民营医院学科发展战略与探索（★）

第一篇：民营医院学科发展战略与探索

民营医院学科发展战略与探索

扬州洪泉医院陈国清225200

摘要：扬州洪泉医院作为江苏省第一批大型综合性民营医院，医院在运行五年后，各专科学科得到了全面发展，得益于医院投资者的超前理念、管理者创新的思路、学科带头人和全体员工的实干，为民营医院的学科建设与发展闯出了新思路。

关键词：民营医院学科发展战略

作为一家民办、非营利性、大型、综合性医院，自2006年9月8日开业以来，医院的发展从无到有、各专科发展从少到多、各专业业务能力从弱到强的过程是医院对专业学科发展的新探索，也是医院管理过程中对学科发展的战略定位、战略步骤与实施的全过程。医院发展已历经五年，目前在江都市、扬州地区已形成了以神经外科、神经内科、心内科、泌尿外科、骨科、普外科、肿瘤内科、肿瘤外科等重点专科为支柱的学科建设与发展格局[1]，同时也带动了其它学科的全面发展，医院除心脏外科、传染科、核医学科没有涉足之外，其它各专业学科也得到了平衡与全面的发展。

民营医院的发展首先离不开国家的政策与方针，自国家政策允许开放医疗市场后，全国各地的民营医疗机构遍地开花，但在医院的运行与战略上存在严重的偏差，使得民营医院臭名昭著，医院学科建设举步为艰，但作为扬州地区最大的民营医院，俞洪泉董事长（民营企业家）为回报江都百姓、造福地方，按三级医院规模投资兴建了扬州洪泉医院，医院的发展得到了当地政府、卫生行政主管部门的大力支持，医院的发展一贯地遵循了董事长的办院理念：“不以盈利为目的、不以亏本来经营，创品牌专科、建百年老院”，在院领导的创新管理和大家共同努力下，医院以社会责任为已任，走上了良性发展的道路，各专业学科也得到了全面发展。

1、战略定位

1.1、医院建设从设想、论证、创建到运行都符合了当今社会对医疗体制改革的需求，充分利用民间资本来补充现代社会对医疗资源投入不足的缺陷，2004年回乡创业的民营企业家俞洪泉董事长，为回报社会、造福家乡，弥补与满足江都市百姓就医困难的需求（由于医疗资源投入的不足，导致区域性医疗水平、能力和需求成为矛盾），投资近3亿元兴建了大型综合性民营医院，医院的建设得到了扬州市、江都市二级政府的高度赞赏，并得到了政府及各级部门的大力支持，医院的诞生成为了一方百姓的福音。

1.2、医院的发展离不开市场的需求，洪泉医院的发展同样离不开江都市的卫生医疗市场的需求，医院的建设，符合扬州市、江都市的区域卫生医疗市场的需求，在建院前江都市区范围内只有江都市人民医院一家较大规模的二级医院（当时床位不超过300张），江都到扬州不到20公里的路程，很多患者在江都解决不了，就去了苏北人民医院及扬州市第一人民医院；再加上交通便利，条件好的就到南京与上海等大医院，医院在建院初的目标就定为“创自己的专科品牌”，留住外流的患者，解决江都市100多万人口的医疗难题。

1.3、医院在开院初期，得到了江都市医疗卫生行业内部医务人员的大力支持，开院的前期，江都市人民医院从副院长、科主任、护士长到医疗骨干一行近40人，集体辞职来到洪泉医院，为医院初期的学科建设奠定了基础、树立了框架，当然医院的发展离不开患者的需求，医院在学科发展中要求各专业学科先做好常见病、多发病的诊治工作，再不断创新发展，向各专科高难度技术进军，从而带动了学科整体的发展。

1.4、医院领导对医院学科建设高瞻远瞩，以等级医院的标准、要求做好学科发展的前期工作，在设备添置、人才引进等方面优先考虑。在医院运行二年后，就确立了以心内科、骨科、泌尿外科、神经外科、神经内科、普外科、肿瘤中心等院内的重点专科建设思路，这也与本区域疾病谱与本区域范围内的医疗技术整体水平相适应，以上专科的患者在江都得不到解决，患者就自动流失，现在这些专科疾病，在我院基本都能得到有效解决，留住了患者，保住了市场。

