第一篇：民营医院发展管理
民营医院发展管理的工作总结
一、民营医院该怎样去发展：
目前，大部份的人，特别是做市场营销及做企业策划的人，他们都认为，医院要想长久发展，应该走品牌的道路，开展市场营销。例如一对一营销、数据库营销、有形化营销、集团营销、利基营销、连锁营销等等。第二步还应该成立客服中心、突出差异化竞争，多做一些公益性活动，切实为老百姓做好事、做实事，改变人民群众对医院的看法。比如捐款捐物、慰问老年人、灾区同胞等等。有这样的思想高度是不错，这一点也是值得肯定的。但是我认为，这些人忽略了很重要的一点，这一点也是导致他们永远无法跟企业保持同步发展的一个致命因素，这个因素就是：没有根据企业的实际情况去考虑问题，想问题、做事情。
比方说：有一个医院现在处于社会口碑差、业务一直下滑的现状，这家医院还应不应该选择多做公益性活动的方式来改变人民群众对医院的看法？我认为合适决对不可以的。因为，医院现在连“揭开锅”都成问题，还拿什么去做那么多的公益性活动、搞那些不切实际的东西干嘛？从本质上说，投资医院的根本目的就是为了创收，为了赢利。如果经营医院的成本都拿不回来，那应该要拿什么去做公益活动？再说，按目前医疗市场的需求，个人认为还没必要开展营销。营销是什么？营销是刺激需求、满足需求。而目前医疗市场的需求是什么？就是病人到医院看病，医院能切实解决患者的病痛问题，这就是最实际的需求。国人目前还没有达到那种把看病当成“休闲娱乐”的境界。
二、我们应该怎样去经营好医院：
我曾经也看过不少有关这方面的文章、策划、以及营销，包括自己的实践经验。虽然涉身医疗行业时间不长，但对关于怎样经营、管理好医院，我大致总结后认为应做到这几点：
1、从广告营销战略上来说很实际的一点是：千万不要跟别人比。千万不要以为别的医院炒的是红红火火，做的是如日冲天、病人多的不得了。实际上，那些炒作是在提前透支医院的生命，时间会证明他们以后会很痛苦，因为他们走的正是短、频、快的路子，医院成立时间短、活动却频繁、解决病人又快，走这条路子的，医院的“利益来的快，死的也快”。为什么这样说：因为市场需求也有新鲜期，如果你过份、泛滥的去炒作，市场也会疲惫。所以我认为我们真要炒作，也只能是根据市场面的实际需求情况及自身医院发展的具体情况（比如内部消化能力，技术含量等），再结合别人的一些创意，最后从中整合出一套比较适合自己医院发展的广告营销战略。
2、从一线管理上面我认为：强调团队协作精神（也是就所谓的全员营销）。调动员工的工作积极性及责任心，加强对一线医疗质量、服务规范的监督，尽量避免医疗纠纷、医疗事故，减少一切会对医院造成负面影响的事件。这一点我认为是非常重要的，如果这块管理控制的好，医院的生命至少会延长5年以上。
3、从经营方向上面我认为：应该在适当的时机里推出一些比较有特色的、切实能为患者解决病痛、能尽到医院对社会责任的科室，比如：肛肠科、大普内、大普外等科室，这不仅可以起到缓解市场对医院的品牌“定位”，还能多为医院开辟一条新的发展途径。
4、从提高医院的核心竞争能力上面我认为：同行没有的，我们要有，同行有的我们要精、同行精的我们要细。比如：同样的医德比医风、同样的技术比效率、同样的质量比信誉、同样的效果比费用、同样的条件比便捷、同样的优质比满意等。核心竞争力有这几个特点：“偷不去”（指别人模仿你很困难）、“买不来”（指不能从市场上获得）、“拆不开”（指资源与能力具有互补性）、“带不走”（指资源的组织化）、“溜不掉”（指提高组织的持久竞争的能力）。
5、从行政管理上面我认为：尽早脱离家族式管理，但是这一点不可免强，只能顺其自然，我感觉现在大部份老板们身边缺少就是一种能与自己站在同一战线上的人才，缺少一种比较实干型的人才，缺少一个能客观的为医院着想的人才，缺少一个能给为医院经营提供新思路的人才。有时候如果身边有这些人才，我们的胆量、发展的方向会有明显的提高以及明确。人说千军易得一将难求，就是这个道理，所以我认为老板们现在应该多培养、多发现具备市场营销、企业管理、创新意识、专业技术的人才，尤其是现有身边的这些“皇亲国戚”，要觉得可以，赶紧用起来，培训起来，不行的人趁早给他定个位置，搞后勤、管药品、做财务都可以，千万不能让那些不行人“参政议政”，叫他去做又做不成，别人要做，又在后面拖后腿，说三道四的。
