各类民营企业经营发展的案例研究

第一篇：各类民营企业经营发展的案例研究

各类民营企业经营发展的案例研究

[摘 要]改革开放为我国民营的提供了广阔空间，在国家政策的支持及民营企业自身的努力下，民营企业呈现出繁荣的景象，为国民的持续、快速、健康发展作出了巨大贡献。可以说，是市场经济造就了民营经济的辉煌，民营经济推进了市场经济的发展。但民营企业在成长过程中仍面临许多问题。本文通过对民营企业发展前景及作用的探讨，分析了影响民营企业发展的症结，提出了促进民营企业发展的对策和建议。

[关键词]民营企业；现状；问题；原因

一、我国民营企业有广阔发展空间

改革开放以来，民营经济的发展经过了四个阶段，即1978—1989年开始被认可阶段，1989—1991年的清理整顿阶段，1992年的重新发展阶段和1997年至今的迅速发展阶段。

民营经济在规模不断扩大的同时，创造出良好的经济效益。我国民营企业充分发挥机制灵活、决策快捷的长处，完成了初级阶段的原始资本积累，步入了“第二次创业”阶段。全国民营企业产值占整个GDP的比重已达到65％以上，占经济增量的70％至80％，成为经济发展的最大动力来源。

二、民营企业存在的问题

新的经济形势下，民营企业面，临的问题更加凸显，民营企业发展的任务更加艰巨，因此，查明阻碍民企发展的症结，对于理清发展思路显得十分必要。

(一)民营企业自身弊端阻碍其健康发展民营企业创新能力差，民营企业家缺乏长期的发展观念。企业的基础差，管理不规范，产品多是仿造。很多企业厂房破旧，设备简陋，技术薄弱，环境污染严重，产品质量让人担忧。企业雇用大量的廉价劳动力，加大劳工工作强度，延长劳动时间，工人没有充分时间休息和娱乐，造成事故频繁。企业的定位不清，涉足行业过多，使企业陷入困境，从而破产。许多企业主面对竞争激烈的大市场，缺乏判断和驾驭能力，而孤军奋战。每年的淘汰率都在10％以上，影响了企业的发展。企业管理制度不完善。民营企业的规模达到一定的程度后，企业陈旧的经营方式，必将给企业带来危机。现阶段虽然民企的增长速度很快，但规模和质量都不容乐观。即使在高科技领域，其产品的规模和档次也有待进一步提高，和国际国内先进技术相比，差距较大。企业的现状与企业自身的管理有一定的关系。民营企业的管理带有一定的主观性，董事长兼总经理依然是民企老板的普遍头衔，直系亲属垄断整个企业的命脉部门，而聘用的专门人才充其量是他们的秘书，能人群体和家族势力的结合平衡模式只能是“昙花一现”，从而导致人才的大量流失，出现企业用人难现象，难以补充新的血液。民营企业主的素质和管理潜质不够。2001年，据全国工商联在21个城市进行的一次抽样调查显示。有70％左右的民营企业主不懂财务知识。90％以上的民营企业主不懂和机。大多数民营企业主不读书不看报。因而，致使民营企

业家消费出现了畸形，也使民企的发展大大的受阻，企业形象欠佳。他们的管理方式与他们的文化层次也有一定的关系，一大批早期的经商者大多是小学或中学文化，但他们有发展的机遇，因而凭一身勇气有了今天的辉煌事业。从企业长期发展来看，低素质企业家会影响企业的长足发展，甚至给企业带来意想不到的损失。

(二)民营企业融资难问题是制约其发展的重要原因民企自身因素使机构面临信息不对称、逆向选择和道德风险。民营企业自身缺陷使金融机构普遍面临逆向选择和道德风险问题。由于信息不对称，资金使用者可能利用信息优势在事先谈判、合同签订或事后资金的使用过程中损害资金提供者的利益，使其承担过多的风险，即逆向选择和道德风险的问题。大多数民营企业设有建立比较正规健全的财务制度，核算采取的是“包包账”，生活消费开支与生产经营未真正分开，不能及时给银行提供企业资金状况的信息，加之社会信用的缺失以及担保体系的不健全，使得银行难以了解到企业的全面信息，逆向选择与道德风险问题凸显，其贷款意愿也相对下降，政府配套服务不到位，使民营企业难以摆脱融资困难。由于信用担保制度无法有力的实施，担保始终困扰着企业的发展。中小担保机构问题太多，如担保金额较少，覆盖范围偏窄，担保能力严重不足；担保机构提出与银行“风险共担，利益共享”，而银行首先考虑的是信贷资金安全的问题，担保基金和银行资金运作方面存在一定的矛盾；担保公司担保的企业大多是不用担保的企业，而急需担保的企业又大多是担保公司不愿为其担保的企业。(三)管理体制不健全

现阶段我国虽对民营的大力支持，但仍缺乏统一管理，民营企业家普遍感到政出多门，负担过重。据统计资料显示，民企一方面要应付政府30多个部门，同时上交50多种税费，民企承受的额外捐税高于法定税金，政府各部门间缺乏协作，以各自利益为目标，造成民企运作的成本增大。另一方面，由于政策不到位，民企在贷款、用地、出国、招聘、引进技术、申报项目等方面都受到制约。