2、战略步骤与实施

2.1、充分利用上海市第一人民医院医疗优势，促进学科发展。在建院初期，医院就与上海市第一人民医院合作，挂牌为上海市第一人民医院扬州分院，作为上海市的重点学科单位，医院充分享用其资源，在泌尿外科、眼科、心内科、神经内科、妇产科、病理科等多学科的发展得到了上海市一院的大力支持，先后有泌尿外科、眼科、心内科、神经内科、妇产科、病理科、呼吸科等专家常驻洪泉医院，其中还有一位领导担任业务副院长职务，主抓医疗，也为二家医院的多方面、全方位的合作打下了良好基础，医院长年可请上海专家解决疑难疾病及会诊手术治疗，同时医院外派医务人员到上海一院进行专科进修学习。

2.2、加强人才引进，创专科特色。除上海专家及江都市人医的专家之外，医院加强了人才引进力度，从扬州四院引进了原宁夏医学院附属医院的脑外科主任，从山东肥城矿务局医院引进了骨科主任，从牡丹江医学院附属医院引进了病理科博士，从苏北医院引进病理科主任，从南通瑞慈医院引进麻醉科主任等等。所有引进的人才到医院后，医院给予良好的平台，给大家创业创造条件，也是在这样的条件下，各位主任发挥自己专业特长，为医院的学科发展增添了活力，开展了大批添补江都卫生系统空白的手术与项目。

2.3、树专科品牌，打造重点学科。医院在三年的时间内，成立了脑科中心，充分整合神经内、外科的学科资源，打造江都市第一家神经脑科中心，神经内外科在自发性蛛网膜下腔出血的病因学诊断与治疗、大面积脑溢血

患者的抢救、癫痫的诊治、脑外伤（脑血管意外）患者后期康复等方面的诊断与治疗中，相互合作，相互补充；利用医院院前急救系统和心内科介入技术，成立了心血管病急救中心，为数十名急性心肌梗塞患者挽救了生命；依托上海市第一人民医院重点专科泌尿外科，我院泌尿外科顺利开展了腹腔镜下手术、经皮肾（输尿管镜）下取石、碎石手术、前列腺电切术；对恶性肿瘤患者的治疗，充分利用恶性肿瘤循证治疗相关手段，医院结合手术、化疗、放疗、介入等多手段、综合治疗，依托于江苏省肿瘤医院，为打造扬州地区的肿瘤治疗中心打下了良好的基础。

2.4、医院在平稳运行不到二年的时间，医院领导就着手确定医院学科发展的规划。08年初，由医务处组织，院领导参加，各科室主治以上医务人员参与，进行专业学科发展的大讨论，最后总结了前二年专科学科的发展，并确定了当年学科发展工作重点与今后三年远景规划与工作奋斗目标，提出了实施三年远景目标的举措与方法，医院领导在正确引导学科发展方向上把好了第一关，正确掌舵起到了关键作用，在近年的各项工作中，医务处、人事部门按计划实施，为医院学科健康发展出谋画策。

2.5、正确理顺引进与培养二个手段。作为人才引进的主任，要做到引进一人成功一个，前期的工作必不可少，但我们在人才引进上面也不怕失败，在人才引进后做好跟踪服务与考核工作是关健；作为自己培养的人才，医院加大了力度，医院常年在外进修的医务人员平均每年在30人次以上；同时医院做好引进人才与现有人才的工作配合工作，使得大家齐心协力，共同为学科发展做出贡献。

2.6、扩大学科在本区域范围内的学术影响力。医院通过专家学术地位的提高来提升医院学科的建设与发展，开院以来，新加入扬州市医学会各专业委员5人；新加入省中西医结合学会委员1 人；成功协助扬州医学会举办了多次专题学术讲座；成功申报扬州市科技进步项目二项；与省人民

医院脑外科合作，成功举办了扬州市第一届脑外科学术沙龙；成功与北京天坛医院建立了脑外科协作基地；成功参与了国家“十二五公关项目——脑卒中的外科综合治疗研究”，通过各种活动提升了医院的品质与学术地位。

2.7、走科、教、研一体化道路，为医院后期发展创造条件。08年12月扬州大学医学院附属医院在我院挂牌，为医学教学奠定了良好的基础，今年已向扬州大学医学院申请临床带教工作，接受扬州医学院的同学进行实习，医院为一大批副高以上医务人员申报了扬州大学医学院兼职教授，提升大家基础研究能力与临床实践带教能力。

