第一篇：民营医院发展模式研究
民营医院发展模式研究报告
一、基本状况
中国民营医院出现于上世纪80年代，多由私人诊所发展壮大或社会资本参与公立医院改制而来。到21世纪初我国内地正式开放医疗市场，民营医院大量涌现。2009 年颁布的《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》指出：建立政府主导的多元卫生投入机制，鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业。积极促进非公立医疗卫生机构发展，形成投资主体多元化、投资方式多样化的办医体制。在这个纲领性文件之后，国家陆续颁布了一系列医改方案，民营医院得到进一步的发展。
截至2013年3月末，全国民营医院已经发展到10166所，比2012年同期增加1302所，同比增长了14.69%；全国民营医院机构数量占全国医院数量的比例由2012年同期的39.60%提高到43.24%，依然呈现公立医院数量在逐渐减少、民营医院迅速增加的发展趋势。
2013年，全国民营医院的医疗服务能力有了较大的提升，提供的医疗服务量大幅度的增长。2013年一季度，全国民营医院诊疗人次数量达到6003.0万人次，占全国医院门急诊诊疗人次比例提升到10.01%，比2012年同期提高了17.20%，接近2005年民营医院全年门急诊诊疗人次数。
2013年国务院《关于促进健康服务业发展的若干意见》和十八届三中全会决议，再次鼓励社会资本进入医疗健康产业。并明确提出 提出“健康服务业”概念，其内涵既包括广为公众熟悉的医疗服务，也包括健康管理与促进、健康保险服务，以及与健康服务业紧密相关的支撑产业，如第三方检验检测服务以及药品、器械、康复保健产品等。
政府对医疗和健康服务长期存在的结构性供需矛盾日益重视。在老年化、城镇化的背景下，通过建立覆盖全生命周期、内涵丰富、结构合理的健康服务业体系以满足广大人民群众的健康服务需求，有其历史必要性。同时，在中国经济增长整体放缓的背景下，健康服务业还承载着转方式、调结构、推动经济社会持续发展的重任。国务院意见提出的8万亿目标，2020年健康服务业的规模大致会接近中国时年G D P的10%，成为名副其实的支柱产业。
在此背景下，健康服务业内各大板块将迎来全面增长。主要由社会资本驱动的民营医院、养老服务业和商业健康保险的年增速均将高于20%，其中尤以民营医院增长为最，估计其体量在八年中将有12倍的增长空间。2014年，民营医院增速加快，总数可能会达到13500所，在数量上首次超过公立医院。
未来十年中国健康服务业市场和行业格局将发生结构性变化，而2014年将是这一变化的重要开端年，将有望见证民营医院数量首超公立医院、养老和健康管理新模式涌现，以及医药营销方式变革等标志性事件。
二、典型发展模式
社会资本介入医疗服务行业有多种模式，根据介入的医院性质（私立或公立）和介入的方式（新建、收购、托管）划分，大体可分为四种模式：私立医院新建、私立医院收购、公立医院转制并收购和公立医院托管。而从民营医院的发展状况来看，目前有6大代表性发展模式：
1、以莆田系医院为代表的自身积累发展模式
莆田系发家史，经过了租赁、托管和自建医院三部曲。先是以低成本租赁医院房子和设备，并临时聘用医生，作响医院品牌；第二阶段对经营状况很差的医院进行托管，对医院投入资金购买先进设备，重点发展利润比较高的科室；第三个阶段是自建医院阶段。2000年前后，随着政策的进一步开放，完成了原始积累的莆田系老板开始自己建医院，向着综合性专科医院发展。
截止2013年底，国内共有1万多家民营医院，其中8000多家来自莆田系。莆田系医院中最常见的仍是男科、妇科、不孕不育，也发展了整形美容、牙科、眼科和高端产科等科目，这些专科的共同点是低风险、高利润、非医保。莆田系医院的风格是善于营销推广、内部经营隐秘、拉帮结伙、为追求利润不择手段，在国家医疗政策不太明朗的时期，莆田系凭借胆大和敏感在政策夹缝中迅速壮大。在国家医改政策明确鼓励社会资本开办医院后，大批资本进入医院领域，莆田系生存空间受到挤压。虽然莆田系医院也在谋求转型，如开办综合性大型医院、引入新希望、万通联盟等新举措，但莆田系狭隘的价值观和家族式管理等诸多弊病注定他们在越来越开放的医疗市场里会逐渐丧失竞争优势。
2、以爱尔眼科为代表的“连锁专科+上市”模式
2001年，爱尔眼科（300015.SZ）的创始人陈邦在辽宁沈阳开了一家眼科医院；2003年，长沙爱尔眼科医院开业；作为国内首家IPO上市的医疗机构，爱尔眼科2009年10月上市，募集资金9亿元。
上市之初的2008年度，公司营收4.39亿元，净利润5968万元，拥有“三级连锁”网点19家。5年后，爱尔眼科2013年财报显示，公司实现营收19.84亿元，净利润2.23亿元，同时，通过并购、新建等模式，公司“三级连锁”网点增至49家，覆盖全国23个省（自治区、直辖市）。
作为国内最大的眼科连锁医疗机构，爱尔眼科董事长陈邦在2005年推出了“三级连锁”的商业模式。具体来讲就是：把临床及科研能力最强的重点城市（上海）作为一级医院，把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院，把建立在地市级城市的医院作为三级医院。三级医院的定位各有差异。一级医院主要为公司技术中心，对下两级医院进行技术支持和重症难症的治疗；二级医院主要着力于开展全眼科服务，并对三级医院提供技术支持；而三级医院侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务。三级医院之间可以相互转诊，即实现了最大限度的方便患者，又最大限度地实现了全公司的资源共享，实现利润最大化。
在实现企业发展上，爱尔眼科采用了收购、租用或合作共建的模式，这样可以降低公司的资金投入，降低投资风险，实现快速的企业扩张；从医疗队伍的角度，由于在医疗人才流动上没有更多的限制，爱尔眼科可以快速地聘到相关的技术人员，也就是说这样一种模式，使得爱尔眼科可以很容易地整合各类资源为自己服务。
