人力资源规划与招聘题2011级A

第一篇：人力资源规划与招聘题2011级A

黑龙江外国语学院2013-2014学年 第1学期

Term12013-2014 Academic YearHarbin Normal University Star College

答卷封面

(COVER)

课程名称（Subject）：人力资源规划与招募

编号(No.)：13-14-1-040444A

系别(Department):商学系

专业(Major)：人力资源管理姓名(Name)：王国正

学号(Student’s Number)：

注意事项（Notes）

1.考生需按题签将上述有关项目填写清楚

2.字迹要清楚，保持卷面清洁。

3.交卷时请将本答卷和题签一起上交，题签作为封面下一页装订。

1、Candidates should fill in the information appropriately.2、Keep the handwriting clear and the paper tidy.3、Candidate should hand in this cover and paper together;the answer sheet should be attached to the cover.机密（Confidential）编号（No.）： 13-14-1-040444A

试 题（Test）

课程名称（Subject）：人力资源规划与招募考核类别（Type of test）：考查 课程类别(Type of course):专业任选课考试形式(Test type): 论文使用范围（Target group）： 11级人力资源管理专业要求：

一、题目

1、谈谈你对能岗匹配原理的理解；

二、写作要求

1.根据以上题目撰写论文。

2.字数不少于2000字，不多于5000字。

3.内容应条理清晰，观点鲜明，结构合理。

4.装订顺序如下：封面—题签—论文。

5.页面设置：A4，上下左右边距均为2.5厘米，行间距：1.25倍行距；左侧装订，页码居中。

三、评分标准

1.论点明确，论据充分，理论联系实际，字数符合要求为优秀。

2.论点较明确，论据较充分，理论联系实际，字数符合要求为良好。

3.论点较明确，论据较充分，字数符合要求为中等。

4.仅提出论点和论据，论述过程不充分为及格。

5.论点论据含混不清，字数不符合要求为不及格。

谈谈你对能岗匹配原理的理解

摘要：人—岗匹配即将合适的人安排到合适的岗位上去，分析工作岗位的特点和工作人员的个性差异及二者的匹配问题。个体的差异可从气质、性格、能力3个方面来分析，岗位研究的重点是工作分析。通过分析人—岗匹配理论，在人员招聘、人员选拔和培训中对个体与岗位进行合理匹配，以提升组织的效力。对人岗匹配问题进行科学系统的研究，对国有企业提高人力资源配置水平，挖掘人才使用潜力，提高人力资本效用具有现实的意义。

关键词：人岗匹配、岗位、人力资源、企业竞争

人岗匹配是人力资源管理的一个核心问题。实现人岗匹配，是人力资源各个研究方向的出发点和归宿；研究人岗匹配，对国有企业及其他组织的人力资源配置具有重要的指导意义。随着我国改革开放政策的不断深入，经济市场化、国际化程度不断提高，人才的竞争越来越成为企业竞争的核心内容。但是，仅有人才竞争是不够的，对人才的合理使用往往比人才的竞争显得更加重要。因此，对人岗匹配问题进行科学系统的研究，对国有企业提高人力资源配置水平，挖掘人才使用潜力，提高人力资本效用具有现实的意义。

一、能岗匹配原理的含义

能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。能岗匹配原则是指应尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配。这种匹配包含着“恰好”的意思。

“匹配”比“个体优秀”更重要。有的人个人的硬件条件很好，但放到某一个环境中不但个体不能发挥其能力，且整体的战斗力被削弱；有的人能力一般，但放到一个适宜的环境中，工作很出色，团队的协作能力也加强了，整体效益达到最优。因此，我们把匹配原则作为招聘的黄金法则，录用的人是不是最好不重要，重要的是最匹配。能岗匹配原理的内容

首先，人有能级的区别。狭义地说，能级是指一个人能力的大小；就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。不同的能级应承担不同的责任。

其次，人有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的计算机专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。

第三，同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求。由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。例如，处于高层的管理者需要有更高的战略能力和宏观控制能力，处于基层的管理人员应有更加具体的技术能力，并对生产工艺的细节有所了解。

