升。克服在生产经营过程中原材料价格上涨、劳动力短缺、工人福利待遇提升等困难；优化工艺流程解决了众多难题，全年的订单收入约为5600万元，完成年计划任务的90%，为上年同期的80%，其中水龙头销售收入为3000万元，完成年计划任务的95%；挂件销售收入为2600万元，完成年计划任务的80%。回笼资金4860万元，实现利润572万元；在岗职工人均年收入达到3万元。

二是各类产品在精心组织中满足市场需求。围绕市场需要，真正实现“以顾客为中心”。面对全球金融危机和欧债危机的影响，我们积极调整销售政策，适时制定应急预案，加大促销力度，各部门车间主动配合，为全年的销售目标立下了汗马功劳。

三是营销工作在思路调整中效果显现。充分把握洁具市场需求动态，通过冷静分析，调整营销思路，及时采取应对措施，营销工作取得了较好效果。强势推进产品下乡活动，认真落实公司理事会加快实施产品升级换代精神，优化工艺流程，加大促销幅度，今年在北方市场比上年多销售10000多套产品。

四是成本控制在多措并举中实现降本增效。围绕降本增效，深挖潜力，细算成本，紧盯成本管理各环节不放松，向成本要效益已成为全体员工的共识。各个车间加强考核力度，严格管控每一个生产环节，产品损耗与工人工资挂钩考核，损耗控制在定额范围内，员工实行绩效考核，改变了过去员工积极性不高，做事拖拉、懒散的习惯，在定额内节约费用10多万元，对于提出改进意见取得成效的员工，给予不低于500元的奖励，调动了工人创新的积极性。金工车间强化成本内控管理，在原材料控制上，坚持由工会部门参与，选择质优价廉的供应渠道，并通过阳光采样送检，检测达标后再采购等有效措施，杜绝了因采购过程中出现的原材料质量问题，使不良品大幅下降，比上年节约了30多万元；在设备修理费控制上，坚决杜绝外包维修，坚持自购配件自己修理，比往年维修设备费用有大幅度的减少，全年节约维修费用10万多元；在继续实行铝宵回收考核奖励制度的同时，比过去多增收40多万元。

五是管理水平在不断修正中得到加快提升。在质量管理上，坚持将质量管理体系标准化转化为企业的行为规范，加大对生产过程各质量环节点的全方位控制力度。质量管理部门对购进的包才、辅料规范验收，把好物品入库关，全年对80批次的原材料、200多批次的包材、辅料进行检测，对于不合格的产品，全部退回给供货商，为企业挽回损失达8万多元；采购部对所购产品货比三家，择优选购，确保吨产品质量过关。在安全管理上，生产安全部突出“双控”体系构建、安全文化建设、隐患排查治理等工作重点，运用切实有效的保障措施有效防控各类生产安全事故的发生，使全公司安全形势总体保持稳定；积极参与和配合市安监局组织举办的“安全体检”检查活动，对查出的安全隐患及时整改到位；注重新招员工和上岗人员的安全培训工作，确保岗上人员对操作规程、安全知识应知应会；狠抓仪表台钻操作工、装配工、机电维修工、锅炉工的动态行为以及产品堆放的静态行为管控，确保规章制度落到实处。在环境管理上，公司首采取细分责任区、落实到人头、公布上墙等措施，有效促进了环境卫生的改善。在资金管理上，财务部能够遵守财务管控制度，严格控制费用支出，按照有预算不超支、无预算不开支的原则把好用钱关，并能把握资金流量监控，合理安排资金流向，提高了资金使用效率。在人力资源管理上，人力资源部针对仪表台钻工、装配工流动比较大的特点，优化人力资源配置，面向社会招聘录用150多名的青年工人，充实到各个车间重要岗位。在规范劳动用工行为的同时，慎重地处理涉及员工切实利益的事情，对一些到劳动部门上访、投诉我公司用工不规范的员工，花费大量精力查阅多年的考勤、工资发放资料，认真核对，做到以事实为依据，做好解释工作，动之以情、晓之以理，既做到坚持原则，又化解了个别员工与企业的矛盾冲突。在企业经营管理上，工会部门充分发挥效能监察作用；积极参与过程跟踪监督，认真分析和查找原因，完善内控制度，堵塞管理漏洞，为企业挽回了几十万元的损失，成为提升企业管理水平的强力推手。

六是发展基础在求实创新中得到不断夯实。深入实施创新发展驱动战略，加快推进发展平台建设，抱着为企业认真负责的态度，我们在全力推进自动化建设进度的同时，重抓工艺优化调整：改进原料供应系统，将氧化车间人工提槽，改为自动流水线，大大节约了人力成本。

七是企业凝聚力在和谐氛围中进一步增强。着力营造和谐氛围，多方位多角度发力，使企业凝聚力不断增强。以催人奋进的企业文化建设激励凝聚员工，利用宣传栏、视频播放等形式使员工认识到企业发展壮大与个人的切身利益息息相关，坚定了与企业同甘苦、共成长的信心。以团结有为的中、高层管理影响凝聚员工，按照“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的标准，强化中高层管理自身素质的培养，树立了良好的团队形象；党群组织与行政组织在党建工作与经济工作中互相融入、互相参与、共同担当，形成了牢固的合力；团队成员每日上班前亲临车间了解生产状况、与员工面对面交流已成为惯例，密切了干群关系，拉近了彼此之间的距离。以牵手献爱心送温暖活动感化凝聚员工，积极实施“一帮一”助困措施，切实为困难职工解决实际问题，共有10多名职工受到公司和帮扶人支助，使他们切身感受到了企业的关怀和温暖，心甘情愿为企业做贡献。以健康向上的文娱活动吸引凝聚员工。

回顾一年来的工作，成绩可圈可点，振奋人心，这些成绩的取得，既得益于公司的正确领导，得益于相关单位的大力支持，更是公司全体员工拼搏努力的结果。在此，我代表公司领导班子向在座的各位职工代表、各位先进典型，并通过你们向工作在各个岗位的职工，表示衷心的感谢和崇高的敬意！

在肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到存在的突出问题：一是传统管理模式与一流的管理标准还不匹配，管理缺乏系统化、常规化、标准化等一系列规范制度，管理理念还需快速创新。二是实际产能与设计的新设备产能还不匹配。三是产品质量稳定性还有待加强，在生产过程中，对可能出现的质量问题预见不够充分，质量责任意识还需快速提高。四是新产品开发与企业生存发展壮大的愿望还不匹配，开发功能性产品没有突破，产品深度开发的力度还需快速加大。五是员工队伍建设与跨越发展的重任还不匹配，因自动化、程序软件等技术性人才缺乏而阻碍企业发展的难题急需快速破解。对于上述问题，我们要高度重视，攻坚克难，务必在今后的工作中，采取切实有效的措施，认真加以解决。

2013年工作安排

2013年我们将面临更严峻的挑战，凝聚着公司理事会的期盼、汇聚着公司全体员工智慧、心血和汗水的新设备、新流水线已经投入运行。站在新起点上，我们既有从容面对瞬息万变的洁具市场必胜信心，又有肩负着办好企业的压力。

目前，我公司正置身于机遇与挑战同在、希望与压力并存的特殊环境。我国经济形势发展虽然出现温和放缓的迹象，但扩大内需拉动消费的内生动力依然较为强劲，总体经济形势仍然是持续向好。公司职代会把2013年作为“基础工作提升年”，明确提出“稳中求进，能快则快”的总基调，为我公司实现跨越发展指明了方向由于受到楼市不见回暖、原材料价格急剧上升等因素的影响，对2013年的销售有着强有力的挑战。

我们要正确认识当前的形势，时刻保持清醒的头脑，既不能盲目乐观，更不能悲观失望，要把困难和问题估计得更充分一些，把应对措施考虑得更周密一些，把工作安排得更细致一些，强化把握机遇的意识，提高驾驭全局的能力，以积极的心态看待形势的变化，以坚定的信心和务实的态度做好各项工作。

全年的总体工作思路：深入贯彻落实公司本次职代会精神，把立足新起点、实现新跨越作为发展主导，把促进经济快速增长作为首要任务，把立新制、抓管理，提质量、重产销，促和谐、增后劲有机结合，强势推进产品升级换代，强力推动新产品研发，强劲拓展国内外新市场，以全新的思想观念、创新的工作方法、崭新的精神面貌，全面完成各项目标任务。因此要认真做好以下五个方面工作：

立足高标准起步，优化管理体系，提高运营效率 设备先进、机械化程度较高的新厂已运行，我们要站在高起点上制定和完善与之相匹配的管理体系，促进企业高效率运营。

一要优化和完善绩效管理机制。要完善和加强企业的绩效管理建设，形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性。一是制定合理规章制度。二是完善岗位绩效工资制度，将绩效考评结果与工资薪酬挂钩，形成岗位绩效工资依据公司经济效益和个人绩效上下浮动机制，使薪酬分配向关键岗位和核心人才倾斜。三是健全人才配置机制，在实施双向选择竞争上岗的基础上，完善以竞争上岗、能上能下、良性循环为主要形式的岗位动态管理和人才内部机制，进一步规范和谐的劳动关系，严格按《劳动法》、《劳动合同法》的内容，管理各层级的职工劳动关系，保护企业和员工的双方权益，营造责权利对等、共赢、互相尊重的良好氛围。四是创新人力资源开发和管理，建立起一套竞争、激励、约束机制三位一体的人才管理模式，真正体现能者上，平者让，庸者下的用人原则。同时根据企业实际和岗位特点，加大员工培训力度，有针对性地举办各种行之有效的培训；以岗位培训为重点，技能鉴定为基础，技术比赛为手段，建立健全培训考核体系和目标责任制度，提高培训效率。

二要优化和完善质量管理机制。要确保IS9001质量管理体系的有效运行，促使企业质量管理体系不断持续改进，推动质量管理水平迈上新台阶。一是建立完善的质量信息传递和反馈系统。要畅通质量信息的传递和流通，建立质量外部信息和内部信息收集网络，及时掌握生产工序中影响产品质量的因素和市场上用户对质量的意见和要求，以便采取预防措施，保证质量稳定。二是建立完善的技术标准和工作质量标准。要针对新设备、新工艺、新产品的特点，制定切合生产实际的操作技术标准和工作质量标准，汇编成册，下发到车间、班组、个人，便于规范指导。三是建立完善的质量监控机制。要改变质管部门单兵作战的被动局面，建立一个完善的质量监管组织，在原材料进货检验、生产过程中的岗位检验、成品出厂检验的每个环节配齐质管员，形成自上而下齐抓共管立足高标准起步，优化管理体系，提高运营效率

三要确保生产和销售计划同步落实。销售计划为生产提供了保障，我们应竭尽全力做好产销计划落实工作。一是合理编排好月度生产和销售计划。对销区提报的计划要通过分析、对比，按照提报的时间顺序、产品需求缓急程度、各类品种需求量进行编排，便于有计划合理安排生产。二是充分总结近年来生产组织过程中的宝贵经验，继续掌控好各个特殊需求时段的节奏，做好产销衔接工作。在内部衔接上，销售部门要根据销售计划和订单，及时与相关部门车间好协调，便于组织生产。在外部衔接上，多与销区客户保持联络，注重把握市场走势，及时掌握第一手资料，及时调整生产与销售上出现的数量偏差，便于在制定销售措施上把握主动权。三是要加大资金回笼力度，及时开票结算，确保当年销售的货款回笼达到90%以上。

四要确保一流的工艺管控到位。提高工艺管控能力，为质量达标提供坚实的技术保障。一是加强和重视培养复合型人才，尤其要加大对关键设备操作、机电维修等人员的培训力度。二是切实做到以精致的监控确保生产线正常运行。三是切实加强和改进工艺管理方法，要深入研究工艺标准，把强化工艺执行的重点从提高外观品种转移到提高内在品质上来，对生产工艺过程进行跟踪分析，达到持续改进、持续提高的目的。四是提高相关技术管理人员的业务能力和知识水平，做到能及时处理和调整生产过程中出现的异常状况。五是从产品的整个生产过程去探索各种工艺参数的最优值，真正做到精细控制和熟练操作。五要确保一流的管理实施到位。全面提升管理能力，为打造名牌企业奠定坚实基础。一是制度管理要执行到位。机关各部室干部要做执行制度的榜样，把执行制度看成是自己的基本素质的体现，要求基层做到的自己首先做到，带头尊重制度的权威，自觉接受制度的约束。效能监察部门要加强制度监督检查，并与责任追究和违规惩处措施结合起来，对不执行制度、不按制度规定办事的，要严肃处理，使制度真正成为带电的“高压线”。二是环境管理要细抓到位。要明确环境管理的标准和考核细则，消灭卫生环境死角，切实解决厂区环境问题；着力提升环境卫生的水平，从细节上改善环境脏、乱、差现象。车间现场环境要做到空气中无粉尘，地面干净整洁，材料、用具摆放有序一致，设备无油迹灰尘，墙壁门窗洁白亮丽；厂区环境要做到通畅清洁，树木草坪要整齐划一，无杂物；办公区域要做到窗明几净，室内办公设施要按同一样式布置，不摆放与工作无关的物品。三是信息管理要运行到位。