从眼疾市场看，每个地区、城市都存在固定的市场，这样的一个市场特点，使得在一个地区和城市只要有相应的机构或医院，就会有相应的市场机会。爱尔眼科的这种盈利发展模式，可复制性较强，每个地区、城市都有固定的市场可以开拓，每个地区、城市都有固定的资源可以整合，经营管理方面不需要高难的管理。从经营学的角度，如果一种模式，需求旺盛，盈利模式简单清晰，容易克隆复制，不需要太高的管理经营技能，是最理想的发展模式。因此，爱尔眼科推出了这种模式，应该说这种模式具备快速扩张的潜力。面对中国健康服务产业的“大蛋糕”，爱尔眼科正致力朝“2020年营收突破100亿元”的目标迈进。
通策医疗（股票代码：600763.SH）是国内一家以医疗投资、医院管理为主营业务的主板上市公司。公司以医疗服务为主营方向，计划进军多项专业医疗服务领域，构建以医疗服务为支柱的现代企业发展战略。
通策医疗2006年主营业务全部转型至医疗服务领域。公司在杭州、宁波、昆明、衢州、北京、沧州、黄石、义乌共有13家口腔医院及诊所。
杭州口腔医院是通策医疗立足杭州的根本，也是其主业继续扩张的“金字招牌”。资料显示，目前通策医疗在杭州有一个总院，五个分院，占据了杭州约50%的口腔医疗服务市场。以杭口较好的口碑，公司逐渐在浙江地区内开设分院，在其他地区的省会城市开设“总院”。
2012年10月，通策医疗与世界顶尖的牙科学院荷兰阿姆斯特丹牙科学术中心ACTA结成战略合作伙伴，展开学术院长的全球遴选，并建立核心的临床教育科研中心。2012年11月，通策医疗与试管婴儿的发明者、2010年诺贝尔获得者罗伯特爱德华兹教授的创立的剑桥波恩诊所合资成立波恩中国，将国际顶级辅助生殖IVF医疗领域的先进和适用的技术和科学管理方法引进中国。
通策医疗计划适时介入其他医疗服务行业，建立大型医疗服务集团；进军妇幼医疗领域，推进辅助生殖项目。
连锁专科模式具有投资风险可控、可复制性较强，容易形成核心竞争力并通过连锁布局快速发展，是资本市场所青睐的对象。
3、以复星医药为代表的药企并购扩张模式
2013年10月10日，被业界称为“医药界PE”的复星医药（600196，SH）复星医药收购佛山市禅城区中心医院60%股权；此前的9月3日，公司还收购了广州南洋肿瘤医院50%股权。
从2009年至今，复星医药在医疗服务领域已经成功投资6家医院。其中，公司成为高端医疗机构和睦家的最大单一股东；旗下有4家控股医院分别是佛山的禅城医院（三甲民营综合医院）、合肥的济民肿瘤医院（肿瘤专科医院）、宿迁的钟吾医院（二级综合性医院）以及岳阳广济医院（二级综合医院）；另外公司还参股广州南洋肿瘤医院（高端肿瘤专科医院）。复星医药表示，希望能以禅城医院为中 心，对珠三角及华南地区进行辐射，在该区域迅速并购整合一系列综合或专科医院，打造高水平医院群。
复星医药控股的济民肿瘤医院、广济医院、钟吾医院及禅城医院合计核定床位达到2090张。据复星医药规划，到2015年底实现1万张床位，床位数背后必是医院数量的递增。
在未来医疗领域，肿瘤将是一个大市场，复星医药凡收购的综合性医院都将植入和强化肿瘤业务。如就在今年5月底，佛山禅城医院已与南洋肿瘤医院携手合作，开展院士肿瘤中心项目合作。其肿瘤诊断也会嫁接到医院，因为肿瘤现在早期发现和伴随用药的个性化治疗诊断技术是非常重要的，现在在全世界都是一个热点。这正是复星医药的优势，如复星医药诊断推出的基于生化平台的肿瘤化疗药物血药浓度检测产品。虽然目前复星医药上市的药品里该类产品不多，但走在复星研发线上的包括创新的肿瘤药品，和单抗的生物仿制药却很多。
从投资路径来看，复星医药从高端医疗机构和睦家起步，基本形成了沿海发达城市高端医疗、二三线城市专科和综合医院相结合的医疗服务战略布局。复星医药的战略性覆盖医药健康产业链多个重要环节，主要从事的业务包括制药、药品分销及零售、医学诊断与医疗器械以及医疗服务，打造医疗产业的全产业链。
金陵药业（000919.SZ）的医疗服务这两年实现快速增长，其主营占比也逐年提高。，在做大做强现有医院的基础上，公司仍在寻找合适的医院标的进行收购，以扩大医疗服务的规模，使得医疗服务与医药产销两个平台能够并驾齐驱。金陵药业计划出手收购的医院有三个要求，一是标的医院必须是已建设好的医院，有一定的基础，这样有稳定的就诊人数；二是要有当地政府的支持，有医保指定资格；三是有增量的概念，收购后可以在技术上进行提升，使医院原有经营情况得到改善。
金陵药业目前旗下有南京鼓楼医院集团宿迁人民医院（控股63%）和仪征医院（控股68.33%）两家综合性医院，贡献了医疗服务的主要利润。
医药企业愿意投资医疗机构，一方面，是因为两个行业相关性强，医药企业可以分享医疗机构的成长收益，另一方面，医药企业通常都有完善产业链的想法：无论是下游垄断医院药品的供应权，还是上游方便开展药品的临床试验。
4、以凤凰医疗为代表的托管发展模式
凤凰医疗集团始创于1988年，是国内医疗服务行业最早的社会资本办医企业之一。25年来，凤凰医疗始终专注于大中型综合医院的投资和管理，积极投身于国家医疗体制改革，精心致力于向大众提供高质量的基本医疗服务，逐步发展成为国内最大的社会资本开办的综合医疗服务集团和北京市最大的社会办医企业。伴随中国改革开放和医疗体制改革的不断深化和发展，自1998年至今，凤凰医疗已参与了超过7家二级以上大中型国企医院和政府办医院的改制改革，总床位达到3400张，社区医疗服务机构达到28家，年度诊疗人次接近300万人次，成为国内参与公立医院改革的领先企业。
凤凰医疗的盈利来源有三块：综合医院服务、医院管理服务和供 应链。综合医院服务是指其收购的医院，比如北京建宫医院。这一块的收益，2007年占总营收的73%，如今为51%。2013年上半年，综合医院服务毛利率为17.2%。与之相对的，是来自集团供应链的贡献。2013年的数据显示，供应链业务的毛利率为19.2%，凤凰医疗77%的净利来自供应链业务。
根据凤凰医疗的公开资料，其所谓“供应链”业务的具体操作模式，是指集团向供应商购买药品、医疗器械以及医用耗材，然后卖给集团旗下医院及诊所。旗下的医院和诊所，多为凤凰医疗所托管的公立医院，如燕化医院集团、京煤医院集团、门头沟区医院以及门头沟区中医院等。