第四，不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力结构和专业要求也有显著的不同。如人力资源部经理必须具备较强的沟通能力和协调能力；财务部经理必须具备较强的计划能力，熟知相关的财务法律知识；生产部经理则需有指导他人工作的能力和对质量的控制能力。

第五，能级高于岗位的要求，个人的才华无法施展，积极性会受到挫折，企业的人员流动率就大。能级低于岗位的要求，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到影响。

二、能岗匹配的原则

在人才价值实现过程中，能岗匹配机制十分重要，因为能岗是否匹配以及其匹配程度会最终影响人力资本的使用效率。能岗匹配是指在人的能力与其所从事的工作岗位之间建立良性适应关系的过程。它包括以下几个原则：

1、按能配岗

指根据每个人的能力模型和能力水平（能级）将其安排在相应的岗位上，这是因为人有能级的区别。所谓能级，是指一个人的知识、专业、能力、经验、性格、心理素质、意志力、品德等多方面的要素。不同的能级应承担不同的责任，同时也应具备承担不同工作的特质。

2、因岗选人

指根据岗位所要求的能级安排相应的人员，这是因为不同岗位对能级水平和能力结构有不同要求。不同岗位由于所处的组织层次不同，承担的作用不同，岗位责任和权利也不尽相同，所要求的能力结构和大小也有显著区别。例如，高层管理者需要具备更高的战略能力和决策能力；基层管理人员则应具备执行能力，并对生产工艺的细节有所了解；一般技术人员更主要的需具备技术手艺等等。处于同一组织层次不同系列岗位，对能力的要求也有不同。

3、用人之长、避人之短

每个人都有独特的才干、独特的行为方式、独特的优势。最优的匹配就是发挥个人优势，这样才能充分调动积极性和兴趣。

4、动态性原则

能岗匹配具有相对稳定性，员工上岗后的一定时期内，岗得其人，人适其岗，岗位与人的能力之间的适应进入相对稳定期。但从发展的观点看，能岗匹配是不断调整的动态平衡过程。这是因为：（1）、原配置可能由于对人的能力评估方面存在偏差。例如，受到管理者晕轮效应或定式思维的影响，对人的了解不够准确；或能力测试并不能完全反应受聘者的能力和才干等。（2）、劳动力供求关系的原因。某些工种的求职者在数量和质量上可能不能完全满足企业的要求；另一方面，工资差别在不同行业、职业中相差悬殊时，选择该行业或职业的人数会以不同的比例增长。由此可见，当市场不能及时满足企业对劳动力的需求时企业在人员配置上可能会降低所用人员的能力标准。反之，则会提高人力资源配置中人员的能力标准。（3）、岗位状况的变化，包括政策性变化和适应性变化。前者指国家行业政策及行业结构调整引起企业内部职业结构发生变化，导致

工作岗位对能力在质和量上的要求与以往不同；后者指企业为了适应外部市场所进行的内部结构调整。其中职业结构调整对工作岗位情况影响最大，会引起工作责任及范围的变更，进而对工作承担者提出新的要求。

三、能岗匹配原理在招聘中的应用

1.根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析

通常要作能岗匹配分析的招聘岗位都是企业中高级管理层，对于一般员工不必作能岗匹配分析，只作一般的岗位分析即可，能岗匹配分析包括以下内容：

(1)岗位所需的素质、专业知识和能力；

(2)岗位所需的性格偏好；

(3)第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历；

(4)曾经与第一把手共事过的成功者与失败者的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析；

(5)企业经营班子的组成分析，包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等；

(6)企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么；

(7)拟招聘岗位在企业所处的组织地位。

2.列出拟招聘岗位匹配清单

事件：某民营集团公司要招聘4位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配的合适人选，我们对该公司作了2天的访问，听取了各方面的情况，填写了4张调查表，分析了该岗位的各种情况，列出下述能岗匹配清单：

