民营医院发展重在提升执行力——2013

第一篇：民营医院发展重在提升执行力——2013

民营医院发展重在提升执行力

执行力不仅是对政策制度、规定、指令等的执行能力，还有对思想、理念、文化等意识的执行能力。

执行力是将理论付诸于行动的实践，如果没有出色的执行力，目标和计划都会付之东流，经营理念无法落实，愿景就变成纸上谈兵，执行力不足成为医院管理的绊脚石。

第一部分执行力不足的表现

一、医院管理者自我感觉良好，对医院基础质量管理重视程度不够。制度落实不严，如考核制度的落实，有的仅仅走过场，搞形式。医院管理偏向“人治”而不是“制治”。

二、研究管理的时间不多，管理工作抓得不细，不重视纠正偏差，不注重细节。

三、医务人员的沟通能力与患者期望有差距。医务人员不能与患者进行有效沟通，从而容易引发医患矛盾。医务人员在服务理念上还跟不上社会和经济的发展，尚缺乏以人为本，以病人为中心的服务理念。

四、安全意识不足，存在着安全隐患。

五、开“大处方、大检查”的问题仍然存在。特别是不相关检查和不相关用药。

六、医疗不规范，服务不到位。

第二部分 原因分析

调查结果显示，企业执行力低下的原因：40％是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核，20％是因为执行的战略、战术不明确，15％是执行者的执行能力不足，还有15％因为员工的责任心不够，10％因为信息沟通不畅直接导致执行的走样。从数据可以看出来，60％是因为管理层的原因。

各级领导都不认为是自己的问题 常常有这样的抱怨：

“我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？”

员工也不认为问题在自己,常常有这样的抱怨：

“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？”

这两方面都说明了一个问题——领导要带领职工一起干，以身作则。

一、医院制度的原因

制度是医院一系列成文或不成文的规则，包括责任制、分配与激励制度等，推行规章制度的目的在于期望获得最大的效益，从而提高组织的协调和管理的有效性。有些管理制度不严谨，有些管理制度不合理，导致执行不力，或执行走样。

二、医院执行监督环节缺失或不力

监督就是追踪考核，是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度以及计划和落实情况。存在两种情况，其一是没有监督，其二是监督的方法不对。

三、员工的执行力问题，在很大程度上属于责任感的问题。

员工潜意识是希望把工作做好，但他要逃离痛苦追求快乐，于是他就寻求解

1脱，解脱的一种方式就是不断地请示汇报，什么事情都找领导去沟通，什么事情都向领导汇报，什么事情都把问题推给领导，久而久之，下属独立性不强了，依赖感增强了，一个人依赖感增强了以后，他就把责任转移了。这是“逃避责任”。

判断“逃避责任”的根源在什么地方。如果员工做不好，属于不会做的那一类，这属于能力问题；如果员工不愿意做，那就是态度问题。如果能力和态度这两个问题都没有处理好的话，那么员工要么就把工作束之高阁，要么就拖拖拉拉，显得执行力不高。

正确的理念是“谁执行就必须谁负责”，也就是说必须创造这样的工作环境，让员工对自己的表现和绩效负责。

四、员工有章不循的问题。责任心缺失的一个重要原因就是规章制度不健全，或者说现有的规章制度不能够有效的保障员工有稳定的责任感。

如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。

这句简单的话涵盖了三个重要信息：

第一、选对人以保证企业有足够的执行能力。

第二、“给他们施展才干的机会”说明企业的发展战略必须和人联系在一起，不要出现大材小用（—人才浪费）和小材大用（—群众不服）的情况。

第三，以酬劳作为载体，意思是企业要有一套有效的奖优罚劣的激励机制。而这三件事情在医院由谁来做？当然是医院管理者！执行力是一环扣一环的体系，执行力的高低直接反映了医院整体管理水平和状态，要提高和加强医院执行力，就必须打造自己的执行力体系，而打造执行力体系，就必须扎扎实实地做好三大核心流程。

第三部分 执行力三大核心流程

一、战略规划流程

高效执行力的前提，就是必须要有周详的战略规划。战略是需要数据和精细化管理的，因为如果你从一开始就出现角度偏差，那么就像两根有共同端点的射线一样，刚开始差距很小，但是差距会随着射线的长度增大而变得越来越大，执行力偏差就是这样产生的。

医院的“强大”

医院的“大”源于战略；

医院的“强”源于执行。

只有精细化的战略管理，才是高效执行力的基础。

二、人员设置流程

有了周详的战略之后，我们就必须要找对人来做对事。一个重要战略的执行需要各个职能部门的负责人参与，目的只有一个，就是大家都必须明白这个战略的意义，以及自己职能部门的职责。

人的动机与利益一致就会产生动力。作为医院领导层，为了使组织具有良好的执行力，除了关注员工的基本素质外，首先必须注重人的潜力，将人员考评与医院战略和运营结合起来，适时地处理那些表现不佳的人；其次将员工的业绩与奖励直接联系起来，从患者角度（服务态度）、内部质量角度（医疗文件的书写）、2创新（预见性、创造性）与学习角度（业务学习）评估业绩，并根据每个人的业绩进行相应的奖励，借此调动员工的积极性，激发员工的创造性，从而为医院获取更多的业绩。

