第一篇：营利性民营医院财务会计管理的思考(机密)
近年来, 民营医院如雨后春笋般迅速成长。民营医院的兴起与发展, 在对国有企业构成巨大竞争压力的同时, 也为国有企业的改革与发展创造了宽松的外部环境, 促进了地方整体经济实力的发展、提高。但由于自身发展存在问题及政策导向上的诸多原因, 民营医院目前成长速度不快, 发展状况欠佳, 特别在整个社会的医疗保证体系尚未改革的情况之下, 追逐税收优惠和医保政策成了民营医院迂回发展的一种策略。笔者对普陀营利性民营医院财务会计管理情况作了一次深入调查, 通过对存在的问题进行分析, 并探讨解决这问题的一些思路和途径。
现行营利性民营医院会计管理上存在问题
1、执行会计制度的不统一和不规范。近年来, 大量非营利性医院重新认定为营利性医院, 随着医院身份的改变, 有的医院执行《企业会计制度》, 有的医院仍执行1999 年1 月1 日财政部、卫生部颁布的《医院会计制度》, 以普陀区三家民营医院为例, 两家执行医院会计制度, 一家执行企业会计制度, 正因为目前营利性民营医院没有相应的财务会计制度, 造成企业会计核算的不规范。
2、对财务会计管理的思想认识不够。营利性民营医院的管理者忽视了医院会计核算在经济管理和成本管理中的地位和作用。他们对财务会计核算工作的管理理论方法缺乏应有的认识, 在他们的思想认识上, 会计就是记帐、算帐、报帐、对帐, 看不到会计通过对过去经营活动情况的汇集和总结, 以及通过这个总结信息的反馈, 是医院不断地经营活动的重要决策;看不到医院各项经济指标又都与会计核算有纵横交错、不
可分割的联系;只强调医院的经济效益而忽视医院的财务会计管理, 阻碍了自身发展的道路。
3、财务人员业务水平及法律意识差。客观而言, 全国这么多医学院校, 没听说有“卫生或医学经济系”或“卫生或医疗财会系”, 工商企业每个省都有几所中等工、商、行政财会专业学校, 而唯有卫生部门没有。因此医院在配备财会人员上, 也不讲业务知识, 有点文化就行, 甚至个别财会人员无证上岗。这种恶性循环的结果, 又使卫生系统财会队伍的素质、会计的科学理论知识和具体业务水平大大下降, 远远跟不上医学科学发展的需要。特别是从非营利性民营医院转变为营利性民营医院, 一些财务人员受自身业务素质较低的局限, 没有按照适用的会计制度规定开展工作。
4、医院会计核算及成本核算欠规范。客观上营利性民营医院没有相适应的医院财务制度, 民营医院常根据自身的具体情况, 选择核算方式。具体到药品支出的成本核算上, 有些民营医院, 他们采取月末盘存法、通过月末盘点医院药品库存余额,结转出当月药品消耗量为当月药品支出成本。这对于门诊病人药品支出核算没什么问题, 因为当天确认收入, 当月确认药品支出成本。但对于住院病人药品支出就出现收入、成本不配比的情况, 因为住院病人住院费用先以预收款入帐, 出院时才开具医疗收费收据, 作为结算单据, 并入帐确认医疗收入。对于部分跨月度、年度的住院病人药品支出核算, 当月收入没有确认, 而药品支出情况已经反映, 并结转当月药品支出成本, 不能准确反映营利性民营医院的经营成果。
5、各相关部门的外部监管力度不够。对于营利性民营医院而言, 有关法律、法规、政策对其会计信息披露无强制性要求, 除了应付工商部门的年检外, 其只要的信息使用者就是当地的税务机关。而税务机关却无法利用所提供的报表数据进行正常的纳税分析, 如按照医院会计制度的规定, 本期发生的管理费用须按各职能部门的人数平均分摊“医疗支出、药品支出、在加工材料”等项目。这给税务机关在税收征管上带来一定的难度。
针对医院财务会计管理存在问题提出建议
1、加强外部监管力度。近年来民营医院快速发展, 且大量民营医院逐步由非营利性医院重新认定为营利性医院, 医院身份的转变, 却没有带来观念的转变, 营利性民营医院投资者及财务人员对相应财务会计制度、税收政策知之甚少,纳税观念极其淡薄。要改变营利性民营医院会计不规范的问题, 单靠企业自身很难转变, 必须通过政府部门的有利措施促使他们改变现状。
(1)财政部门要加强监督和服务并行。财政部门应加强企业会计人员持证上岗的监督工作, 通过会计人员资格证书年检来阻止无证上岗现象, 同时要定期做好会计人员的业务培训和职业道德教育, 不断提高业务水平。同时财政部门应加强工作指导, 帮助营利性民营医院身份转变, 督促营利性民营医院建立与之相适应的会计内控制度和会计核算制度,确保会计信息的真实性和规范性。
(2)税务部门要加强征管和稽查力度。作为税务部门首先要严格划分营利性与非营利性医院, 既要让企业充分享受税收优惠政策, 又要严防企业钻税收政策的盲点。通过纳税评估加强日常税源监控管理工作, 通过开展税收专项检查,达到规范医院行业税收秩序, 建立公平的纳税环境, 充分体现企业公平税赋、平等竞争的原则。
(3)建立与营利性相适应的会计制度。医院会计制度是根据《事业单位会计准则》和国家有关法规, 结合医院特点制定的, 仅适用公益、非营利性医院执行。鉴于目前许多非营利性医院重新认定为营利性医院, 目前的医院财务制度已不能完全被营利性民营医院所适用, 同时由于该行业的特殊性, 民营医院应根据自身的具体情况, 参照企业财务、会计制度, 建立健全适合本企业的财务会计制度, 如内部管理制度、财务审批制度、成本核算制度等等, 正确核算收入成本, 提高会计信息质量, 使企业财务工作趋于规范化。
2、健全内部管理机制。