(1)学历不必太高，只需大专或本科学历；

(2)年龄不宜太轻，应该30岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历；

(3)善于接触最普通的基层群众，平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与人谈

心的方法，最好善饮酒聊天，长相不能太秀气，谈吐不能太清高；

(4)为人谦和，能随遇而安，对工作和生活的期望值不太高；

(5)能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神；

(6)有稳定的婚姻和家庭生活。

我们从20多个面试者中挑选了4位人选，2位大专毕业，2位本科毕业，至今已在该岗位工作6年，企业和个人都较满意，其中一位已有晋升总公司高职位的可能。

四、人岗匹配在人力资源管理中的运用

（一）招聘

招聘方式实行的是双向选择，充分尊重和满足了择业者个人的意愿，同时又在一种比较公平的方式中为职位配备了合适的人员。

（二）培训

员工培训是保证和促进人—岗匹配实现的重要手段，通过员工培训来提高职位匹配度，从而提高员工的劳动生产率，已被证明是企业最有效的发展手段。据世界银行1995年发展报告的数据，员工每增加一年受教育的经历，其劳动生产率就会提高9%。由于员

工培训的根本目的就在于让员工能胜任职位的要求和获得职业生涯的发展，因此，员工培训必须因地制宜，因材施教，对组织内不同层次、不同群体的人力资源，所安排的培训应具有不同的侧重点。基层员工的培训，以具体操作、提高接受技术能力的培训为重点;高层管理人员，重点在于提高能力。

（三）人员调动

根据已经确定的职位体系，按照职位要求完成有关人员的任命、指派、调动、提升等。人员调动是人员配置的一种基本方式，它建立在人力资源部门对职位体系、员工整体状况和个人能力各方面都十分了解的基础之上。尽管人员调动方式在进行人员配备时带有较多的主观色彩，但由于人力资源部门能够从整体上把握整个组织人员的配置，因此这种配置方式仍然是人员配置的主要手段。

人—岗匹配是企业管理研究的新趋势，对人—岗匹配理论的研究分析有利于我们如何选人、用人，如何充分开发人的潜力，使组织的效能得到充分发挥。

把适合的人放在适合的岗位上是招聘的基础，人岗匹配原理是招聘的黄金法则。为了获取企业最优秀和最合适的人才，必须遵循一定的法则，认真研究人的能力与之间的关系，研究最佳的匹配方法，研究匹配过程中的手段，研究匹配中的手段，研究匹配的配置和室友，如果我们认真研究了以上的几个问题，有认真地加以执行，我们一定能获取优质而适合的人才。

参考文献：

［1］ 王丽萍.能岗匹配的方法基础—工作设计[M].天津工业大学出版社，2003.［2］ 徐本华.传承与发展:人岗匹配与人组织匹配关系探讨[J].河南大学学报，2007.［3］ 金杨华、王重鸣.人与组织匹配研究进展及其意义[J].人类工效学，2001.

第二篇：人力资源招聘规划

THE ONE 化装品公司

人力资源招聘规划

09经管一班34号 朱惠芳

招聘规划的制定步骤

一．获取人员需求信息。

招聘品牌经理、销售部经理

选择招聘信息的发布时间和发布渠道。

时间：2010.12.14

发布渠道：通过发布招聘广告和校园招聘、人才交流会等

二．设计招聘方案。招聘方案内容：

1、招聘的原因：因本公司刚起步不久，因业务需要招聘一流的人才帮助公司发展起来。

2、招聘的职位：一名资深的品牌经理和2名有丰富销售的经理，共3名员工。

3、招聘的渠道：报纸、网络、招聘会、猎头

4、招聘的时间以及完成时间：2010.12.14到2011.1.145、招聘用的公司简介

The One护肤品有限公司成立于2009年，是一家致力于专业女性护肤品开发与销售的公司，本公司总部座落于美丽的羊城——广州市。

公司愿景：成为中国化妆品行业领先企业，让每一位女人都拥有美丽人生。员工精神：合作进取精神。

公司核心理念：Makes the best one for the woman!