今天领导者的任务不仅要学会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所有岗位上，找到或培养出能100%成功执行任务的人。

医院执行中各自的角色：

院领导：领导、管理与监督执行,跟进改革、激励、参与执行 中层是：困惑、不解、阻碍执行

基层：彻底的执行

重要的就是中层管理者的管理，战略制定的大部分工作如目标数据化和分解、目标评估标准的设定和评估工作，都需要他们来做，他们既是战略的传递者，也是执行的指导者，从战略确定之日开始，中层管理者就必须义无反顾、毫无异议地指导下属执行，没用任何借口，所以说，中层一旦掉链子，就和自行车一样，方向再正确、脚踏板踩得再努力也没法前进。

三、运营机制流程

有了周详的战略，也有了合适的人填充在合适的岗位上，接下来就必须要有清晰的、数据化的、高效的工作流程和绩效考核了。在企业的运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准之后，这个人可以得到什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。把这一切说在前头，员工就会对自己的目标和努力的方向很清楚。

医院要通过绩效考核要求各个相关的部门紧密合作，一切都是为了完成医院的目标，杜绝推诿、踢皮球、磨洋工等现象，最后把考核的结果与薪酬挂钩起来，看谁还和钱过不去。

第四部分 三大执行力要素

1、优秀的领导人行为

2、持续变革医院文化

3、坚持量才适用

一、优秀领导人行为。

领导人素质的高低，是执行力强弱的基础。

作为医院领导人，一般分为两个层次，即高层管理者和中层管理者。院领导作为高层管理者，第一、必须制定医院经营理念，确立明确的愿景目标；第二、建立一套科学的绩效评估体系，从劳动力强度、技术含量、风险因素、道德水平、创造能力等激发员工的内在潜力，提高创新力；第三、尽可能将医院各岗位职责进行量化、细化；第四、帮助和指导中层管理者寻找好的工作思路，工作方法，鼓励中层管理者发挥创造性的执行力（不违反

3医院规定把科室工作安排好，把科室职工团结好）。

中层管理者起着承上启下的作用，是组织、实施、协调和实现医院愿景目标的关键。因此，中层管理者应加强学习，不断提高自己的组织控制能力、协调互补能力、管理创新能力，随时解决实施中遇到的困难和问题，保证目标任务的实现和完成。

优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执行力，同时能训练出一批一流的执行人才：下属就是你的替身，培训下属，是明智的选择和管理者的义务

二、持续变革医院文化。

医院文化对医院的兴衰成败发挥着越来越重要的作用。企业文化就是“企业做事的方式”。而这种方式很大程度上是取决于高层做事的方式，老总做事雷厉风行，强调纪律性，那么下面的人谁敢做事拖拖沓沓、自由散漫？“医” 与 “ 疗”

医：医术、冷静、客观、严谨、有学问、神秘。

疗：和蔼可亲、沟通流畅、提供专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。“病” 与 “ 人”

“病”：疾病、痛苦、需要医治、威胁健康与生命，必须花钱

“人”：有生活的追求、有情感、需交流、能表达情感（感激、憎恶）、有思考、传播评论、有比较

用文化管理的企业是高境界的，它是在潜移默化中不断地引导着执行的结果，这是动力式管理，而不是较为初级的压力式管理。战略目标的达成需要执行力，而高效的执行力需要不断改善的组织行为、高效的工作流程、合理的人员配置以及与薪酬挂钩的薪酬机制，而支持并促使完成这四个基点的是公平的奖惩制度和持续的内部培训，最后有积极的执行文化在给予影响和引导，我们的执行就会变得有理有据、铿锵有力。

三、坚持量才适用。

合适的人才：第一、应认同医院的价值观。

第二、有扎实医学、人文基础，能持续积累经验来开展工作。

第三、能独挡一面并承担责任。

第四、具有团队精神，能够很好地互动。

领导应从员工能力、潜力、协作精神、患者反映、道德品质等方面进行全面评价，努力让合适的人在合适的岗位上发挥最佳的作用。

全体中层干部要带领科室人员树立坚实的团队理念，提升医院的执行力，齐心协力提高医院核心竞争力。

谁是最合适的人？价值观和能力是两个必须的标准：

●认同医院的价值观、承担责任、有努力做事的意愿、并有团队精神； ●富有才干、善于学习、懂得执行的重要。

第五部分 西点军校西点的四个“标准答案”