这4家医院目前是凤凰医疗的4大客户，这就涉及凤凰医疗的另一块业务——医院管理服务。该业务是指凤凰医疗借着公立医院改革等契机，先后与医院的所有者达成协议，从而拥有了对它们的管理权。
集团向包括这几家在内的旗下医院出售药品器械，实现集团的供应链收入；向这几家医院提供管理服务，实现医院管理服务收入。通过托管，凤凰医疗集团实现了对几家公办医院的“一鱼两吃”。
凤凰医疗集团设立了专门的子公司来完成这一行为。目前，集团旗下有两家全资控股子公司，分别经营医药及医疗器械，其业务定位为“负责集团成员医疗机构药品、医疗设备、医用耗材、试剂的采购管理工作”。
2013年11月29日，凤凰医疗集团有限公司在香港主板上市，发行股票约2.01亿，每股发行价港币7.38，共募集资金约14.83亿 港元。
托管模式能够满足投资者快速进入的要求，投资金额也相对较小，但问题在于投资者并不拥有公立医院的所有权，容易出现投资风险。
5、以万科地产为代表的医疗地产模式
出于对行业触顶和利润率持续走低的忧虑，近年来房地产企业一直在探索新的业务方向。事实上，医疗行业由于毛利率高、现金流充沛等诸多优势，正成为不少房企转型探索的新领域。
万科的举措是行业的风向标。目前万科有三家儿童医院正在筹建中，将分别建于广州、上海和深圳三地。在王石的表述中，这三家儿童医院也将分属三条产品线：一家给穷人看病，一家给富人看病，但赚来的钱将用于补贴给穷人看病，另一家则是不确定服务群体，但将采用高尖端技术，治疗疑难杂症。
恒大健康产业集团为恒大集团全资下属集团公司，负责运营管理全国各地的健康产业项目。运营项目类型涵盖整形美容、抗衰老、健康体检、中医养生、产品 研发等五大产业体系。预计到2015年，在中国至少6个一二线城市设立分支机构，年营业收入超过160亿元，服务人群超过5000万人。2014年9月，恒大健康产业集团收购韩国最大的医疗整形外科机构原辰，正式进军美容行业。
今年8月，泰禾集团宣布与佳平医疗签约，将“中国首家高端家庭医生服务社区”引入旗下“院子系”产品。在泰禾之前，阳光城、宜华地产、世荣兆业、中茵股份、绿城等等均表示将进军医疗行业或与医疗企业合作。开发商试水“医疗地块”的行为是具有前瞻性的，“住宅+医疗”地产的模式在未来将更被大众所接受和喜爱。“住宅+医疗”这种模式首先得益的是业主，当然跟着得益的是开发商，地方政府也非常欢迎这种模式，因为它不但开发了房地产，还为地方带来了一所高水平的医疗机构，让该片区的医疗服务水平也得到很大的提升。所以房地产与医疗结合是一种有效资源整合，通过提供理想的医疗服务来提升房产品质，最终实现1+1>2的双赢效应
开发商介入医院等产业具备一定优势。首先，医疗或医等项目前期投入大，房地产资金实力相对雄厚；其次，房地产开发属资源密集型行业，开发商与政府部门的密切联系可以方便企业更好把握本地医疗社会需求和发展方向；最后,医疗地产可以和养老、休闲、养生等开发商产品良好结合。
但“跨界”往往意味着风险。医疗行业投资属于重投资、慢回收项目，且项目初期收益不稳定。开发商本身缺乏医院管理经验,在医务资源上缺乏储备,如何有效切入是后期成功的关键。
6、以联想控股为代表的产业资本投资模式
2014年6月16日，拜尔口腔医疗集团和联想控股股份有限公司正式签约达成战略合作，拜尔口腔医疗集团也更名为拜博口腔医疗集团，联想控股首期将投资超过8亿人民币支持拜博的发展。投资拜博口腔医疗集团，是联想控股进军医疗领域的一个重要举措。联想控股表示：对于拜博投资是战略投资，未来将会持续投资的概念，首期是8到10个亿支持拜博口腔医疗集团全国性发展，除了 股权投资以外，未来还可以通过债券和多样化的工具去支持拜博的发展。双方签订合作后，拜博口腔医疗集团将重点推行向“全国省会城市、经济发达城市”扩张的经营发展战略，依托联想控股的资金优势和管理优势，向国内口腔医疗第一品牌进军，到2017年，实现或超过在全国建立200家医疗机构、连锁布局升至40至50座城市的发展目标。
联想集团是一家巨型IT企业，并购IBM的PC业务更使得联想步入国际巨头的行列，但是其掌门人柳传志早在2001年就开始思考如何跳出产业、走向资本，在联想并购IBM的PC业务后，联想控股开始从产业向资本的转型，走向了多元化投资的道路，并在实践中不断调整产业布局。
发展至今其业务布局包括核心资产运营、资产管理、“联想之星”孵化器投资三大板块。其中，核心资产运营是联想控股的支柱业务，包括IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业。通过此次战略投资，拜博口腔医疗集团将成为联想控股又一核心资产。
从日益成熟的药品零售、医药制造，到方兴未艾的医疗服务，PE/VC在医疗健康产业中的投资悄然出现热点转移。在医改逐步深入的背景下，医疗服务行业成为PE/VC关注的重点。医疗服务行业将是未来三年的投资热点。
鼎晖投资从十年前落子慈铭体检以来已在医疗领域斩获颇多，从私立专科连锁医院，到综合性医院的投资，现在再参与公立医院投资 管理的机会，鼎晖在医疗领域的投资路径也在不断“升级”。而鼎晖大平台化的医疗团队架构，也充分发挥了PE和VC两个版块的专业投资优势。
而鼎晖投资的投资对象包括新世纪儿童医院、安琪儿医院、博生医疗（和美妇产医院）、康宁医院、伊美尔整形医院、白求恩血液净化中心等众多民营医疗机构。
另外值得关注的是保险资金的介入，阳光人寿保险从2010年开始着手调研布局医疗产业，并于2012年7月与山东潍坊市政府签订《关于市民健康中心市场化运营的合作协议》，与潍坊人民医院和潍坊医学院共同筹建阳光融和医院共同建设阳光融和医院。阳光融和医院项目总投入25亿元人民币，阳光人寿将持有50%以上的股份，整体规划占地706亩，包括七大功能中心：综合院区、专科专病诊治的临床医学中心、医学研究院、医学学术交流中心、老年护理中心、康复中心和员工生活中心，整个院区设计独特，造型优美，体现了时代特色及以人为本的文化特质。目前，包含门诊、医技、住院等区域在内的第一期综合院区已完工，预计2015年开业。