(四)政府服务及监督职能不到位市场准入政策上的不平等待遇。民营企业在邮电、通信、铁路等方面的投资受到限制，虽然国家大力提倡兴办民企，但社会各部门仍对民企存在着歧视，在法制和政策环境上还没有完全取得与公有制企业特别是国有企业一样的待遇，导致民营企业主心存芥蒂，挫伤了民企的发展积极性，甚至出现了民营企业主“身份外籍化，资产国际化”等现象，这不仅使民族资产外流，也使民营企业家失去了自己发展的沃土。外部发展环境。目前在发展民营环境方面，部分地方还存在“四个四”现象，即“四乱”——乱收费、乱罚款、乱摊派、乱检查；“四难”——门难进、脸难看、话难听、事难办；“四霸”——村霸、路霸、街霸、市霸；“四变”——变相吃喝、变相拿物、变相设卡、变相受贿，等等，这些行为严重损害了党和政府的形象，挫伤了发展民营经济的积极性。

第二篇：民营企业经营发展的案例与调查分析

民营企业经营发展的案例与调查分析

民营经济作为国民经济的重要组成部分，也是支持国民经济发展的重要基石，在地方经济发展中，它更具有无可替代的作用。为了及时反映民营企业发展情况，了解民营企业发展过程中存在的问题，使民营企业得到更好的发展，为国民经济更好的发展做出贡献，特别抽样对民营企业的发展和现状进行了调查。

一．民营企业经营管理者素质逐步提高

调查显示，被调查的几家民营企业经营者平均年龄为44.3岁，多为男性，是一支以中青年为主的有朝气、有活力的队伍。在这支队伍中40-49岁的人最多，占55%；30-39岁的次之，占20%；50-59岁的占17.5%；其余的占7.5%。从文化程度方面看，27.5%的企业经营者已拥有大学及以上学历，大专学历占22.5%，中专高中学历占32.5%，其余的占17.5%。有高级技术职称的占12.5%，中级技术职称占25.5%，无技术职称占一半多。任职年限最长18年，任职在10年以上者占32.5%，4-6年者占35.5%。企业经营者任现职前所从事的工作，来自企事业单位最多，占57.5%；党政机关占10%，农民占22.5%。以上数据尽管反映企业经营者素质在逐步提高，但与整体经济发展趋势要求还有较大差距，民营企业经营者综合素质有待进一步提高。

二．民营企业发展模式二元化

调查显示，民营企业的起步和发展大体可划分两种模式：

第一种模式，它是以个体、工商户发展成民营企业，以家庭工业为起点的模式。企业的起初投资大部分来源于自有资金，22.5%民营企业经营者任现职前是农民出身，这种模式特点是，起点低，自发性强，有活力。

第二种模式，部分企事业单位、党政机关工作人员，在政府出台加快民营企业发展的一系列政策措施感召下，依然决定放弃企事业、机关部门工作，迈进了民营企业创业之门。他们把部分国有、集体中小企业转制为民营企业，或者租赁、承包个人经营，或改为股份合作制，企业的资金主要来源于银行贷款，合伙投资。经过一段时间的运作，大多数企业起死回生，企业效益转亏为盈。有67.5%的民营企业经营者来自企事业、党政机关。这种模式特点是，起点较高，发展较快，效益较好。

三．民营企业组织形式日趋规范

从本次调查反馈的情况看，民营企业组织形式由最初民营独资、民营合伙，发展到如今民营有限责任公司、民营股份有限公司、与外商合资等多种形式，其比例分别为25%、5%、50%、12.5%、7.5%。有限责任公司占据半壁江山，其比重有逐年增加趋势，组织形式日趋规范化。

四． 民营企业贡献日益突出

民营企业对经济发展的促进作用也越来越大。民营企业经济实力不断提高，经营规模迅速扩大。对几家民营企业调查显示，1999年至2001年三年间企业销售收入、资产总计连续三年同时保持递增的企业占32.5%，纳税总额连续三年递增企业占30%。2001年纳税总额超百万元的企业就有3家。另一方面，民营企业的发展，解决了大批剩余劳动力问题，在吸纳城乡劳动力，安置下岗和困难职工方面都做出贡献。显而易见，民营企业已成为一个新的企业群体，它回报社会贡献越来越多，对经济和社会发展的贡献越来越大。

五．产品市场定位区域拓宽

“拾遗补缺”，“小打小闹”是民营企业发展初期的真实写照。在调查中，百姓间流传着民营企业最初创业的模式“一个老板，一辆车，三个伙计两间房，外加保安一条狗”。随着社会的发展民营企业生产服务领域逐步延伸拓展，不少企业把目光投向区域外，去拓展更为广阔的市场空间。

六．产品由模仿型向创新型转变

民营企业在发展之初由于技术人员缺乏、资金少、装备差，因而主要是以模仿型产品生产为主，随着资本原始积累的形成，部分企业已注重产品质量与产品的科技含量，有的民营企业通过招揽人才，形成技术开发中心，自主开发新产品。有的企业则借助科研院所的力量开发新产品。调查结果显示，目前有62.5%的企业获取新技术主要依靠自主研究开发或仿制。借助外部力量开发新产品的企业只有37.5%，其中与科研机构和大专院校合作开发的7.5%，引进国内现成技术企业12.5%，与企业有业务关系的大企业25%，引进国外技术5%。

发 展 趋 势

一．加入WTO，企业家信心倍增

在国家相关政策的扶持下，民营企业得到快速发展。加入WTO后，民营企业与其他类型的企业一样，将面临更激烈的市场竞争。调查显示，27.5%的企业认为由于民营企业经营机制灵活，在入世后将会有更好的发展空间，企业会获得更多的利益。15%的企业认为民营企业规模小，抗击市场风险的能力差，企业经营更加困难，32.5%的企业认为入世后对企业不会产生影响，25%的企业对入世后是否对企业产生影响说不清楚。