围绕新的跨越，谋求新的发展，谱写新的华章

新一年工作目标已经确定，全面实现全年各项任务指标，迫切需要公司上下精诚团结、砥砺奋进，我们必须树立强烈的历史使命感，积极投身于新一轮跨越发展之旅，开创新的发展局面。

一要焕发激情创业的精神状态。在新的发展起点上，公司上下特别是中高层管理人员要以《家蕊员工守则》为准则，干好本职工作，肩负起发展的责任。一是要有激情奉献的精神。我们要牢固树立积极奋斗的人生价值取向，切实与家蕊共荣辱、同进退，始终保持昂扬的精神状态和饱满的工作热情，始终保持一股创新的勇气和克难攻坚的锐气。每一名中高层管理干部都要有坦荡的胸怀，不为阻力干扰而退缩，不因闲言碎语而分神，坚持在不争论中求发展、在不折腾中向前进、在不甘落后中寻奋起。二是要有居安思危的意识。危机既是压力，也是企业保持长盛不衰的动力。过去我们能在艰苦的环境中创造出卓越的成绩，是因为忧患意识使我们在强烈的危机感中始终保持奋发有为的精神状态。如今，在明亮的厂房、一流的设备、优雅的环境中工作，我们更要将忧患意识扎根于心。我们要清醒地看到发展的过程中存在的诸多矛盾和问题，清醒地看到前进道路上的困难和风险，从顺平中预见危机、从有利中发现不利，常怀远虑，未雨绸缪，在克难攻坚中推动企业大踏步发展。三是要有担当责任的品格。各部室及车间干部特别是主要负责同志一定要有强烈的使命感和责任感，在其位，就要尽其职。要狠抓工作落实，定下来的事情，就要雷厉风行、抓紧实施；布置的工作，就要跟踪问效、一抓到底，遇到问题，要勇于担当、善于克服，以扎扎实实的工作态度和开拓创新的举措推进古淮公司的发展。

二要增强全员竞争的团队意识。在迈向新的征程上，越来越需要提升公司上下全员参与的团队合作意识。一是增强目标同向的意识。全体员工要把个人的愿望与企业的共同目标远景有机结合起来，认同公司将要努力的目标和方向，在推进企业发展的进程中体现个人的人生价值。要站在为企业谋发展的高度，识大体、顾大局，老员工要发扬传、帮、带的风格，主动配合，将实际经验毫无保留地传授给新员工，新员工要有俯下身子请教的心态，虚心向老员工学习，共同做到对自己负责和对企业负责高度一致、对上负责与对下负责的高度一致，真正达到“集思广益抱成团”。二是增强团队竞争意识。要采取各种激励措施，既要引导员工团结向上，增强凝聚力，使员工之间、员工与企业之间产生一体感，同时，鼓励员工提升创新能力、争当创新人才、汇聚创新能源，以团队竞争的力量推进企业发展。三是增强团队合作意识。在各项工作的推进中，各部门、车间既要做到各司其责，确保责任落实到位，也要强化协调配合，互相搭台补台。特别是我公司正处在不进则退、慢进也是退的特殊发展阶段，有许多大事难事需要我们集中精力去做，有许多艰难险阻需要我们整合力量去攻，每位员工都要把自己的工作摆在发展大局中去谋划，做好工作上的相互合作，全力以赴抓推进，共同完成发展任务。

三要激发企业蕴含的内在动力。要围绕新一轮跨越发展目标，调动一切积极因素，把思想统一到发展上，把心思集中到发展上，把力量凝聚到发展上。一是以创先争优活动为切入点，激发党组织和党员的内在动力。要找准开展创先争优活动与完成企业目标任务的结合点，积极引导基层党组织和党员在完成重点任务、破解发展难题、推动企业发展上创先进、争优秀，使广大党员在立足岗位、无私奉献方面自觉发挥先锋模范作用，始终走在开拓创新、跨越发展的时代前列，真正让创先争优活动成为推动企业发展的重要动力。二是以班组建设为落脚点，激发班组管理的内在动力。班组管理是企业管理的基础。要建立健全以岗位责任制为核心内容的班组生产、安全、设备、成本、质量等标准化作业和管理制度，充分调动班组管理的积极性和创造性。要通过广泛开展岗位培训、技术比武和班组劳动竞赛等活动，不断提高广大职工的创新动力；通过开展深入持久的“争当学习型员工、争创学习型班组”活动，促进工作学习化、学习工作化，全面提升职工整体素质；通过定期或不定期的测评考试或技术比武，培养人才、发现人才、选拔人才，巩固和提升学习培训的效果，对努力学习、刻苦钻研、技术创新成效显著的班组和职工给予表扬和物质奖励。三是以和谐企业创建为着力点，激发员工干事创业的内在动力。要切实关心员工生活，把为员工办实事作为我们工作的出发点。进一步加强民主管理，调动广大员工参与企业管理的责任意识，充分发挥员工的聪明才智。在促进经济效益增长的同时，不断改善员工待遇、提高员工生活质量，千方百计保证员工休息时间，切实解决年轻员工吃、住问题，把员工的注意力吸引到干事创业上来。要加大企业文化建设力度，加强企业形象宣传，开展特色文化活动，引导职工自觉“创建名牌企业”。要注重职工文化体育活动场所的配套设施建设，丰富员工的文化生活，创造舒适的工作环境。要进一步加大信访和社会治安综合治理力度，维护企业稳定，努力为员工创造一个平安和谐的企业。各位代表、同志们，谋求在洁具行业跨越发展，职责光荣而任务艰巨；实现“家蕊”品牌的强势崛起，道路广阔而充满挑战。让我们用智慧开拓希望，用努力铸就辉煌，为全面完成2013年各项工作目标任务，为我们家蕊做出新的贡献！祝我们家蕊明天会更好！

第三篇：2016年总经理职代会工作报告

强化自主发展优势

创新全价值链管理 在“走在前列”中打造六大攻坚战升级版 ——在集团公司二届四次职代会上的工作报告

刘孝孔

（2016年1月15日）

各位代表、同志们：

我代表集团公司经理层向二届四次职代会作行政工作报告，请予审议。

一、2015年的工作

2015年，是煤炭行业危机以来，产能持续过剩、优胜劣汰加剧、产业革命加速推进的第四年。在多重危机和压力下，集团上下始终保持“六大攻坚战”的战略定力不动摇，以自我革命、自我救赎、自我突围、自我转型的“四自精神”为引领，坚持重心下移出实招，分兵突围求突破，煤炭主业逆势扩优，非煤产业稳中有升，改革创新精准发力，“一体化”、“价值链”管理持续提升，干部职工愈挫愈奋，合力攻坚，信仰坚强、信念坚定、信任坚固，保证了“十二五”目标任务的基本收官、“十三五”规划的大局谋定，为应对更大的困难和挑战，积累了新动能，赢得了主动权。

主要经济指标完成情况

1.矿业产量：完成商品煤产量933万吨，其中精煤323.42万吨，同比分别减少26万吨、72万吨。完成铁精粉产量94.06万吨，同比增加13.83万吨。2.营业收入：完成102亿元，同比下降23%。主要原因：一是商品煤平均售价同比下降95.36元／吨，减收7.2亿元；二是物流贸易板块受市场和资金等因素制约，收入同比下降20亿元。

3.成本费用：商品煤单位完全成本340元／吨，同口径相比降低51元/吨，降幅15%。古城、王楼、田庄、军城煤矿等单位成本跑赢了煤价。

4.利润总额：亏损2.5亿元，完成了能源集团下达的考核指标。古城、王楼、玻纤公司分别盈利2.33亿元、0.28亿元、1.43亿元，为企业生存和发展提供了有力支撑。

5.资金状况：累计产生经营性现金净流量为2亿元，全年完成融资63亿元，有力地保障了企业发展需要和资金链的畅通安全。

6.资产状况:资产总额266.83亿元,资产负债率为70.5%，比年初上升0.78个百分点。资产负债率指标，在能源集团省内六家矿业集团中仍处于上游水平。

7.职工收入：人均收入62605元，同比减少2525元，下降3.9%，在能源集团省内六家矿业集团中位于前列。

8.社会贡献率：全年交纳税费9.45亿元；发放离退休职工的统筹外费用1.05亿元。

回顾一年来的工作，主要抓了以下几个方面：

（一）沉着应对、以变应变，保持“六大攻坚战”战略定力。一年来，我们坚持从最坏处着眼、从最好处着手，立足于自我加压、自我突围，着力提升“六大攻坚战”的内涵、质量和效益。在工作目标确立上，年初确定了“突围转型、走在前列”的工作定位，确立了“三保、三压、三增”的总体目标，从“聚焦、提效、改革、突围、转型”五个维度，对六大产业板块攻坚重点提出具体要求。在整体工作推进上，坚持“专业突破、风险共担”，确立了瘦身减负、改革上市、资金管控、安全保障、转型转移、考核问责“六大专业攻坚战”，各单位、处室负责人对照专业攻坚任务，分别以“亮剑2015—抓大事、解难事、办实事、见行动”的形式，公开承诺，战略引领发展的理念更加深入人心。在重点工作攻坚上，坚持“重心下移、分兵突围”，把工作重点、攻坚难点、攻坚合力放在基层和一线，以临矿“实新”文化激发信念和信任，放手放权、放开搞活，自我加压、自救求生。在短板工作提升上，坚持“以市场为师、以先进为标”，由主要领导和分管领导带队，组织专业团队，分别到龙煤、阳煤、淄矿集团及省内外国有、民营企业学习取经，激发了新动力。在工作落实和考核上，半年工作会后，跟踪工作进度，再次梳理了安全生产、科技创新、深化改革、转型发展等8个方面的56项重点工作，以下达《重点任务清单》的方式强力推进，各项重点工作都取得新突破。