(1)提高医院所有者和管理者的素质。作为营利性民营医院的所有者和管理者, 首先要转变思想观念, 要全面搞好医院经济管理, 不断提高经济效果, 就必须发挥会计的职能作用。同时, 要提高自身管理水平, 视会计这一基础工作, 充分认识到成本管理的作用, 重进一步发挥医院财务会计核算的作用。
(2)努力提高医院财务人员整体素质。首先在各医学院校,逐步设置“卫生经济管理系”, 以提高卫生经济学的理论和研究水平, 各省应根据情况设立中等卫生财会专业或专科学校, 以培养和发展有卫生专业知识的会计, 提高卫生财会队伍的素质, 适应专业经济管理的需要。其次作为医院的财务人员不但要熟悉医院有关的经营流程, 而且要认真学习有关法律、法规及财务、税收知识, 努力提高自身业务能力, 通过相应学习切实提高企业财务人员的整体素质。
(3)加强医院财务管理规范成本核算。医院的财务管理、成本核算是医院经济管理的重要组成部分。特别是当前营利性民营医院没有相适应的财务制度的情况下, 民营医院更应该结合本医院的实际情况, 参照企业的财务会计制度, 选择相适应的成本核算方式。具体到药品支出的成本核算时, 不应该采取月末盘存法来倒轧当月药品消耗量, 并作为当月药品支出成本。笔者认为应该按照收入、成本相配比原则, 按照实际耗用进行核算, 这样对于当天确认收入, 当月确认药品支出成本的门诊病人, 不影响药品支出核算。而先以预收款入帐的住院病人的住院费用, 不能直接计入成本, 应该按住院病人进行药品的领用登记, 出院时在开具医疗收费收据, 确认医疗收入时再结转相应药品支出成本, 这样部分跨月度、年度的住院病人能按照收入确认同时结转药品支出成本, 符合配比性原则, 从而准确反映营利性民营医院的经营成果。
第二篇：民营医院管理
关于民营医院加强管理意见 为了认真贯彻执行新农合医疗政策，确保我镇新型农村医疗合作制度健康稳步发展，规范服务行为，切实解决群众就医难，看病贵的问题，特制定新农合违规处罚制度。
一、有以下情节的行为视为违规行为，视情节严重程度予以处理。
1.不按门诊指征严格把关，随意放宽指征收入院的，故意延长治疗天数的。
2.虚挂住院病人，伪造病人资料，与病人串通记空账等方式套取新农合资金行为的。
3.经办人员和医务人员在病人门诊时，不严格验证或知道该病人与证件不吻合，也不向上级领导反应，由此给新农合资金造成损失的。
4.不以病所需，不科学配伍用药，违反抗菌药物使用、联合应用原则的。
5.直接或间接对病人优惠的，6.超范围收费的，超标准收费的，改变收费项目名称的。经群众举报或督查人员查到一经核实按诈骗国有资产罪处理，移交司法机关执行。
违反收费。超范围收费、超标准收费，改变收费项目名称。
1、门诊转住院，过的治疗，用药不合理
第三篇：民营医院如何管理
民营医院如何管理
采取的措施
（一）明确发展定位、发展方向和发展策略
1.明确医院发展定位
第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。
第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小
医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。
2、明确医院发展方向
一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。
3.发展策略
任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。
突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。
发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健
康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。
突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。
修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。
控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。
做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。
外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；
内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。
（二）树立市场竞争的意识
要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
（三）采取的优质服务措施
1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。
2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。
3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。
4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。
5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。