虽然医院的各个专业学科发展还处于初级起步阶段，存在专业学科人才结构队伍欠合理，人才流动大，部分专业发展不协调等问题，但医院在不到五年的时间内，始终坚持“一把钥匙开一把锁的原则”[2]，不同的时期、不同的学科、不同基础用不同的方法与策略进行学科规划、论证与建设，充分利用民营医院政策灵活、多变的优势，不断创新，在学科建设发展方面，探索属于民营医院的发展规律，为医院良性、健康发展创造条件。

参考文献：

1韩德民.建设重点学科 打造品牌医院[J].中国医院,2005,8(9):14~16

2马立中,邹志康.论现代医院学科建设的基本思路与辩证策略[J].中国医院管理,2010,6(30):3~5

第二篇：浅谈民营医院发展战略

浅谈民营医院发展战略

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观近20 年的发展历程，民营医院已得到较快的发展。据统计全国各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我国医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到了积极的推动作用。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，国家继续深入开展“以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题”的医院管理年活动，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准等，并提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题。民营医院目前存在的主要问题由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重医院整体实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面。

缺乏科学的管理方法 目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。

科技力量薄弱 大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。

难以形成人才队伍 民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。

民营医院的发展战略

民营医院处在一个与公立医院不完全平等的竞争环境中，民营医院要生存和发展，除主

动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。树立系统和可持续的科学发展观越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现得最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题（资本积累与生存）是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。

明确医院的目标和定位 民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。

建立可持续化的人才培养机制医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。

创建医院品牌，提升医院形象医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境、医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务，而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。

总之，民营医院是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我优”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。

来源：CHKD期刊全文库《医院管理论坛》2007年第11期

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第三篇：民营医院发展战略探讨

我市民营医院和社区诊所发展战略初探

云南省临沧卫校王文智

［摘要］在现有的医疗市场激烈竞争条件下，民营医院和私人诊所显然处于弱势群体，要想在国有医院占绝对地位的环境中生存和发展，就必须认真分析民营医院和私人诊所各自所处的内、外环境条件，根据自身的特点，扬长避短，找准医疗市场发展空间，朝着差异化，不对称竞争战略目标，逐步蓄积资源力量，培育自己的核心竞争优势，走出一条适合私营医院自身生存和发展之路。

［关键词］民营医院市场竞争发展战略

民营医院是我国医药卫生体制改革新形势下出现的打破公立医院一统天下，促进竞争，改善服务的营利性医疗机构。纵观我市10多年的发展历程，民营医院和私人诊所已得到较快的发展，经统计全市各级民营医疗机构在数量上已占半壁江山。实践证明，民营医疗机构的崛起，为深化我市医疗卫生体制改革，促进医疗服务竞争起到积极的推动作用。随着卫生改革的逐渐深入，为解决群众看病贵、看病难问题，采取了一系列积极有效措施，如平抑药价、调整医疗服务项目收费标准，提出门诊、住院病人人均医疗费用零增长的管理目标。这一系列措施不仅对公立医院医疗质量、服务、运行产生了巨大压力，对民营医院的发展更是一种前所未有的压力。由于大多数民营医院尚处在初创时期，在自身经营管理过程中，普遍缺乏整体长期发展规划，管理系统不完整，专业人才缺乏，技术力量薄弱，没有形成自己的医疗特色和社会影响力。面临如此严峻的生存环境和内部困 1

惑，民营医院如何在夹缝中求生存、谋发展，如何拓展思路，创新思维，根据自身的特点，主动适应社会变革，积极制定适合医院发展的战略目标，加强自身建设和发展，提高综合竞争能力，是民营医院必须进行认真思考和回答的问题。

1我市民营医院目前存在的主要问题

由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着较多的问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面。

1.1管理滞后。目前民营医院大多数是家族式和经验式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的系统分析和集体决策，往往是见机行事，说变就变。医

2院管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念，管理制度化、科学化、规范化明显不足。组织形式过于简化，责权不明，一人多职，职权交叉现象较普遍，缺乏相关管理制度来保证。因此民营医院虽然机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步发展壮大的束缚。

1.2科技力量薄弱大多数民营医院规模小，设备简单，技术力量薄弱，虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但事实上大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。只有提高科研水平和开发新技术的能力才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。