6、从市场业务上面我认为：多想一些能为医院带来病人的渠道就行了，比如转诊（双向转诊、发工资式的转诊）、高校讲座、各单位、工厂开发免费体检业务等，不必要搞什么乱七八糟的营销。因为目前咱们民营医疗机构的管理水平还没能达到那种高度。
第二篇：民营医院怎么发展
本文由妇婴健康之家贡献
张力军
主任医师
我的一点体会与看法
（一）公立医院与民营眼科区别
（二）如何面对自己的工作职场
（三）如何在工作中互帮互助共同发展
（四）如何在创建型医院学会营销
（五）学习型医院的一点看法 明天你到哪里 去看眼？博爱！
中国的医改进入了最后冲刺 仿佛迎来了非公立医院的春天 “一视同仁” “门槛放宽” ” ” 我们怎么办 我们怎么做 我们怎么把博爱眼科 创人文医疗、树品牌医院的目标实现
一、公立医院与民营医院 眼科区别
公立 综合医院眼科：北京人民医院 眼科 医院： 北京同仁医院 儿童医院眼科：广州儿童医院眼科 妇幼 保健院： 保定妇幼保健院
根据其它学科眼科突出自己的发展 向 根据引进人才来发展眼科突出的专业
民营
综合医院眼科: 西安高新医院 眼科 医院：爱尔眼科医院（连锁）何氏眼科医院（连锁）北京英智眼科医院、北京民众眼科医院 专科医院：北京光彩明天儿童眼科医院
洛阳博爱眼科医院
准分子治疗中心 ——团队 ——团队 斜视弱视治疗中心—— 斜视弱视治疗中心—— 团队 验光配镜中心——团队 验光配镜中心——团队 —— 其它中心——团队 其它中心——团队 —— 保健 临床 科研型 医院
二、如何面对自己工作职场
团结
求同存异 学会 赞美别人 看到别人的优点 世界上没有两个完全一样的人 也就没有两种完全相同的看法 人的背景环境成长经历不同 心智模式完全不同
为什么会发生矛盾，为什么会发生矛盾，都是太挑别人的错 于丹《论语心得》 我们这个社会中，于丹《论语心得》：我们这个社会中，向外看 的人太多，向内看的人太少。的人太多，向内看的人太少。
博爱团队理念： 博爱团队理念： 理念
忠诚
敬业
责任
高效
协作
团队精神
必须完成的 科室工作： 可做不做的 分外的事 工作是带薪学习，是一种责任，是施展自 己
才 能的舞台。用心工作充满激情带着使命感去工作，整 个团 队就会积极向上 成功就在眼前。
瓶颈
态 像颈部：困在瓶颈处 瓶颈期 不放弃不抛弃 分析找出问题的原因 出口 继续发展 形容事业发展中遇到停滞不前的状
51%现象
：（读者刊物中的文章）
人在立即抉择重要事情，什么事要达到 100%决不可能，只要是51%而不是49%你 就可以做出决定。
常想一二人生箴言
决定生命品质： 塑造人生境界的不是八九而是一二 因为境界由心生： 问题本身都不是问题，如何对待它才是最 大的问题 常想一二： 就是用心感恩，庆幸珍惜人生中那如意的 十之一二
如何在工作中 互相帮助共 同发展 努力作好自己：努力学习专业知识，不说我不
会不可能，这没有我的责任 这不关我的事，不找任何借口。改变服务理念：以人为本创造感动，让病人口 口相传。
自我包装:原单位职务参加何种学术团体 包装他人:下级医生(哪毕业)······ 同行······ 上级医生··· ··· 包装医院集团:经济实力理念······
如何适应：在没有梯队人员不齐的情况下 如何开展：工作如何适应新的工作模式 如何更快：融入新的团队 改变自我：意识 观念 创新 能上能下 发挥自己的潜能······
建立和谐团队： 技术不同程度提高，得到同行业和 社会的认可，创建医院品牌 病人 博爱医院精神： 和谐 协作 进取 责任 高效
医生、护士、医技、运营职工都是来 自 不同学校不同单位不同环境，性格思维意识 技术水平等参差不齐。要做到共同进步：
传 进
帮 带
跟
传 把临床经验传给下级医生护士。帮 帮助兄弟科室，全院各部门共同进步。带 老带小、强带弱、先来带后来、会带不会。跟 学会使用头脑利用别人智慧，步步不落后，比 技术比团结，比成绩。进 向别人学习，总结每一次成功治愈的病人。读好书，尊老爱幼，逐步形成博爱眼科的学习型的团队。
四、我们如何在 创建型医院学会营销