6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。
7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。
能力（产能）管理（基本工资）——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。
岗位管理（岗位工资）——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。
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产出管理（绩效工资）——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。
第四篇：民营医院科室营销手段的分析(机密)
一、针对目前市场状况所提出的一些建议
(一)、科室设立上的分类
1、利润型科室：男科、妇科、不育不孕科、妇产科、肛肠科，结石科、(不做详谈)
2、狙击型科室：内科、外科、皮肤科、儿科
其功能主要是：
(1)、为狙击对手，使对手无空挡可钻；
(2)、适当开展大而并非专业的科室；
(3)、不以利润为目的，但成本控制上等于只求生存；
(4)、大手术开展(并非很高技术含量)做对手所无法做到，使其竞争中处于无奈；
3、冲击型科室
(1)、一方面为试探市场，二为培育市场；
(2)、操作上先生存，不进行高投入，但医护人员实力要求高素质，长期国营体制中这类人员离退休极多；
(3)、这类科室有：A、牙科、五官科、保健科(体检)；
B、结石科或许会有市场；
(4)、分割市场：不能因为有竞争对手而失去信心，关键我们去培养市场，改善就医观念，追求美与健康消费；
二、注重培育市场
(一)、所有房地产都在炒作概念，改变居民观念与生活追求，而医疗我认为亦然；
(二)、经营之道有两种：一是顺应市场(不做详谈)，二是推动市场，引导消费，华美整形是典型引导市场型经营；
(三)、保健科(体检)是最大效益科：目前中国民营医疗中经营善者寥寥无几，但是生活中就业、工作压力与日俱增，缓解工作压力，预防保健提上日程，而且，是树立医院品牌最佳途径；并且会带来利润型病员。
三、营销手段
(一)、关注信誉度
1、民营机构的知名度不能不说高，然而为何病人无几呢?所有国营机构的病号比民营机构多，国营机构收费也不低，却又为何?都是因为信任度因素，所以宣传上应当关注信任度；
2、知名度是广告打出来，是用大堆人民币堆上的，而美誉度当是精心经营的；
(二)、深入人心，让市民了解医院，隐藏利润科室
1、利润型科室就是生殖医学，而甚生殖医学在中国目前的老百姓心中都有厌恶感，患者也难以启齿；
2、就医心理就是躲躲藏藏，哪怕是妇科病亦然，所以不能是因为利润而急于求成，而成为治疗生殖道疾病而上门，而应当采用“水涨船高”做法；
3、先让群众了解医院即规模、环境、医院专业人员、而不是科室；
4、控制普科，紧抓利润型科室，树立良好口碑，中国有句古语：“一个人他有精神病，那么对方有可能有精神病，然而，全部人都说他有精神病，那么他就有精神病。”这就是众口所烁金。经营效应应是：普遍人觉得便宜。
5、公益化中带技术宣传，带公益化技术宣传才是最高炒作；
6、关注后备病源。
(1)、目前民营机构都是从现有市场中寻找病号，而不是去培育属于自己的市场，投资几百万的机构应当是千秋基业，应当是一出生就是我们后备病源，而且，生殖医疗其范围是何等之广；
(2)、改变观念：妇科病号是无法阻挡，而少儿的包皮包茎，大人阳痿早泄，性功能障碍为何难以启齿?都是因为广告上没有正确引导患者，也没有人家一个患病的理由，别老说别人嫖娼。
根据这几大类的区分，我们可以知道科室营销的重点，明确科室营销的目的以达到更好的效果
第五篇：哈佛大学对中国现代民营医院管理研究之箴言(机密)
医院管理一话：细节
电影中的每一个镜头都影响着观众的情绪，烹饪中的每一次翻炒都影响着食物的口味，衣服的每一道褶皱都影响着主人的品位，问诊中的每一次交流都直接影响着疾病的诊治。这就是细节的力量。
加强医院管理，从细节抓起，会起到意想不到的效果。患者走进医院的一霎那，医护人员面带笑容的问候，对面迎头而过微微的谦让，会让他们对自己的未来变得更有信心，对疾病的认识会有一个理性的基础。诊疗过程中医护人员轻柔的话语、贴心的询问甚至一些家常俚语的穿插使用，往往能在瞬间软化患者紧张的心扉，让他们的心与医护人员贴得更近。治疗和护理过程中，医护人员每一个体贴的动作，小到擦去汗珠，大到用轻柔的手法完成手术，都会从心底深处感动深受疾病折磨的患者。出院很久了，不忘给病已久愈的患者致一声亲切的问候，口碑就会不胫而走。
在郑州市五院，“细节决定成败”已经写在了《医疗护理核心制度》手册的扉页上；在郑大二附院，医护沟通的次数都有着特别的规定；在郑州市儿童医院，患病的少年儿童像走进了卡通的乐园；在郏县茨芭乡卫生院，大到诊疗，小到打字，管理制度的细化从一百多条扩充到了三百多条；在大多数医疗机构，治疗和护理中越来越讲究舒适感和美学的价值，每一次手术都精细到了线头……
善用细节与否，关系到管理的成败。为了提升形象，郑大一附院甚至在小小的雨伞上做起了文章，每当下雨时，该院会为患者送上一把伞，花花绿绿的雨伞就成了一道亮丽的风景线。而有的医院由于不重视从细节上完善管理，就因为医院食堂的饭菜问题吓跑了不少患者。