（二）突出内涵挖潜，外延拓展，推进省内煤矿板块固本强基。一是降本增效。根据市场需求，对矿井的赋存条件、系统装备、开采价值进行了第二次全面梳理和论证，运用设计降本、系统降本、工艺降本、控员降本等手段，采取现场办公、总工程师例会、重点项目“一体化”论证等方式，对生产矿井的大系统、小环节开展了价值链再评估、再优化、再改造，吨煤成本同比再降低51元/吨，成本下降实现节支4.76亿元。古城煤矿优化3202工作面设计，延长轨道顺槽85米，多回收煤炭9.2万吨，创造直接效益3032万元；王楼煤矿优化七采区设计和集中制冷硐室方案，节约生产成本1000余万元；新驿、田庄、军城煤矿进一步压减头面、收缩战线，累计减少无效进尺12150米，节省投入4980万元。全面推行差异化支护，各矿井依据巷道用途、服务年限、围岩条件、矿山压力显现等因素，合理确定巷道断面和顶帮支护方式，全年节省支护费用2100万元。突出控员降本，坚持以效定人，强化劳动定额管理，省内煤矿累计减少用工1036人，节约人工成本5041万元。二是提质提效。实施“大洗煤、大配煤、大市场”战略，围绕“全面质量管理、全面技术提升、全面工艺创新”三条主线，全方位推进煤质提效，省内煤矿原煤平均热值达到4192大卡，同比提高263大卡，综合创效9600余万元。出台了《标准煤发热量考核办法》、《煤质管理实施细则》等煤质管控办法，初步形成了全流程、动态化的全面煤质管理体系。着力推进洗选技术全面提升，全年完成10项技改项目，项目投资1000余万元，年创效近1500万元。古城矿选煤厂完成了两项技改工程，精煤回收率同比提高2个百分点，年增创效益400多万元。全面推进生产工艺创新，向“煤矸石”宣战。新驿煤矿加强地质分析预报，坚持系统与煤质“双向同步”设计，煤质考核到一线区队班组；军城煤矿掘进工艺由全断面掘进调整为“托夹矸掘进”，全年减少矸石产出5.68万吨。三是供销创效。着眼于调动亿金公司和各矿的两个积极性，再造供应机制，创建了以使用方为主的比质比价采购流程，开展了200余个包段、1.6万个物资品种、2亿多物资金额的比质比价谈判活动，实现采购综合价格下降4.75%，节约采购成本996万元。坚持以外补内的供应创效、供应降本措施，亿金公司实现社会贸易收入17.63万元。坚持将“和客户共同创造价值”作为营销工作第一要务的理念，在坚持产供销衔接会的基础上，构建了驻地营销处、煤质处和矿井三方联合开发、维护和创造市场的新机制。果断制定和实施“动力煤保现金流”的灵活策略，靠服务增值开辟市场，全年累计销售电煤147.86万吨，合同兑现率达到89.6%，同比增加5.7个百分点。超前把握客户的“库存端”调整价格，8月份以来，省内煤矿主流品种成功涨价三次。主动实施“差异化营销”夹缝生存策略，全力为高热高硫精煤和高热洗动力煤找出路，定向开发了华能嘉祥电厂、运河电厂等客户，拓展了洗精煤市场空间；继续坚持“配煤”增效策略，王楼、田庄煤矿全年外购煤配洗37.99万吨，综合创效968.22万元。四是治亏保效。“一企一策”扭亏止亏，亏损单位大部分实现减亏目标，比能源集团下达的指标减亏2.23亿元。田庄煤矿对“一矿四井、两个公司、三个中心”实行切块承包、划线管理，通过“本部收缩、流程再造，找米下锅、分灶吃饭”，在产量同比下降12.98万吨的情况下，完成了治亏任务。邱集、军城等矿综合运用集休、包岗、岗位创效等手段，节约人工成本2935万元、节约电费200余万元。对王楼、军城实行“一矿两井”体制变革，对马坊实训基地和技师学院实行专业对接，成功消灭了2个亏损点，为今后出清巨亏单位和“僵尸企业”提供了经验。五是增量扩效。站在临矿集团可持续发展和占有优质煤炭资源的战略高度，在能源集团的大力支持下，发挥临矿实新文化和管理优势，果断出手，在成功托管的基础上，并购了鲁能集团持有菏泽煤电公司83.59%的股权，新增优质可采储量2.29亿吨，为建设煤电路一体化的综合性高效能源基地奠定了基础。株柏煤矿技改工程和新增能力核定进展顺利，新立井排矸系统于10月底形成，提升效率增加4倍。王楼煤矿村庄搬迁方案已获省压煤办文件批复，古城煤矿以矸换煤、充填开采稳步推进，一大批优质储量正在逐步解放。亿元，创利1394万元，弥补内部供应亏损后，实现整体盈利317

（三）突出理念变革，突破瓶颈制约，推进铁矿产业板块扩能提效。铁矿板块按照“民营学华联、国企学张庄”思路，全方位开展对标提升，推进了由“开采矿山”到“经营矿山”的重大转变。生产能力实现新突破，会宝岭铁矿具备了山东第一冶金大矿的产能和条件，全年生产原矿石336.68万吨，同比增长10.7%；生产铁精粉102.15万吨，同比增长17%。成本管控体系基本构建完成，从生产布局、出矿进路、工艺改进等6方面入手，全面推进系统降本，铁精粉单位完全成本降至587.14元，同比下降18.23%。充分发挥选厂潜能，累计采购高品位外矿10.74万吨，配比生产实现综合创效322.2万元。以“扁平化”为核心推动了体制机制变革，在实现会宝岭、凤凰山“一矿两井”整合的基础上，推行“大部室”机构改革，压缩机构7个，全年管理费用降低114.2万元。在选矿厂、机运工区实施切块承包，两单位成本分别同比下降11%和12%。革新营销模式，变“坐商”为“行商”，新增铁精粉客户< font size=“5”>17家，累计与省内外71家客户建立了业务关系，重介质粉供应煤矿用户累计达34家，产品成功走出省内，打入陕西、内蒙等市场。

（四）突出高效运营，加快资本运作，推进玻纤产业板块转型升级。玻纤板块着重推进产能规模、成本管控、产品结构、资本运营“四个提升”，企业经济运行逆势增盈，全年实现营业收入12.91亿元、利润1.43亿元，同比分别增长15%、30%，创历史新高。完成了6万吨ECER二期工程的技术改造，成品纱产量同比增加2.9万吨、增长17%，玻纤织物产量同比增加931万平米、增长92%。ECER二期工程提前30天竣工，压减投资4260万元；13万吨叶腊石生产线投入使用，原料采购成本下降65元/吨；实施管理、技术、流程等十大降本工程，吨纱单位成本同比下降65元/吨，保持了行业领先水平。加快产品结构调整步伐，重点完善了板材纱、风电纱等产品的工艺技术改进，推动产品平均价格上涨285元/吨，利润率同比提高20%。“两化”融合加速推进，信息化项目建设通过论证，技术研发楼主体施工完成，配套设备陆续进场，四个专业实验室初具雏形。技术高端化、市场国际化取得新突破，与世界顶级玻纤企业OC公司签订了技术引进合作协议，抓住日本两家大企业退出玻纤行业的机遇，主攻日本市场取得成效，新增伊朗、阿联酋等国外客户11家，实现外贸收入1.03亿元。IPO上市的前期主要障碍基本清除，准备工作基本完成。东方邦信投资公司、北京黄河三角洲等战略投资者成功进入，完成扩股1亿股，融入资金2.89亿元。

（五）突出自救求存，倒逼减亏减负，推进省外煤矿板块突围转型。省外煤矿板块立足于保现金流、保吃饭、保资源、“再走出去”自救求存，实现大幅减亏。上海庙矿区：坚持以退为进，坚持电厂项目落地与矿井产能同步安排原则，对近三年的生产经营进行了“一体化”论证，果断停止榆树井煤矿的开拓，由开拓布局转为“系统维护”，亏损额由生产预计亏损2.3亿元降至1.78亿元，降幅22.78%。煤电一体化的前期工作逐步展开，上海庙矿区两对2×100万千瓦电厂项目通过评审，上海庙至山东的特高压直流工程已全线开工。依托“一矿两井”管理平台，实现人、财、物的合理调配与共享，节约设备购臵费用7123万元，材料费、可控管理费、“四项费用”综合同比降低1199万元。托管京盛煤矿分流人员224人，实现托管收入2281万元。陕甘矿区：坚持“以效控能、以销定产、保住矿权、宜退则退”。石家坡煤矿根据市场周期及时调整生产组织，基本实现产销平衡，完成了集团公司下达的考核目标。永明煤矿突出定编定员、系统降本、洗选创效等攻关重点，吨煤综合成本同比降低230.97元，降幅35.12%。甘肃兴隆煤矿依据当地煤矿关闭政策，开始退出。

（六）突出稳健运营，加快资源勘探，推进海外板块“双轮驱动”攻坚。澳洲公司规范了公司治理，完成了市场化选聘首席运营官，建立完善了资金使用、内部控制、合同管理等规章制度，提高了风险防控能力。加大资源勘探力度，完成MDL324的预可研工作，后续环评进展顺利，同步开展了水、电等配套工程的前期调研和初步设计。对EPC930具备露天开采条件的2块潜力区域进行了重点勘探，目前现场正在加紧施工。加快资本运作步伐，与香港知名咨询公司签订了合作协议，在南京、重庆、香港、太原等地积极开展合作洽谈，为实现合资合作争取了多方支持。

（七）突出择优培强，创新商业模式，推进物流服务业板块拓展提效。鲁北公司围绕“煤炭内陆集散中心”和“大宗物资物流”两大核心功能，与神华集团、鲁西化工初步达成合作意向，基本完成了省内物流贸易仓储布局，形成了煤炭物流和其他大宗物资贸易一体两翼的平台型发展战略框架。齐河基地工程建设进展顺利，沂水LNG气化站已投入运行，每年可为玻纤集团降低燃料采购成本约2000万元。以香港公司为窗口，搭建了贸易、投资、融资、信息四位一体的发展平台。积极开展电商平台建设，集团公司办公用品线上采购上线运营。臵业公司积极寻求土地储备，完成了物业公司注册及证件办理，产业链延伸开始推进。技师学院在巩固现有三个业务板块基础上，积极向集团管理技术培训、电子商务、家政服务等新兴培训产业拓展，获得省人社厅资助金520万元。

（八）精准发力，动真碰硬，协同推进六大专业攻坚战。瘦身减负攻坚战目标完成。按照“轻资产运营、精用工提效”的原则，集中推进机关机构改革，两级机关全年压减管理机构85个、压减39%，减少管理人员339人、压减30%，机关附属岗位减少236个、压减26.1%。构建了集团内部两级劳务市场，全年先后有2名矿处级干部、400余名职工进入市场、接受调配。把握煤炭供需节奏，各单位实施了“集休”、“轮休”等集约式生产组织模式。2015年，集团公司累计减少用工2651人，节约人工成本1.17亿元。

改革上市攻坚战取得进展。强势推进以“一矿两井”为模板的组织体制变革，对榆树井与新上海一号煤矿、会宝岭与凤凰山铁矿、马坊与石家坡煤矿、邱集与永明煤矿、军城与王楼煤矿等10个单位进行合并重组，精简组织机构57个，减少管理人员208人，压减处级管理职数16个。把培育上市作为玻纤和集团公司工作的重中之重，引战投、清债务、抓合规、定募投，具备了IPO的提报条件。

资金管控攻坚战成效显著。抢抓银行授信评级的关口机遇，提升融资能力，集团本部在多家金融机构累计批准授信总额89亿元；通过银行贷款、融资租赁、内保外贷、发行公司债和企业债等多种方式，拓宽融资渠道，全年共融资63亿元；特别是在并购菏泽煤电的紧要关口，靠临矿信誉和实力，保证了12亿多的资金供应。“财务创效年”活动扎实有效，“十个严控、十个一律”执行到位，集团机关的管理费用下降1400多万，同比降低20%。

安全保障攻坚战积极稳健。以贯彻落实新《安全生产法》为总抓手，强化责任落实，把安全风险防控融入“一卡一表一手册”管理模式，集中精力防大灾、抓隐患、保投入、校行为、固双基，取得实效。强化隐患治理，累计投入专项资金8997万元。强化技术保障，举办了大数据建设专题培训，初步构建了“矿压、防治水、软岩”三大专题数据库；开展了总工程师、专业技术人员培训，继续推进“博士挂职”和“技术课题”推介招标。特别是在去年平邑石膏矿“12.25”矿难抢险中，集团公司董事长张希诚同志、副总经理石富山同志率领临矿救护队员和株柏、古城、会宝岭、田庄等单位的同志，盯靠一线指挥、冒着生命危险救援，第一批成功救出7人，展现了临矿安全生产技术和管理的实力和水平。转型转移攻坚战进展迅速。“走出去”托管创业优势初显，集团公司成立了矿业工程技术服务公司，古城、田庄、邱集、上海庙矿业公司先后在新疆、内蒙、济宁、枣庄、章丘等地成功托管了8对煤矿及采掘工程和1个粘土矿井，累计安臵分流职工1628人。“煤电一体化”积极推进，与国电、华电、大唐等电力集团开展了对接。新兴业态培育开始破题，邱集、王楼煤矿组建了现代农业公司，以土地流转为主要形式的采煤塌陷地综合治理开始实施，邱集矿省内首家向地方移交复垦土地520亩，年节省治理资金80万元；王楼矿农业园区一期300亩试验区抬田基本结束，养殖、种植项目初具规模，当年创效115万元。马坊煤矿“活矿山”实训基地被中国煤炭协会命名为“全国煤炭行业首批公共实习实训基地”，与中国矿大、山科大、华北科院等建立了定向实习合作关系，全年接纳3500余名大学生入驻实习；鲁北公司积极进军LNG新能源业务，与绿能集团合作建设齐河县日供3万方规模加气站达成共识，沂水县180吨储存能力气化站已投入运营。

考核问责攻坚战效力显现。建立了以价值管理为导向的精益绩效考核评价体系和管理办法，制定了《关于深化薪酬分配制度改革的实施意见》，突出安全、利润、突围转型目标三大考核指标，突出效益挂钩、量化考核、按效取酬三个考核重点，将风险和创新指标量化到基层单位班子和机关处室，构建了市场化、全覆盖的薪酬分配、激励约束机制。集团机关处室共公开承诺大事49件、难事50件、实事97件，经检查对照，确认完成率为97%，其中机电处、财务处、企管处等14个处室全部完成。