营销策划：建立良好的客户(患者)关系。实 际就是吸引病人，扩大服务，期内 快速扩 医院影响，迅速打开局面，长期稳定吸引一 大批忠实客户。
公立医院—— 私立医院——医改新政策平起平坐时 怎么能撬 起看病难看病贵的坚冰 如何解决 这些问题成为横在医改 面前的一道障碍？
重视病人客户关系的管理
企业市场媒体宣传广告病人 医生已看过病人 群）全院职工亲属朋友病人 怎样使这些客户群稳定 忠实扩 大再来 客户群（客户群（患者
我们就医链的延续和拓展 是否由于我们每一个人 多一句话 多一点辛苦 多一份责任 多一些细致就会更好 医院的发展是我们每个人努力的结果
什么是交叉销售
借助CRM（客户群管理)发现现有客户(患 者）的多种需求，再通过满足其需求而销售 多种相关服务或产品的一种新兴营销方式，是营销人员（医护）在完成本职工作以后，主动积极的向现有客户 市场等销售其它额 产品或服务
交叉销售：
是在同一客户（患者）身上发掘— 开拓更多的顾客需求—而不是满足 于客户某次的购买需求—横向的开 拓市场
功能：
通过增加客户（患者)的转移成本 而增加客户（患者）的忠诚度，如果客 户购买本公司的产品和服务越多，客户 流失的可能就越小 通过降低销售成本 提高利润
例1：爸爸准分子 后孩子屈光监测：筛查儿童近视弱视的可能宝宝来了→ 爷爷家系 姥爷家系来看各种眼病 → 就医链延续拓展 例2：宝宝进行弱视治疗 → 向爸爸妈妈介绍近视眼的手术相关知识 → 进行准分子手术 → 亲朋好友准分子 → 白 内障等相关眼病
例1：牡丹妇产医院分娩的新生儿→宣传新生儿眼保 健和眼病筛查的重要性→ 孕产妇满足了多种 需求—如新生儿没有筛查没有治疗儿童眼疾— 其它医院看眼—就医链？ 例2：如果来博爱看眼病或验光配镜准妈妈高度近视—建议剖宫产—眼科医院放宣传牡丹妇产 手册—牡丹去分娩去看妇科病—就医链？
美国沃尔玛连锁超市 啤酒与尿布湿（数据出现了神奇组合）
研究患者思想动态
教育潜在患者，培养未来客户
客户群流失原因
配...技 服 术：科内业务学习诊疗规范—注意细则 务：主动服务 主动意识 主动协助...合：解释病情不太一样-多沟通话不说满
就医流程：不便捷 混乱 应急措施跟不上....有关 部门制定相关制度，及时改进。
和病人交流:疾病的危害 治愈的希望—— 语言的严谨 权威性···· 营销点：观察揣摩患者的全面情况，找出 营销点··· 如：患者是高消费人群 你怎么办 患者是下岗待业人员 你该怎么办 是否由于你的判断，你的处理会造成患者流失 博爱眼科价值观：承担责任 实现自我共创事业。
五、建立学习型医院
医生和护士是一个需要终身学习的职业，医学 知识每3年就需要更新一次，眼科现在是设备 仪器→引导眼科技术的更新 不学习就会无知 就会落伍
学习型团队
学习型医院
医生的工作和任务
保健：是每个专业，每位医生义不容辞的。如：新生儿眼病筛查视网膜母细胞瘤和 先天性
白内障，金泉跪拜事件—引 发我们小儿眼科医生的深思 临床······ 科研······
用相对稳知识创造财富成就未来 ——使医 院快速打造品牌才能和历史悠久 技术人员 有阶梯人员固定的公立医院竞争 才能 公立医院竞争，才能 公立医院竞争 才能可 持续性发展，才能 才能使就医链不断拓展和延 才能 才能服务延伸 续 才能
? 临床思维定义：在诊断病人的过程中 对疾病信息主动收集，分析筛查和判 断，以正确的认识疾病和制定合理治 疗方案的思维活动，其目的达到了全 方面的综合诊断和治疗
例1：男6岁诊断调节型内斜弱视 09年视力右眼0.2左眼0.2戴镜右眼0.3左眼0.2 11年视力右眼0.9左眼0.5 眼位;33cm角膜映光 正位，不戴镜+15o屈光:右眼+200Ds x 90o, 左眼 +225Ds +200Dc x 90o +125Dc
治疗:戴镜,遮盖右:左=5：0家庭和医院交替治疗
治疗半年左眼视力不增、为什么？
原因与改进
1、遮盖时大部分时间双眼离开眼镜。此时没进行屈光矫正，左眼呈内斜
2、患儿依从性的加强。治疗：幼儿园仅戴镜不遮盖，回家 和治疗时遮盖右眼，治疗时督导后 视力提高。例2：xxx女22岁视力双眼0.08诊断：外斜视。眼位 左眼外斜视 处理：外斜矫正术 全身检查待手术
右眼注视
左眼注视