形象用语：健康美丽 自信人生

6、招聘职位描述、职位要求、薪酬待遇

销售员

任职条件

A.年龄18—28，五官端正，活泼外向，责任心强；

B.熟练的英语读、写能力及流利的口语表达能力，会电脑基本操作；

C.相关专业高中以上学历；

D.性格开朗自信，亲和力佳，较强的学习及沟通能力；

E.有美容资格证书者优先考虑，有化妆品工作经验者优先。

F.职位描述

1、负责店内化妆品销售及日常工作

2、能够接受日常淡妆，对化妆品基础知道了解

3、有销售工作经验者优先

品牌经理

任职条件

A.市场营销/经营管理或相关专业大专或同等学历；

B.五年以上专业市场相关工作经验；

C.具备一定的计划及执行能力，具有团队领导能力，有大局观、沟通能力强；

D.熟悉美容知识，对美容行业有很深的认识。

E.职位描述

1.2.3.4.对品牌产品拟订企划案，结合季度预算、市场定位确定品牌各项架构； 根据公司情况制定营销规划和市场促销推广方案； 调研、分析企业内部技术培训需求，确定培训课题，开发课件； 确定品牌内部各环节操作流程及部门外流程的衔接。

7、招聘的费用预算：2000

三．选择并确定招聘方案。

四．明确招聘预算。

五．编写工作时间表。

六．草拟招聘广告样稿。

招聘准备与实施

招聘前的准备

1.岗位分析（岗位分析的目的在于找出空缺岗位的相关因素）

2.岗位描述（在对岗位进行分析后，下一步是对其做详细描述，包括岗位概况，反工作内

容，相应职责和条件）

3.岗位规范（岗位规范用以描述一个过程，其问要用到岗位描述提供的信息来形容一个能

胜任该岗位职责的人的整体素质和能力。评测岗位与应聘者合适程度的方法有三种：罗杰的7点计划、芒罗『弗雷泽的5点评分系统、关键成效领域。）

招聘的实施

1.招聘地点策略

在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才。在选择招聘地点时，企业应该有所固定，这样才能更节约招聘成本。

2.招聘时间策略

1)出现职位空缺后，确定每一招聘步骤可能占用的时间，以便决定真补空缺职位需要

花费的全部时间

2)设置一个实际的时间线，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始时行倒算

3)雇用一个符合质量要求的雇员的时间电影票一经确定，就要将这种时间表与空缺岗

位可以等待的时间表时行 比较。在有些情况下，招聘所要花费的时间表比等待的时间表要长，在这种情况一，不要迫于完成雇用目标的压力，轻易降低雇用标准。

3.招聘渠道与方法的选择

1)企业可以根据招聘计划所要求的候选人的数量和类型来选择不同的招聘方法和渠

道。

4.企业宣传策略

人员招聘是组织向社会展示形象的机会，因此应该密切地与人才及媒介沟通。组织在招聘过程中应创造尊重知识、重视人才的氛围，给社会以良好的印象，增强组织吸引力，能够吸引人才主动来企业。

5.招聘备选方案设计

招聘的成本比较高，因此公司在招聘之前应认真考虑它的备择方案，包括兼职雇员和临时工，雇员租赁和策略性外包等。

三、组建招聘团队

在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书

制定出雇员晋升人事计划

开发潜在合格求职者来源并开展招聘活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者 对候选人进行初步面试、筛选然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑。