Yes,Sir（报告长官，是）

No,Sir（报告长官，不是）

No excuse,Sir（报告长官，没有借口）

I don’t know,Sir（报告长官，我不知道）

第六部分 几点体会

一、构建有执行力的管理团队。

医院的发展需要资金、学科、人才，更需要有强执行力的管理团队。医院从事的是人命关天的事业，比一般企业更需要管理。

带着责任感去工作

中层不断超越上层的期望，才会有基层不断超越中层期望的可能。起关键作用的是中层。

关爱与工作

很多的成功主管，都是将医院（科室）的成就与对员工的关爱联系在一起。医院要更出色，也要懂得关心普通的员工，请相信，在他的身上蕴藏着机会。

二、检查是古老而简单的管理手段，恰恰是执行中不可或缺的重要管理方法。

为什么要通过检查跟进执行？员工更多的是先去做领导要检查的事。

三、加强医院管理，强化安全意识，杜绝过度诊疗。

医院要建立以提升医疗服务诊疗技术、改善服务态度、保证服务质量、密切医患关系、降低医疗服务总成本、减轻社会和患者的医疗费用、增加医院总体效益、提高患者满意率、减少医疗纠纷等为导向的医院奖惩制度，避免医务人员的经济收入与其为医院创造的毛收入直接挂钩，通过加强制度管理和创建医院文化氛围相结合，杜绝过度诊疗，维护患者利益。

医院要对临床科室药品收入的比例进行指标控制，根据高效、安全和经济的原则，制定医院的用药目录；加大对医生处方行为的监督力度；完善医院信息管理系统，对药品管理实现各个环节的实时管理。

第二篇：民营医院怎么发展

本文由妇婴健康之家贡献

张力军

主任医师

我的一点体会与看法

（一）公立医院与民营眼科区别

（二）如何面对自己的工作职场

（三）如何在工作中互帮互助共同发展

（四）如何在创建型医院学会营销

（五）学习型医院的一点看法 明天你到哪里 去看眼？博爱！

中国的医改进入了最后冲刺 仿佛迎来了非公立医院的春天 “一视同仁” “门槛放宽” ” ” 我们怎么办 我们怎么做 我们怎么把博爱眼科 创人文医疗、树品牌医院的目标实现

一、公立医院与民营医院 眼科区别

公立 综合医院眼科：北京人民医院 眼科 医院： 北京同仁医院 儿童医院眼科：广州儿童医院眼科 妇幼 保健院： 保定妇幼保健院

根据其它学科眼科突出自己的发展 向 根据引进人才来发展眼科突出的专业

民营

综合医院眼科: 西安高新医院 眼科 医院：爱尔眼科医院（连锁）何氏眼科医院（连锁）北京英智眼科医院、北京民众眼科医院 专科医院：北京光彩明天儿童眼科医院

洛阳博爱眼科医院

准分子治疗中心 ——团队 ——团队 斜视弱视治疗中心—— 斜视弱视治疗中心—— 团队 验光配镜中心——团队 验光配镜中心——团队 —— 其它中心——团队 其它中心——团队 —— 保健 临床 科研型 医院

二、如何面对自己工作职场

团结

求同存异 学会 赞美别人 看到别人的优点 世界上没有两个完全一样的人 也就没有两种完全相同的看法 人的背景环境成长经历不同 心智模式完全不同

为什么会发生矛盾，为什么会发生矛盾，都是太挑别人的错 于丹《论语心得》 我们这个社会中，于丹《论语心得》：我们这个社会中，向外看 的人太多，向内看的人太少。的人太多，向内看的人太少。

博爱团队理念： 博爱团队理念： 理念

忠诚

敬业

责任

高效

协作

团队精神

必须完成的 科室工作： 可做不做的 分外的事 工作是带薪学习，是一种责任，是施展自 己

才 能的舞台。用心工作充满激情带着使命感去工作，整 个团 队就会积极向上 成功就在眼前。

瓶颈

态 像颈部：困在瓶颈处 瓶颈期 不放弃不抛弃 分析找出问题的原因 出口 继续发展 形容事业发展中遇到停滞不前的状

51%现象

：（读者刊物中的文章）

人在立即抉择重要事情，什么事要达到 100%决不可能，只要是51%而不是49%你 就可以做出决定。

常想一二人生箴言

决定生命品质： 塑造人生境界的不是八九而是一二 因为境界由心生： 问题本身都不是问题，如何对待它才是最 大的问题 常想一二： 就是用心感恩，庆幸珍惜人生中那如意的 十之一二

如何在工作中 互相帮助共 同发展 努力作好自己：努力学习专业知识，不说我不

会不可能，这没有我的责任 这不关我的事，不找任何借口。改变服务理念：以人为本创造感动，让病人口 口相传。

自我包装:原单位职务参加何种学术团体 包装他人:下级医生(哪毕业)······ 同行······ 上级医生··· ··· 包装医院集团:经济实力理念······

如何适应：在没有梯队人员不齐的情况下 如何开展：工作如何适应新的工作模式 如何更快：融入新的团队 改变自我：意识 观念 创新 能上能下 发挥自己的潜能······

建立和谐团队： 技术不同程度提高，得到同行业和 社会的认可，创建医院品牌 病人 博爱医院精神： 和谐 协作 进取 责任 高效

医生、护士、医技、运营职工都是来 自 不同学校不同单位不同环境，性格思维意识 技术水平等参差不齐。要做到共同进步：

传 进

帮 带

跟

传 把临床经验传给下级医生护士。帮 帮助兄弟科室，全院各部门共同进步。带 老带小、强带弱、先来带后来、会带不会。跟 学会使用头脑利用别人智慧，步步不落后，比 技术比团结，比成绩。进 向别人学习，总结每一次成功治愈的病人。读好书，尊老爱幼，逐步形成博爱眼科的学习型的团队。