（九）凝心聚力，共识共为，持续维护和谐稳定。坚持用“实新”文化聚合力，在矿处级干部中开展学习《论持久战》等经典名著活动，逐级开展“四新”形势任务教育，凝聚了全员度危求进的共识；开展以培育提升核心员工、价值员工创新创造、创效创业为主要内容的“3531”工程竞赛活动，构建了企业利益命运共同体；主动关爱职工，维护矿区稳定，千方百计争取职工工资不拖欠，同时，个别拖欠单位的职工也表现了对企业暂时困难的充分理解；持续加大对困难职工的帮扶力度，救助职工1213人次，发放慰问金141.4万元；积极完善大信访工作格局，受理来访128起、423人次，全年信访问题按期处结率达到98%以上，上级交办的案件处结率达到100%；“法治临矿”建设成效显著，田庄煤矿、石家坡煤矿等单位的法律纠纷案件取得重大突破。

各位代表、同志们，成绩的取得，是集团公司董事会和党委正确领导的结果，凝聚着全体干部职工的心血和汗水，也是广大职工家属、离退休老同志关心和支持的结果。在此，向各位代表并通过你们向全体干部职工、家属及离退休老同志表示衷心的感谢和崇高的敬意！

回顾去年以来的工作，付出远胜以往，困难大于预期，经营形势和状况更加严峻。一是安全形势依然严峻。安全基础仍不牢固，重大隐患和零打碎敲事故多有发生。去年，上级安监和业务管理部门查处的安全隐患1316条，各类罚款累计达到130.79万元，尤其是株柏煤矿“1.30”人身事故、新上海一号“11.25”出水事故，造成的损失相当惨重，教训极为深刻，务必痛下决心，痛改前疏。二是盈利能力大幅下降。省内统销矿井商品煤综合售价大幅下跌，同比下降95元/吨，影响利润减少6.9亿元；铁精粉综合售价同比下降223元/吨，已跌破历史最低位，单纯售价影响利润减少1.96亿元。三是资金压力巨大。煤炭、铁矿产业整体亏损，亏损额分别为3.03亿元、0.96亿元。企业自我造血功能快速下降，融资难、融资贵的问题突出。四是资产包袱沉重，亟待破解。集团公司资产重和创效资产比例低的矛盾突出，其中上海庙矿业资产66亿元、铁矿板块35亿元、澳大利亚近20亿元，这些战略资产目前都处于培育阶段，短期内包袱沉重，盘活路径没有新的突破。五是科技创新支撑乏力。煤与非煤产业的科技支撑能力、核心竞争能力还没有形成，专业课题攻关、难点问题破解、制约瓶颈突破进展迟缓，科技成果转化不足，创新能力亟待提升；产学研合作虽已起步，但技术优势向产业优势、经济优势转换的步伐仍较缓慢。六是个别单位自我革命、主动突围的意识和责任还不够强烈。“等、靠、要、熬”的思想还比较严重，整体工作平推平拥，集团公司推一推才动一动；有的单位没有思路，不敢创新，缺乏突破，更没有亮点；个别领导干部喜欢安逸，看家守摊，不守纪律，公私不分，缺乏干事创业的豪迈激情，不敢勇于任事，不敢主动作为，当了职工群众的尾巴，影响了干部职工的情绪和干劲。

对于以上问题、教训和不足，我们必须高度重视，采取切实有效措施加以解决。

二、“十三五”的任务和2016年的工作安排

2016年是“十三五”开局之年，也是临矿“自主发展、自救突围、保生存、保吃饭”的生死决战之年。综合分析，经济危机的寒冬将更加漫长，煤炭行业供大于求的局面一时难以改变，化解过剩产能将启动“僵尸企业”出清，供给侧和结构性改革将引发新一轮的能源革命。打赢“2016生死决战”、在“十三五”期间破解困局、开创新局、凤凰涅槃、浴火重生，是我们近期和长远的主要任务。

关于临矿集团中长期战略发展定位，能源集团李位民董事长和张寿利总经理年前已作出了明确的指示和任务要求，即“打造三个临矿、做到四个走在前列”：打造省内临矿、省外临矿和海外临矿；在打造能源集团第二个上市公司上走在前列，在办大煤、办大电上走在前列，在以增量扩股为主要形式的混合所有制改革上走在前列，在应对煤炭市场更大危机的措施和方法上走在前列。对此，我们必须准确把握定位，主动积极作为，勇于担当，不辱使命，按照总书记提出的“要在战略上坚持持久战，战术上打好歼灭战”的改革发展要求，在董事会确定的“十三五”规划“五年两步走”和六个奋斗目标的引领下，逆势发展，自主发展，创新发展，科学发展，着力构建“集约化、高效化、智能化、国际化”的大型企业集团。

2016年的总体工作思路是：全面贯彻落实能源集团的战略部署和要求，按照“四个走在前列”的工作定位，以“安全红线和现金流生命线”统揽全局，坚持文化引领、自我革命、突围转型，强化自主发展优势，创新全价值链管理，着重推进发展理念、战略内涵、生产管理、市场营销、财务管理、人力资源、科技创新、产业转型、安全管理、基础保障“十个升级”，在逆势发展、“走在前列”中打造“六大攻坚战”的升级版，坚决完成全年各项目标任务，实现“十三五”良好开局。

2016年的总体安排是：“一个坚决、四个确保、五个严控”。“一个坚决”：坚决完成能源集团下达的安全生产经营指标。“四个确保”：一是保安全生产。杜绝死亡事故和重大非人身事故，实现安全生产。二是保现金流。以经营性净现金流不为负数为底线，倒逼经营成本，抓好融资筹划，确保现金流不断裂。三是保节支增收。坚持盈利单位加压增盈，亏损单位加大减亏力度，生产性费用包干自保。四是保吃饭。全面贯彻工效挂钩原则，严控分配与效益倒挂，力争工资不拖欠，转岗分流、停薪留职和自主创业员工的收入不低于当地最低生活保障线。

“五个严控”：一是严控成本。力争成本费用总额再降10%。二是严控“四金”。力争“四金”同比压减20%，应收账款周转率、存货周转率分别达到国内全行业平均值和良好值。三是严控投资，原则上不开工新的项目，投资概算压缩5%以上，续建项目投资控制在10亿元以内。四是严控亏损面扩大。亏损面同比降低30%，确保完成能源集团下达的治亏任务。五是严控非生产性支出。各类管理费用坚决压减20%以上，集团机关费用同比再压减25%。

围绕上述思路和目标，重点抓好以下几项工作：

（一）确立危机思维，以创新自主发展理念培育发展新模式。煤炭行业持续加深的危机，倒逼我们必须更加增强自主发展的意识和能力。总结搏击市场危机4年来的经验：优化产业结构，进退都是优化、进退都是发展，行业和市场危难之际，正是劣质资源退出、优质资源获取的最佳时机，敢退和敢进都是抓住了机遇；推动产业升级，优质资源和优质产品永远都带有短缺和稀缺属性，转方式、调结构，主攻方向是调优、调强、调高、调好；煤炭企业适应供给侧和结构性改革，最关键的法宝是价值开采、效益开采、安全开采、清洁开采，以质增量、以质提效、以质取胜；破解企业发展困局，最根本的是责任担当、主动作为、自我革命，自己不敢革命、不敢壮士断腕，必定要被市场革命。为此，在新的一年里，我们必须再强化四种危机思维，创新自主发展新模式：一是越是危机，越要集中全力培植好效益增长极。冲出危机、破解困局，关键看效能增量。当前要全力培植好“三矿两公司”，即抓好古城矿的充填开采和资源臵换，继续担当大任；打造“一矿两井”后的“黄金王楼”，培植新的效益增长点；调整和推进菏泽煤电的采场接续、提质提效、市场化管理，建设未来效益第一增长极；对玻纤产业进行高端化、智能化和核心技术改造升级，把鲁北公司改造为线上线下融为一体、内外贸易高度融合的规模企业。二是越是危机，越要敢于出清巨亏企业，轻装上阵。不经济、不安全的企业已经成为整体发展的严重阻碍，“不是企业消灭亏损、就是亏损消灭企业”已成为现实，在尊重历史的同时，我们不能再让巨亏企业“苟延残喘”、“拖垮全局”，必须抓住国家出台的扶持政策，全面安臵好员工，像上一轮临矿改革改制一样，有序“打包清理”。三是越是危机，越要强化全价值链管理。在坚持“一体化”、“价值链”的基础上，必须导入市场闭合，构建全价值链管理体系，将企业内部的组织机构、岗位和人力资源，全部改造为市场主体和经营主体，将资源、产品和市场全面接轨，让市场之手决定效益、调节分配。四是越是危机，越要靠体制和机制激活存量，杀出重围，绝处逢生。总结去年个别单位自我革命意识不强的主要原因，是狠逼硬压不够到位。今年，集团公司实行两个“取消”，即资金审批取消，对不“止血”、不“造血”的停止“输血”，煤价分成全部取消；对二级单位实行“一保、一包、一奖、一重组”，即保利润指标、包变动性费用，对超额完成目标任务的实行“台阶式”重奖，对于没有能力和担当的领导班子，自行解散，重新竞聘组建。

（二）坚持分类施策，以发展质量优化升级“六大攻坚”战略内涵。一是对省内煤矿板块实行“三类管理、分类施治、一企一策”。古城、王楼、株柏3家盈利骨干单位，要贯彻稳产高效、安全高效的原则，以利润考核指标倒逼管理，以全面市场化、价值链再造和一体化优化为总抓手，全面梳理和论证发展空间，深入挖潜、全面提效。古城煤矿要推进组织变革，压缩运营成本，优化后路维护系统，强化现场、煤场、洗煤厂和市场提效空间；王楼煤矿要力推组织机构扁平化、系统管理极致化、人工效率和两矿效益最大化，创造“1+1>2”的效应；株柏煤矿要发挥技改优势，尽快达产达效，建设临沂地区“效益大矿”。新驿、田庄和菏泽煤电公司3家减亏减负单位，要紧紧把握系统降本和控员减负两个着力点，全力止亏保效和挖潜增效。新驿、田庄要按照能源集团制定的亏损企业“论证公式”重新进行测算，找出“天花板”，确定自我生存、自我突围的路径。新驿煤矿要继续抓紧实施村庄搬迁，同时考虑突围方案；田庄煤矿要巩固好、发展好已形成的转型突围格局，优化托管业务，加快费用清收，放大矿业技术服务公司平台，强化和省监狱矿的合作，形成集团公司富余人员疏散和安臵基地，为衰老矿井转型突围树立模板；菏泽煤电公司要以采场优化、提质提效、压煤搬迁和郭屯矿井筒治理、精细化管理为抓手，导入市场化管理和工效挂钩机制，坚定不移地完成“一年减亏、两年持平、三年盈利”目标，力争实现“一年持平、两年盈利”。邱集煤矿作为自救突围单位，要以包干费用为底线，根据探放水实验情况，测算生产经营方案，以项目部为平台，制定分兵突围措施，在矿山服务业、采煤塌陷地综合开发、城建基础设施建设等方面取得新突破。二是对省外煤矿板块实行“费用包干、自我生存”。上海庙矿业公司和永明、石家坡煤矿，要按照包干费用底线和现金流生命线原则，重新测算生产经营方案，在保持矿权安全和系统安全的前提下，采取灵活策略，宜干则干、宜停则停、宜转则转。要加快新上海一号煤矿的出水治理，周密安排和组织好强排水、恢复生产预算和矿井人员安全，根据电力项目进度、市场情况和盈亏测算，重新排定生产。要着眼煤电一体化的战略实施，通过再“走出去”，保留核心员工和价值员工。三是对铁矿产业板块实行“市场化生产”。国内铁矿石企业正陷入第二次危机，垄断与反垄断交织，钢铁过剩与市场低迷共存。要超前预测市场，准确把握市场周期和生产周期的衔接，制定多种预案。要用包干费用倒逼管理，系统维护外的费用一律停支。要拓宽思路，探索停产维护、“休克”减亏、外矿加工、外出托管和单独生产介质粉等生存方式。暂停凤凰山铁矿建设，做好现有基础设施维护，根据市场形势择机而定。四是对玻纤产业板块实行“助推式发展、高端发展”。要超前分析玻纤大众化产品即将过剩的趋势，加快高端化发展的步伐。要加快中碱二线的技术改造，扩能升级为ECER生产线；要以创建“山玻品质”为目标，以引进美国OC公司先进技术为契机，全面实施标准化、精益化管理；要以创建一流实验室、组建玻纤技术研究院和设立黄岛研发分中心为重点，组建专业技术研发团队，采取新机制，培植技术管理核心竞争力。要以智能化、信息化改造生产线和销售平台，加快ERP系统建设完善，构建“互联网+”的新模式。要坚持成本、质量领先战略，扩大日本市场份额，确保实现产量20万吨、成本降200元、外贸收入2亿元、利润2< /font>亿元的“玻纤2.0”发展战略目标。五是对供应物流服务业板块实行“平台建设”。亿金公司，要强化内部服务职能，充分发挥供应和采购单位两个平台积极性，深入推进“阳光采购”工程，形成规范化、常态化的共同比质比价谈判机制，确保物资采购成本同比降5个百分点；要进一步创新和提升贸易模式，集成上游供应商和下游客户产业链，做大做实外部贸易；要加强物流金融产业链建设，构建质押监管、商业信贷、供应链融资、境外融资等模式，提升有效融资能力。鲁北公司，要把握齐河基地建设、新能源布局、融资渠道建设三个重点工作，加快推进内陆煤炭集散中心和物资物流中心业务网络布局，确保实现齐河基地100万吨运营能力；全力保障沂水LNG项目安全效益运营，确保齐河LNG项目落地实施；形成香港公司融资贸易渠道，积极发展供应链金融。技师学院，要坚持走培训产业化的路子，加强马坊实习实训基地建设，确保矿井安全，力争盈亏平衡。臵业公司，要完成英伦名嘉的建设和销售，组建物业公司投入运营。六是对澳大利亚板块继续推进资产、资本“双轮驱动”。资产驱动，要稳步推进矿权精查、勘探提升、环评工作，确保矿权安全，优化人力资源结构，全年可控费用压减10%；资本驱动，重点是制定资本运营方案，加大项目推介力度，主动加强与大型国企特别是电企、钢企和战投的对接洽谈，在合作开发、矿权股权转让渠道上取得实质性突破。