检查:视力双眼时向左凝视右眼+15o左 眼-25o.单眼时均呈外斜位。
为什么？ 为什么？
追问病史7岁时患格林巴利 眼底检查黄斑变性 故单眼注视时躲避黄斑—外斜 双眼注视时右眼内斜，左眼外斜—注视眼
手术？ 手术？
临床思维思维模式 疑问过程 严谨态度 入 查 证 层层深
误诊原因是被表面现像所迷惑 医学是广泛的仪器设备是帮助医生用肉 眼看不出的病症（病变）
严谨的工作态度 不做知识的管状 视野
在安全有效的医疗前提下—— 在安全有效的医疗前提下—— 将效益合理最大化 我们怎么做
机会可能只有一次
当患者——打电话 ——到门诊咨询 你必须充分利用这次机会 否决定到你这里来
都是你的 宝贵财富
他们是
安全——保障 安全——保障 —— 有效——根基 有效——根基 —— 效益——经济效益 社会效益 效益——经济效益 —— 合理——让患者觉得值 合理——让患者觉得值 —— 最大化——企业是以盈利为目的单位 最大化——企业是以盈利为目的单位 ——
四个满意
让投资方满意 医生 让员工满意 让患者满意 医院 让社会和政府满意
博爱人的扫除盲患 播撒光明 让人人享有看得见的权利宗旨就会早日实现 同心同德 励精图治
博爱眼科的春天
靠 谁 ？
You and me
谢谢！
第三篇：民营医院管理
关于民营医院加强管理意见 为了认真贯彻执行新农合医疗政策，确保我镇新型农村医疗合作制度健康稳步发展，规范服务行为，切实解决群众就医难，看病贵的问题，特制定新农合违规处罚制度。
一、有以下情节的行为视为违规行为，视情节严重程度予以处理。
1.不按门诊指征严格把关，随意放宽指征收入院的，故意延长治疗天数的。
2.虚挂住院病人，伪造病人资料，与病人串通记空账等方式套取新农合资金行为的。
3.经办人员和医务人员在病人门诊时，不严格验证或知道该病人与证件不吻合，也不向上级领导反应，由此给新农合资金造成损失的。
4.不以病所需，不科学配伍用药，违反抗菌药物使用、联合应用原则的。
5.直接或间接对病人优惠的，6.超范围收费的，超标准收费的，改变收费项目名称的。经群众举报或督查人员查到一经核实按诈骗国有资产罪处理，移交司法机关执行。
违反收费。超范围收费、超标准收费，改变收费项目名称。
1、门诊转住院，过的治疗，用药不合理
第四篇：民营医院如何管理
民营医院如何管理
采取的措施
（一）明确发展定位、发展方向和发展策略
1.明确医院发展定位
第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。
第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小
医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。
2、明确医院发展方向
一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。
3.发展策略
任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。
突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。
发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健
康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。
突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。
修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。
控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。
做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。
外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；