二．民营企业发展前景乐观

随着政府号召大搞民营经济以及各项有利于民营经济发展政策的实施，使民营企业深受鼓舞，对今后的发展前途充满信心。调查显示，企业经营者对企业未来发展前景表示出比较乐观的态度。12.5%的企业经营者认为企业发展前景相当乐观，45%认为乐观。认为乐观的企业比例占57.5个百分点。

三．民营企业发展后劲较足

随着市场经济的建立和完善，国有集体经济改革的深化，民营经济面临新的竞争和挑战的同时，也迎来了新的发展机遇和空间。调查显示，企业投资意愿普遍较高，62.5%企业表示继续扩大投资，25%的企业表示不变，只有10%的企业表示不追加投资，2.5%的企业表示要减少投资。在扩大投资的企业中有52.5%的企业投资用于扩大原有生产规模，22.5%投资新项目，15%进行技术改造。

发 展 环 境

一．经营硬环境基本满足需要

下大力气改善经营硬环境是改善本地区经营环境的一项宏大系统工程。基础设施建设和生态环境保护建设包括在硬件环境之中，它为民营经济提供基本生存条件。问卷调查显示，75%民营企业对本地区的基础设施、资源、能源等硬件环境表示比较满意。其中对水、电、交通运输能力及便利性的比较满意度均达到或超过85%。良好的发展环境，对招商引资很重要，对发展民营经济更重要、更迫切。

二．经营软环境基本被认可

经营软环境是政策，法律法规的执行情况及政府部门服务水平等，它对民营经济发展起着关键性作用。调查显示:民营企业对企业经营软环境基本认可，比较满意度达70%。

来自民营企业主的呼声

一．营造良好的舆论环境

近几年来，国家把发展民营经济作为调整所有制结构，强国富民的战略来抓，民营经济迅速发展。但是，社会对民营企业还有偏见，长期以来受公有制的观念影响，人们习惯以公有、私有标准衡量企业的好与差。我们本次走访调查了多家民营企业主，民营主们一致呼吁，要解决社会对民营企业的认识问题，通过报刊、电视、电台等舆论媒体，加强对民营企业的宣传，提高民营企业的社会地位。

二．优化宽松的政策环境

近几年来，政府各级领导高度重视私营经济发展，把本项工作作为经济工作重点，围绕着优化环境、放宽政策、改善服务等方面，先后出台了一系列优惠政策。但是一些政策实施在下面执行中要么走样，要么难以落到实处，民营企业老总们对此意见较大，他们呼吁有关领导部门在执行落实政策上充分体现公平、公证、公开的原则。象对待其他经济成份的企业一样对待民营企业，切实做到政策平等，贷款平等，税收平等，开放对外贸易平等，社会待遇平等。政策是民营经济的生命线，随着市场竞争力度加剧，民营经济发展将会遇到许多意想不到的困难，各级政府部门要积极采取措施，为民营企业发展营造良好的社会环境。

三．改善民营企业的融资环境

资金是促进企业发展的“第一推动力”近年来，随着改革的不断深入，大中型企业的融资状况得到改善，但是民营企业的融资环境依然紧张。资金已成为当今制约民营企业发展的主要因素，希望政府和有关部门对民营企业和国有企业一视同仁，都作为‘自己人’看待”。政府应该在民营企业发展前期给予更多的支持。例如信贷、投资支持。制定切实可行的优惠政策，如土地、厂房、税负方面优惠”。

融资难、担保难成为制约民营企业发展的突出问题。所以建议金融机构在融资、结算等方面给民营企业提供高效优质的金融服务；贷款审批上应与国有平等对待；在贷款担保上采取适当办法，维护借贷双方的合法权益；政府要实行财政支持和税收优惠政策，这是国际上的通行做法。

四．创造优越的服务环境

加快民营经济发展，离不开良好的服务环境。地方政府首先要切实转变政府职能，简化办事程序，提高办事效率。对民营企业指导不指挥、参考不参与、支持不干预、服务不索取。总而言之，要加快政府职能转变，多倾听民营企业家的呼声，关心他们的疾苦，支持他们的工作，使他们干得舒心、顺心、放心。通过民营企业的发展，促进全市经济发展。

第三篇：浅谈如何做好民营企业经营管理工作

浅谈如何做好民营企业经营管理工作

到清华大学读书是我儿时的最大梦想，这次清华继续教育学院举办的民营企业总裁研修班，为我实现了这一夙愿。时光荏苒，岁月匆匆，经过短暂、紧张的一年多时间的学习，我们第十期总裁研修班的学业，即将结束了。

这次总裁研修班的学习时间虽然很短，但是却给我留下了终生难忘的美好记忆，受益非浅。古人云：“读万卷书、行千里路、阅人无数、高人点悟”，通过本次研修班系统、全面的学习，在众多名师的点拨之下，使我在思想上更进一步清晰的明白了、理顺了企业经营管理的思路和出路。汪大正教授传授的重塑管理者，使我明白了管理者究竟是在管理别人还是在管理自己；管理者自己不是管理人才怎么去领导人才；做人如何善解人意，管人如何因势利导。叶延红教授讲授的企业文化讲解，更是深入浅出，通俗易懂，使我懂得了企业文化的真正内函。刘红松教授讲授的企业战略，使我对中国企业面临的战略环境有了清醒的认识，学习高绩效的管理沟通，深刻体会到管理沟通对实际工作的重要性，人力资源管理的学习是我充分地认识到人力资源在企业文化及企业战略中的核心地位。更重要的是使我建立了成熟的职业形象，培养和提高了自己的专业素养，对市场的结构形态有了全新的认识，对市场经济的发展规律有了根本的了解，掌握了企业管理的要点。