1.3难以形成人才队伍民营医院往往只注重拿来主义，依赖外聘专业技术人员，而忽视自身人才队伍的培养，往往是从公立医院退下来的医护人员中聘请到一位专业主任就开设一个诊疗科目，红火一阵，主任一走，科室就关门。骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休人员中进行，形成不了人才梯队，这些都限制了医院业务水平和医疗质量的提高。另外民营医院往往不重视医院管理人才的培养，临时凑合人员，应付一般事务工作，谈不上管理水平和管理质量。2我市民营医院的发展战略

处在一个与公立医院不完全平等地竞争环境中，民营医院要生存要发展，除主动适应外部环境的变化外，最主要的还是要关注自身，3放眼于未来，培养自己做大做强的本领，才能真正经受各种内外环境变化的考验，开拓出适合民营医院健康发展的一片空间。

2.1树立系统和可持续的科学发展观越是弱小的资本，越容易急功近利，这一点在民营医院身上表现的最突出。许多医院不愿意在不能马上见效益的项目上投入，如医院文化和品牌的建立、科学管理、科研水平、人才培养等的全面提升，总觉得这和自己当前最要紧的问题——资本积累与生存是矛盾的。只顾及眼前利益，没有确立一个长远的发展战略目标，没有认真调研市场，做好功能定位，潜心打造服务品牌，培养专业队伍，培植医院发展后劲。这里的关键是医院管理者要有这种科学的发展观念和意识。

2.2明确医院的目标和定位民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层

4面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。

2.3建立可持续化的人才培养机制医院的竞争关键是人才的竞争，没有一支稳定的专业化的技术人才队伍，就谈不上高质量的医疗服务和医疗质量，更谈不上竞争，对病人就没有吸引力，在一些民营医院，专业人员队伍往往呈两头大中间小的哑铃型人才结构，所谓外来的和尚好念经，只注重外面挖人，自身人才的培养就无从谈起。所以，应该注重对高素质年轻专业人员进行培养，作为后备医疗骨干力量。建立起一套完善的人才培训、培养激励机制，以保持医疗业务人才梯队的稳定和素质提高，从而确保医院的稳健发展。

2.4创建医院品牌，提升医院形象医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创

5新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使民营医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。

总之，民营医院和私人社区诊所是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。

［参考文献］曹荣桂.医院管理学.北京：人民卫生出版社，2003.2东方智.领导者必备全书.北京：当代世界出版社，2004.任朝彦.民营医院市场竞争与发展战略.现代医院管理，2006，1.4 刘川宾.民营医院的严冬是谁造成的.新浪财经，2006-02-10.6

第四篇：民营医院管理模式与特点探讨

民营医院管理模式与特点探讨

医疗体制改革以来,民营医院在全国各地应运而生。民营医院的出现对国家和老百姓而言,可以减少国家在医疗卫生方面的投入,发展社会医疗保障事业;另一方面可为老百姓提供更多的就医选择，民营医院以高水平的服务质量、温馨的环境、人性化的服务立足于市场。1民营医院管理模式

1.1管理体制上的不同在组织管理体制上大多数实行医院管理公司或股份制管理,少数私营个体，其主要职能:（1）公司高层领导聘任和考评各医院院长及中高级管理人员;（2）各医院财务监督及运行情况;（3）医院院长受公司高层领导的委托招聘各级医师和各类医务人员;（4）制定公司规章制度及员工手册，各公司制定的有适合本公司的医院管理制度、职责。

1.2医院院长下设部门负责人包括：（1）行政人事总监负责全院人事管理工作;制度职责落实情况;劳动纪律的监督;上下班实行打卡制度或指纹验证为考勤依据,进行员工岗位培训。（2）医疗总监负责全院医疗业务开展及医疗质量监督工作，医疗运作方式、医疗技术水平的提高。下设医务科，护理部负责医疗护理业务开展及质量管理、医务人员素质培训，医疗安全管理、院内感染控制管理。（3）企划部:负责文案策划,广告宣传。（4）市场部:负责市场开发，医疗业务

上的重大问题一般在中层干部会上进行讨论,征求专家意见,最后院务会上讨论通过,各部门组织实施。

1.3医院人事实行公开招聘,部分个人推荐职权范围：院长对公司负责,职能部门对院长负责，提供个人发展空间和有竞争性薪金待遇。根据医院实际情况设置岗位,根据实际工作能力确定聘用期。2民营医院管理特点