合格招聘人员的基本要求

 良好的人性品质和修养

 具备相关的专业知识

 丰富的实践经验

 良好的自我认识能力

 善于把握人际关系

 熟练运用各种面试技巧和人员测评方法

 有效控制招聘各个过程环节

 公正客观评价应聘人员

人员甄选应注意的问题

1.简历并不能代表本人

2.工作经历比学习经历更重要

3.不要忽视应聘者的修改特征

4.让应聘者更多地了解企业

5.给应聘者更多的表现机会

6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7.关注特殊人员

8.慎重做决定

9.招聘性伴侣朵注意自身的形象

人员甄选的程序

1.接见应聘者

若应聘者基本符合空缺岗位的资格的条件，就办理登记，并发给岗位申请表。

2.填写岗位申请表

为了取得应聘者的有资料，所以要求应聘者填写申请表。申请表所列内容应包括：个人基本情况，包括姓名、性别、住址、电话、出生年月、籍贯、婚姻状况、人口、住房情况等等。

1)学历及专业培训情况，包括读书和专业培训的学校校名、毕业时间、主修专业、证书或学位等。

2)就业记录，包括就业单位名称、地址、就业岗位、工资待遇、任期、职责摘要、离职原因等。

3)主明人，包括证明人姓名、工作单位、电话等。

4)申请岗位名称

3.初步面谈（面试）

4.测验

5.深入面试（面试）

6.审查背景和资格

7.有关主管决定录用

8.体检

9.安置、试用和正式任用

人员甄选的方法

1)情景模拟测试法

2)申请表信息分析法

3)背景检验法

4)笔迹学法

第三篇：模拟招聘与人力资源规划学习心得

模拟招聘与人力资源规划学习心得

大三第二学期我们人力资源管理专业进行了校园招聘活动，这不仅能让我们提前对自己专业进一步的了解，而且让我们对专业方向以及以后的就业方向有了更明确的方向。为我们全班同学提供了一次学习实践机会，同时给同学们展现自我提供了平台，各个小组成员都在为这次活动做充分的准备，这充分说明了我们的积极态度，努力将所学知识应用到实际的问题当中，理论联系实际，实践验证理论。

通过模拟招聘会，我们组的同学认真做着招聘程序的各个步骤经过这次模拟招聘会，我学到了很多，也对自己的人生规划有了很深刻的认识。对于一个即将面临找工作的学生来说，招聘并不是很遥远的事情。首先是个人简历，在实际招聘过程中，个人简历算是比较重要的一项；其次是你的自我展望，这算是招聘中的重中之重。通过外表的打扮去给应聘者留下好的印象，充分验证了什么样的场合穿什么样的衣服。最后是打扮环节，你的回答要让招聘者找不到破绽，你的举止要让招聘者认为你很适合这份工作，只有这样，你才能抓住机遇。

在模拟招聘过程中，每个同学都投入了前所未有的热情，大家仿佛把这次模拟招聘当成了真枪实战，虽然结果并不很令人满意。通过这次模拟，找到了自己的不足之处，在今后的学习实践中注重锻炼培养。这次模拟招聘，让同学们有机会充当招聘者与应聘者的角色，用换位思考的角度思考问题，最终达到提高同学们的面试经验和技巧的目的，这对我们以后积面试经验和技巧在严峻的就业环境中脱颖而出都有很好的实践参考意见。

第四篇：0822014029-模拟招聘与人力资源规划总结

实训总结

-----模拟招聘与人力资源规划（管理学院 人力081班 问芸 0822014029）

我们这次开展的人力资源规划与模拟招聘实训在9月圆满结束了，我很感谢老师给了我们这次机会，让我们学到了许多很多书本外的东西。实训虽然结束了，但是我一直在想着一个问题：在目前就业日益严峻的形势下，作为一名毕业生,如何去为自己的职场做好准备，让自己在激烈的较量中一跃而出。

通过这次实训，不仅能让我们提前对自己的专业有了进一步的了解，而且让我们对专业的方向以及以后的就业有了更明确的方向。大家都在为实训做充分的准备，这充分说明了我们的积极态度，努力将所学理论知识应用到实际的问题当中，理论联系实际，实践验证理论。

在这次招聘过程中，我们组的同学都认真的做着招聘程序的各个步骤，经过这次模拟招聘，我学到了很多。对于一个大四的同学来讲，招聘并不遥远，第一阶段是确定人员需求阶段，第二阶段：制定招聘计划阶段，第三阶段：人员甄选阶段，第四阶段：招聘评估阶段，在实际的招聘中，个人简历算是比较重要的一项，从一页至两页的众多简历中挑选符合岗位职责的信息并确定该同学这关是否通过是一件很困难的事，为此我们小组根据职位要求对每份简历都经过不少于3遍的检查。其次是面试，这项在招聘中可算得上重中之重，过硬的专业知识和技巧。“巧妇难为无米之炊”，没有扎实的人力资源知识、市场营销知识，将会出现答非所问的尴尬场面。有的选手在被问到公关经理的业务范围时，由于缺乏扎实的专业知识，出现慌张失措、离题万里的现象。这样，给主考官的印象就会大打折扣了。再者是礼仪环节，如果前两项你都让招聘者满意的话，这个环节你就更要注意了，否则你会与机遇擦肩而过。你的回答要让招聘者找不到破绽，你的举止要让招聘者认为你很适合这份工作，只有这样，你才能抓住机遇。