细节的要义，在于每一个环节都环环相扣，抓好了，细节就为整体增添了光彩。善待每一个细节，才是对管理的完善。医院管理二话：核心
美国杜邦公司作为一家有着两百多年历史的跨国公司，其长盛不衰的奥秘之一，就在于抓住了该企业经营中的一个核心因素“安全”。两百多年来，该公司的核心竞争力因这个“安全”而来。而中国的海尔公司，其在国内国际市场驰骋风云的一个关键因素，也在于他们抓住了提高核心竞争力的一个核心因素“创新”。一家企业推进管理的关键因素在于能不能抓住核心，这对于医院的管理具有很大的启示。
医疗机构每时每刻面对的都是患者的健康与生命，能不能切实为患者提供精准的治疗非常关键。医院管理千头万绪，其中核心的环节就是完善医疗护理制度，切实为患者提供有把握、有创新和突破的医疗技术服务。作为医院的管理者，如果不能从深层次的角度理解抓住管理核心的重要性，便很难满足患者的就诊需求，医患之间的一些深层次矛盾就很难解决。
抓住管理的核心，就是集中资源办大事，发挥自己独特的优势。对于医疗机构来说，就是发扬自身治病救人的特点，在打造治病救人的优良医疗团队上下工夫，在满足患者的治病需求上下工夫。患者对医疗机构存有很多期待，举凡环境的优化、态度的和善等，其核心是希望医疗机构能够及时、快捷地为他们看好病。医疗机构和患者两方面的核心要求都集中到能不能提供精准的医疗服务上来。抓医院管理，能不能抓住核心，关系到能不能满足患者的需求，能不能维系医院的生存与发展。对医院的管理者来讲，只有从理性的层面认识到核心的目标，时时刻刻围绕这个核心来加强管理，少做一些形式主义的文章，才能切实推进医院的良性运行。
能不能抓住医院管理的核心，还直接影响到能不能打造医院的核心竞争力。管理学者在研究企业经营中发现，一家机构在最初的阶段可能还依靠质量的优良和良好的服务在同类市场中制胜，但其长期制胜的关键，却在于能不能打造核心竞争力。现如今，打造核心竞争力已成为许多医院的共识。众所周知，打造核心竞争力决不是一个一蹴而就的过程，它不仅首先需要对本身的特点和优势有一个清醒的认识，还需要制定一个中长期的战略规划，集中主要力量打造自身的制胜武器。当然，这个制胜武器还要是同类的机构不能复制的。这就又回到能不能抓住医院管理的核心这个轨道上来。
? 在现有资源条件的限制下，医院只有致力于发现管理中的核心，进而制定核心的发展战略，发展自我的核心价值观，才能切实满足社会和群众对医疗机构的期待。
医院管理三话：人本
在卓别林的《摩登时代》这部划时代的讽刺性电影中，资本主义最初的企业管理方式被讽刺得体无完肤。在这种各方面都得到量化、工人被捆绑于单个环节的管理模式中，就连张口吃饭都成了机器管理中的一个环节。这种管理模式当然得到了历史的淘汰。现今先进的管理模式，早已把人的重要性放在了首位。
管理的中心是人，一切好的管理是为了充分调动和发挥人的积极性和创造性，而不是为了控制人，让人成为制度的奴隶。医院的管理，能不能切实做到以人为本，既要对患者、社会群众人性化，又要对医务人员人性化，实现全方位的人本理念，影响到医院的正常运转甚至整个社会的健康水平。
以往门诊接待病人时，好多患者往往挤在一起，造成了不少尴尬，就推出门诊一对一，一个医生一次只能接待一名患者；以往门诊大厅的咨询台太高了，不利于患者和导诊人员的交流，就降低一点；以往的病床太高了，身体有恙的病人上下不便，就把病床的床腿降低一点……目前，在患者中间开展人性化服务，让患者切实感受到作为人的尊严和自由，已成为医院的共识。在某些医院，在服务中开展人性化服务甚至都有了量化的规定，一举一动甚至都直接与医务人员的切身利益挂起钩来。这当然是好事，患者在看病过程中舒适度的提高，更容易提高他们对医院的信任度，促进医患关系的良性循环。
但作为医院管理人本化的另一个对象--医务人员，却甚少直接体会到人性化对他们的体贴。而医务人员积极性和创造性的提高，直接影响到提供服务质量的好坏，甚至影响到能不能看好病人的病。试想一下，如果医院的人性化管理环节中，医务人员一直是被忽视的一环，他们作为为人父母、子女等等人类所共有的七情六欲常常得不到体贴，他们搞科研、为患者提供更好的医疗技术的动力又能从何而来，医院最终为人民服务的宗旨又如何能够实现。医务人员工作衣不合身影响操作和情绪了，及时改进一下；医务人员情绪上有什么波动了，及时问候、关心一下……一些细小的环节都渗透着人性化的意识，这种意识能反过来鼓舞广大的医务人员投身到为人民健康服务的大业中来。
医院管理的人本化，只有是全方位的人本化，才不至于沦为空谈。
医院管理四话：效率
过去看病，老百姓光在门诊大厅里就要挂号、化价、取药几个窗口来回跑，浪费了时间不说，严重的甚至构成了患者看病的梦魇；到了门诊，医生开出了进行影像检查的单子，有的病人还得重复着来，在其他医院所做的一些检查都得统统作废……而自“一站式服务”、医学影像检查互认等一系列新的规定出台后，普通的看病群众有望告别过去的境遇。同样是管理，前者阻碍了医疗服务的效率，后者增进了效率，其中的优劣自然一清二楚。
管理是一把利器。但不是所有的管理都能达到预期。在有的医院，管理的完善提升了工作效率和服务水平；而在有的医院，管理者费尽心思制定的制度却成了医院发展中的一个包袱。这其中的一个关键因素，就是有的医院决策者在制定管理措施时，少了一根“效率”弦。
在管理中，效率是一个基本的评价标准。对于医院来讲，医疗服务效率的高低就是评价管理是否成功的一个基本标准。对于医院的决策者来讲，在动手出台措施之前，首先要结合自己的实际情况，想一想是不是能够提高医疗服务效率，尽量从完善制度中来保护医务人员诊病的积极性，来提升患者对医院医疗服务的认同度。