四、我们如何在 创建型医院学会营销

营销策划：建立良好的客户(患者)关系。实 际就是吸引病人，扩大服务，期内 快速扩 医院影响，迅速打开局面，长期稳定吸引一 大批忠实客户。

公立医院—— 私立医院——医改新政策平起平坐时 怎么能撬 起看病难看病贵的坚冰 如何解决 这些问题成为横在医改 面前的一道障碍？

重视病人客户关系的管理

企业市场媒体宣传广告病人 医生已看过病人 群）全院职工亲属朋友病人 怎样使这些客户群稳定 忠实扩 大再来 客户群（客户群（患者

我们就医链的延续和拓展 是否由于我们每一个人 多一句话 多一点辛苦 多一份责任 多一些细致就会更好 医院的发展是我们每个人努力的结果

什么是交叉销售

借助CRM（客户群管理)发现现有客户(患 者）的多种需求，再通过满足其需求而销售 多种相关服务或产品的一种新兴营销方式，是营销人员（医护）在完成本职工作以后，主动积极的向现有客户 市场等销售其它额 产品或服务

交叉销售：

是在同一客户（患者）身上发掘— 开拓更多的顾客需求—而不是满足 于客户某次的购买需求—横向的开 拓市场

功能：

通过增加客户（患者)的转移成本 而增加客户（患者）的忠诚度，如果客 户购买本公司的产品和服务越多，客户 流失的可能就越小 通过降低销售成本 提高利润

例1：爸爸准分子 后孩子屈光监测：筛查儿童近视弱视的可能宝宝来了→ 爷爷家系 姥爷家系来看各种眼病 → 就医链延续拓展 例2：宝宝进行弱视治疗 → 向爸爸妈妈介绍近视眼的手术相关知识 → 进行准分子手术 → 亲朋好友准分子 → 白 内障等相关眼病

例1：牡丹妇产医院分娩的新生儿→宣传新生儿眼保 健和眼病筛查的重要性→ 孕产妇满足了多种 需求—如新生儿没有筛查没有治疗儿童眼疾— 其它医院看眼—就医链？ 例2：如果来博爱看眼病或验光配镜准妈妈高度近视—建议剖宫产—眼科医院放宣传牡丹妇产 手册—牡丹去分娩去看妇科病—就医链？

美国沃尔玛连锁超市 啤酒与尿布湿（数据出现了神奇组合）

研究患者思想动态

教育潜在患者，培养未来客户

客户群流失原因

配...技 服 术：科内业务学习诊疗规范—注意细则 务：主动服务 主动意识 主动协助...合：解释病情不太一样-多沟通话不说满

就医流程：不便捷 混乱 应急措施跟不上....有关 部门制定相关制度，及时改进。

和病人交流:疾病的危害 治愈的希望—— 语言的严谨 权威性···· 营销点：观察揣摩患者的全面情况，找出 营销点··· 如：患者是高消费人群 你怎么办 患者是下岗待业人员 你该怎么办 是否由于你的判断，你的处理会造成患者流失 博爱眼科价值观：承担责任 实现自我共创事业。

五、建立学习型医院

医生和护士是一个需要终身学习的职业，医学 知识每3年就需要更新一次，眼科现在是设备 仪器→引导眼科技术的更新 不学习就会无知 就会落伍

学习型团队

学习型医院

医生的工作和任务

保健：是每个专业，每位医生义不容辞的。如：新生儿眼病筛查视网膜母细胞瘤和 先天性

白内障，金泉跪拜事件—引 发我们小儿眼科医生的深思 临床······ 科研······

用相对稳知识创造财富成就未来 ——使医 院快速打造品牌才能和历史悠久 技术人员 有阶梯人员固定的公立医院竞争 才能 公立医院竞争，才能 公立医院竞争 才能可 持续性发展，才能 才能使就医链不断拓展和延 才能 才能服务延伸 续 才能

? 临床思维定义：在诊断病人的过程中 对疾病信息主动收集，分析筛查和判 断，以正确的认识疾病和制定合理治 疗方案的思维活动，其目的达到了全 方面的综合诊断和治疗

例1：男6岁诊断调节型内斜弱视 09年视力右眼0.2左眼0.2戴镜右眼0.3左眼0.2 11年视力右眼0.9左眼0.5 眼位;33cm角膜映光 正位，不戴镜+15o屈光:右眼+200Ds x 90o, 左眼 +225Ds +200Dc x 90o +125Dc

治疗:戴镜,遮盖右:左=5：0家庭和医院交替治疗

治疗半年左眼视力不增、为什么？

原因与改进

1、遮盖时大部分时间双眼离开眼镜。此时没进行屈光矫正，左眼呈内斜

2、患儿依从性的加强。治疗：幼儿园仅戴镜不遮盖，回家 和治疗时遮盖右眼，治疗时督导后 视力提高。例2：xxx女22岁视力双眼0.08诊断：外斜视。眼位 左眼外斜视 处理：外斜矫正术 全身检查待手术