2.1医院精神及企业文化民营医院都有本企业的文化氛围及奋斗目标,有一种团结拼搏的团队精神,在提倡病人至上、保护患者的利益同时树立自已的形象。

2.2优美的环境民营医院注重环境的优美、清新，带给患者舒适的感觉。医院工作环境的优雅明亮,提供单独的就诊空间,尊重患者的人格和隐私。

2.3以人为本,患者至上的服务理念患者从进院到出院，尊重、理解和人文关怀体现全过程。大厅导医热情接待患者后护送到相关科室,再由科室导诊陪同做相关检查、划价、取药及治疗。提供温馨的服务,将服务理念融入各个环节中。

2.4医疗护理质量是重点各医院均有成文的医疗质量管理资料，质量管理标准为国家下达的统一标准，受卫生行政部门监督管理，医院职能部门进行质量控制,考核结果与经济效益挂钩。

2.5诚信为重,抢占市场民营医院在社会上的诚信受诸多因素影响。在提高经济效益的同时注重社会效益。通过开展许多公益性活动如:助贫困学子上大学、三八妇女节免费体检、走向农村开展免费义诊、举办大型学术讲座等多种形式,提高社会对民营医院的形象和认知度。

2.6科技为先的经营理念在经营方面注重以科技手段、先进医疗设备来创造更大的价值。

2.7多渠道营销,开发市场民营医院的市场开发是根据市场需要,开展全员营销活动,鼓励每一位员工成为一名成功的营销者，患者满意度调查,电话随访,电话咨询开展关系营销;学术讲座,与大医院、小诊所签订转诊合同，实行渠道营销;公益活动,体检,健康教育,义诊,院内专家宣传等整合传播策略等。

3讨论

高水平的服务质量,人性化服务环境,便捷温馨的服务流程是民营医院竞争制胜的关键。经营管理理念与创新经营管理模式增强核心竞争能力，谁的经营理念新、方法多、医疗技术水平过硬,谁的病员就多,效益就好。民营医院生存发展受诸多因素制约，自身管理问题及经营理念、方式不适应市场.还存在税收政策、医保定点、政府部门指导与处罚、营利与非营利等不能参加公平竞争,限制医院发展。

总之,民营医院的出现是医疗体制改革和市场经济发展的需要。通过先进的科学技术、一流的服务、稳定的人才队伍、合理的价格、高效率的管理、政府的支持,民营医院的发展前景是远大的。

第五篇：医院发展战略（最终版）

近日，聆听并学习了石家庄市卫生局党委书记、局长闫纯锴同志在市直卫生系统干部会议上的讲话，倍感鼓舞与振奋。闫局长以超前的战略眼光和独特的创新思维，综合分析了当前市直卫生系统所面临的形势、目标和任务，提出了卫生系统所处的“补课”、“转型”和“升级”三个阶段的科学论断，确定了围绕“医改一个主线”、构建“现代医疗服务体系”、优化“五种环境”的发展战略思想，指出了当前和今后一个时期，重点实施带有全局性的六大战略举措。可谓高屋建瓴，意义深远。讲话中不乏新理念、新论述和新要求，有高度、有力度、更有气度，让人耳目一新。例如“精品化突破，集群式发展”、“结构和布局调整”、“以名医带名科，以名科带名院”战略；实施“五种管理”、提升“五种能力”的管理理念；“人才、服务也是生产力”、“文化是发展的源动力”等论述，充分体现了超凡的哲学思维和现代管理思想，从中看到了一个对卫生事业执着追求、精于管理、善于谋事、干事、干成事的卓越领导者的能力与智慧；感受到了一个忠于事业、充满强烈责任感和使命感、敢于担当、勇于攻坚克难的不懈开拓者的信心和勇气，很受教益和触动，也备受感染与鼓舞。我认为，这次会议，是推进我市卫生事业大发展的动员会，是实现卫生事业跨越式发展的新起点。闫局长的讲话，使我们进一步认清了形势，更新了理念，明晰了思路，找准了方向，振奋了精神，坚定了对卫生事业的改革与发展必胜的信念，特别是“六大发展战略举措”对妇产医院未来的发展提供了坚实的理论指导，指明了发展方向。以闫局长讲话精神为指导，对我院当前发展的现状、存在的问题及制约发展的因素进行了调研分析，对照闫局长提出的“专科医院做精做大”的目标任务，对我院的发展战略进行了深入思考。我认为，目前，我院虽然品牌效应逐步显现，发展势头良好，但受人才、技术、规模、场地等诸多因素影响，发展后劲明显不足。必须抓住当前的发展机遇，确定医院的发展战略，以六大战略举措为统领，围绕“做精做大”做文章，乘势而上，尽快把规模做大，依托大的规模和品牌优势，确立医院在省会的核心地位。