医院管理措施的制定，要紧密围绕医疗技术服务这个核心，围绕着提升医疗服务的效率上来。这包括三层意思。第一层意思，就是要尽量制定措施，减少患者看病中的不必要的阻隔，开辟看病取药的畅通渠道。服务时间、服务方式、服务环境等方面都要有利于患者看病，门诊设置、病区病房设置，甚至营养食堂等机构的设置都要给患者提供便利。第二层意思，就是要完善管理举措，激发医务人员诊病治病的积极性。要营造一个人人比学习、比业务、比技术的良好环境，创造一个通畅适宜的技术发展和人才培养平台，孕育一个医疗技术服务良性发展的团队。第三层意思，就是要制定措施，完善医务人员与患者之间的沟通和了解，构建和谐的医患关系。
认清自身的服务宗旨，消除一切不利于医疗服务效率发挥的阻碍，才能到达管理的高境界。
医院管理五话：文化
韩国电视剧《大长今》在全国的热播方兴未艾。剧中大长今及其好友谦卑、坚韧、和善的力量深深打动了观众，而那奇妙的中医和药膳更是勾起了国人对中国传统文化的浓厚兴趣。这就是文化的独特魅力，虽逾千年但历久弥新，虽经风雨但棱角分明。
在管理学中，文化也被视为打造核心竞争力的核心内容，是核心竞争力得以实现的基础。在知识分子扎堆的医院，同样需要文化的浸润，这样医院的管理才能上升一个境界。
从国家级大医院、省级大医院到市县级医院，从公立医院到民营医院，社会上的医院多得让人眼花缭乱，如何才能以最显眼的特征示人，如何才能形成社会上的热门话题，进而在医疗服务市场独树一帜？影响力的扩大非一日之功，非借助于文化战略的推行难以奏效。事实上，在全国声名鹊起的医院，往往早已形成了独特的文化品牌，比如河南的洛阳正骨医院，经过几代人的耕耘，在医德、医技上的传承与创新，“平乐正骨”作为中医骨伤科的一个重要流派早已载入史册。实际上，历史上流传的名医往往也是重要的文化人物，比如张仲景、孙思邈、李时珍等等，早已用自身的实践在中国文化史上写下了光辉一页。文化与医学的关系原本就是密不可分，这也是医界影响社会的一个重要标志。
在医院管理中推进文化战略，可以最大限度地凝聚人心，把医生和患者引导到构建和谐社会的轨道上来。对于医务人员来说，医院发展所构建的历史长廊，院训、院歌、院徽等所承载的文化内涵，交流、培训、演艺所展示的医院文化风貌，能很快让他们找到角色，加强融入整体的认同感，从而继承和发扬优良的医德和技术。对于患者来说，一幅幅充满深刻文化内涵的历史图片展览、医院文化活动展览、医院长期以来所倡导的院训院风等等，能很快给他们精神上的启迪，消除他们的疑虑，增强信任度。
医院文化是一种潜移默化的力量，是构建医院品牌，打造核心竞争力的利器。医院文化的核心是人的价值观。这便要在医院文化中传播治病救人、医乃仁术、大医精诚等等优秀的医学价值观，把好的精神风貌和医德医风渗入到医务人员的内心深处。对于一家医院来说，好的文化价值观的形成，对推进医疗技术发展、提升服务水平、改善医患关系有着“润物细无声”的作用。
医院管理六话：观念
在市场经济中，任何一个微小的领域都蕴含着巨大的商机，可是如果眼光始终盯住社会上的流行色，缺少了从无到有开创新局面的勇气，到头来也只能做一个潮流中的浮萍。在医院管理中，勇于开创新局面，就是要求我们积极转变旧有的观念，破除不利于提升医疗服务水平的陈规陋习，破除与保障广大群众身体健康背道而驰的框框。
在健康生活成为社会主流的今天，作为医院的管理者，要切实静下心来，在转变管理者自身和广大职工的观念上下功夫。从表面上来看，医务人员与患者之间是一种赐予者与受予者的关系，也正是受制于这种狭隘的认识，在过去的医疗服务中还存在着一种高高在上的心态。巴金先生影响了一代又一代的读者，可在他的眼里，读者还是他的衣食父母。医务人员与患者之间也是一种互相依存的关系，是一种互相平等的关系。这就要求我们的医院管理者在总体上倡导一种良好的服务风尚，把服务大家当作一种荣耀，而不是施舍。在过去的一段时间，由于科学主义的盛行，再加上过于迷信机器的判断，医务人员在诊治疾病时，忽视了从整体上对患者的健康加以关照，更缺少了与患者的亲密交流。这样一种纯粹科学主义的观念中的对疾病的诊治，被证明带来了许多不稳定因素，比如疾病没有从根本上得到根除，病人的生活因疾病的治疗被冲垮等等。这就需要医院的管理者转变观念，在全体职工中倡导一种整体的医学概念，将人的健康与人的生活切实结合起来。诸如预防与治疗的关系问题，基本医疗卫生服务与前沿课题的创新问题，等等，都需要管理者静下心来，转变旧有的观念，让医院的服务更契合广大群众的需求。
当然，观念的转变非一日之功。作为管理者，首先要从自身做起，摆正管理人员与普通医务人员的关系，把自己当作一个服务者、监管者、规划者，而不仅仅是高高在上的领导。作为一个服务者，就要尽量为广大职工创造一个干事创业的良好环境，在出台措施之前，要想方设法征求更广大职工的意见，集思广益，而不是闭门造车。作为一个规划者，就要着眼于从整体上把握医院的发展方向，给广大职工更为广阔的空间。作为一个监管者，就要着眼于防范，而不是用制度来束缚职工的创造性。要转变观念，还要不断给广大职工接受新知识、新事物的机会，积极创建学习型组织；要转变观念，还要给广大职工一个培养主人翁意识的平台，让他们有机会从医院全局的角度来审视医院的发展；要转变观念，就要适时组织职工参加社会活动，让医务人员走入更广大的社会中，而不是囿于自身的小圈子。
观念的转变大的来说可以影响社会，小的来说足以影响人的一生。对于每一个医务人员来说，我们要具备迎接新事物的勇气，不断改变自己，提升自我的境界，这样的人生才会无憾无悔。?