在模拟招聘的过程中，每个同学都投入了前所未有的热情，大家仿佛把这次模拟招聘当成是真枪实战，虽然结果并不是令人满意，但是大家并没有表现出气馁，而是通过这次模拟，找出自己的不足之处，在今后的学习实践中注重锻炼培养。

通过这次比赛，自己的不足也发现不少。例如，缺乏良好的心理素质，自控能力差，情绪一直处于高度兴奋状态，造成说话语速过快，表达不清晰。因此，只有认清自己的优点与不足，才能在今后的学习生活中做到未雨绸缪；只有挑战自我，励志成才，才能在今后的职场面试中做到有的放矢，助于自己走上人生发展的快车道。

模拟招聘和人力资源规划结束后，老师做了总结，肯定了大家的积极态度与能力，指出我们的不足之处，并给予建议，总之，这次实习受益匪浅。

第五篇：第一章-人力资源规划课后题

一、现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点（P5）

1、从20世纪20年代开始到50年代后期，传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。

① 人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规划（手册）、人事统计和员工记录等。（制度化）

② 管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理。（管理范围扩大）

③ 企业雇主的认知发生的重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，加大劳动程度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性。（软建设）

④ 出现专职的人事管理主管和人事管理部门。（专职人事管理）

2、从20世纪60年代开始到70年代，现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。表现在以下几方面 ① 人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项。（范围再扩大）

② 不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。（管理主体扩展）

③ 企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。（关注从内到外）

④ 企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。（接受新观点）

3、从20世纪80年代以来，现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点如下：

①现代人力资源管理作为一门独立学科，各种人力资源专著和论文涌现，现代人力资源管理理论最终取代了传统人事管理理论。（独立学科）

②人力资源管理在现代企业中上升到主导地位，成为其管理中心和重点。（主导地位）

③管理理论和深度等有了新的变化和特色。（新变化新特色）

二、战略性人力资源管理的概念（P2）、特征（P7）和衡量标准（P12）

答：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

其特征是：

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。

2、集当代多科学、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。包括五种理论。

① 一般系统理论。由凯兹、康恩、赖特和赛内尔提出的人力资源管理系统论。他们认为，人力资源管理是一个组织的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。他们还认为，这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

② 行为角色理论。该理论认为，一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。③ 人力资本理论。以西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔等人为代表的人力资本理论认为，人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本收益率。

④ 交易成本理论。这种理论认为，企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。

⑤ 资源基础理论。这种理论认为，组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。

3转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理。具有以下几个特点：①组织性质的转变 ②管理角色的转变 ③管理职能的转变 ④管理模式的转变

其衡量标准为：

1、基础工作的健全程度

2、组织系统的完善程度

3、领导观念的更新程度

4、综合管理的创新程度

5、管理活动的精确程度

三、人力资源战略规划的概念（P15）、特点（P14-16）、构成（P2）及主要影响因素（P25）。答：人力资源战略规划概念：它是企业对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

基本特点：

1、目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果。①获得程度

②产出能力 ③竞争地位 ④技术水平⑤员工发展 ⑥社会责任

2、全局性。

3、计划性。计划是由计划信息采集与分析、计划目标的定位、计划资源的供需平衡、计划决策、计划实施与检查、信息反馈等具体环节构成的，企业战略的形成过程也就是一项战略管理计划形成的过程。

4、长远性。企业战略是由总目标和若干分目标组成的，这些目标不是一时性权宜之计，而是具有前瞻性的长远大计。

5、纲领性。企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨，达到一定时期的发展目标而提出的一个纲领性的文件。