我所在的企业是一个主要从事节水设备生产、工程建设和技术研究的民营企业，位于西部干旱地区—甘肃酒泉高新技术工业园区。当前，纵观国内外节水市场形势及节水科技发展趋势，我们企业既面临新的发展机遇，政府各方大力扶持，节水灌溉市场规模持续扩大增长，为节水企业带来新的发展空间；但同时也面对着世界高新科学技术的严峻挑战，我们大禹节水公司距离国际节水设备知名企业，还存在较大的差距，因此，在管理方面必须采取强化内部管理、提高营销和售后服务等措施，通过不断拓展新市场，实行多元化经营，实现企业整体升级优化，不断提高企业核心竞争力，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。对管理者而言，战略就是大规模的面向未来的计划，在与竞争环境的相互作用中，实现企业的最终目标，体现个人价值的最大化。

在此，结合实际工作经验，以自身企业管理工作的亲历亲为和认识体会，结合研修班的理论学习，就企业管理工作并着重就如何做好民营企业总经理等问题谈几点个人粗浅的看法和体会，抛砖引玉，希望能与大家共勉，敬请各位老师指正。

一、做为企业管理者或公司的总经理，首先应具有“创新”精神，如果没有创新精神，企业就会停滞不前，就会在激烈的市场竞争中被淘汰。这就需要公司的总经理有卓越的远见、超前的意识、从而才能适应变化莫测的市场。职业经理人的经营观念是企业发展的指导思想和战略方向，它是企业成败的重要因素。企业要持续发展，关键在于观念的开发与思想革命，要从根本上破除对已有的各种管理经验的依赖，当今时代，人力资本是最大的资本，企业间的竞争实质上是人的竞争，提高人的综合素质，企业才能增强竞争力。

二、公司的总经理应具备敏锐的洞察力和冒险精神，我认为，时代的交替已经无法用时间来衡量，机会与市场也稍纵即逝，只

有走在市场前头，才能获得丰硕的利益回报。我这里所述的冒险精神并不是莽闯的代名词，他要求公司的总经理时时刻刻拥有对市场的决断的勇气与洞察力，敏锐的洞察力使经理人有独树一帜的预见能力，能使经理人有效地预测和把握方向。企业之所以要选择好的经理人，主要在于经理人能带领企业朝前走，时时关注市场，时时走在市场的前面，领先一步。我觉得，敏锐的洞察力还包括发现并提出理念，倡导并付出行动，观察并解决问题，调整并防止偏颇。致力于成为优秀的、合格的管理者，倍感责任重大。

一位优秀的管理者，他必须想法摆脱外部环境所带来的困扰。清除那些陈旧的、消极的规章制度和流程，以达到高效的管理目标。“君欲精湛沟通术，各中障碍须先知”可见沟通应掌握的潜在因素，这是管理的一大要素，它又是围绕企业经营而进行的信息、情感和知识的传递过程，是实现管理目的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。而“王不可怒而兴师，将不可愠而致战”这又是对管理者在职场中的一种行为规范，要做一个合格的管理者，他除了要具备学者的头脑、猎人的眼睛、狼的嗅觉、艺术家的心、技术者的手、劳动者的脚外，更应具备企业精神与团队协作的求真精神。制定明确的目的和目标，整合各种资源来达到最终的目标。在实现这一过程中执行力起决定作用，执行力的三大要素——制度、速度、细节。在企业高速运转的过程中，能严格的运用这三大要素，我相信我们可以把执行力提高到一个新的层面，就能把大禹这个团队推上一个新的台阶。单纯的“执行力”、“企业文化”这些概念，听起来很大、很虚，但实际上，在我们的日常工作中，只要找到可以让员工感动的东西，使他们热爱自己所在的企业、热爱自己的工作，把工作当成自己的一份事业。那么，强效的执行力便不难实现，明天的工作将完成得更加出色。

许多事实告诉我们，公司的总经理个人确立的组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的工作是建立组织共同价值观和目标信仰。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能产生群体行为，并激发起更大的责任感和创新精神，从而使目标产生激励作用。这就是企业文化。关注员工的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。

三、知人善用的能力是职业经理人难能可贵的重要素质，知人善用贵在“用”，职业经理人只有从用人开始，从用人而知人，从知人而培养人，从培养再到用人，形成一个良好的用人机制。我认为，真正做到知人善用，必须学会“容才”，容忍人才是具有知人善用的用人能力的前提条件。用人时要用人之长，容人之短。事实证明，在选用人才时，凡是能容其短处而大胆用其长处的经理人，多能成就一番事业。用人还应善于容忍才能高于自己的人。人各有所长，又各有其短，把有能力的人团结在自己的周围，形成全力，共铸成功。

每个人都可能犯错，每个人都可能有不周到的地方，作为公司的总经理要容许下属犯错。犯了错误不一定是坏事，因为错误常常是正确的先导，正视错误可以使人变得聪明敏捷。而且，容人过错可以调动犯有过错的人的积极性，对有过错的人来说就

是一种强大的激励力量，就足以使其一跃而起，创造出令人惊叹不已的成绩，完成常人难以完成的任务。

四、公司的总经理应具备沟通艺术，沟通是多方位的，它时时刻刻地出现在管理和生活中，从表面上来看沟通并不困难，但是要追求其时间性和有效性就不太容易了，与人合作是否愉快且卓有成效，完全取决于人与人之间的沟通能力，我在实际管理工作中深切体会到，沟通是达成共识的过程，首先应当做到以真诚、平等的心态去面对对方；没有诚心，不可能换回诚意，没有平等的心，很难引起共鸣。要靠“诚心”走进对方的心田，赢得对方的信任和好评。将诚心、爱心、信心、决心和真情注入沟通，赢得真心创造一种更加亲密的和谐氛围。有效的沟通有利于“情感帐户”的培养和增值：对公司而言，可以加深上下级之间、部门之间的信任和积极配合；对外可以建立忠诚的客户网络。“情感帐户”的培养需要无缝沟通、需要预投资才能实现的。