右眼注视

左眼注视

检查:视力双眼时向左凝视右眼+15o左 眼-25o.单眼时均呈外斜位。

为什么？ 为什么？

追问病史7岁时患格林巴利 眼底检查黄斑变性 故单眼注视时躲避黄斑—外斜 双眼注视时右眼内斜，左眼外斜—注视眼

手术？ 手术？

临床思维思维模式 疑问过程 严谨态度 入 查 证 层层深

误诊原因是被表面现像所迷惑 医学是广泛的仪器设备是帮助医生用肉 眼看不出的病症（病变）

严谨的工作态度 不做知识的管状 视野

在安全有效的医疗前提下—— 在安全有效的医疗前提下—— 将效益合理最大化 我们怎么做

机会可能只有一次

当患者——打电话 ——到门诊咨询 你必须充分利用这次机会 否决定到你这里来

都是你的 宝贵财富

他们是

安全——保障 安全——保障 —— 有效——根基 有效——根基 —— 效益——经济效益 社会效益 效益——经济效益 —— 合理——让患者觉得值 合理——让患者觉得值 —— 最大化——企业是以盈利为目的单位 最大化——企业是以盈利为目的单位 ——

四个满意

让投资方满意 医生 让员工满意 让患者满意 医院 让社会和政府满意

博爱人的扫除盲患 播撒光明 让人人享有看得见的权利宗旨就会早日实现 同心同德 励精图治

博爱眼科的春天

靠 谁 ？

You and me

谢谢！

第三篇：重在执行力

重在执行力

“执行力”一词最早流行于国外企业界，后来逐步延伸行政管理部门。就机关部门而言，所谓执行力是指机关职能部门执行法律法规、方针政策、规划计划、决策政令的能力，是通过战略流程、人员流程和运行流程进行工作目标落实的系统化过程。

近几年，社会发展围绕“大建设、大发展、大环境”建设，在推进依法行政、转变行风效能等方面做了大量工作，取得了明显成效。在深入学习实践科学发展观活动中，以科学发展观为统领，就如何提升单位工作效能增强执行力的问题，通过召开专题座谈会、职工谈心交流、征求群众意见、查看工作绩效和考勤登记情况等形式，深入各科室对处机关效能建设及执行力的现状进行了调查研究。

一、调查研究的背景和目的

深入学习实践科学发展观活动已在全市铺开，学习实践活动进入调查研究阶段。针对机关效能建设中存在的问题深入调研。通过调研发现，目前效能不高、执行不力的问题仍然比较突出。政令的上传下达不够及时，布置的工作执行不够迅速等问题仍较明显。诸如精神萎靡、思想淡化、作风漂浮、自由散漫、本位主义至上、工作效率低下等问题的存在，虽然只发生在一些部门和少数人身上，不是干部作风的主流，但是仍在一定程度上损害了建筑事务管理处的机关形象。面对当前的新形势、新情况、新问题，如何提升单位工作效能增强执行力成为亟待解决的问题。

二、加强执行力建设的重要性

从理论看，执行力是单位工作的生命力。从宏观看，党和国家制定各项进行经济调节、市场监管、社会管理和公共服务的规章制度、政策措施，需要行政职能部门运作执行，来贯彻落实党的主张意志，实现国家民族的利益。也就是说，执行力是党的主张意志和国家利益能否实现的关键。从微观看，行政职能部门本身也存在着决策、执行、监督三个环节。遵循群众路线制定的党的路线、方针、政策要再次“回到群众中去”，转化为现实的力量，就离不开政府的决策、执行、监督环节。而当行政职能部门决策制定后，能否将自己做出的一系列决策为人民群众所掌握，化为他们的具体行动，取得预期效果，是行政职能部门决策能否顺利执行的关键。

从现实看，提高政府执行力是解决当前单位自身存在问题，保证政令畅通的迫切需要。当前，一些部门和个人的“执行力”出现弱化倾向，政令不畅，凸显了强化“执行力”的紧迫性。不良现象的存在，严重影响了我处各项工作布置的贯彻落实。因此，必须求真务实，从根本上解决政令不通、执行不力的状况。

通过效能建设实践，效能建设势头良好，抓的紧、力度大、效果明显。但对照市委、市政府关于效能风暴的要求，机关效能建设还存在一定差距。主要问题是：

一是少数同志事业心责任感还不够强，思想认识不够到位，存在时紧时松、时好时坏的现象。“态度决定一切”，缺乏责任心就不能以端正的态度对待工作，就容易产生“浮”、“懒”、“散”等不利于工作开展的弊病，容易出现任务明确后仍然等待观望、工作布置后依旧无动于衷，关键时刻经受不住考验。主要原因是集体荣誉感不强，有与己无关、松懈厌倦的情绪。

二是个别干部职工缺乏全局观念和大局意识，遵守效能建设制度和纪律不够到位，缺乏全处一盘棋思想，抱着本位主义思想不放，以个人为中心对待本职工作和交办的任务，就不可能统筹兼顾全面的工作，就会滋生随心所欲、放任自由的错误心态。出现问题就不能积极面对，找借口、推责任、怪下属、怪条件，不能及时、合理、有效、妥善地处理工作中的问题与矛盾。突出表现在首问负责制、岗位责任制和规章制度落实不够好、执行不力。主要原因是作风有些散漫、自我要求不严、自觉性较差。