一、当前我院发展中存在的问题

医院占地面积8840平方米，建筑面积2.56万平方米，床位416张，拥有职工702名（在编人员463人），其中卫生技术人员509人（在编343人），占人员总数的72.5%（74%），低于市直医院的平均数75%（81%）。每床拥有卫生技术人员1.42，低于三级妇产医院1.5标准。本科以上学历占卫生技术人员的46.7%(58.2%),其中硕士以上学历仅占8.9%，低于市直平均数9.45%。重点学科中，副高以上学历40人，45岁以上占78%。

当前，制约我院发展的主要问题：一是人员学历层次偏低，高级职称人员年龄老化，人才结构不合理，青年人才成长较慢。二是受产科、妇科两年一轮换影响，多数技术骨干没有学科定位，停留在大产科、大妇科层面，几乎没有亚学科，专业分科不细，技术不专，学科发展缓慢，一些前沿性的技术领先地位不明显。三是多数人员思想观念落后，满足于惯性运行，危机意识不强，科研学习氛围不浓，创新机制不活，影响了高精尖技术的开展，特别是一些高风险、高技术含量的技术项目开展滞后。四是场地狭小，医院发展空间受限。

二、当前我院发展的战略重点

（一）加强人才梯队建设，做好人才储备

鉴于以上情况，在人才培养方面要明确人才强院战略，把握“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引进、整体开发”的方针，把用好、用活人才作为人才工作的当务之急，努力形成人尽其才、人才辈出的生动局面。一是确定医院亟待发展32个亚专科及发展目标，选拔亚学科学术带头人，建立人才梯队和人才库，定向培养，明确其在本学科进修、参加学术活动、科研及福利方面的政策支持，促进学科建设与发展。二是不拘一格选人才。公开招聘硕士、博士等高学历人才与到基层选调实用性人才相结合，广纳贤才，做好人才贮备，在满足临床、科研、教学需要的同时，以备扩大规模之用。三是采取请进来、送出去的办法培养人才。一方面，继续聘请北京妇产医院、协和医院、北京海淀妇幼及省级医院等专家来院带教、坐诊、手术示范和讲学，培养人才；同时，选定专业，选派技术骨干进行短期培训或定向专业培养，提高理论和技术水平。四是加强继续医学教育，加强学术会议的转播，同时与各学会和协会等专业团体联合承办专业学术会议，锻炼队伍，提升素质，扩大医院知名度。

（二）发展学科优势，提升医院品牌效应 品牌是一种无形资产，也是核心竞争力的重要标志。目前，我院妇产科为省级发展学科，妇科和产科为市级重点学科。但是，与省会地位相比，规模还不大，技术还不精，实力还不强，品牌还不硬。按照闫局长提出的“精品化突破、集群式发展”的要求，一是实现核心技术的突破。我院妇产科、生殖医学科、新生儿科具备一定发展基础和技术优势，有一定知名度，可加强建设，加快发展，力争达到省级重点学科标准。二是我院产前诊断分中心在省会具有较强的技术承载力和影响力，通过建立PCR实验室，建立遗传中心，开展遗传分子水平的技术研究，提升产前诊断能力和水平，确立我院产前诊断在省会的技术主导地位。三是加强妇科腔镜诊疗中心建设，开展宫腔镜门诊，使其成为石家庄市妇科腔镜诊疗培训基地，统领全市腔镜技术开展。四是加快妇科内分泌疾病研究，创造条件开展相关免疫学检测项目，促进内分泌疾病的独立分科和技术发展，在省会形成专科优势。五是加强围产医学中心建设，把工作从产前营养拓展至产后康复，形成围产全程管理服务格局。六是强化“以人为本”的人文关怀理念，围绕“无痛医院”做文章，把无痛分娩、导乐分娩、床旁护理等我院独具特质的服务项目做大做强，形成省会一支独秀的服务模式，扩大医院的知名度及影响力。

（三）加强基础设施建设，扩大医院规模

受当前医院场地的影响，医院发展空间受限，如果还在原地发展，短期内实现做大做精的目标，几乎没有可能。因此，一方面，医院采取压缩办公用房，缩短平均住院日的办法，解决临床用房不足问题。另一方面，要抢抓机遇，不等不靠，积极谋划医院的规模建设问题。鉴于妇产医院的特点，医院位置不宜太偏，应在二环以内，可通过征用合适用地或与其他单位进行土地置换或寻求合作等方式，抢占先机，把医院规模做大，实现预期目标。