（三）强化全价值链管理，以生产管理体系升级增强竞争优势。一是贯彻价值开采、效益开采和安全开采的理念，导入全价值链管理。要强化矿井盈利能力和抗风险能力的预测诊断，将“一体化”、“价值链”和“市场闭合”融为一体，要建立生产部门、财务部门和煤质销售部门一体化论证机制，上半年按吨煤价格再降50元的市场预期，倒排采场、生产工艺优化和生产周期，以应对更大的危机；要深化“一体化”建设，对所有项目都要建立设计、施工、使用单位“三方会审”、全方位跟踪的工作机制；要删繁就简地持续推进价值链再造，深入开展系统布局、劳动组织、工艺技术、产品结构“四个优化”。要深入推进“岗位创效”、“集休”、“外出创效”等模式，确保全年商品煤单位完全成本同比下降10%以上。二是以培植活劳动市场主体为核心推进市场化建设。当前，我们内部市场化运作的主要问题是，市场主体的动力和活力有待激发。要以个人劳动和岗位劳动为单元，以劳动定额为价格体系，以多劳多得、多创多得为手段，培育市场竞争主体，以总额承包、量价考核、层级收购的有偿服务方式，全面构建市场对接现场、价格对接成本的反馈考核机制，做活要素市场，做强专业市场。三是强化分配导向。要充分发挥分配杠杆的调节作用和市场导向作用，在去年劳动定额管理试点的基础上，导入市场变量和风险系数，制定新标准，今年一季度全面推行。要加强分配管理，既要控制工资总额，也要加强结构管控，除安全奖外，一律不得另设集团公司业绩考核外的单项奖。要彻底更新工资分配观念和分配方式，由发工资改变为挣工资。生产单位全部实行效益工资制，领导班子多创效、多收入；放假单位全集团要做到生活费标准、“五险一金”测算标准、留勤人员工资标准“三个统一”，放假单位领导班子的薪酬要与创收和职工收入挂钩。四是加强设备调剂市场和内部劳务市场建设。创建内部设备调剂加工市场，将田庄、古城、菏泽煤电公司等单位的制造加工平台与亿金公司物资供应平台有机结合，建立集制造、加工、维修、租赁、调配于一体的调剂市场，安臵人员，降低供应链成本。继续发挥内部劳务市场的吸纳和调剂作用，统一待岗人员工资标准，靠市场化、竞聘化手段，加速各类人员的全方位流动。

（四）抓住“供给侧改革”时机，以创新需求营销模式推动逆势突围。供给侧和结构性改革的核心是提供优质煤和清洁煤，我们必须立足自身，顺势而为，既要加大提质提效力度，也要通过配比改造劣质煤。一是突出提质增效。要梳理去年15起煤质纠纷案件的管理弊端，建立常态化的煤质管理和煤质纠纷案件分析处罚制度。出台集团公司《煤炭质量管理考核办法》，构建“制度、技术、管理、考核”四个层面全方位的煤质管理新体系；要以新驿矿为试点，矿对区队班组实行煤质收购，真正实现“煤质就是煤价、煤质就是工资”，确保全年原煤热值同比再提高100卡。实施6项洗选加工技术改造项目，实现“无煤泥化”洗选、“无煤泥化”销售，各项洗选技术改造综合创效7000万元以上。二是加大市场开拓力度。要坚持精煤和动力煤齐头并进的原则，针对临矿的煤种特点，以满足客户差异化需求为导向，大力推进配煤适销策略，深入实施指标优化工程，突破高硫煤市场的定点开发，持续提升洗动力煤市场份额。要积极适应能源集团销售体制改革的变化，继续发挥驻地营销处和各矿的积极性。在广泛开展市场调研的基础上，探索形成济宁矿区小槽煤煤种的“销售联盟”，增强市场话语权、主动权。三是打造个性化服务品牌。统筹运用“古城及菏泽煤电铁路、王楼矿水运码头、鲁北物流基地”三方面的运输资源，主动优化客户运输方式，为客户节约运输成本；要以客户需求为中心，提供定制服务，及时调整产品结构；要强化服务意识，消除煤质纠纷，保持并提升“临矿煤”的信誉度、美誉度。四是创新互联网+营销模式。要全力推进玻纤公司ERP系统建设完善，优化煤炭运销系统，建立以客户为中心的精准营销体系，建立涵盖客户信息、产品需求、订单、物流及结算管理、信誉度管理的信息体系，促进市场信息、客户需求与生产系统的对接融合，以信息化手段挖掘客户增值、企业增效新空间。要探索并入第三方煤炭电商平台的可行性，拓宽销售途径，扩大销售半径。

（五）坚持“现金流即生命线”原则，以财务管理升级保障持续发展能力。一是打好融资攻坚战。以资金不断链作为财务工作第一位目标，做好全年融资筹划，推进融资授信，拓宽融资渠道，确保40亿元的企业债券融资到位,全年融资规模达到78亿元。要认真谋划菏泽煤电、会宝岭铁矿和上海庙矿业公司融资还款方案，实行专人负责制，保持企业信誉。要加强各单位欠款和利息的回收工作，本金不还的，停止借贷。要加强包干费用管理，对创收资金超过500万元的给予一定比例奖励。二是清理资金占用。要进一步梳理营运资金流程，重点实施“原材料库存、产品库存、应收账款”三个环节的资金占用优化，研究制定资金占用清理方案，确保“四金”占用压减20%。做好票据臵换工作，盘活存量票据，保证各单位的资金支付需要。一季度对菏泽煤电公司经营状况进行全面审计，摸清家底，整改优化，促进资产创效。三是推进会计职能转型。引入大数据和信息化手段，优化两级机关财务机构运行机制，推进由核算会计到管理会计转型，由事后算账向事前预测、事中控制转型。要注重引进证券人才，开辟直接融资通道，加强财会队伍建设，培育领军人物。四是加强资金风险防控。把资金链管理作为风险管理的重中之重，健全现金流风险评估和预防机制，加强现金流动态监管，确保资金不断链。要对接能源集团职能转变要求，增强集团公司结算中心作用，与物资供应平台、煤炭销售平台相结合，争取资金调剂机会，缓解资金压力。要加强对玻纤、株柏、鲁北等单位的投资回报和EVA管理考核。五是继续做好“政策降本、政策补亏”工程。今年国家将对化解煤炭产能过剩、帮助煤炭企业脱困、塌陷地治理和压煤村庄搬迁、节能减排等，密集出台一系列扶持政策，要加强政策研究，跟踪各类资金，能争取的全部争取。集团公司将对各单位和各处室实行政策资金奖励制度，对争取的政策性补助资金，当作盈利、减亏和创收指标使用，纳入经营和工作业绩考核。

（六）推进核心和价值员工队伍建设，以人力资源管理升级塑造攻坚精兵。一是坚持人员流动、但核心员工不能流失的理念，把打造价值员工队伍作为百年大计。要持续推进“3531”工程竞赛活动，完善核心员工和价值员工评选、塑造和素质提升平台，建立全方位的“感情留人、待遇留人、制度留人”体系；要继续开展“改革突围创新管理团队”、“金点子”评选、“劳模、技能大师创新工作室”等一系列创新创效活动，建立主要领导抓核心员工建设责任制，采取得力措施，保证核心员工和价值员工不流失，特别是放假单位，要尽最大努力为他们创造工作平台，为临矿的长远发展保留“种子”和“血脉”。二是深化培训机制改革，持续创建“学习型企业”。要以企业发展需求和职工技能需求为中心，打破条块分割，整合培训资源，理顺培训机制。要建立员工、技术业务骨干、管理人员和领军人物培训体系，在富余职工、转岗职工中开展创业技能培训。今年，技师学院要举办机电修和劳动定额专业人才学历培训班，各单位的“大师、劳模工作室”也要制定机电修专业“三年滚动人才培训计划”，力争在三年时间内，全面扭转技能人才急缺的被动局面。三是改革人事制度，建立畅通规范、阳光透明的晋升通道。要完善“职业经理人”竞聘、任期、薪酬管理办法，上半年完成鲁北公司试点改革，积极推进臵业公司、技师学院等单位职业经理人制度改革。要继续开展人才队伍“三通道”建设，深化职称申报评审制度改革，放开非管理岗位职工职称评审、晋升限制，让在非管理岗位上刻苦钻研、踏实工作、善于创新的职工，有机会步入工程师序列。要扩大基层管理岗位公开竞聘的范围，确立“公开竞聘为主、组织考核把关”的选人用人模式，畅通骨干员工、价值员工晋升通道。四是鼓励职工加入“双创”大军。要研究国家出台的“大众创业、万众创新”的鼓励政策，建立扶持机制，鼓励职工创业，鼓励职工自谋职业，鼓励职工依法合规内退。

（七）坚持“数字化矿山”和“大数据”建设的高度融合，以建设“网上临矿”培植转型发展的新动能。一是全力推进“大数据”建设，以信息链催生创新链、提升效益链。要充分挖掘“数字化矿山”的闲臵资源，对接“云计算”、“大数据”、“互联网+”等成熟技术手段，出台临矿《大数据发展纲要》和《大数据实施方案》，全面布局实施精准营销、综合管理、业务协同和决策支持“四大平台”建设。今年，要针对临矿跨地区、跨省区、跨国际管理的特点，以建设“可视临矿、移动临矿、掌上临矿”为重点，依托“数字化矿山”平台，将企业生产、资金、人力、供销等方面信息实时传送到“云端看板”，实现由月度调控、事后控制到实时管控的管理模式升级。要建立集团公司“企业微信群”，建立信息资源联动机制，共享价值资讯，挖掘价值资源。二是着力实施技术攻关，强化技术引领实力。紧紧抓住技术降本“大头”，对重点工程和技术，采取公开招标、自主科研、借智借脑、有效激励等措施，确保年内在“深井支护、软岩支护、条带开采冲压防治、玻纤产品提质、采煤塌陷地充填复垦”等技术攻关项目上，取得突破性进展，开创技术降本增效的新局面。要强化环境保护“底线思维”，加强节能减排工作，继续推广“两型”矿山的成功经验，坚定不移地完成省政府下达的指标。三是加强技术研究院体系建设，升级技术研发平台。在“冲击地压、软岩、矿井水害、环保、玻璃纤维”五个技术研究院组织架构成型的基础上，推进完善计划课题、攻关小组、考核激励、推广应用等制度和运行机制建设，注重联合与集团各产业密切相关的大学院校，升级冲压防治、软岩治理实验分析手段和装备，年内要形成自主实验分析能力，实现技术研发平台提档升级。四是打造卓越工程师团队，强化发展“技术芯”。要围绕“十三五”的科技攻关目标任务，以锻造领军人物为核心，启动“卓越工程师”队伍建设，争取在各个工种、各个专业都有领军人物。