三是少数同志综合素质和能力不强，办事效率不高、工作落实不够到位，存在办事拖拉、效率不高的现象。素质和能力问题是决定执行力高低的核心，干部职工的工作能力直接决定了工作结果的好坏，直接影响服务大建设的水平的提高。主要原因是能力素质不高，业务不太熟悉，对工作缺乏热情。

四是抓日常教育管理不够严格，缺乏全方位、全天候、全过程监督。主要原因是不愿抓不愿管，怕得罪人，“老好人”思想严重。

五是结合实际开拓创新不够，不注重调查研究，拿不出有创意的工作对策和措施。主要原因是安于现状、不思进取、小得即满。

六是督查考核制度尚不完善，一些规章制度漏洞较多或与实际相脱节，可操作性不强又不能及时有效的得到修善，阻碍了执行力的提升。制度的制定必须经过充分论证，具有很强的针对性、可行性和科学性。主要原因是制度的建立健全过程过长，制定过程没有紧密结合工作实际，修善不及时。

四、开展机关效能建设的几点启示

分析我处开展效能建设的成功做法，对照工作中存在的问题,我们得到几点有益的启示：一是必须坚持加强领导、明确责任。这是开展效能建设的组织保证。效能建设要摆在单位重要的位置上来抓，按照“一岗双责”的规定，一把手要负起主要责任，与业务工作同计划、同部署、同检查、同考核、同奖惩，其他领导要对分管部门负领导责任，处室负责人要对本单位效能建设负直接责任，一级抓一级，层层抓落实。二是必须坚持围绕中心、服务大局。这是开展效能建设的根本目的。效能建设就是要紧紧围绕我处工作中心，服务于“保增长、保民生、保稳定”的大局。要把效能建设作为各项目标任务的完成、提高干部队伍素质、改进机关工作作风、树立政府良好形象的重要抓手，融入到各项管理工作和业务工作中去，统筹安排，同步推进，做到“两不误、两促进”。三是必须坚持以民为本、服务至上。这是加强效能建设的出发点和落脚点。开展效能建设活动，提高执行力，就是要按照市建委的指示要求，狠抓工作落实，进一步更新干部职工的思想观念，有效的使机关职能由管理型向服务型转变，千方百计地为企业办实事、解难事，为民服务做好事。四是必须坚持健全制度、长效管理。这是深化效能建设的治本之策。效能建设不是权宜之计，而是一项长期的工作，必须与时俱进，在实践中不断总结、提高、完善，适应形势发展的要求，使各项制度更加切实可行，形成长效管理机制。五是必须坚持加强监督、严格考核。这是推进效能建设的有力举措。效能建设要加强日常监督管理，建立奖罚分明的考核制度，并列入到单位工作目标考评、个人岗位考评内容，与评先选优、干部提拔任用挂钩。六是必须坚持群众满意、社会认可。这是检验效能建设成效的唯一标准。效能建设搞的好不好，不是自己说了算，要由服务对象来评价。企业和群众说好那就是真好，企业和群众满意了，工作就有成效。因此，必须了解企业的需求和困难，倾听群众的意愿和心声，满足他们的愿望和要求，在提高满意度上下功夫、花气力。

五、加强局机关效能建设提高执行力的几点建议

第一，加强队伍建设，在提高促进科学发展的能力上下功夫。一是按照市建委统一部署，把效能建设融入到学习实践科学发展观活动之中，以学习实践科学发展观的要求指导效能建设，以效能建设的实际成效体现学习实践科学发展观的成果。二是抓好学习教育和业务培训，注重政策、法律法规和业务知识学习，进一步提高单位干部职工的实际工作能力和水平。三是深入开展党风廉政建设的反腐倡廉活动，加强干部职工廉洁从政教育和监督管理，建设廉洁、勤政、务实、高效的职能机关。执行力作为一门如何完成任务的学问，不仅仅是一个简单的管理问题，而是一套提出问题、分析问题、采取行动、解决问题、实现目标的系统流程。在这个流程中，人的因素是第一位的。一个人、一个部门的素质高低，直接决定执行力的强弱。

第二，完善制度建设，在提高效能建设制度的长效机制上下功夫。一是按照注重实效、着眼长远的要求，进一步建立完善效能建设工作制度，切实提高制度的针对性和可操作性，以责任制来明确工作职责，以承诺制来明确服务要求，以绩效考核制来强化监督，以失职追究制来严肃工作纪律。二是建立效能建设绩效考核制度，加大效能建设绩效考核力度，切实抓好各项制度的落实。三是提高效能建设考核权重，实行效能建设与各部门具体工作目标任务同部署、同检查、同考核，并与部门奖先评优、干部选拔使用挂起钩来。用制度来体现工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，用制度来克服信息不畅、职责不清、业务推诿等影响执行力的因素，真正形成以制度管人，靠制度管事的格局。