此外，2014年3月方正集团旗下北大医疗与贵阳市政府签约，斥资30亿元，完成对贵阳市第二人民医院和第四人民医院的并购。北大医疗产业集团是方正集团旗下医疗产业集团，拥有上市公司“北大医药”，产业链延伸脉络还包括北大医学部第九家附属医院——北京大学国际医院、北大医疗产业园、北大医疗产业控股公司、北大医疗产业基金、北大医药研究院。2014年8月中信医疗健康产业集团 与汕尾市人民政府正式签约《汕尾市直公立医院改革合作协议》。双方将联合成立一家投资公司，对三家市直医院—汕尾市人民医院、汕尾市妇幼保健院、汕尾市第三人民医院进行整体改制。北大医疗和中信医疗均有深厚的国资背景，因此本报告并未将其作为民营医院样本进行研究。
三、投资机会与风险
近年来，国家不断出台社会资本办医的刺激政策，去年10月，国务院印发《关于促进健康服务业发展的若干意见》给行业打入了一剂强心针，投资机构开始纷纷布局医院资产。
老龄化、城镇化的进程肯定伴随着医疗保健服务业的需求增长，尤其是现在中国已进入中等收入国家，对医疗保健的要求会越来越高，而当下医疗保健业占总体经济的比重却很低，“中国医疗保健行业，跟10年前的房地产是一样的。”
目前我国健康服务业总规模为1.65万亿元，非公立医院服务量占比不到10%。而根据国务院目标要求，到2020年健康服务业总规模达到8万亿元以上，非公立医疗机构床位数和服务量要达到20%。当前在我国，医疗服务业还是朝阳行业，A股上市公司进入这一领域尚处于早期阶段。但随着医改逐步向纵深推进，市场扩容再加上份额提升势必带来足够的增长空间，为上市公司业绩做大奠定了坚实的政策基础。
根据统计，2010年我国卫生总费用占GDP比重为5%，远低于美国17.6%、日本9.2%的水平；我国人均卫生费用支出为219美元，仅 仅相当于美国的1/40和日本的1/8。与世界发达国家相比，未来提升空间较大。从供需角度来看，我国医疗行业需求快速增长而供给结构性严重不足。数据显示，1978～2010年间，我国卫生总费用增长了180倍，医学专业毕业人数增长了12倍；但同期，卫生机构仅增长了4倍，医院床位翻了一番，而医疗人员数量几乎保持不变。
这个鸿沟的弥补尚需很多年，这也意味着医疗服务业的景气周期还很长。简单按照国务院8万亿元规模推算，我国医疗服务业复合年均增速应该在20%～25%之间。
全球著名咨询公司BCG发布《投资中国医疗服务行业》指出，中国医疗服务行业正迎来黄金发展阶段，国内的医疗服务市场容量巨大，发展前景广阔。作为医疗服务市场的主体，医院总体收入在2011年达到了近1.25万亿元。目前有六大投资板块正逐渐显现：高端医疗、私立专科连锁、私立综合医院、公立医院转制、医疗产业链延伸和医院集团。而这一轮医院的改制，绝不是上一轮医院改制模式的简单复制与翻版，而是新模式的试点与探索。此轮医院改革或将为资本带来以下六个方面的机会，包括改制带来的并购控股机会、实施混合所有制的投资参与机会、医院托管机会、医疗产业链投资机会、逐步渗透控股的机会和科室整合机会等。
在最近这一个发展周期高端医疗和私立专科医院连锁引领了潮流。从中期来看，高端医疗和私立专科连锁将在地域和专科方面延展，而综合医院（私立综合医院和公立医院转制）将成为投资重点，医疗产业链各环节逐渐兴旺。从长期看，综合医院进一步发展，并可能向 医院集团延伸，进而促进行业并购整合项目出现。
医疗健康行业的特殊性，决定了它的科技含量和门槛都较高，而且因其服务对象是人，行业风险和不确定性较大，政府的监管力度强、政策门槛高。同时民营医院过度扩张可能导致自身经营风险和市场不规范问题。尽管政府反复申明，希望多元化办医，但目前行业行政化垄断仍然存在，如市场准入、政府规划、政府评级（包括对医院和医生的评级）、事业化编制、科研项目资源、医保资源、政府定价、医师身份管制等，这些都成为阻碍社会资本在医疗健康行业投资发展的玻璃天花板。
第二篇：民营医院发展管理
民营医院发展管理的工作总结
一、民营医院该怎样去发展：
目前，大部份的人，特别是做市场营销及做企业策划的人，他们都认为，医院要想长久发展，应该走品牌的道路，开展市场营销。例如一对一营销、数据库营销、有形化营销、集团营销、利基营销、连锁营销等等。第二步还应该成立客服中心、突出差异化竞争，多做一些公益性活动，切实为老百姓做好事、做实事，改变人民群众对医院的看法。比如捐款捐物、慰问老年人、灾区同胞等等。有这样的思想高度是不错，这一点也是值得肯定的。但是我认为，这些人忽略了很重要的一点，这一点也是导致他们永远无法跟企业保持同步发展的一个致命因素，这个因素就是：没有根据企业的实际情况去考虑问题，想问题、做事情。
比方说：有一个医院现在处于社会口碑差、业务一直下滑的现状，这家医院还应不应该选择多做公益性活动的方式来改变人民群众对医院的看法？我认为合适决对不可以的。因为，医院现在连“揭开锅”都成问题，还拿什么去做那么多的公益性活动、搞那些不切实际的东西干嘛？从本质上说，投资医院的根本目的就是为了创收，为了赢利。如果经营医院的成本都拿不回来，那应该要拿什么去做公益活动？再说，按目前医疗市场的需求，个人认为还没必要开展营销。营销是什么？营销是刺激需求、满足需求。而目前医疗市场的需求是什么？就是病人到医院看病，医院能切实解决患者的病痛问题，这就是最实际的需求。国人目前还没有达到那种把看病当成“休闲娱乐”的境界。
二、我们应该怎样去经营好医院：
我曾经也看过不少有关这方面的文章、策划、以及营销，包括自己的实践经验。虽然涉身医疗行业时间不长，但对关于怎样经营、管理好医院，我大致总结后认为应做到这几点：
1、从广告营销战略上来说很实际的一点是：千万不要跟别人比。千万不要以为别的医院炒的是红红火火，做的是如日冲天、病人多的不得了。实际上，那些炒作是在提前透支医院的生命，时间会证明他们以后会很痛苦，因为他们走的正是短、频、快的路子，医院成立时间短、活动却频繁、解决病人又快，走这条路子的，医院的“利益来的快，死的也快”。为什么这样说：因为市场需求也有新鲜期，如果你过份、泛滥的去炒作，市场也会疲惫。所以我认为我们真要炒作，也只能是根据市场面的实际需求情况及自身医院发展的具体情况（比如内部消化能力，技术含量等），再结合别人的一些创意，最后从中整合出一套比较适合自己医院发展的广告营销战略。