（八）深化体制机制改革，以培育增量新业态拓展转型升级空间。一是深化管理机制改革。完善和提升“一矿两井”管理模式，一季度完成王楼与军城的实质性整合，优化菏泽煤电公司管控体系，跟进能源集团臵业公司的组建，推进臵业公司与物业管理的融合。利用好政策，加快后勤服务社会化改革，引进社会机构和职业经理人，对后勤服务业务进行再剥离。二是推进资本证券化改革。全力消除玻纤公司上市前的一切障碍，及时化解辅导期间发现的各类问题，掌控好安全生产和环保要求，确保一季度完成材料上报，进入证监会上市排序，力争年内实现IPO上市。要着手启动鲁北公司“新三板”上市前的准备工作，坚持主业培育、题材确定和合规整顿同步进行。三是推进以股权多元化为基本形式的混合所有制改革。坚持上下结合、积极主动、规范操作、试点先行的原则，对矿业工程技术服务公司、鲁北公司、马坊实训基地、田庄油品公司、临矿物业公司、王楼现代农业公司等单位，进行员工持股、引进战投等多种形式的改制改革，完善和落实技师学院的股权激励机制。四是推进产业结构转型。推进向煤电一体化转型，落实上海庙矿区煤电一体化发展战略，尽早达成与国电集团合作的股权方案；要抢抓菏泽煤电与大唐郓城电厂的合作发展机遇，建立沟通机制，推动基层、高层和政府三方互动；要加强与华电集团对接，及时跟进落实已签订的合作协议。上海庙和菏泽煤电要成立专门的攻坚团队，重点盯靠、全力跟进，争取年内取得阶段性成效。推进向生产服务业转型，要以田庄矿为主体制定临矿《托管技术服务规范》，规范对外业务，防范托管风险；要培植矿业服务优势和核心竞争力，有重点地并购和代管专业技术队伍；要不断培植突围点，把联合突围和单兵突围结合起来，当前要抓住省监狱局和其他行业相继退出采矿业的有利时机，有选择的以技术服务为切入点，再争取一批新的优质资源和优良资产。推进向塌陷地综合开发转型，以现代农业和新能源两个产业为切入点，坚持“对接政策、融入地方、创新模式、多元持股”的思路，积极培育济宁、齐河两大现代农业和光伏发电基地。

（九）坚持安全红线思维，以安全管理升级强化转型突围保障。一是抓“双基”建设。规范各类图纸资料和规章制度，持续推进矿井达标、专业达标和岗位达标；着力推进班组建设，“班组安、生产安”，矿长、区队长要善于抓班组、拿出精力抓班组，要关心班组长、关注班组技术业务骨干，经常性地开展培训工作和创建活动，增强班组安全管理的自觉性和创造性。二是抓预防。要牢固确立“预则立，不预则废”的安全理念，编制矿井不安全隐患和人为不安全因素的防治措施。要继续坚持行之有效的安全管理模式，强化重大灾害、重点区域、薄弱环节隐患排查治理闭环管理，杜绝重大生产安全事故，遏制零打碎敲事故；要加强矿井停产、职工集休、人员流动过程中的安全管理。三是抓攻关。要突出冲击地压、防治水两项攻关重点，培养领军人物和骨干力量，实行技术骨干和高校博士双向挂职。要加强大数据分析建模和分析能力，增强源头预防、流程预控的针对性和有效性；要依托防治水研究院，建立完善防治水工作责任体系，突出做好对新上海一号煤矿治水、邱集煤矿探放水、王楼煤矿11301工作面治水工作的专项安全监管；彻底扭转对上海庙矿业公司矿井水文条件的认识，按照“大水矿区”的要求和标准提升矿井抗灾能力。四是抓责任。要建立层层落实责任制的督察机制，对安全隐患实行“网格化”管理，特别是作业规程和现场管理责任制，必须落实到现场、落实到员工。要加大重大问题追责处罚力度，对上级安监和业务管理部门给予的安全问责和处罚，实施责任单位主要领导承担制和罚款“收购制”。五是抓规律。要专题研究人身事故的发生机理，积极探索白班生产、两班生产、冲压矿井划小班组单元生产等方面的规律，增强安全管理的实效性。六是抓应急救援体系建设。要认真总结平邑石膏矿应急救援的经验和不足，切实加强应急救援体系和救护队建设。集团公司将专题召开应急救援会议，强化体系和装备保障，表彰杰出队员。

（十）全面强化考核问责，以基础保障体系升级凝聚攻坚合力。一是以考核促落实。今年，集团公司将设立突出贡献奖和特别贡献奖，对完成重点工作、奋斗目标和工作业绩突出的单位和个人给予重奖。对王楼、新驿、菏泽煤电公司村庄搬迁等重点工程项目，采取风险抵押形式，集团分管领导、相关业务处室、基层单位负责人分别拿出1/3的薪酬进行风险抵押，按进度和目标论奖惩；对效益单位、费用包干单位进行风险管控、及时预警，对机关处室各项目标、责任实行闭合式管理、动态性考核。二是以问责促落实。对今年的攻坚目标和任务，按照定单位、定人员、定目标、定标准、定时限的“五定”原则进行分解，集团公司实行月度分析、季度督察、及时问责。要严纪律、严规矩、严制度，强化执行力建设，坚决清除和打击苗头性、倾向性的管理之弊和不正之风，维护临矿“实新”文化的纯洁性和向心力。要加强追溯考核，严格防止虚报利润、乱摊成本和套取工资总额等行为。三是以稳定促落实。要竭尽全力保障职工正常工资收入，力争工资不拖欠。要继续围绕改革突围转型大局，创新形势任务教育的方式方法，增强职工对企业各项改革决策的理解支持；要强化法治临矿、依法治企，防范重大风险，做到职工和企业权益双维护；要注重加强人文关怀，对困难职工及时救助、精准帮扶。

各位代表、同志们，全面完成2016年的工作、为“十三五”开好局、奠好基，将是一场关系企业前途和命运的生死决战，是一场关系员工进退流转的生死考验，我们必须要比任何时候更加努力，比任何时候更加苦干，比任何时候更加团结，必须集非常之智、汇非常之策、举非常之力，坚决完成全年改革发展的重大任务，在“突围转型、走在前列”中打造六大攻坚战的升级版，全力开创逆势突围、转型发展的新局面！

谢谢大家！

第四篇：总经理在公司职代会工作报告

总经理在公司职代会工作报告

推行精细化管理、创建节约型企业、努力开创新的经济增长点

报告的主题是：贯彻集团公司2006年工作会议精神,以“四化一中心”为指导，围绕公司工作目标，突出“强化管理、提高效益”主题，深化“创建星级企业”成果,推进精细化管理，提升稳健运营水平，积极开辟新的经济增长点，深化改革、优化结构、细化管理、强化班子，为实现公司科学发展、节约发展、和谐发展而努力工作。

2005年工作回顾

一、安全基础继续巩固

长周期的安全局面为完成全年目标奠定了基础。推进职业、安全、健康管理体系运作，完成了电网设备、油库、制氢站系统、灰坝等的安评工作，完成整改项目134项，部分整改84项。强化“国电杯”劳动竞赛，狠抓检修质量和运行管理，完善安全互保机制。加大“反三违”及设备整治力度，开展典型事故案例学习和习惯性违章讨论。加大责任追究与安全考核。组织了2轮小修，完成了春、秋检标准、非标和技改项目，以及5条出线的临检。＃3机增容改造历时76天，实现了点火、冲转、并网一次成功，实现了增容20mw的目标，公司被甘肃省列为“安全质量标准化”示范创建单位。

二、“强化管理、提高效益”活动收到成效

2005年，公司推行“星级企业”创建活动，制定了19项主抓措施，部署了38项重点工作，形成了指标管理的三级控制网络，建立了涵盖8个方面85个分项的对标体系。一年来，供电煤耗、补水率等指标不断优化，＃1机组被集团公司评为同类型优胜机组。创建自检评分达到986.75分，基本具备集团公司四星级企业申报条件。

“三标管理体系”实现常态运作。通过了2次内审和1次管理评审，新编了风险控制和应急预案，公司级10个、部门级28个，形成了非常状况和突发性事件应急响应机制。修编发布了第2版工作标准，变更管理标准62个、制度规范25个，广大员工对执行“三标管理体系”的自觉性和认同感日益增强。完成了班组、固定资产、人力资源、生产物资管理，以及生产营销实时系统的调试，管理信息系统的覆盖范围进一步延伸。

三、市场营销和财务管理得到加强2005年，我们克服了水电增发、火电负荷下降的不利形势，达到了6500以上的发电利用小时，高于全省平均水平。盈亏平衡点继续下降。财务预算和费用计划做到了科学制订、分解承包、经济分析、措施控制，其中，管理费用比预算降低252万元，比去年同期降低460万元。全年归还贷款19800万元，财务费用同比降低306万元。特别是，在发电量比目标值减少6亿kwh的严峻形势下，我们如期完成目标利润，难能可贵。预算管理进一步强化，费用控制与资金运作取得成效。

四、“三项制度”改革全面完成按照集团公司部署，编制了“四定”方案，分步组织公开竞聘和择优组合上岗，对16个职位的23个中层岗位进行了公开竞聘；推行全能和通岗值班员模式，通过实施“六值四运转”、安排跟岗学习等方式妥善安置富余人员；加强对岗位和人员的规范化管理，实行以薪点和绩效工资为主体的收入分配制度，分配向关键岗位和各类人才倾斜，合理拉开收入差距；全面推行绩效考评，建立岗位和收入分配动态管理机制。目前，设置部门14个，岗位322个，定员1196人。实现了岗位设置科学、定员先进合理、工作职责明确。

在改革和竞争中，员工的思想观念不断转变，进取意识明显增强，技能素质进一步提高。在2005年的全省百万职工职业技能大赛中，我公司选手先后荣获维修电工专业团体第一名，继电保护专业优秀组织奖；王彩虹获得维修电工技能竞赛第一名，王丽明、王合平分别获得继电保护专业第一名和第二名，展示了员工的优秀素质和企业的良好形象。

五、发展工作正在竭力推进扩建工程进入了可研收口阶段，可研报告通过了中国国际工程咨询公司审查，省级支持性文件已全部取得；项目核准所需的专题报告已全部完成；水保、接入系统、土地等专项报告也全部完成了初审，并已上报国家有关部委待批复。

2005年12月20日、2006年1月20日，集团公司和甘肃省分别向国家发改委上报了工程的可行性研究报告；继2005年之后，甘肃省2006年的《政府工作报告》，再次将本期工程列入全省重点能源建设项目之一。

六、党风廉政、精神文明建设进一步加强

强化党风廉政教育，开展了多项效能监察和审计监督工作；开展群众性文明创建，组织了争做文明员工承诺和争创不文明现象“零目标”活动，进一步健全党风廉政、精神文明建设的检查考评机制；大力推广集团公司“八字方针”、企业精神和职业道德观，工会、共青团等群众组织，围绕中心、履行职能，作出了各自应有贡献。党委荣获集团公司先进基层党组织称号。

七、党员先进性教育取得丰硕成果

作为第二批先进性

教育单位，我们贯彻集团公司和甘肃省委部署，从2005年7月8日启动，到11月28日基本结束，历时近5个月时间，广大党员焕发出高度的政治责任感，做了大量实事，做到了“两不误、两促进”，实现了“党员受教育、企业增效益、群众得利益”的目标，建立了党员“永葆先进性、长期受教育”的长效机制，基层支部和党员队伍建设得到有力促进。活动本身得到了