6、应变性、竞争性和风险性。

7、精神性。

8、可变性、可调性

构成：战略属于事业层次上组织在特定的市场中的竞争方式，分为三个层次 ① 总体战略。也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。其战略重点是：公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。② 业务战略。也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。

③ 职能战略。是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。

人力资源战略规划的主要影响因素：随着生产经营活动的不断拓展，企业人力资源与企业其他资源一样，总是受到外部环境和内在条件的制约和影响，因此，在制订企业人力资源战略规划方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。各种制约因素有：

（1）企业外部环境：①本行业发展状况与趋势；②劳动力市场的发育情况；③国家劳动人事法律规章；

④工会组织健全完善程度

（2）企业内在条件：①企业竞争策略的定位；②企业文化建设的情况；③生产技术条件与装备；④企

业资本与财务实力

以上两项决定企业人力资源战略决策，确定了企业人力资源管理系统（招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开发），同时，企业人力资源管理系统对企业人力资源战略决策会起到反馈作用。

四、简述人力资源策略与经营策略的关系（P21），以及人力资源战略规划设计的要求（P29-30）。

人力资源战略规划设计的要求：

企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一和综合性。

1、信念：是企业文化的内涵，属于精神范畴。

2、远景：是企业发展的宏伟蓝图。

3、任务：是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。

4、目标：是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。

5、策略：是实现战略的具体措施和办法。

五、说明企业内外部环境分析（P30），以及人力资源战略的决策（P32）、实施（P33）与评价内容（P34）。

答：企业外部环境分析内容：

① 社会环境分析 ；② 劳动力市场的分析；③ 劳动力市场功能的分析；④ 进入本企业的各类劳动力供给来源的分析；⑤ 人事劳动法律法规、政策的环境分析；⑥ 产业结构调整与变化的分析

⑦ 同行业各类劳动力供给与需求的分析 ⑧ 竞争对手的分析 人力资源内部能力分析

① 企业人力资源现状分析；②企业组织结构分析；③人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析；④企业文化分析

同时，还需要进一步对企业人力资源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战作出冷静客观的分析。

1、扭转型战略。当外部环境遇到良好的机会，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略。

2、进攻型战略。当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比具有较强的优势时，宜选用进攻型战略。

3、防御型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略。

4、多样型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。

5、保证人力资源战略的整体性、一致和正确性具体包括：①人员招募、甄选晋升和替换的模式；②员工个体与组织绩效管理的重点；③员工薪资、福利与保险制度设计；④员工教育培训与技能开发的类型；⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。

企业人力资源战略规划的实施

① 认真做到组织落实；② 实现企业内部资源的合理配置；③ 建立完善内部战略管理的支持系统；④ 有效调动全员的积极因素；⑤ 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用

企业人力资源战略规划的评价与控制

① 确定评价的内容；② 建立评价衡量标准；③ 评估实际绩效；④ 根据分析结果采取行动

六、简述企业集团的概念（P35）、特征（P37）、作用（P38）和优势（P39），以及企业集团的产权结构（P39）和治理结构（P40）。

答：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

企业集团的特征是：①是由多个法人企业组成的企业联合体；②是以产权为主要联结纽带；③是以母子公司为主体；④有多层次结构。

企业集团的作用是：①企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；②企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；③企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；④能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

企业集团的优势：①规模经济；②分工协作；③集团的“舰队”优势；④“垄断”优势；⑤无形资产资源共享；⑥战略上的优势；⑦迅速扩大组织规模；⑧技术创新。

企业集团的产权结构可以分为两个层次：①第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构；②第二个层次是法人股东内部的结构。企业集团的治理结构：①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；②股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；④企业出现危机时，法人股东的行为方式。

七、说明企业集团的管理体制（P41）、组织结构（P49）及其影响因素（P54）与变化趋势（P54），企业集团组织结构模式的选择（P56），企业集团职能机构设计（P59）以及保障组织有效运行的基本方法（P67）。