五、通过学习让我清晰的懂得，薪酬在企业生产运行中占据了很大的劳动成本，他是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。薪酬是最重要的个人收入来源，从而决定着他的生活水平和社会地位。而对企业而言，薪酬已经越来越成为其最重要的生产成本，从收益和利润的角度来讲，薪酬是形成可变成本的最重要的因素。企业管理无非就是调动员工积极性。而调动员工积极性、自觉性、创造性和劳动潜能，正是企业激励的功能之所在，适当的抚慰员工可以大大激励他们工作干劲，真诚的沟通可以缓和紧张工作气氛，增强团队凝聚力，发挥出企业和个人价值的最大化。

通过这次学习，发现自己在企业管理方面还存在着一定的差距，尤其是做为一个即将上市公司的总经理在财务管理和资本运做方面与上市公司的要求有一定的差距，这是我以后学习的重点，也希望各位老师和同学在以后的学习和工作中给予帮助和指导，有机会的话希望到你们的公司去学习先进的管理模式。学无止境，经过此次学习，使自己从中吸收了许多管理理论知识，这将有助于我在今后的管理工作中得到有效的实践和发挥。

第四篇：企业经营失败经典案例

企业经营失败经典案例

开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。

中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客 网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁 接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。

其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华 友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的 培养和管理水平的提高。

其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。”

开心网：开心不起来

Alexa数据显示，自2010年2月开心网推出一款“开心餐厅”的游戏带来了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半时间，开心网的每日用户量跌去 约70%。而最近3个月，开心网的页面访问量下跌高达38.74%。曾经盛极一时的互联网黑马，如今慢慢被漂白，并正在被抛弃。

2008年2月，开心网悄然上线，不久即获得北极光500万美元投资，次年又再次吸入包括启明创投、北极光创投和新浪网总投资金额为2000万美元 的资金，估值一度达到1亿美元。然而今天，其不但跌落神坛，难以比肩新浪微博、人人网、腾讯朋友等SNS社区网站，而且陨落之快让人惊讶。

此外，开心网还调整了团购模式，将旗下的团购产品与客户服务将全部移交给团购网站F团，未来只提供第三方平台服务，业界对此不仅难以认同，反而更多了几分唱衰之声。

教训：SNS的精髓是社会关系，互联网的精神是开放，违背了这两点，开心网收获的只有落寞。

比亚迪：陷入梦魇

从2010年开始，比亚迪一直在销量持续下降和糟糕的财报中苦苦挣扎，期间经销商退网**更是暴露了比亚迪深层次的问题。2011年9月26日，比 亚迪Ｈ股盘中跌破11港元，从2008年入股算来年化收益率仅有11％。2011年中报披露，比亚迪前6个月实现收入约215亿元人民币，同比下降 11.4%；净利润 2.75亿元人民币，同比下降88.63%；净资产收益率亦从13.82%巨降至1.43%。比亚迪陷入了难以止跌的梦靥中。实际上，比亚迪目前的利润仍然主要来自于传统汽车领域，其真正竞争力不是新技术领先实力，而是将中国劳动力优势发挥到极致所创造的特定生产研发方式。而眼下，巴菲特投资比亚迪的光环不再，新能源汽车的概念破灭，比亚迪前路已无光明。

尽管汽车业务不景气而且资金链紧张，比亚迪扩张之心仍炽。中报披露的12项在建工程总预算高达200亿元。这些项目在拿地审批之时都是向各地方政府立了“军令状”的，想停都停不下来。

教训：企业持续发展依靠的是新技术领先实力而不是忽悠新能源概念，更不会是巴菲特的光环。

ITAT：违背常识的代价

ITAT留给业界的创新之举是将无名的中小服装厂与空置的卖场实现对接。“铁三角”模式随之成型：生产厂家（供应商）负责供货，业主（场地提供商）负责提供物业场所，而ITAT则全面负责店面经营管理；三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITAT 承担推广费用和工资；比例分成为：厂家54％-60％，物业业主10％-15％，而ITAT则可获得25％-36％。

ITAT 几乎粉碎了零售业的所有常识。如果把ITAT 这套“零货款、零场租、零库存”模式，换一种诠释，就是：“（没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态）×广告的狂轰滥炸=中国最冒进的零售商”。

但港交所显然没有上当，在近乎车轮战的100多个问题问过后，他们对这个成长过快公司的可持续性提出了严重的质疑。尔后他们得出结论，如果ITAT出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃，而这恰恰无法保证更多股民的利益。

教训：（没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态）×广告的狂轰滥炸=中国最成功的零售商？用脚趾头思考，都不会成立。九城：懈怠之灾

2009年4月15日，时任九城CEO陈晓薇的一封内部邮件的曝光，向公众“明示”了九城与《魔兽世界》的分手。

2009年，九城收入为1.11亿美元，这个数字已经不及2008年的一半。2010年，九城的营收仅为1558万美元，只有2008年全年2.5 亿美元营收的6%左右。这意味着，在失去《魔兽世界》后，九城失去了94%的营业收入。与此相应的是，九城开始陷入无休止的亏损，截至2011年第二季 度，九城已经连续亏损了10个季度。