医院管理七话：规划
年华易逝。一个人对自己的人生缺乏认识和规划，在做事上东一脚西一脚，错过了黄金的年代，一生就会昏昏噩噩；医院的经营和发展尤为不易，如果没有一个对自身服务定位和发展目标的通盘考虑，缺乏对事业发展的中长期规划，就很难凝聚全体员工的力量，就很难在激烈竞争的医疗服务市场中占得先机。作为一个医院的管理者，做好对医院事业发展的规划，就是坚持科学发展观，坚持以健康的科学的思路来推进各项工作的开展。
现在的某些医院，重大型设备的投入轻服务环境的改善，重重症绝症的攻关轻基础疾病的研究，重经济收入的增长轻公共卫生的投入，这在长远上来讲不利于医院的进一步发展。医乃仁术，仁之道不仅在于治病救人，还在于以良善的心来保障人类的身心健康。如果医院的管理者在制定发展目标时仅仅考虑的是能不能够带来多少经济效益，靠剥夺患者的收入来换取自身的发展，忽视了对预防、保健作用的重视，最终带来的必然是形象的损坏和事业的下滑。坚持科学发展观，就是从保障医院、社会共同利益的角度来制定医院发展规划，让健康和和谐成为医院发展的主旋律。
为了应付一时的检查而在工作中大费周章，为了一个突发奇想的主意而大加投资，因为一个领导的更替而变更医院的发展方向，这是一个管理上的误区。机会总是垂青那些未雨绸缪者和勇于坚持者，这就要求医院管理者能够坚持科学发展观，对社会的需求和自身发展的重点有一个清醒的认识，能够从长远的角度来安排医院的各项工作。从经济学和社会学的角度着眼，规划不仅节省医院管理的成本，还能有效提升医院的社会形象。然而在有些管理者的头脑里，他们似乎对未来的事情不屑一顾，或者考虑个人眼前的得失，或者大做政绩工程、形象工程，或者在上级的检查督察中疲于奔命，却不愿意组织人力编制医院发展的中长期规划，到头来大大增加了医院发展的负担。而要提升医院的社会形象，不仅需要一线的医护人员提升医疗服务水平，恪守良好的职业道德，更需要医院的管理者从总体上制定行医救人的框架，把服务群众的健康当作规划的主旋律。
年年有重点，岁岁有追求。对医院的管理者而言，不仅要对医院的整体发展作出一个科学的规划，还要让科学规划成为每个员工的自觉追求。制定规划，医院可以从历史发展的角度审视自身，找准自身的差距和努力的方向，找准凝聚职工力量的武器和战胜竞争对手的利器。制定规划，个人可以树立追求理想的勇气，让人生的标杆时刻引导自己前进。规划的意义，关乎生存和发展，关乎理想和勇气。
医院管理八话：质量
确保质量、提高质量，实在是任何一家企业和服务机构所孜孜以求的目标。美国杜邦公司、芬兰诺基亚公司、中国海尔集团，凡是世界上大的企业和集团，都把质量视为生命，对产品和服务质量的控制甚至到了苛刻的地步。作为提供医疗卫生服务的医疗机构，关系到能不能够改善人们的健康和挽救人们的生命，更要把确保质量、提高质量作为基本的目标。
人们品尝食物，在乎的是制作是否卫生，吃起来是否可口，吃完了是否有营养；人们购买衣服，在乎的是款式是否新颖，面料是否舒适，做工是否细致；人们购买电器，在乎的是运转是不是正常，用起来是不是容易耗电，用久了是不是容易损坏。衣食住行，生活中和工作中所要求各项产品和各项服务提供的虽然各不相同，但都有一个底线，这个底线就是是否合乎同类产品和同类服务的标准，在质量上是否过硬。对于医院的管理者来说，当务之急就是要确保医疗服务合乎质量标准。那么在医疗服务中怎样才算合乎质量标准？由于医学科学的特殊性，当然不能保证所有的疾病都能够治愈，但疾病是否改善仍然是一个基本的评价指标。要做到疾病的改善，就要求在诊病、护理、交流、回访等过程中切实遵守常规的标准，在时间上、程序上、深入程度上都有一个基本的保证。在郑州市五院儿科，经过近十年的探索，一个面向所有儿童的常规诊疗标准应运而出，即要求推行“六告知”、“五诊断”、“四结合”、“三护”策略。当然，这不是要求每家医院所有的部门都能制定琅琅上口的条文，而是要求我们恪守责任，坚持诊疗护理常规，确保医疗护理合乎质量标准。
但仅仅确保质量是不够的，对于医疗卫生机构来说，还要致力于提高质量。这不仅是医院管理年活动中提出的要求，也是社会和群众对我们提出的迫切要求。提高医疗服务质量包括多方面的内容，其中的核心是要求提高医疗技术的质量和服务的质量，这两方面的要求与大众的生命与健康能不能得到保障密切相关。医学技术是随着人类社会的发展而不断进步的，但时至今天，对许多疾病的治疗仍然是个难题，而且对一些大众疾病的诊疗仍然谈不上十分稳定。提高医疗技术的质量，不仅要求我们开拓诊疗疾病的新的领域，还要求我们在现有诊病经验的基础上精益求精，使每一次诊断更准确，使患者的痛苦更少。提高医疗技术的质量，不仅要求把医学当作技术不断探索，还要求发掘医学的美学和艺术特色，让诊病、手术、护理充满美感，让患者接受诊疗的过程充满舒适感。
探索提高服务质量更是一个永恒的课题。在中国传统医学的概念中，病与人是不分家的，医生与病人之间也因此处于一种十分融洽的状态，医生和病人之间的交往早已超越了现在所能想象的服务概念。现在我们之所以对提高医疗服务质量有着种种迫切的需求，缘于我们对现在医患关系所呈现状态的不满足。提高服务质量的唯一源泉，就在于我们能够敞开心扉，医患之间能够真诚地交往。把为病人服务当作一种荣耀，把接受医生的诊治视为一种仪式，这才是医疗服务中的应有之道。
医院管理九话：创新
为什么有些新兴的医院能在建院之初就对原有的老牌医院造成冲击？时代在发展，群众的需求在发生变化，是在原有的地盘里打转，还是勇于突破旧有的格局？能不能在复杂多变的医疗服务市场中站稳脚跟，关键在于能不能跟上时代的发展，让创新成为提高医院核心竞争力的关键。