答：企业集团是多个法人联合体，而非单体组织，内部既有独立法人间平等的经济关系，又有共同整体利益的行政隶属关系。特点：①管理活动的协商性；②管理体制的创新性；③管理内容的复杂性；④管理形式的多样性；⑤管理协调的综合性；⑥利益主体多元性与多层次性

组织结构：是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式；或者说是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系。企业集团组织的层次：① 核心企业 ；② 控股子公司；③ 协作企业。影响因素与变化趋势

企业集团组织结构模式的选择企业集团组织结构模式的选择

横向结合型企业集团环状持股

纵向结合型企业集团垂直持股

两种形式：

相互持股

1、企业系列企业集团（股权+经营）

包括逆向持股

2、控股系列企业集团（单一性股权）

企业集团职能机构设计：

1、依托型。也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本

部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优点：①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调，指挥集团和员企业的生产经营活动。缺点：①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。②集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自已偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

2、独立型。它是在各成员企业之上，建立一套独立的的、专门的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点：各职能职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

3、智囊机构及专业公司和专业中心

4、非常设机构

保障组织有效运行的基本方法 基本方法

1、检查部门功能。①履行部门职责；②事故及投诉情况；③工作中延误推脱扯皮情况；④人财物资源浪费损失情况；⑤出现新的经验方法思路

2、考评组织机构效率。①决策机构的反应速度；②决策机构的效率与效果；③机构的执行能力与执行效果；④公文审批效率；⑤公文传递效率

3、检查组织纵横向管理的协调关系（定期与不定期结合）

组织有效运行须处理好三个关系：①直线与参谋关系。职能部门与业务部门之间、直线主管与专业人员之间的横向管理协调关系；②组织集权与分权的关系。上级部门与下属部门间纵向管理协调关系；③主管与下属的授权关系。上级授权留责；下级主动受控下行使处置权。

八、简述人力资本的含义（P69）和特征（P69），人力资本管理与人力资源管理的关系（P72），人力资本管理的研究对象（P75）、主体与客体（P75），以及人力资本管理（P76）和人力资本战略的内容（P78）。

答：人力资本的含义是能带来收益的存在于人体内的知识、技能、健康等综合的价值存量。

人力资本的特征：①人力资本是一种无形的资本 ②人力资本具有时效性 ③人力资本具有收益递增性 ④人力资本具有累积性 ⑤人力资本具有无限创造性 ⑥人力资本具有能动性 ⑦人力资本具有个体差异性

人力资本管理与人力资源管理的关系：

联系性：人力资本两个层面，一是人力资本所有者与物质资本所有者的合作关系，二是管理者与员工的人力资源管理关系 差异性：

1、人力资本管理强调人的价值量差异，重视高存量人力资本所有者。资源稀缺性和不对称性，使之成为知识创新、核心竞争力最重要源泉。

2、人力资本管理认为人力资本所有者是企业的投资者，其对企业投入人力资本并期望得到投资回报，双方是彼此合作并相互制约关系；人力资源管理认为员工是物质资本的被雇佣者，是企业成本。

人力资本管理的研究对象是：各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。

主体与客体：人力资本管理中有多个管理主体和多层次管理与被管理的关系。

主客体4个层面：

1、每个员工对自身人力资本管理。其是自身人力资本的管理主体。具有天然控制权和组合自身投资/工作/休闲选择权，实现自我效用最大化。

2、股东对董事会人力资本的管理。

3、董事会对经理层人力资本管理。

4、经理层对内部员工人力资本管理。

人力资本管理的内容：

1、人力资本的战略管理

2、人力资本的获得与配置

3、人力资本的价值计量

4、人力资本投资

5、人力资本绩效评价

6、人力资本激励与约束机制

人力资本战略的内容：属于企业集团是职能战略。是集团内与人力资本相关问题的方向性规划，是一个时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，含对集团人力资本发展目标及其达成途径手段的总体规划。

九、说明企业集团人力资本战略制定（P80）与实施的模式（P83），以及实施过程评介与控制的方法（P84）。

答：企业集团人力资本战略制定基本方法：双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。实施模式：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。

实施过程评价与控制的方法：

1、环境评价；

2、问题确定；

3、战略制定；

4、行动计划与资源配置。