根据2010年全年以及2011年一、二季度的财报数据推算，九城每个季度主营业务净亏损在1000万-1200万美元左右。同时每个季度会产生1000万美元左右的净现金流出。

如果一定要为九城今天的困境找一个原因，根源其实就是两个字：懈怠。从九城拿下《魔兽世界》代理权开始，整个九城都躺在《魔兽世界》上睡大觉。《魔 兽世界》为九城带了巨大的收益和名气，让九城一跃成为最知名的网游公司之一，但在人员构成、组织体系、产品研发运营等，九城并没有借着形势大好的时候进行 调整。

教训：成也《魔兽世界》，败也《魔兽世界》，一款产品打下江山，却也成了裹足不前的最大理由。

ZCOM：黎明前的溃败

2006年4月，ZCOM 获得了SIG领衔、凯雷跟投的千万美元投资。ZCOM在2007年最鼎盛时期员工人数达200多人，但在高层出走和屡次裁员之后，所有员工加起来只有不到 30人。目前ZCOM仅仅是维护形态，业务仍然是集中在电子杂志上，主要收入来源是品牌广告、效果广告和手机等合作渠道。至于盈利，已经不能恢复到能够正 常维系企业发展的程度。没有刊号的限制，没有纸张和印刷费用，低廉的发行成本，这一切让人们对电子杂志这一新兴媒体寄予了无限的遐想。问题是，在这个并不缺钱的行业，为何连这些龙头企业都难以为继？

高昂的成本是一大原因。由于整个产业链还不成熟，缺乏好的内容提供商，为了从传统的内容供应商处获取内容，由此也就产生了大量的运营费用。

然而，在庞大的投入之后，电子杂志平台的收入却并不乐观。与其他互联网企业和平面媒体的模式一样，电子杂志的收入也是两个来源，要么靠发行向用户收费，要么靠广告向企业收费。但这两种收入模式都不成熟。

教训：成本高昂、盈利困难、管理混乱，解决这些问题，才能将“钱景”变成现金流。

炎黄传媒：“捧杀”致死

炎黄传媒曾经风光无限，创立4年时间，融资达4500万美元，2008年初时号称占领全国医院液晶广告市场80%的份额；它的崩盘同样令人目瞪口 呆，2008年10月，投资方全面冻结炎黄账户，炎黄传媒从高峰期的几千人迅速裁员到只有几十人。它曾经强势崛起，霸气十足，常常出价比对手高几倍，甚至 10倍的价格争抢地盘；它的陨落同样精彩至极，一天之内，投资方与创始人上演相互罢免、各拿公章要挟的全武行。

液晶广告市场已经是一块细分市场，而医院的液晶广告又更加细分了，支撑起一家独立的上市公司，风险一定大于机遇。

户外广告的商业模式实际上非常简单，可模仿性非常强，最主要的是对稀缺性资源的抢占。越是简单的模式，对规模和资本的要求越高，在某种意义上，规模和资本几乎是企业防守的唯一护城河。

分众之外，被风投追捧的10多家企业，实际上从起步开始就注定了难以做大的宿命。作为一个创业项目并无不可，但是如果瞄准上市则有些好高骛远了。即使楼宇液晶这块最大的细分领域，也容不下2家上市企业，聚众最后落到被分众收购的下场即是明证。

教训：格局重于市场，快慢取决于储备。这是一个强者恒强的时代，弱者需要的是蛰伏与时机，而非搏命。

昌盛集团：

“对赌协议”的牺牲品

上世纪90年代初的中国，房地产市场刚刚启动。做包装纸箱起家的邹锡昌选择了大胆进入此领域。以后的几年，他相继开发了天秀大厦等名盘，赶上了广州房地产的第一次热潮。2000年左右，邹锡昌的地产王国达到了鼎盛时期。

然而，在这个被人称为暴利的行业里，邹锡昌起了大早，却揽了个败局。更吊诡的是，置昌盛集团于死地的，仅是邹锡昌与高盛签下的一纸如“慢性毒药”的协议。

2006 年12 月18日，昌盛集团与高盛旗下创投基金GSSIA 签订协议，向后者发行2500万美元可赎回可转换债券，利率为7%，约占当时已发行股本的12%左右。

同时，双方订立2007年底之前上市“对赌”协议：如果上市成功，高盛可以占昌盛12.5%的股份；反之，若昌盛集团没有在债券的年期内进行首次公 开发售，创投基金可要求邹锡昌按预定的价格购买其所持全部可赎回可转换债券。另外，若昌盛集团未能在年期内偿还本金，该项可转债的利息便按每年28%计 算。

这个协议看似没有大的问题，唯一的焦点在于罚息过高，一旦上市失败，对任何一家公司几乎都足以致命。

教训：你可以相信外资投行，但必须自己有足够的判断力和鉴别力，因为大多时候，外资投行只不过是一只想狠赚一笔就脱身的狼。

分贝网:走上歪门邪道

2003年6月，郑立创建的163888网站开发了K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在网 站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，注册用户达到1200万。号称“华人第一音乐社区”的163888在2004年10月获得IDG200万 美元投资。2006年又获得阿尔卡特VC的600万美元投资。2007年6月，网站改名分贝网，但依靠卖空间和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分 贝网主要的收入来源。2009年，郑立涉嫌经营**视频聊天业务被捕。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。