创新是医院生存和发展的需要。随着现代社会疾病谱的转变，人民健康需求的高涨，不仅要求随时开拓新的医疗服务范围，还要求提供高质量高水平的医疗卫生服务。从医学技术的发展来说，现在的很多疾病还没有彻底弄个清楚，而且不断有新的疾病冒了出来。而要战胜这些疾病，就需要研究者不断开拓新的研究思路，在研究中创新，在治病实践中创新。从社会的发展程度来说，不仅是患病的群众对医疗卫生服务有着强烈的需求，而且越来越多的健康人也开始认识到健康生活的重要性，表现为对营养膳食、卫生保健的强烈需求；不仅是群众要求治好当前的疾病，还要求在治病过程中享受一个舒适的感觉，要求保持作为一个人的尊严，要求提供一个可供长期坚持的改善健康的方案。作为提供医疗卫生服务的主要机构，医院的管理者如果没有一种与时俱进的创新勇气，就很难满足社会和群众的需求，也就难以进一步生存和发展。
创新应该是全方位的。从坐等病人上门看病到积极走出去传播健康，从以疾病为中心到以病人为中心，从方便医院管理到方便病人看病，这是观念上的创新。从挂号、划价、取药三个窗口分列到推行“一站式”服务，从护理病情到提供全方位的护理服务，从治疗护理操作的规范化到治疗护理中追求舒适感和美感，这是服务上的创新。在诊疗病人时，不仅靠实践中积累的治病经验，还用一系列的诊疗常规来规范医务人员的治病过程；在护理病人时，不仅针对当前的病情，还积极与患者沟通，将诊前、诊中、诊后及生理、心理、社会护理作为一个整体，对病人施与从头到尾的关爱；不仅鼓励职工自学，还建立学习的机制，积极构建学习型组织；不仅为病人提供良好的诊疗和护理服务，还将保洁、餐饮等后勤工作作为一个整体，给病人提供一个良好的康复环境。这是管理和制度上的创新。随时追踪疾病谱的变化，提高疾病诊疗的准确度，攻关复杂疑难的疾病，将科学研究与临床实践紧密结合，这是医疗技术上的创新。每一个细节上的创新，都可能给患者带来舒适和快乐。
对于医院管理者来说，还应该将创新作为一种制度文化。管理学中的研究表明，企业发展的关键在于能不能提高核心竞争力，提高核心竞争力的关键在于能不能保持创新精神。医院的发展，创新更是一个关键。从上到下的每个员工，都要心存创新意识，把精益求精作为工作和服务中的追求。医院管理十话：战略
一方面是社会群体的迫切需求，一方面是同行之间的激烈竞争。前者要求医院的管理者围绕群众的需求制定发展目标，后者要求医院的管理者在同质化的竞争环境中找出服务的新路。这就需要医院的管理者多点战略的眼光。多点战略眼光，就是培养大局意识，能够找到不同发展阶段的关键环节，能够集中资源发展自身的制胜武器，推动医院的可持续发展。
多点战略眼光，首先是医院自身发展的需要。医院的生存和发展不仅面临着群众需求和服务竞争的外部压力，还面临着能否保证自身可持续发展的内部压力。人类疾病谱发生了很大的变化，越来越多的人开始追求高质量的生活，疾病诊治越来越讲究整体化。这就要求医院的管理者不断开阔视野，满足群众对整体医疗和整体护理的需求，不仅在改进医疗技术上做文章，还要在膳食提供、导诊、回访等各个环节中完善服务。各家医院所处的环境不同，自身的基础不同，面临的压力不同，各个阶段所要重点制定的战略目标也就不同。有的医院技术力量并不比大医院强，却能靠着良好的服务战略吸引更多的患者。而随着患者的增多，医院的发展又进入了良性循环，人才、科技、质量、管理战略又能相继推行。各家医院的管理者，都要分析自身所处的位置，找准各个时期的重点战略目标，才能确保在医疗市场的竞争中赢得患者。同时，正确的战略目标的制定，还能最大程度地增进职工的凝聚力，推动医院的可持续发展。
多点战略眼光，还是医疗技术创新的需要。科学的创新不仅需要的是一种孜孜不倦追求的精神，更需要研究者具备清醒的头脑，能够从科学的整体发展中找出重点的研究方向。从牛顿力学到爱因斯坦相对论再到霍金的时间黑洞学说，不仅有一个科学认识深化的必然过程，有着工程应用的实际需求，更有着三位大科学家对物理世界关键因素的认识。这便是一种科学研究中的大局观，一种战略意识。医疗技术的创新同样需要一种战略的眼光。这就要求医院的管理者从总体上制定学科发展的战略，为从事关键技术研究和探索的人员提供良好的支持性环境，从而在提升医院核心竞争力中迈出关键一步。
多点战略眼光，更是医疗服务上水平的必然要求。以病人为中心，切实提高医疗服务质量，这不仅是当前医院管理年活动中提出的要求，也是今后医疗机构应该长期坚持的标准。医院的经营和发展，事关人民群众的健康能不能够得到保障。对于医院的管理者来说，就要想方设法满足群众的需求，从长远着眼，从大局着眼，在专业设置、设备配备、科室布局、人才培养等方面有一个统筹的规划，集中主要精力发展自己的“主打”产品。
医院管理十一话：责任
非典时期，医护人员冲了上去；突发事件，医护人员仍旧冲了上去。危险不可预知，危险如影随形，但医护人员的责任感使他们战胜了恐惧。突然发生的重病令患者的躯体和心理难以承受，是医院开放了一个畅通无阻的抢救平台；难以忍受的折磨令患者的至亲都不堪重负，是医护人员的镇定鼓舞了他们生的希望；疾病护理中的繁琐和艰辛连患者的儿女都难以坦然面对，是护理人员的勇气舒缓着紧张的气氛。这一切，缘于医护人员面对生命时强烈的责任感。而面对生命与健康，医护人员的每一份责任心都能带来生命的转折。