上级组织和职工群众的普遍认同，测评满意率达到99.79。在集团公司2006年工作会议上，我们作了先进性教育的专题经验介绍。

八、多种经营实现了规范发展

2005年，白银华电公司克服经营业务萎缩、原材料价格上涨、竞争日益激烈等不利影响，各项工作有序推进。

进一步明确了经营理念，开拓了发展思路，安全基础更为牢固，用人机制更为灵活，预算刚性更为强化，绩效管理逐步健全，运营水平稳步提高。相继出台了《产品外销及对外承揽业务奖励办法》、《粉煤灰外销奖励办法》等激励措施，加大了工效挂钩力度，各分（子）公司纷纷推出新的管理思路。先后进行了房地产开发等13个项目的策划调研，完成了天水上磨水库工程和铸锻厂扩建等4个项目建议书。与此同时，按照“三服务”主题，完成了小区文化广场和小市场改造，完成其他各类施工维护、项目共计244个。

一年来，广大员工认真落实“一增长、两降低、三提高”的总体要求，贯彻“三标管理体系”方针，突出“强化管理、提高效益”主题，建立绩效考核体系，健全内控制度，提升企业执行力，完善目标管理和责任考核，提高公司信息化水平，在安全稳发、增产优供、经济运行方面，在完善制度、改善经营、创新机制方面，进行了一系列积极有效的努力，促进了公司经营业绩和管理品质的不断提升。

一年来，广大员工立足本职、围绕中心、心系企业，在竞争中把握机遇，在挑战中坚定信心，在改革中推进工作，不畏困难、开拓进取，永葆蓬勃向上的朝气、勇往直前的锐气、开拓进取的勇气，公司连续第三年获得“国电一级奖状”，荣获全国企业文化建设先进单位，被授予首批“全国文明单位”光荣称号，这是全体干部和广大员工团结协作、共同奋斗取得的优秀成果。

2006年工作部署

在日前召开的集团公司2006年工作会议上，党组书记、总经理周大兵作了题为《深化改革、优化结构、细化管理、强化班子，推动集团公司科学发展、节约发展、和谐发展》的工作报告。会议回顾了集团公司2005年工作和成立三年来的主要成绩；分析了“一五”集团公司面临的形势和战略目标；提出了2006年工作的总体要求和工作任务。“十一五”期间，集团公司系统，要以科学发展为第一要务，以市场需求为导向，以深化改革为动力，以经济效益为中心，优化资源配置，强化核心业务，提高竞争能力，培育企业文化，打造“国电”品牌，努力建设投资控股型、规模效益型、资源节约型、集团化、市场化、现代化的国际先进大型企业集团；集团公司“十一五”的发展总体目标是：按照“三型、三化、国际先进”的总体思路，以发电为主，兼顾多元，立足国内市场，开拓国际市场，通过观念创新、制度创新、管理创新、科技创新，提高以“科技领先、管理先进、人才优秀”为特色的集团公司核心竞争力，树立“中国国电”品牌形象；通过扩大发电产业规模，力争到2010年综合实力进入国内发电行业前三名。

2006年，是实施国民经济“十一五”规划的开局之年，也是集团公司实现第二步发展目标的关键一年。贯彻集团公司2006年工作会议精神，落实2006年和“十一五”战略部署，就是要依照“四化一中心”的总体要求，特别要把“一个坚持”、“两个协调”、“三个并重”、“四个目标”、“五个优先”、“六个中心”作为贯彻各项工作、落实各阶段任务的重点，抓紧抓好、抓实抓深。

2006年，我公司务必重点抓住三个方面：一是要大力提升精细化管理水平，深入创建资源节约型企业；二是要把电量工作放在经营的首要位置，使每个部门、每位员工能够为实现电量目标而出谋划策、尽心竭力；三是要以争取项目选优和核准排序为重，加快工程建设进度，促进工程早日开工。围绕这三个方面，延伸展开公司2006年各方面工作。

——基本方针

推行精细化管理，夯实安全生产基础，加大成本控制力度；强化员工素质训练，规范岗位工作流程，优化人力资源配置；促进扩建工程预开工；树立以人为本的管理理念，提升企业的文化品牌，加强党建的保障作用。

——指导思想

深化“强化管理、提高效益”主题活动,巩固“星级企业”创建成果,加大市场营销及成本控制力度，实现公司持续协调稳健运营；深化“三项制度”改革成果，树立“人本管理”思想，优化岗位流程及人力资源配置，加强员工综合素质培训，不断提高管理绩效；深化资源节约型和环境友好型企业创建,推进集约化经营和精细化管理；深化“党员体现先进性主题实践”活动，巩固提高党建、宣传思想、民主管理和精神文明建设水平；深化发展，促进扩建工程早日开工。

一、以构建“本质安全型”企业为核心，进一步夯实安全基础，巩固安全稳定局面

2006年，要始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，树立“安全就是效益、安全就是信誉、安全就是竞争力”的理念，适当调整安全目标，坚持高标准、严要求的基本思路，从严控制各项指标，强化责任落实，改善管理方式，加大安全治理投入，确保人身、设备安全，杜绝重大人身、设备、交通、火灾、重大环境污染等事故发生。始终做到如履薄冰、如临深渊、警钟长鸣、常备不懈。丰富和充实安全教育，强化人员责任意识。加大责任考核，要以“班组零异常、部门零障碍、公司零事故”的思路确保整体安全，逐级分解目标，细化管理措施，实现预期目标。加大“反三违”力度，继续开展无违章班组创建。强化员工的技能培训，提高运行操作和检修工艺水平；把好运行操作监护和检修质量验收环节，以“零缺陷”确保“零故障”、以“零违章”确保“零事故”。做好“两措”落实，开展好反事故及应急预案演练，组织第5轮安评工作，实现安全管理的闭环控制和持续改进。

二、以“星级企业”创建为载体，以“对标管理”为手段，优化技术经济指标，开创精益生产、精细管理新局面

2006年，发电量将大幅下降，一方面会造成安全生产被动，另一方面，机组的煤耗、厂用电、水耗等指标控制难度增大。因此，我们要以“星级企业”创建为载体，落实集团和我公司《主要技术经济指标对标管理办法》，在稳固安全的基础上，逐项开展经济技术对标，找出薄弱环节，分析与集团、与国内先进以及目标值之间形成差距的原因，采取可行措施，特别要以有效控制重点生产技术指标为重点，力争达到“四星级企业”要求。

落实技改，按照“制造质量求精，采用技术求优，改造效果求佳，系统运行求稳”的要求，精心组织＃4汽轮机通流和发电机增容改造，将建设资源节约型企业的理念贯穿于生产经营的全过程，加强制度建设，突出节能、节水、节材、节地和资源综合利用等重点，继续开展内部挖潜、节能降耗活动。大力开展群众性的生产节约合理化建议和技术革新等活动，最大限度地降低生产运营成本，逐步将创建节约型企业引向深入。

以苏龙经验为素材，悉心对照薄弱环节，着力抓好关键工作，奋力争创最佳效益。苏龙经验告诉我们：强烈的市场意识、全新的经营理念，是提高企业核心竞争力的关键；对股东、对企业高度忠诚负责的态度，追求股东利益和企业效益最大化，是实现资产保值增值的根本保证；持续不断的机制创新、技术创新、管理创新，是保持企业生命力的不竭动力；用好政策，规范经营，是主业与多种产业健康发展的保证。我们的干部员工要刻苦学习、得到真经、学以致用，进一步坚定强化管理、提高效益的主动性，进一步增强提高安全生产和经济运行水平的责任感，使各阶段各方面各环节工作向更加精细更加优质更加高效的方向不断迈进。

三、以稳发多供为重点，以电量争取、电价到位、电费回收、电煤供应为保证，开创市场营销新局面

关键要把争取电量作为重中之重，落实责任，安排专人，灵活策略，做好《购售电合同》和《并网调度协议》的签订及执行工作；在执行＃1机组增容电量核定电价的同时，加快办理＃3机组增容的基数电量调整和电价核定工作，及早安排＃4机组增容改造的验收和确认工作；加强与调度的联系，主动掌握市场信息，合理安排运检计划，发挥电价优势，争取月度负荷、日负荷计划落实到位。

务必确保煤炭供应，有效控制煤价上涨，科学安排燃料采购。通过合理调控统配煤，分析研究煤炭采购、运输、储存优化方案，力求质量、价格、比例的优化组合。

四、以目标责任管理和全面预算管理为统揽，以费用指标控制和资金管理为核心，开创低成本运营新局面

2006年，由于受电量下降、电价约束和发电成本增长等影响，公司经营压力进一步增大。要完成资产经营目标，必须在全力开展好市场营销工作的同时，狠抓内部挖潜和创效增盈能力。

一是要提升预算制定的“准确性”，突出预算执行的“严肃性”。防止在企业微观经济运营过程中的大起大落，力争保持稳健的资产运营局面。二是完善费用和主要经济技术指标分级控制，重点突出影响资产经营目标完成的关键指标，抓好制定、分解和控制，强化对部门分解承包关键指标管理的奖惩力度，压缩可控管理成本，合理减少非生产性支出。三是要科学运作资金，继续通过长短期贷款置换，以有效降低贷款利率，充分利用银行授信条件和资本放贷市场的竞争格局，争取有利的借贷环境，继续运作应收账款债权转让、银行保理业务，最大限度回笼以前的陈欠电费，在不影响燃煤等大宗材料采购货款支付的前提下，适度运用延期付款等商业信用融资模式，通过合理配置现金与银行承兑汇票流量，利用结算间隔聚集资金，加大还贷力度，降低贷款额度，尽力降低财务费用，努力抑制成本增长。

五、以“三标管理体系”为平台，以优化流程和管理创新为支撑，开创现代企业管理新局面

改进业务流程，加强不同层面的协调与沟通，提升执行力，改进内部运作效率，提高整体管理绩效。

一是坚持“以人为本”，继续完善以业绩为核心的绩效考评管理体系，建立行政管理、专业技术职位系列两大晋升通道，完善人才培养机制，动态优化岗位设置，提高人员素质。二是继续探索和完善项目管理模式，项目（群）管理实现谁主管、谁承办、谁负责的原则，落实项目经理对项目质量、进度、费用控制的权责，加强项目经理的培训取证和实践锻炼，逐步培养出一支优秀的项目经理人才队伍。三是以完善巡检、逐步引入点检、尝试精密点检为内容，使“点检工作”与信息系统中的设备管理实现有机结合。四是以标准化建设为核心，夯实基础管理，开发和运用好企业信息管理系统，通过流程化与信息化来实现管理与技术的结合。

六、以提升员工综合素质为目标，进一步优化人力资源配置

把提高员工综合素质作为最终目标，健全激励机制，为公司的稳定发展提供强有力的人才保障。

继续深化改革激励导向的分配机制。完善岗位绩效工资制度，解决工资套改遗留问题，统一工资标准，调整工资比例结构，逐步加大浮动工资比重；将绩效考评结果与工资薪级晋升挂钩，形成岗位绩效工资依据公司经济效益和个人绩效上下浮动的晋升机制，使薪酬分配向关键岗位和核心人才倾斜。

完善目标导向的绩效管理体系。以实现经营目标为导向，以岗位职责和能力要求为基础，制定以态度、能力和业绩为基本项目的考评标准，确定各类人员的关键绩效考核指标,改进考评管理，把绩效考评结果作为员工岗（职）位升降、工资收入和教育培训的主要依据。

健全人才配置机制。在实施竞争上岗的基础上，完善以上岗、跟岗学习、待岗为主要形式的岗位动态管理和人才内部流动机制。进一步规范劳动关系，发挥劳动合同的法律效力，保护企业和员工双方的合法权益，建立权责利对等、和谐共赢、互相制衡的劳动关系。

创新人力资源开发。根据企业实际和岗位特点，不断提高培训工作的针对性、实用性；利用计算机网络、多媒体技术等构建远程教育培训平台，增强培训的灵活性、多样性；以岗位培训为重点,技能鉴定为标准，技术比赛为手段，建立健全培训考核体系和目标责任制度，提高培训效率。

七、以抓好“三个节点工作”为主线，全力以赴推进扩建工程进度

目前，扩建工程已列入甘肃省“十一五”重点能源建设项目和集团公司“十一五”电源发展规划。进入2006年，重点要实现三个节点工作：

一是要尽快完成可研收口。集中精力，取得水保、环保、接入系统、土地预审等国家有关部委的批复性文件。积极协调，促成签订项目合资建设协议，取得银行贷款意向性文件，完成核准报告编制，及早上报国家发改委。

二是争取项目选优和核准排序。以列入国家“十一五”电力规划为基本目标，争取在国家发改委和甘肃省层面的电源建设规划中排在较前列。

三是推进项目前期和开工准备。按照这一思路，2006年将投入4000万元费用，用以项目的前期工作和施工准备。在此基础上，筹备主设备订货，开展初步设计工作，组织“三通一平”工程。