教训:两轮融资800万美元打了水漂。第一,有效的盈利模式才是可持续发展的关键；第二,君子爱财,取之有道。

Mysee:浮华之败

2005年2月，高燃创立国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司MySee.com，蒋锡培投资了100万元人民币。2006年初，北极光和赛 伯乐等机构又投了200万美元。但MySee烧钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万元人民币，办公室光装修就花去100多万元人民币，还要 花大量的资金购买视频内容。8个月时间，200万美元的投资款消耗殆尽。另外，高燃时刻最关注的都是自己的知名度和形象，他到处演讲，宣扬创富成就，但只 为自己做市场，不为公司做市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去包装自己，甚至还有其他的用途，但就是没有用来给公司做企业。

教训:北极光和赛伯乐等机构白白投资了200万美元。多做实事,少来虚的。

一茶一坐:上市游戏 2005年，沈南鹏的个人基金SMI以风投身份进驻一茶一坐。当时，一茶一坐制定了“2008年至2010年期间上市”的目标。2005年至 2008年3年时间，一茶一坐总共经历了3轮融资，融资额达4700万美元。但是2008年，一茶一坐的十几家加盟商集体将其告上法庭，理由是一茶一坐 “诱骗”加盟商投资，强行占有加盟店并成为加盟店的实际控制人。而在加盟店的装修工程、设备采购、原料采购等多方面，一茶一坐利用掌握加盟商公司法人章、公章、财务章的便利，直接将钱划走，甚至出现了“一次采购猪肉35吨”的可笑的后补**。如此费尽心思地折腾，诚信荡然无存，即便被资本推上市，又如何赢 得投资者的信任?

教训:SMI、IDG等机构三轮4700万美元投资前途堪忧。不择手段,一切为了上市,本就是错误的思维。

分众传媒:被热钱冲昏了头脑

2003年，江南春寻找出楼宇视频广告这个新的蓝海，短短2年时间成功登陆纳斯达克股市。之后，分众传媒一举收购了聚众、框架、玺诚等众多竞争对 手，在楼宇广告市场一统江湖。其股价最高达66美元，市值超过80亿美元。遗憾的是，IPO后江南春在产业投机和资本博弈的不归路上越走越远。他不仅没有 解决分众的中央系统管理问题，更疏于在团队建设上下力气，公司没有做实，却一味想着怎么在资本市场上圈钱，最终在金钱面前迷失了自己。在2008年央视 3.15晚会曝光其旗下公司分众无线涉嫌发送垃圾短信后，分众股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3亿美元，蒸发了近80亿美元!

教训:市值从巅峰时的80亿美元跌到6.3亿美元。公司做实,资本才有意义,否则,被热钱牵着鼻子走,就会陷入投机的漩涡。

无锡尚德:身影黯然

2005年12 月，无锡尚德成为第一个在纽约股票交易市场成功上市的中国民营企业。在“全球变暖”的概念恐慌中，无锡尚德受到了资本的热烈追捧，股价一度高达86美元，市值145亿美元，仅次于百度。然而好景不长，2011年10月11日，无锡尚德股价跌至2.47美元，市值4.5亿美元，蒸发了97%!光伏产业真正有 技术含量的切硅片生产牢牢掌握在美国、韩国的企业手里。无锡尚德更像是一个组装高科技零件的加工厂，并不具备核心竞争力。当国内常州天合、中电电气等企业 一拥而上时，市场瞬间变为惨烈红海。金融危机后，各国政府减少了对太阳能的补贴。

教训:2011年10月11日,无锡尚德股价跌至2.47美元,市值4.5亿美元,较最高时蒸发140亿美元。核心竞争力、核心资源才是竞争根本。、博客网:巨头挤压

2002年，方兴东创建博客中国，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位，并于2004年获得了陈天桥和羊东的 50万美元天使投资。在2005年9月获得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Bessemer Venture Partner1000万美元投资后,“博客中国”更名为“博客网”，还喊出了“1年超新浪，2年上市”的目标。短短半年内，博客网从40多人扩张至 400多人，60%—70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱。其实，2006年末，以新浪为代表的门户网站 的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站，方兴东辛苦摸索出来的道路轻而易举地被复制了。

教训:两轮融资1050万美元,被挥霍殆尽。钱要省着花,即便花也要放在可行的方案上；不要小看巨头们的后发优势。

PPG:死于人祸

2005年10月PPG开创了通过互联网售卖衬衫的全新业务模式。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的广告，PPG迅速成为市场领导者。从 2006年到2007年年底，PPG共获得TDF、集富亚洲、凯鹏华盈和三山投资公司4600多万美元投资。到2008年，行业出现了凡客诚品、优衫网、CARRIS等几十家模仿者，PPG不但丢掉了老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮表面上是做电子商务，但配套的物流、仓储都是他自己的公司或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱变相进了他自己的腰包。教训:三轮融资4600万美元被变相转移。创业的目的之一是赚钱,但不能仅仅是赚钱,PPG的失败再一次证明,在企业经营中,人是多么重要的因素。

酷6网:路线之争的牺牲品

酷6网曾经与土豆、优酷一起号称视频界的F3，2009年底作价4400万美元**盛大，并成为第一家上市的视频商。但1年后，酷6网创始人李善友 离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，现在又要转型关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。陈天桥最初希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善 友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。2011年第二季度净亏损2160万美元，同比扩大39.4%，环比扩大98.2%。预计 2011年全年亏损将会超过5000万美元。盛大在酷6身上已经投入了将近2亿美元，却颗粒未收。