责任管理是医院管理的一门必修课。导医人员该在岗的时候不在岗，或者面对患者的求助消极怠慢，就会影响患者找到要找的科室和医生；急诊人员在规定的时间赶不到救护现场，或者赶到了现场却没有熟练的急救技术，患者就有可能错过最佳的抢救时机；医生看病时心不在焉，草草了事，患者的病情就很难弄个明白；护理人员操作的手法粗暴简单，患者的痛苦就会加大；药剂师没有调制出合适的用药剂量，患者的病情就不会好转；就连餐厅做不出可口的饭菜，都可能影响患者疾病的康复。医院肩负着救死扶伤，保障人民健康与生命的重任。因此，医院的管理者应该在每一个环节中、每一道程序中贯彻责任意识，严格责任制管理。应该科学制定每个岗位上的职责，用制度来规范每个职工的行为，用严格的奖惩来督促每个职工切实尽到自己的责任。
能否在每个环节和每道程序上强化责任制管理，不仅影响到患者治病时间的长短、康复的好坏，还影响到患者对医院和医护人员的信任度。试想一下，如果一家医院的职工都纪律散漫，该做的事都做不好，又如何能吸引病人前来，又怎样能够保障病人的健康。任何人都不愿意把自己的生命与健康交给一家不负责任的医院，只有认真才能赢得好感，只有尽责才能赢得信任。能不能尽责，是判断服务是不是到位的一个基本的评价标准。开展优质服务活动，提高医疗服务质量，就要求我们培养良好的责任感，时刻以群众的安危来提醒自己。
责任重于泰山。责任管理的最终追求是让责任意识作为一种追求渗入每个职工的血液中，上升到道德自律的境界。群众利益无小事，面对生命更要慎重。不论是管理者自身，还是医生、护士、医技人员，或者是护工、电梯工、清洁工、做饭的师傅等等，都要从心底深处认识自身岗位的价值，自觉承担起岗位上的责任。
医院管理十二话：安全
如今，安全生产已成为社会的共识。世界上大的跨国公司，将安全视为立业之本的有之，将安全生产视为行业标准的有之，将安全作为一种重要的产业加以经营的有之。这些成功的企业之所以如此重视安全，是因为切实认识到了事故对生产效率带来的危害，对自身进一步发展所带来的危害。在社会上一些安全事故频敲警钟的今天，医疗服务机构的管理者，更要视安全为基本的责任，注重安全管理，时刻把职工的安危和患者的安危放在心上。
注重安全管理，首先表现为保障患者在看病期间的安全。有的医生在手术期间由于接听电话，放任实习医生操作机器，结果导致机器出现故障，患者被长时间晾在手术台上；有的护士为患者注射青霉素，却忘了做皮试，差点导致患者死亡。前往医院看病的患者往往已是身心疲惫，任何细节上的疏忽都可能对其造成进一步的伤害。作为医院的管理者，应该在患者挂号、诊查、取药、手术、住院、就餐等各个环节中增强安全意识，制定严格的安全制度，对安全工作不到位的严惩不怠。值得注意的是，由于一部分患病的群众自身的行为能力出现了一定的困难，在生活起居上稍不注意，都有可能造成伤害，甚至发生危及生命的意外。这就要求医院要尽量为患者着想，想法设法防范病人在医院发生意外事故。
注重安全管理，还要把医护人员的身心健康放在心上。由于疾病治疗的特殊性，医护人员在面对一些传染性疾病患者和精神疾病患者时往往会冒着一定的风险，这样的风险有可能对医护人员的健康与生命造成危害。由于医护人员常常是高负荷地工作，缺乏适当的休息，日积月累就可能诱发疾病，甚至累垮身体。这就要求医院从上到下做好预防，树立安全意识，防范职业风险。
注重安全管理，是防范医疗事故，保障患者权益和自身权益的有效手段。分析一些医疗事故发生的原因，在于当事人在工作时漫不经心，根本没有防范意外的意识，也没有严格按照诊疗护理规范来工作。在平时的工作中，如果我们多一点安全意识，认真地遵守规章制度，不再有侥幸心理，以安全为自己的责任，维护自身的权益也就有了正当的基础。同样，安全工作做好了，患者的健康权益也就有了切实的保证。
医院管理十三话：自觉
每天面对不同的病人，仍然能够保持同情和微笑；一天又一天忙碌，仍然能够乐此不疲，把患者的需要当作第一需要……维护患者生命和健康成了自觉行为，这就是医院管理所追求的最高境界。
当医院管理只表现为条条框框的硬性规定，只能通过严格的奖惩来实现，职工带着戒备心理而不是喜悦之情工作时，其效果和水准便会大打折扣。而制度的监管只能靠人而不是机器和冷冰冰的奖惩措施来实现，从事制度监管的人稍一松懈，身处管理中心的员工就可能放松下来，从而导致整体管理效能的低下。在现代企业管理制度中，越来越重视人本化理念的贯彻和实施，其要素就是从文化层面和价值观层面培养职工的认同感，让企业所推崇的服务宗旨能在潜移默化中得到实现。对于医院来讲，应该在管理中渗透人本化的理念，从深层次的角度培养职工服务的自觉性，使制度约束内化为职工的自觉行为。
我们常常看到这样的情况，社会为了督促医院，医院为了督促科室，科室为了督促医务人员个人，常常要抽出专门的人员和时间，甚至动用一笔不菲的资金。而这样进行监督的效果，却差强人意。医院、科室、个人为了应付检查，不得不在形式上做文章，而等了检查人员一走，状况还是照旧。而当医院管理达到自觉时，就能够有效地节省成本，把更多的资金和精力用来搞好医疗技术创新、提升医疗服务水平，改善医务人员的生活水平上来。
医院管理的自觉化，可以迎来医院经营中的良性循环。当医院所倡导的服务宗旨、服务意识、管理细则已经内化为职工的自觉行为时，职工的一言一行自然会赢得病人的信赖，口碑相传。面对广大患者的信赖，医院的管理者也能够潜下心来培育核心的医疗技术，改善医务人员的生活状况，营造一个干事创业的良好氛围。而医疗技术水平进步了，会吸引更多的患者前来；职工的生活水平得到提高了，会进一步提升医院的感召力和凝聚力。管理中愿不愿意在倡导良好的文化价值观上下工夫，能不能够在培育职工的自觉性上做文章，让显性的制度变成日常的习惯，对于医院管理者来说，是一个重要的课题。
自觉，管理的至高追求。
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