第三，强化监督检查，在提高业务工作质量上下功夫。增强执行力，完全靠自觉是不现实的，必须健全执行机制和问责制。对出现执行不力，效能不强及拒不执行等问题的部门和主要责任人从严追究责任。一是把单位确定的重点工作任务和处里工作任务完成情况，效能建设规章制度的建立完善和执行情况，以及服务对象和社会各界意见、建议的整改情况，作为监督检查的重点。二是把效能建设融入到城市管理的各项工作之中，落实目标责任制，加强跟踪问效，及时协调解决工作中遇到的问题，确保各项工作正常顺利推进。三是狠抓规范建设，加强考勤检查、工作问责、情况通报、受理投诉等工作环节的落实，改进效能建设监督检查的方式方法，努力提高工作质量。

第四，注重团队建设，在团结和谐上下功夫。一是进一步增强广大干部职工的事业心责任感和集体荣誉观念。增强责任心就是要端正工作态度，热心、用心、尽心对待工作，积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行力就会随之增强。加强学习是增强责任心的最有效措施。通过采取多种形式的学习教育和开展有意义的组织活动，不断培育团队精神，形成团队文化，使团结出凝聚力、出战斗力、出生产力。二是单位领导要多关心爱护同志，及时了解他们的生活困难和现实需要，帮助他们解决一些实际问题，充分调动他们的积极性、创造性和工作热情。三是处里同志之间要多沟通，多交心，多理解，多看别人的长处，多为其他同志补台，多做拾遗补缺的工作，形成一个团结协调、战斗有力的统一整体，从而推进效能建设的快速、健康、和谐、科学发展。

第四篇：提升执行力 重在抓落实1

提升执行力 重在抓落实

——“执行力提升年”活动心得体会

近日，参加了市委召开的制度创新廉政风险防范暨开展“执行力提升年”活动工作会议，这标志着我市“执行力提升年”活动拉开了大幕，会上，书记作了讲话，纪委XX书记作了活动的安排部署，自己也结合会议内容及自己的工作实际认真领会、思考，有一些初浅的心得体会，现总结如下。

一、执行效果决定于工作的扎实程度

今年是“十二五”规划的开局之年，我市进入了全面建设小康社会的冲刺阶段，深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。也是我市产业发展的黄金期、城市发展的机遇期，在这样一个重要的历史时期的开局之年，市委作出在全市开展“执行力提升年”活动，是适时、具有深远而重要的意义的。

“十一五”期间，我市经济社会发展取得了令人瞩目的的成绩，这是市委的坚强领导下全市人民辛勤努力的结果，也是全市上下真抓实干、克难奋进、奋发有为工作作风的有力印证。在方向明确、蓝图绘就后，最重要的就是执行和落实。再美好的设想和思路，都只有通过实践和落实，才能转化为美好的现实，而执行力的强弱同现实与理想的差距是成反比的，执行力越强，现实与理

想就越接近。否则一切只会停留在纸上书上的空想。“空谈误国”，因此，作为一名党员领导干部，更应该看到提升执行力的重要性、紧迫性，将执行力的提升作为自己当前和今后一定时期的重要工作指导思想，狠抓落实，改进自身工作作风，以执行效果为导向，做执行力提升的实践者。

二、围绕全市发展，着力提升执行效果

树勇书记讲话中强调：对提升执行力要高度重视、不断强化和大力推动，在执行上下功夫、比效果、见高低。这是市委在充分总结前期工作经验的基础上，针对未来我市发展的环境和形势作出的判断和部署，立足长远，脚踏实地，也处处体现着“实”字的思想。要大力提升执行力，获取良好的执行效果，关键在于以下几个方面。

一是昂扬向上的干事激情；激情和热情是做好工作的重要先决条件和推动力，当前，“十二五”的美好图景已经绘就，相信在全市干部群众的共同努力下，五年后，城市会更美好，为了这一切，我们有足够的理由充满激情。

二是勇于担当的责任意识；责任感是做好工作的重要保证，从九十年前我们的党成立那天起，就有了以天下福祉为己任的担当，近一个世纪的革命和建设成就表明，我们的党是一个有责任的政党。作为一名党员领导干部，应该将急人民群众所急，解人民群众之难作为自己的永恒的责任，以责任提升执行力。

三是一抓到底的执着精神；共产党人有着坚定的理想信念，-2-

以及随时为了理想信念献身的精神。在革命年代，无数先烈为了理想信念不惜牺牲自己的幸福乃至生命，为我们赢得了来之不易的和平年代，如今大多数时候，我们已不再需要以生命为代价，但同样需要一种执着的信念，一种只争朝夕，不达目的誓不罢休的精神，来为我们的目标作为注脚，以执着来推动执行。

四是克难奋进的工作作风；目前我市的改革发展已到了攻坚阶段，全域城镇化推进，大工业进驻，招商引资，大干基础设施建设，一个个难题更需要不折不扣、脚踏实地的执行去等待化解和突破，在困难之前不能畏缩，勇于向前，才能取得发展中的一个又一个胜利。

三、结合自身工作实际，提升工作水平和质量

作为人大常委会领导班子的一员，曾经认为人大的工作宏观的多，具体的少，与执行力的提升关系不大，通过亲身参加本次活动，才感到其实并非如此，在提升执行力上，同样可以从自己的角度尽自己的责任的努力，关键还是在“实”。