八、以强化“人本”理念为主题，加强企业文化建设，提升区域内国电企业品牌以集团公司的企业理念为大背景，着力建设体现特色的企业文化体系。

一要围绕企业的使命、发展目标、价值观这一主线，对现有文化进行整理归纳、提炼总结，建立企业文化的核心内容和框架体系。

二要展示公司形象，营造发展氛围。以建厂20周年为契机，通过一系列特色的文化活动，展示公司形象和职工风采，推介企业及其品牌，构建和谐氛围，塑造管理品质和人文环境，激励员工的团队精神和公司凝聚力。

三是把构建和谐企业作为重要任务。首先，要努力实现员工队伍的和谐。摒弃“见物不见人”的观念，突出人文理念，培育体现“关爱、平等、尊重”的利益和文化共同体，实现个人价值与企业发展的和谐。通过机制创新，使员工的职业晋升随公司发展得到改善，收入随着经营绩效得到增长，实现企业发展与员工发展相协调；其次，要努力实现社会环境的和谐。转变观念、积极调整，我们的生产、经营和管理等工作，要有效融入区域经济、文化和市场之中。进一步提升公司与地方政府的和谐关系，优化营销环境、维护稳定秩序、争取发展支持；进一步提升公司与发电客户的和谐关系，提供好优质、方便、规范、诚信的服务；进一步提升公司与竞争者的和谐关系，建立彼此合作、友好竞争、取长补短的良性关系；再次，要努力实现企业的和谐发展。运营企业，要对股东有回报，对社会尽责，对员工收益负责。我们要坚持物质文明、精神文明、政治文明建设并举，优化主营业务与发展多种产业并举，深化改革与加强管理并举，内强素质与外塑形象并举的方针，兼顾开拓市场与内部挖潜、兼顾突出重点与精细化管理，以新的思维实施存量资产的科学管理和集约经营，以新的举措促进增量资产的理性扩张和健康发展。

九、以发挥政治保障作用为宗旨，加强党建、宣传思想、民主管理和精神文明建设

认真开展“体现党员先进性主题”实践活动。要按照“围绕中心、服务大局、拓宽领域、强化功能”的总体要求，深化“为发展作贡献、为党旗增光辉”活动，加强基层组织和党员队伍建设，夯实企业党建基础。抓好“四好”领导班子创建。按照“一年创建、年年保持、逐年提高”的目标，继续落实创建计划，深化七项保证措施，努力建设政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的领导班子。

进一步加强党风和反腐倡廉工作。今年，要把学习党章、遵守党章、贯彻党章、维护党章作为一项重大任务来抓，全面构建教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系，促进党风建设和反腐败工作不断深入。坚持全心全意依靠职工办企业方针。深化民主管理，推进“司务公开”工作，深化“创、争、树”活动，加强职工业务和专业技术训练。

巩固提高全国文明单位创建水平。深化系列文明创建活动，形成新格局、营造新氛围；认真贯彻《公民道德建设实施纲要》，加强社会公德、职业道德、家庭美德教育，弘扬职工爱岗敬业的精神，倡导科学、文明、健康、向上的生活方式，形成促进生产经营健康有序开展的良好道德风尚，维护职工生活秩序稳定。

十、以机制创新为动力，以项目开发为导向，不断增强多种经营的盈利能力

按照“创新经营模式、完善绩效管理、狠抓项目开发、培植支柱产业”的工作思路，白银华电公司要深入推行精细化管理，不断提升创效增盈能力。

优化产品及服务。细化服务标准，创新服务方式，提高专业化管理水平。完善激励措施，从根本上解决产品服务质量、工程进度、文明施工等方面存在的突出问题。加大项目开发力度。优选开发投资项目，扩大经营品种和范围，打造核心品牌产品，建立华电自主经营的核心支柱产业。鼓励检修队伍外包承揽各项工程，实现企业增效和员工增收的双赢。争取铸锻厂改扩建项目在2006年开工，努力在粉煤灰深加工领域、水资源利用、环保及循环经济产业方面有所突破。

同志们,2006年我们将迎来建厂20周年，也是公司在严峻的市场竞争形势下力争稳健运营、推进精细化管理的一年,更是发展工作十分关键的一年。

回首往事，我们曾用“十年磨一剑”的精神，完成了“走过曲折、迎得丰收、创造辉煌”的跨越。在企业20年华诞之时，每个靖电人再一次激情满怀，激荡着“迈向卓越、放飞希望、再创佳绩”的憧憬，让我们以取得的好成绩为起征点，再鼓干劲、奋力开拓，按照集团公司的总体部署，结合公司工作实际，进一步发扬“十年磨一剑”的精神，矢志不移、励精图治，为完成2006年各项目标而不懈努力。

第五篇：远洋运输公司职代会总经理工作报告

2009年，上远洋运输公司在集团的大力支持和集运的正确领导下，牢固树立和落实科学发展观，以确保主船队安全准班为核心，切实按照集运下达的2009经营管理业绩责任书要求，紧紧围绕十三届二次职工代表大会确定的工作任务，以改革、创新的精神推动各项工作。经过全体船岸职工的共同努力，公司的各项改革工作平稳推进、安全稳定态势基本

正常，全面完成了十三届二次职工代表大会提出的各项工作目标。尤其是通过全面深化精益管理活动，落实成本控制措施，公司取得了整体效益持平的喜人成绩，为上远的持续稳步发展奠定了坚实的基础。

2009年上远的各项工作，总体上呈现以下特点：

——2009年，是全面夯实安全管理基础的一年

2009年船舶安全面１００％，船舶防抗台成功率１００％，全年无上报海损、机损、污染责任性事故，船舶综合准班率９５．４７％，在港口国检查中，无船舶滞留。

——2009年，是信息化建设成果卓著的一年

全面完成了公司信息化建设第二个三年规划各项目标任务。

——2009年，是全面深化“精益管理”活动的一年

在深入贯彻精益管理理念、全面分析现状的基础上，紧紧把握严控成本主题，制定了一系列行之有效的措施。

——2009年，是人力资源结构调整完成阶段性目标的一年

按照《人力资源三年规划》基本思路和工作推进要求，公司在人力资源的开发和管理方面积极探索。

一是船员队伍结构进一步呈现改善和优化态势。

二是补充新生力量和淘汰不适岗船员双轨齐下。

三是加大船员的储备。

四是强化高级船舶人才队伍的建设和领军人才的培育。

五是完成船舶“三个岗位”退出岗位序列。

六是首次尝试由文秘杂烩网海事培训中心与菲律宾专业英语培训机构合作。

七是对机关员工实施了全员、全日制、全过程的“三全”考核。

——2009年，是开拓市场效益创新高的一年

船舶管理、船员租赁两大业务板块的巨额减亏，陆上产业效益的较大增幅，使公司2009实现了整体效益持平的喜人局面。

——2009年，是陆上产业改革重组有序推进打牢基础的一年

经过前期对陆上产业改革重组的基础性筹划，公司确定的2009年陆上产业相关单位改革重组第一阶段工作初见成效。

——2009年，是公司主营业务拓展取得实质性进展的一年

在集团和集运领导的直接关心和支持下，上远目前拥有了４艘船舶，使上远的发展格局在2009年实现了突破，作为船东地位得到了集团、集运的认可和支持。

——2009年，是公司凝聚力工程进一步落实的一年

一是认真开展住房货币化补贴发放工作，基本完成既定的目标任务。

二是积极与上海市郊政府协调，办理“农转非”船员家属“镇保”。

三是实施了阶段性承担陆地部分单位退养费用以及统一管理陆地单位退休人员的工作。

四是慰问职工１３５７人次，慰问金１６．７万余元，发放困难补助金７４．７万余元。

五是完善了育人成才机制。

在我们取得一些成绩的同时，更要深刻地认识到，一些“长期积累的、发展过程中产生的、承担存续职责带来的”问题，困扰着上远的生存、稳定和发展。上远要实现持续发展并再创辉煌，在担当主船队管理责任重要使命的同时，真正成为“自主经营、自负盈亏”的法人实体和市场竞争主体，需要我们切实解决当前存在的一些深层次问题。这些问题主要表现在：

一是船舶安全状况仍不尽如人意，安全管理手段和方法、制度执行力度、事故处罚等方面存在着许多薄弱环节和管理漏洞。

二是人才队伍仍存在结构不平衡，影响上远的未来发展。

三是2010年公司创效工作面临巨大困难，增收、降本工作任重道远。

四是部分员工对上远的发展前景心存忧虑，不能以积极的态度来面对，而是对改革存有偏激抵触情绪，“等、靠、要、比、混”的思想仍然比较严重。

五是陆上产业发展前景令人担忧，改革重组困难重重，举步维艰。

对以上问题，我们在今后的工作中必须深刻分析和研究，采取切实可行的措施认真加以解决。

第二部分 2010年面临的形势

一、2010年总体形势分析

在船舶管理方面：一方面，根据集运近几年运力发展规划，2010年将有６艘船舶投入营运，这给公司提供发展机会的同时，也对安全、准班和成本控制提出了更高的要求；另一方面，据众多权威机构预测，2010年世界航运市场形势仍然看好。随着航运市场的上扬，船舶管理、船舶买卖和船舶租赁的业务也将随之看好，同样给公司提供了一次难得的机遇。

在船员劳务方面：国际海员缺口大已呈

长期趋势。当前我国海员短缺的原因主要有两方面因素，一是高级船员的培养需要一定的周期；二是我国政府严格控制海员的适任标准，在海员的数量上未能实现与高速发展的航运市场同步增长。

在陆上产业方面：2009年１２月国资委出台了《关于推进国有资产调整和国有企业重组的指导性意见》，明确到２００８年扭亏无望的国企基本上都将退出，同时加

快大型国企股份制改革，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要形式。从集团层面要求，近年来集团已将推进股份制改革作为一项重点工作。因此，公司制和股权结构多元化必将是今后陆上产业改革和调整的方向。

二、公司面临的困难和具有的优势

根据公司目前的状况，在认真把握市场机遇的同时，我们更要正视所面临的挑战：

一是随着国际航运界对船舶管理要求的越来越严格，ｉｍｏ组织对国际船舶安全管理的要求越来越高，船舶管理的难度将越来越大。

二是同行间的激烈竞争、高级船员的严重流失，使得高级船员更加紧缺，船员的成本随之增加，直接影响到船舶的安全管理。

三是陆上产业目前还有６家内部独立核算单位，这种企业性质和格局很难参与市场竞争，几十年国有企业留下的历史遗留问题，将会使改革遇到更多困难，需要付出巨大的努力。

尽管我们面临着十分严峻的形势，但是，更应该清楚地看到我们所具有的优势和实力：

一是我们经营过各种类型的船舶运输业务，拥有较为充足而优秀的海机务管理队伍、船员队伍、船舶监造队伍，上远的品牌价值在业内得到公认。

二是我们在船舶管理信息化建设的研发、应用方面，领先于国内外同行，能为船队的全方位监控和管理提供科技支持。

三是我们有中远集团和中远集运强大的后盾支持。

第三部分 2010年的任务和工作

——2007年的总体工作思路

贯彻落实中远集运2010“三会”精神，以确保集运主船队安全准班为首要任务，围绕上远工作目标，继续致力于安全管理，在基础管理和构建长效机制上再有新推进；继续致力于信息化建设，在提高核心竞争力上再求新突破；继续致力于精益管理，在降本增效上再出新成果；继续致力于新业务拓展，在2009年同口径基础上效益再有新提升；继续致力于陆上产业改革重组，在增强发展后劲上注入新活力；继续致力于以人为本，在强化队伍建设上再出新举措；继续致力于和谐发展，在确保上远改革、发展、稳定上再创新局面。

——2007年实现四大目标

一是确保整个上远的安全稳定。

二是提升上远整体效益。

三是建立陆上产业法人治理结构。

四是实现企业与员工和谐共进。

——2007年主要奋斗指标

１、安全管理：

船舶安全面大于９８％；船舶综合准班率大于９５％；船舶营运率９８．５％以上；船舶防抗台成功率１００％；船舶无缺陷批注通过率高于中远集团７５％的控制指标，力争船舶无滞留。

２、对外船舶管理：

2010年，全面管理船舶增加１０艘，总数达到４５艘。

３、对外劳务输出：