2、从一线管理上面我认为：强调团队协作精神（也是就所谓的全员营销）。调动员工的工作积极性及责任心，加强对一线医疗质量、服务规范的监督，尽量避免医疗纠纷、医疗事故，减少一切会对医院造成负面影响的事件。这一点我认为是非常重要的，如果这块管理控制的好，医院的生命至少会延长5年以上。
3、从经营方向上面我认为：应该在适当的时机里推出一些比较有特色的、切实能为患者解决病痛、能尽到医院对社会责任的科室，比如：肛肠科、大普内、大普外等科室，这不仅可以起到缓解市场对医院的品牌“定位”，还能多为医院开辟一条新的发展途径。
4、从提高医院的核心竞争能力上面我认为：同行没有的，我们要有，同行有的我们要精、同行精的我们要细。比如：同样的医德比医风、同样的技术比效率、同样的质量比信誉、同样的效果比费用、同样的条件比便捷、同样的优质比满意等。核心竞争力有这几个特点：“偷不去”（指别人模仿你很困难）、“买不来”（指不能从市场上获得）、“拆不开”（指资源与能力具有互补性）、“带不走”（指资源的组织化）、“溜不掉”（指提高组织的持久竞争的能力）。
5、从行政管理上面我认为：尽早脱离家族式管理，但是这一点不可免强，只能顺其自然，我感觉现在大部份老板们身边缺少就是一种能与自己站在同一战线上的人才，缺少一种比较实干型的人才，缺少一个能客观的为医院着想的人才，缺少一个能给为医院经营提供新思路的人才。有时候如果身边有这些人才，我们的胆量、发展的方向会有明显的提高以及明确。人说千军易得一将难求，就是这个道理，所以我认为老板们现在应该多培养、多发现具备市场营销、企业管理、创新意识、专业技术的人才，尤其是现有身边的这些“皇亲国戚”，要觉得可以，赶紧用起来，培训起来，不行的人趁早给他定个位置，搞后勤、管药品、做财务都可以，千万不能让那些不行人“参政议政”，叫他去做又做不成，别人要做，又在后面拖后腿，说三道四的。
6、从市场业务上面我认为：多想一些能为医院带来病人的渠道就行了，比如转诊（双向转诊、发工资式的转诊）、高校讲座、各单位、工厂开发免费体检业务等，不必要搞什么乱七八糟的营销。因为目前咱们民营医疗机构的管理水平还没能达到那种高度。
第三篇：民营医院怎么发展
本文由妇婴健康之家贡献
张力军
主任医师
我的一点体会与看法
（一）公立医院与民营眼科区别
（二）如何面对自己的工作职场
（三）如何在工作中互帮互助共同发展
（四）如何在创建型医院学会营销
（五）学习型医院的一点看法 明天你到哪里 去看眼？博爱！
中国的医改进入了最后冲刺 仿佛迎来了非公立医院的春天 “一视同仁” “门槛放宽” ” ” 我们怎么办 我们怎么做 我们怎么把博爱眼科 创人文医疗、树品牌医院的目标实现
一、公立医院与民营医院 眼科区别
公立 综合医院眼科：北京人民医院 眼科 医院： 北京同仁医院 儿童医院眼科：广州儿童医院眼科 妇幼 保健院： 保定妇幼保健院
根据其它学科眼科突出自己的发展 向 根据引进人才来发展眼科突出的专业
民营
综合医院眼科: 西安高新医院 眼科 医院：爱尔眼科医院（连锁）何氏眼科医院（连锁）北京英智眼科医院、北京民众眼科医院 专科医院：北京光彩明天儿童眼科医院
洛阳博爱眼科医院
准分子治疗中心 ——团队 ——团队 斜视弱视治疗中心—— 斜视弱视治疗中心—— 团队 验光配镜中心——团队 验光配镜中心——团队 —— 其它中心——团队 其它中心——团队 —— 保健 临床 科研型 医院
二、如何面对自己工作职场
团结
求同存异 学会 赞美别人 看到别人的优点 世界上没有两个完全一样的人 也就没有两种完全相同的看法 人的背景环境成长经历不同 心智模式完全不同
为什么会发生矛盾，为什么会发生矛盾，都是太挑别人的错 于丹《论语心得》 我们这个社会中，于丹《论语心得》：我们这个社会中，向外看 的人太多，向内看的人太少。的人太多，向内看的人太少。
博爱团队理念： 博爱团队理念： 理念
忠诚
敬业
责任
高效
协作
团队精神
必须完成的 科室工作： 可做不做的 分外的事 工作是带薪学习，是一种责任，是施展自 己
才 能的舞台。用心工作充满激情带着使命感去工作，整 个团 队就会积极向上 成功就在眼前。
瓶颈
态 像颈部：困在瓶颈处 瓶颈期 不放弃不抛弃 分析找出问题的原因 出口 继续发展 形容事业发展中遇到停滞不前的状
51%现象
：（读者刊物中的文章）
人在立即抉择重要事情，什么事要达到 100%决不可能，只要是51%而不是49%你 就可以做出决定。
常想一二人生箴言
决定生命品质： 塑造人生境界的不是八九而是一二 因为境界由心生： 问题本身都不是问题，如何对待它才是最 大的问题 常想一二： 就是用心感恩，庆幸珍惜人生中那如意的 十之一二
如何在工作中 互相帮助共 同发展 努力作好自己：努力学习专业知识，不说我不
会不可能，这没有我的责任 这不关我的事，不找任何借口。改变服务理念：以人为本创造感动，让病人口 口相传。
自我包装:原单位职务参加何种学术团体 包装他人:下级医生(哪毕业)······ 同行······ 上级医生··· ··· 包装医院集团:经济实力理念······
如何适应：在没有梯队人员不齐的情况下 如何开展：工作如何适应新的工作模式 如何更快：融入新的团队 改变自我：意识 观念 创新 能上能下 发挥自己的潜能······
建立和谐团队： 技术不同程度提高，得到同行业和 社会的认可，创建医院品牌 病人 博爱医院精神： 和谐 协作 进取 责任 高效
医生、护士、医技、运营职工都是来 自 不同学校不同单位不同环境，性格思维意识 技术水平等参差不齐。要做到共同进步：
传 进
帮 带
跟
传 把临床经验传给下级医生护士。帮 帮助兄弟科室，全院各部门共同进步。带 老带小、强带弱、先来带后来、会带不会。跟 学会使用头脑利用别人智慧，步步不落后，比 技术比团结，比成绩。进 向别人学习，总结每一次成功治愈的病人。读好书，尊老爱幼，逐步形成博爱眼科的学习型的团队。