三、保障措施

（一）统一思想，提高认识

医院要在重大发展战略上实现突破，必须做到思想高度统一，形成共识。要认真组织院领导班子和广大干部职工学习，深刻领会精神实质，切实把思想统一到闫局长讲话精神上来，要认清形势，找准定位，加强领导，树立机遇意识、超前意识和大局意识，切实做到思想落实、任务落实、和项目落实，为推进医院有好又快发展奠定思想基础。

（二）加强学习培训，提升五种能力

学习，不仅是打牢理论功底、提高素质的基本途径，也是创先争优、创建学习型行业、学习型医院的必然要求。要按照局党委《关于系列开展学习培训活动全面提高干部素质的意见》，重点学习党中央及省市的政策文件、局党委的重要文件，学理论、学政策、学经济、学法律，掌握正确的思维方式、方法，自觉用辩证的、历史的观点看问题、解难题，全面提高干部队伍的学习力、领导力、公信力和执行力，增强纪律约束力，讲政治，顾大局。要跳出卫生看卫生，站在全局看局部、立足省会论发展，增强工作的主动性，形成同心同德干事业、凝心聚力谋发展的良好局面。

（三）创新管理机制，增强发展活力 以“创先争优”为契机，积极推行“五种管理”，规范医院运行，创新绩效管理和人才管理机制，充分调动医务人员的工作积极性和主动性，激发各类人才的创造力和向心力，保持医院发展的生机和活力。

三、中医发展战略

1、充分发挥中医善治疑难病的优势，选择诸如：中风、糖尿病、精神病、不育不孕、风湿类风湿等中医在疗效上有较大优势的病种，走“专科化、专业化”之道路，同时，引进现代化的经营管理手段，实行特色经营及品牌扩张战略，在全国范围内开办中医医疗连锁店。并注重环境、疗效、价格、服务、宣传等方面的整体策划。通过精确的市场细分来避免因经营范围重叠而造成的恶性竟争。利用电脑网络及可视电话等媒体之功能，开展远程会诊。最大限度地整合人力资源，集各地精英之所长，对所经营的专科疾病进行深入细致的研究，以确保其在疗效上的领先地位。

2、对于具有中医执业资格的人，应允许其申办行医执照及开设中医网站，以扩大中医的存在与影响。特别应当鼓励城市中过剩的中医从业人员，到郊区、农村去设立诊所，以缓解贫困地区医疗技术落后、群众看不起病的状况。政府主管部门则制定审核标准，履行督职责。中医医院、诊所的作用，是“火车头”的作用。它的发展，将全面带动中药的种植、加工、销售以及中医的教学、科研。切不可***存药，本末倒置！

3、根据我国地理环境、自然气候及道地药材的分布状况，选择合适的地区，建立药材种植园。筛选优质品种，严格控制农药、化肥的使用，使其尽可能在接近野生条件的状态下生长，以确保药材品质。

3、将许多临床常用方剂及高效验方系统地开发为中成药制剂；并将数百味常用中药提炼成独立的浓缩颗粒或口服液，以带动中成药全面而广泛地运用于临床。同时，亦可在相当长的时间内保保留原始煎剂。

4、近十多年来，有关部门在挖掘整理名老中医的经验及中医文献方面，取得了相当大的成绩。今后当注重对临床上出现的失误及教训进行总结和整理。因为，从某种意义上说，教训与经验同样重要，甚致比它更具有启发性。

5、对于名老中医在针灸、推拿、骨伤方面的经验，不但要进行文字整理，而且，还应当将其各种手法的操作技巧，摄制成VCD之类的音像制品予以发行。

6、改革中医的教学模式，提高中医教学质量。注重实践，“一切以提高临床 疗效”为宗旨！大力推进音像教学制品及教学模型的研制、开发和利用。

7、可设立“中西医结合医师”这一新的职称，其级别或待遇相当于主任医师、甚至高于主任医师。且只有具备本科以上学历或主治医师职称之条件者，才有限资格晋升此职。这既是对中医的尊重，也是对西医的尊重。因为，不是随便什么人，都有能力或资格进行中西医结合的！而学员在校期间，则不宜过多涉及西医知识。对于某些西医内容，可在精选的基础上，作为选修科目而保留