内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。
（二）树立市场竞争的意识
要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
（三）采取的优质服务措施
1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。
2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。
3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。
4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。
5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。
6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。
7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。
能力（产能）管理（基本工资）——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。
岗位管理（岗位工资）——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。
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产出管理（绩效工资）——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。
第五篇：浅析民营医院发展出路
浅析民营医院发展出路
发展难，成了许多正在寻求突破的民营医院的一块“心病”，在生活中，经常看到老板们愁眉不展、唉声叹气的样子。事实上，就大部分患者来说，他们到医院去还是看一些常见病、多发病，而衡量一所医院的医疗技术和服务水平的高低，主要是看诊疗项目、服务流程和服务内容的规范程度。对医院而言，关键是如何把现有的医疗资源优化组合，把看起来平凡的工作做的尽可能完美。民营医院如何结合医院实际和市场发展趋势，整合优势资源，准确定位，塑造品牌，提升形象，已成为战略层面上必须考虑的问题。
民营医院较公立医院、私人承包诊所和社区服务卫生中心而言具备较强的品牌意识，但是在实际营销运作过程中，很多民营医院只是借助医疗产品包装概念和CF片的宣传，一味靠前期资金投入实施高空打压和单一的义诊、DM宣传等常规推动支持，而正是由于医院营销受到特殊的关注与专业的限制，民营医院又往往缺乏医学专业或医学推广领域实战技能、自身尚没有一支既懂医学专业及操作流程，又懂得相关法律法规制度、医药市场营销运作经验，熟知广告媒介以及分析的专职营销策划执行团队，使得民营医院在医疗产品选择、包装、推广和整体市场分析推动中显得资源、专业执行力匮乏，品牌与运营脱节的状况屡见不鲜。作为医院，应突破以市场份额占有为唯一目的的市场框架，必须去思索顾客的终身价值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以，医院的目标应该在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维持的更持久的顾客，这都离不开营销。医院营销的确是个极具发展潜力的大市场，当前也正处于觉醒期，如何在众多的医院中独树一帜，吸引眼球，除了传统的媒体手段外，营销方式的创新和服务手段的提升构成了人性化的资源整合平台。
医疗真正的基础是医疗实力，只有有了扎实的医疗实力，配合以合理的营销技巧，才能吸引更多的顾客，而医疗实力并不是凭广告吹嘘起来的，需要真正的硬件和软件的支持，先进的医疗器械加上医护人员的资深经验，再配合先进的管理方法，民营医院才能在和国有医疗机构的竞争中争得一席之地，否则只是镜中花、水中月。
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