四、我们如何在 创建型医院学会营销
营销策划：建立良好的客户(患者)关系。实 际就是吸引病人，扩大服务，期内 快速扩 医院影响，迅速打开局面，长期稳定吸引一 大批忠实客户。
公立医院—— 私立医院——医改新政策平起平坐时 怎么能撬 起看病难看病贵的坚冰 如何解决 这些问题成为横在医改 面前的一道障碍？
重视病人客户关系的管理
企业市场媒体宣传广告病人 医生已看过病人 群）全院职工亲属朋友病人 怎样使这些客户群稳定 忠实扩 大再来 客户群（客户群（患者
我们就医链的延续和拓展 是否由于我们每一个人 多一句话 多一点辛苦 多一份责任 多一些细致就会更好 医院的发展是我们每个人努力的结果
什么是交叉销售
借助CRM（客户群管理)发现现有客户(患 者）的多种需求，再通过满足其需求而销售 多种相关服务或产品的一种新兴营销方式，是营销人员（医护）在完成本职工作以后，主动积极的向现有客户 市场等销售其它额 产品或服务
交叉销售：
是在同一客户（患者）身上发掘— 开拓更多的顾客需求—而不是满足 于客户某次的购买需求—横向的开 拓市场
功能：
通过增加客户（患者)的转移成本 而增加客户（患者）的忠诚度，如果客 户购买本公司的产品和服务越多，客户 流失的可能就越小 通过降低销售成本 提高利润
例1：爸爸准分子 后孩子屈光监测：筛查儿童近视弱视的可能宝宝来了→ 爷爷家系 姥爷家系来看各种眼病 → 就医链延续拓展 例2：宝宝进行弱视治疗 → 向爸爸妈妈介绍近视眼的手术相关知识 → 进行准分子手术 → 亲朋好友准分子 → 白 内障等相关眼病
例1：牡丹妇产医院分娩的新生儿→宣传新生儿眼保 健和眼病筛查的重要性→ 孕产妇满足了多种 需求—如新生儿没有筛查没有治疗儿童眼疾— 其它医院看眼—就医链？ 例2：如果来博爱看眼病或验光配镜准妈妈高度近视—建议剖宫产—眼科医院放宣传牡丹妇产 手册—牡丹去分娩去看妇科病—就医链？
美国沃尔玛连锁超市 啤酒与尿布湿（数据出现了神奇组合）
研究患者思想动态
教育潜在患者，培养未来客户
客户群流失原因
配...技 服 术：科内业务学习诊疗规范—注意细则 务：主动服务 主动意识 主动协助...合：解释病情不太一样-多沟通话不说满
就医流程：不便捷 混乱 应急措施跟不上....有关 部门制定相关制度，及时改进。
和病人交流:疾病的危害 治愈的希望—— 语言的严谨 权威性···· 营销点：观察揣摩患者的全面情况，找出 营销点··· 如：患者是高消费人群 你怎么办 患者是下岗待业人员 你该怎么办 是否由于你的判断，你的处理会造成患者流失 博爱眼科价值观：承担责任 实现自我共创事业。
五、建立学习型医院
医生和护士是一个需要终身学习的职业，医学 知识每3年就需要更新一次，眼科现在是设备 仪器→引导眼科技术的更新 不学习就会无知 就会落伍
学习型团队
学习型医院
医生的工作和任务
保健：是每个专业，每位医生义不容辞的。如：新生儿眼病筛查视网膜母细胞瘤和 先天性
白内障，金泉跪拜事件—引 发我们小儿眼科医生的深思 临床······ 科研······
用相对稳知识创造财富成就未来 ——使医 院快速打造品牌才能和历史悠久 技术人员 有阶梯人员固定的公立医院竞争 才能 公立医院竞争，才能 公立医院竞争 才能可 持续性发展，才能 才能使就医链不断拓展和延 才能 才能服务延伸 续 才能
? 临床思维定义：在诊断病人的过程中 对疾病信息主动收集，分析筛查和判 断，以正确的认识疾病和制定合理治 疗方案的思维活动，其目的达到了全 方面的综合诊断和治疗
例1：男6岁诊断调节型内斜弱视 09年视力右眼0.2左眼0.2戴镜右眼0.3左眼0.2 11年视力右眼0.9左眼0.5 眼位;33cm角膜映光 正位，不戴镜+15o屈光:右眼+200Ds x 90o, 左眼 +225Ds +200Dc x 90o +125Dc
治疗:戴镜,遮盖右:左=5：0家庭和医院交替治疗
治疗半年左眼视力不增、为什么？
原因与改进
1、遮盖时大部分时间双眼离开眼镜。此时没进行屈光矫正，左眼呈内斜
2、患儿依从性的加强。治疗：幼儿园仅戴镜不遮盖，回家 和治疗时遮盖右眼，治疗时督导后 视力提高。例2：xxx女22岁视力双眼0.08诊断：外斜视。眼位 左眼外斜视 处理：外斜矫正术 全身检查待手术
右眼注视
左眼注视
检查:视力双眼时向左凝视右眼+15o左 眼-25o.单眼时均呈外斜位。
为什么？ 为什么？
追问病史7岁时患格林巴利 眼底检查黄斑变性 故单眼注视时躲避黄斑—外斜 双眼注视时右眼内斜，左眼外斜—注视眼
手术？ 手术？
临床思维思维模式 疑问过程 严谨态度 入 查 证 层层深
误诊原因是被表面现像所迷惑 医学是广泛的仪器设备是帮助医生用肉 眼看不出的病症（病变）
严谨的工作态度 不做知识的管状 视野
在安全有效的医疗前提下—— 在安全有效的医疗前提下—— 将效益合理最大化 我们怎么做
机会可能只有一次
当患者——打电话 ——到门诊咨询 你必须充分利用这次机会 否决定到你这里来
都是你的 宝贵财富
他们是
安全——保障 安全——保障 —— 有效——根基 有效——根基 —— 效益——经济效益 社会效益 效益——经济效益 —— 合理——让患者觉得值 合理——让患者觉得值 —— 最大化——企业是以盈利为目的单位 最大化——企业是以盈利为目的单位 ——
四个满意
让投资方满意 医生 让员工满意 让患者满意 医院 让社会和政府满意
博爱人的扫除盲患 播撒光明 让人人享有看得见的权利宗旨就会早日实现 同心同德 励精图治
博爱眼科的春天
靠 谁 ？
You and me
谢谢！
第四篇：浅析民营医院发展出路
浅析民营医院发展出路
发展难，成了许多正在寻求突破的民营医院的一块“心病”，在生活中，经常看到老板们愁眉不展、唉声叹气的样子。事实上，就大部分患者来说，他们到医院去还是看一些常见病、多发病，而衡量一所医院的医疗技术和服务水平的高低，主要是看诊疗项目、服务流程和服务内容的规范程度。对医院而言，关键是如何把现有的医疗资源优化组合，把看起来平凡的工作做的尽可能完美。民营医院如何结合医院实际和市场发展趋势，整合优势资源，准确定位，塑造品牌，提升形象，已成为战略层面上必须考虑的问题。