一是作风要实。切实转变工作作风，多到基层，扎实深入调研，了解掌握一手情况，为提升执行力提供更有力的支撑。

二是态度要实。学习和工作都要以实在的心态待之，虚心，踏实，静来下，沉下来，为提升执行力奠定坚实的基础。

三是监督要实。人大的中心工作就是监督，监督实在到位，才是有力、有效。将监督落到实处，提高监督的质量，是人大工作提升执行力的关键所在。

第五篇：浅析提升医院管理执行力

当前医院的管理出现的众多问题中，尽管表现形式不同，成因不同，但是，实践证明一家医院管理执行力不足，已经成为医院发展，提高绩效管理的瓶颈，笔者就“医院管理年”活动中反映出来管理中某些问题来揭示医院管理执行力不足的表现及其成因，并提出相应的解决方法，供商榷。

1医院管理执行力不足的表现

一是医院管理者自我感觉与实际情况存在差距，我们许多从事医院管理的同志包括医院领导甚至医务人员，平时对自己的工作，自我感觉是比较好的，但是与实际发现的问题相比，差距比较大，如制度落实不严，医院管理偏向“人治”。

二是对医院管理研究与医疗业务研究力度上有差距，医院的管理人员大多来自业务岗位，平时在医教、研方面研究医疗业务的时间多了些，研究管理的时间少了些，即为重业务轻管理，管理工作抓得不够细，不重视纠正偏差，不注重细节。

三是对开展高科技新技术新项目与对医院基础质量管理这两方面，在重视程度上存在差距。医院领导都很重视高科技、新技术、新项目的开展，这也是必要的，但是忽视了对基础质量的管理。特别是一些“三基三严”的培训，缺乏实际效果。制度执行状态有模糊，如考核制度的落实，有的医院仅仅走过场，搞形式。

四是医务人员的沟通能力与患者期望程度有差距，普遍认为我们医务人员沟通能力较弱，不能与患者进行有效沟通，从而容易引发一些医患矛盾。医务人员在服务理念上还跟不上社会和经济的发展，服务理念老化，一定程度上缺乏以人为本，以病人为中心的服务理念。

2医院管理执行力不足的原因分析

一是管理者自身的原因。管理者决定了整个团队执行力的强弱，一个医院的管理者决定了一个医院的执行力，假如管理者责任不明确，怕承担责任，导致相互推诿扯皮，假如管理不到位，就容易产生雷声大，雨点小的现象，假如管理者走形式主义，医院的规章制度、文件也就失去意义。

二是医院制度的原因。制度是医院一系列成文或不成文的规则，推行规章制度的目的在于期望获得最大的潜在利润，从而提高组织的协调和管理的有效性。有些管理制度不严谨，有些管理制度不合理，导致不能有效执行，一些医院没有结合本院的实际情况，在制度的制订方面全盘照搬，生搬硬套，结果导致“水土不服”。企业管理认为，制度的执行不是关键，关键是制度的制定要考虑周全。

三是医院执行环节的原因。患者不会理解医院内部的有关程序，只关心执行的结果，如患者在医院就诊的流程是否方便，手续是否简捷，服务是否规范等问题。如果执行过程过于繁琐或囿于条款，将严重影响执行。也就影响医院的服务质量和患者的满意度。

四是医院执行监督环节原因。监督就是追踪考核，监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度以及计划和落实情况。有两种情况，其一是没有监督，其二是监督的方法不对，医院管理执行往往只偏重经济效益的反馈和评价，而忽视了管理全过程剖析和监督，忽略了执行的细节到位。不能满足广大群众不同层次的医疗需求，出现使“看病难，看病贵”的现象也就不足为怪了。

3提升医院管理执行力主要措施

执行力的三个核心就是人员流程、战略流程和运行流程，战略就是做正确的事，运营就是把事做正确，人员就是用正确的人。在此，我们主要从执行过程进行分析，即执行前、执行中、执行后执行环境几个方面进行分析研究。

3.1必须有好的管理团队医院的发展需要资金、学科、人才，更需要一个以院长为核心的高层、中层管理团队。一方面要努力营造一种团结协作的整体良好的执行氛围，严格按程序办事，按制度办事、按客观规律办事、执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，自觉遵守业务流程，提高管理效率，另一方面，增强大局意识，全院一盘棋，克服科室本位主义思想，当发生不协调时，应该求大同，存小异，同时敢于承担责任，史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，个人就得勇于承担责任”。

医院领导在管理过程中要获得好的执行力，必须以身作则，一手抓发展战略，一手抓管理执行力，领导是战略执行的最重要的主体，但并非事必躬亲，应重视下属执行力的培养，充分发挥每个人的积极性，把物质激励与精神激励相结合，激发医院高层的事业心，激发医院中层的上进心，激发医院普通员工的事业心。

3.2必须建立完善的医院运作管理体系通过开展医院管理年活动，医院管理日趋规范，已形成一套较完善的管理营运体系。实践证明现代医院管理运行体系将推出ISO9000族标准质量管理和质量保证体系，对医院的现代化管理是十分有益的。

一是实施ISO9000族标准主要是规范各部门职责，