民营医院较公立医院、私人承包诊所和社区服务卫生中心而言具备较强的品牌意识，但是在实际营销运作过程中，很多民营医院只是借助医疗产品包装概念和CF片的宣传，一味靠前期资金投入实施高空打压和单一的义诊、DM宣传等常规推动支持，而正是由于医院营销受到特殊的关注与专业的限制，民营医院又往往缺乏医学专业或医学推广领域实战技能、自身尚没有一支既懂医学专业及操作流程，又懂得相关法律法规制度、医药市场营销运作经验，熟知广告媒介以及分析的专职营销策划执行团队，使得民营医院在医疗产品选择、包装、推广和整体市场分析推动中显得资源、专业执行力匮乏，品牌与运营脱节的状况屡见不鲜。作为医院，应突破以市场份额占有为唯一目的的市场框架，必须去思索顾客的终身价值，必须考虑如何才能在某一类别中与某位顾客做成更大的生意。所以，医院的目标应该在于为顾客带来长期的价值，并创造出关系维持的更持久的顾客，这都离不开营销。医院营销的确是个极具发展潜力的大市场，当前也正处于觉醒期，如何在众多的医院中独树一帜，吸引眼球，除了传统的媒体手段外，营销方式的创新和服务手段的提升构成了人性化的资源整合平台。
医疗真正的基础是医疗实力，只有有了扎实的医疗实力，配合以合理的营销技巧，才能吸引更多的顾客，而医疗实力并不是凭广告吹嘘起来的，需要真正的硬件和软件的支持，先进的医疗器械加上医护人员的资深经验，再配合先进的管理方法，民营医院才能在和国有医疗机构的竞争中争得一席之地，否则只是镜中花、水中月。
第五篇：瓮安县民营医院生存发展现状
瓮安县民营医院生存发展现状
随着我国医药卫生体制改革的深入与医疗市场的对外开放,医疗行业出现了多元化的格局，特别是各级政府积极促进民营医院的发展，不允许民营医院承担医保的坚冰打破后，医疗市场受到了投资商的青睐,民间资本纷纷流入医疗市场,民营医院便应运而生,并在偌大的医疗市场中体验着兴衰沉浮。发展民营医疗机构,对于激活医疗市场,改善就医环境，满足人民群众日益增长的卫生资源需求有着重要意义。近年来，我县民营医院发展迅猛，已经成为目前医疗市场一股新兴和不可忽视的力量。
一、基本情况
瓮安县地处乌江中游，黔中腹地，黔南北部，东经107°07′—107°42′、北纬26°53′—27°29′之间。与黄平、福泉、开阳县、遵义、湄 潭、余庆六县市接壤。南距州府都匀 120 公里，西距省城贵阳 174 公里，北距历史名城遵义 150 公里。县域面积 1974平方公里，全县辖 2个街道办事处，10个镇，1个乡，89个行政村，6个社区，2个居委会。总人口 48万，以汉族人口为主，少数民族人口占 4.3 ％。
全县有民营医疗机构12家。有业务用房屋 29855平方米，卫生人力资源615人：其中管理人员69人，执业医师(含执业助理)122人，执业护士193人，其它卫生技术人员231人；有高级职称6人，中级职称53人，初级职称246人，无职称310人；有CT、DR等医疗设备价值6069.32万元。
2015年1-10月民营医院门诊就诊50.07万人次，住院1.13万人次，医疗业务收入5756.92元，其中通过新农合系统收入2976.77万元，占业务总收入的51.71%。
二、我县加快发展民营医院的政策措施
（一）制定政策，鼓励办医。原卫生和食品药品监督管理局（现为县卫计局）于2013年拟定了《瓮安县加快民营医疗机构发展实施意见的通知》，呈报县人民政府审定后，以（瓮府发〔2013〕7号）文件下发实施。该实施意见从民营医疗机构的设置标准，审批程序，立项建设，土地优惠政策，税收政策，融资渠道等方面明确了规定，从而为加快民营医疗机构的发展给予了政策保障。
（二）进一步开放医疗市场，降低准入门槛。我局在医疗机构设置准入上，打破了以往先有政府批地，才能批准筹建的前置条件，不管是招商引资、公司投资、还是私人筹建等，凭借房屋租赁合同、地理位置平面图、可行性研究报告、人员资质相关证件等就能到我局申请开办医疗机构，进一步降低了办医准入门槛。2014年至2015年，我局批准设置了各级各类医疗机构6个，其中一级综合医院4个，牙科诊所1个，内科诊所1个。
（三）进一步清理和规范行政许可事项。根据县委县政府进一步清理规范行政许可事项的要求，按照“非禁即入”的原则，我局对所涉及的医疗机构设置审批、执业登记注册、变更注册、合医定点机构申请、医师护士的注册、变更等行政审批和许可项目进行了进一步的清理，全面清理和取消了不合理的前置审批事项。
（四）进一步缩短审批时限，政策上支持和指导医院设置和执 业登记。深入贯彻落实“120”制度，对行政审批事项实行一次告知、二次办结、力争做到零次投诉，对涉及民营医院的行政审批和许可事项的办理条件、程序和办理时限，及时在县卫计局网站和单位显眼区域进行公示，并承诺在法定行政审批时限上缩减50%时间，在医师、护士注册和变更注册等部分许可上，在非特殊情况下采取及时办理，从政策上和行业上进一步支持和引导社会办医疗机构进行设置和执业登记。
（五）缩短新农合定点机构申报时限。根据《贵州省新型农村合作医疗定点医疗机构管理办法（试行）的通知》规定，定点医疗机构的申报前提条件之一，为该机构依法取得《医疗机构执业许可证》满一年，并具有相关部门颁发的准入许可证，经登记机关检验合格。没有合医开展医疗服务一直制约着社会办医的发展，我县积极开展新农合定点机构（试运行）模式，从政策上给予先行审核进入，一方面在一定程度上解决了医院长时间无病人的状态，减轻民营医疗机构经济负担；另一方面也能稳定社会办医疗机构的人员，同时也便于卫生行政主管部门的管理。
三、存在的问题
民营医院与公立医院相比，存在就诊程序简捷、服务态度较好、收费价格较低等优势，对缓解广大群众看病难、看病贵起到了一定作用，与公立医院形成了一定的竞争态势，弥补了公立医院的不足。但受发展时间短、投资主体复杂、配套政策不完善等因素的制约，当前民营医院在发展过程中还存在以下一些困难和问题。
(一)规模不大，医疗队伍稳定性较差。当前我县民营医院大多 数规模不大，只有一家二级医院，投资或固定资产不多，固定资产半数在1000万元以内。民营医院的人才结构基本是“两头重、中间轻”，即民营医院大都招聘的是刚大学毕业并取得执业医师资格的医生和其他公立医院的退休医生，中青年骨干人员较少，人才队伍出现断档断层现象。一是缺乏人才培养机制。民营医院大多是民间社会资金投资兴办，而一个优秀的医生从大学毕业到具有一定的专业水平，要经过十来年甚至更长的时间锻炼和积累临床经验，而不少民营医院为了追求短期效益，不采取人才储备战略，不注重培养后备人才。二是人才聘用缺乏规范性。随着国家对劳动用工的逐步规范和劳动者自我权益保护意识的增强，大部分民营医院都与招聘的员工签订了劳动合同，但仍有少部分民营医院为了降低成本，以效益不好为借口，只给员工缴纳基本养老保险，而不缴纳医保等其他险种，甚至有医院每个月固定只给员工补助少量现金，而不缴纳任何保险，让职工缺乏安全感和归属感。三是对财政编制的追求导致跳槽频发。民营医院大多等级不高，实行的是企业化管理，待遇普遍低于公立医院，且工作节奏和强度不低于公立医院，导致应届毕业生难招聘。就是被招聘到了民营医院的医学专业本科生，由于传统观念的影响，大都只将民营医院作为暂时的立足之地，而将考取公立医院作为最终奋斗目标，民营医院基本成了向公立医院输送人才的基地。
(二)医疗技术水平总体较低。全县12家非公立医疗机构中，二级医院只有瓮安仁和医院1家,一级医院有11家，且大部分医院都 为综合医院，即使是综合性医院都只是治疗一些常见病。除个别的医院如明康医院、仁和医院在外科技术方面有较强的专业优势，能做一些二、三级手术外，其他的医院负责人普遍表示，他们通常只治疗一些常见的普通病，如遇大病重症只能转院，医疗技术水平与县级公立医院相比存在较大差距。
(三)行业信誉度有待提升。大部分民营医院都秉持着治病救人、救死扶伤的诚信经营原则，但也有少部分民营医院目光短浅，追逐眼前利益，存在一些不规范的医疗服务行为，给整个行业的信誉造成不良影响。一是存在虚假宣传的乱象。少部分民营医院借助现代媒体的强大宣传功能，发布严重失实的虚假广告，招揽病人；据相关统计资料显示，80%以上的虚假医疗广告来自民营医院。致使患者对民营医院失去信任，医院自身形象也受到影响。二是存在超范围行医的现象。一些民营医院擅自增加诊疗项目、超范围行医，通过开大处方、滥做检查、过度治疗来牟取钱财，导致医疗纠纷经常发生，这种过度医疗服务的行为使患者的身体和经济受到极大损伤。三是存在骗取新农合或医保资金的行为。民营医院大都没有规范严格的管理制度，财务管理水平较低，加之部分投资者为了追逐利益最大化，常发生费用清单与医嘱不符、虚列医疗费用、虚假住院、串换医保内外项目等违规行为，影响了民营医院在主管部门中的形象。经县合医局统计，因违反《瓮安县新农合定点医疗机构医疗服务协议》而被处罚的民营医院数量远远多于公立医院。
(三)医疗政策有待完善优化。一是医院的税赋偏高。当前非盈 利性医疗机构都已免除了营业税，医院普遍表示希望能再免除企业所得税，进一步降低医院税赋，以促进医院将更多的收入投放到设备的购置和条件的改善等方面。二是新农合医疗费用定价较低。当前瓮安县民营医院新农合收费都参照2003版的《贵州省医疗服务价格》下浮5-10%（黔南州其他县市参照乡镇卫生院收费，比我县更低），严重影响医院的收入。不少医院负责人认为，虽然现在民营医院收费价格可放开，实行市场调节价，但进入医保后必须执行协议价，如果价格收高了就违规，还有可能被相关部门处罚。
(四)对民营医院扶持有待加强。不少民营医院指出，各级各部门在对公立医院和民营医院的扶持政策上不能一视同仁，对民营医院的支持力度太小。主要体现在：一是传统观念束缚。受传统观念和成见的影响，较多的群众对民营医院的信任度不高，只相信公立医院，如一些乡镇卫生院在给病人进行转院时，明确规定只能转往公立医院。二是政府投入较少。调查中，绝大多少民营医院表示，对政府在土地出让、房屋建设、设备购买、人才引进等方面的财政投入和支持“想都不敢想”。三是慈善捐赠无份。调查显示，不少民营医院都积极主动参与抗震救灾、抢险救人等公益性活动，但在享受慈善机构的爱心捐助方面，却没获得对等的权益。如在医疗设备的捐赠方面，都是捐向公立医院，即便有些捐赠的仪器由于缺乏操作人员而闲置在一些基层卫生院，也没有民营医院的份。五是纠纷调解受限。医疗卫生服务是一项高风险的服务，从患者来讲，对民营医院的信任程度要比公有医院小得多，一旦出现问题，很容易和 医院发生纠纷，而民营医疗机构作为自负盈亏的单位，只能独自应对医疗风险，相对来说，对在医疗纠纷的调节方面，政府对公立医院帮助协调的力度大于民营医院。
三、发展的措施及建议
(一)建立人才培养机制，推行人才储备战略。医院竞争终究是人才的竞争,因此人才对处于市场竞争劣势的民营医院来说至关重要。而民营医院投资者大多为了追求利益最大化，在经营中节省开支，对待人才比较“吝啬”，造成人才流动性较大，优秀人才难留住，致使医院的知名度和百姓的信任度难提升。为此，民营医院应着眼长远，在培养人才上舍得花钱，采取人才储备战略，形成自己的后备人才梯队，使高水平人才愿意来，现有人才安心干，形成良性循环。
(二)加大政府扶持力度，营造公平竞争环境。政府和有关部门应进一步完善民营医院发展的各项配套政策和措施，共造公平竞争环境，积极探索切合实际的监管模式，建立完善促进医疗服务市场公平竞争的机制，特别要努力使民营医院在市场准入、医保定点、职称评定、人事制度、技术培训等方面享受到与公立医院同等的待遇。对民营医院发展过程中出现的各种问题，要客观、公正地对待，为民营医院创造宽松的生存环境和广阔的发展空间。
(三)建立完善监督机制，规范医院依法执业。现阶段，民营医院违规处理案件明显高于公立医院，因此相关部门要建立和完善监督管控机制，促使民营医院在执业科目、人员资质、质量控制、诊 疗规范、客观宣传、规范收费等方面严格规范、规范行为，对那些屡次违规被通报、惩处不整改的信誉度较差的民营医院，要动真格予以关闭取缔，树立该行业在广大患者心目中的良好形象，促其依法执业，从而实现民营医院健康可持续性发展。
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