教训:烧了2亿美元,落得个尴尬转型。管理方与创始人理念不同,企业就不会有正确的方向和终点。

五谷道场:资金链断裂

2004年10月，中旺集团创始人王中旺以5100万元的注册资金正式成立北京五谷道场。同时在北京、吉林等地投建生产基地。初期，公司投入巨资在 央视及各大知名媒体宣传，仅1年就开辟出一个15亿元的非油炸方便面市场。但是，突然迸发的巨大的市场需求，不仅让五谷道场不断增加资金投入，还让持续扩 张带来的管理问题日益突出。2006年夏天，五谷道场开始力不从心。员工工资、经销商的报销费用和货款大规模被拖欠。与此同时，银行贷款也开始到期，资金 问题在短期内集中爆发。2008年，五谷道场负债6亿余元申请破产，2009年易主中粮。

教训:15亿元人民币的市场,最后却是负债6亿元破产的结局。差异化、快速扩张,甚至重营销都是有道理的,但必须是以强大的管理平台为基础的。

第五篇：民营医院发展模式研究

民营医院发展模式研究报告

一、基本状况

中国民营医院出现于上世纪80年代，多由私人诊所发展壮大或社会资本参与公立医院改制而来。到21世纪初我国内地正式开放医疗市场，民营医院大量涌现。2009 年颁布的《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》指出：建立政府主导的多元卫生投入机制，鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业。积极促进非公立医疗卫生机构发展，形成投资主体多元化、投资方式多样化的办医体制。在这个纲领性文件之后，国家陆续颁布了一系列医改方案，民营医院得到进一步的发展。

截至2013年3月末，全国民营医院已经发展到10166所，比2012年同期增加1302所，同比增长了14.69%；全国民营医院机构数量占全国医院数量的比例由2012年同期的39.60%提高到43.24%，依然呈现公立医院数量在逐渐减少、民营医院迅速增加的发展趋势。

2013年，全国民营医院的医疗服务能力有了较大的提升，提供的医疗服务量大幅度的增长。2013年一季度，全国民营医院诊疗人次数量达到6003.0万人次，占全国医院门急诊诊疗人次比例提升到10.01%，比2012年同期提高了17.20%，接近2005年民营医院全年门急诊诊疗人次数。

2013年国务院《关于促进健康服务业发展的若干意见》和十八届三中全会决议，再次鼓励社会资本进入医疗健康产业。并明确提出 提出“健康服务业”概念，其内涵既包括广为公众熟悉的医疗服务，也包括健康管理与促进、健康保险服务，以及与健康服务业紧密相关的支撑产业，如第三方检验检测服务以及药品、器械、康复保健产品等。

政府对医疗和健康服务长期存在的结构性供需矛盾日益重视。在老年化、城镇化的背景下，通过建立覆盖全生命周期、内涵丰富、结构合理的健康服务业体系以满足广大人民群众的健康服务需求，有其历史必要性。同时，在中国经济增长整体放缓的背景下，健康服务业还承载着转方式、调结构、推动经济社会持续发展的重任。国务院意见提出的8万亿目标，2020年健康服务业的规模大致会接近中国时年G D P的10%，成为名副其实的支柱产业。

在此背景下，健康服务业内各大板块将迎来全面增长。主要由社会资本驱动的民营医院、养老服务业和商业健康保险的年增速均将高于20%，其中尤以民营医院增长为最，估计其体量在八年中将有12倍的增长空间。2014年，民营医院增速加快，总数可能会达到13500所，在数量上首次超过公立医院。

未来十年中国健康服务业市场和行业格局将发生结构性变化，而2014年将是这一变化的重要开端年，将有望见证民营医院数量首超公立医院、养老和健康管理新模式涌现，以及医药营销方式变革等标志性事件。

二、典型发展模式

社会资本介入医疗服务行业有多种模式，根据介入的医院性质（私立或公立）和介入的方式（新建、收购、托管）划分，大体可分为四种模式：私立医院新建、私立医院收购、公立医院转制并收购和公立医院托管。而从民营医院的发展状况来看，目前有6大代表性发展模式：

1、以莆田系医院为代表的自身积累发展模式

莆田系发家史，经过了租赁、托管和自建医院三部曲。先是以低成本租赁医院房子和设备，并临时聘用医生，作响医院品牌；第二阶段对经营状况很差的医院进行托管，对医院投入资金购买先进设备，重点发展利润比较高的科室；第三个阶段是自建医院阶段。2000年前后，随着政策的进一步开放，完成了原始积累的莆田系老板开始自己建医院，向着综合性专科医院发展。

截止2013年底，国内共有1万多家民营医院，其中8000多家来自莆田系。莆田系医院中最常见的仍是男科、妇科、不孕不育，也发展了整形美容、牙科、眼科和高端产科等科目，这些专科的共同点是低风险、高利润、非医保。莆田系医院的风格是善于营销推广、内部经营隐秘、拉帮结伙、为追求利润不择手段，在国家医疗政策不太明朗的时期，莆田系凭借胆大和敏感在政策夹缝中迅速壮大。在国家医改政策明确鼓励社会资本开办医院后，大批资本进入医院领域，莆田系生存空间受到挤压。虽然莆田系医院也在谋求转型，如开办综合性大型医院、引入新希望、万通联盟等新举措，但莆田系狭隘的价值观和家族式管理等诸多弊病注定他们在越来越开放的医疗市场里会逐渐丧失竞争优势。

2、以爱尔眼科为代表的“连锁专科+上市”模式

2001年，爱尔眼科（300015.SZ）的创始人陈邦在辽宁沈阳开了一家眼科医院；2003年，长沙爱尔眼科医院开业；作为国内首家IPO上市的医疗机构，爱尔眼科2009年10月上市，募集资金9亿元。

上市之初的2008，公司营收4.39亿元，净利润5968万元，拥有“三级连锁”网点19家。5年后，爱尔眼科2013年财报显示，公司实现营收19.84亿元，净利润2.23亿元，同时，通过并购、新建等模式，公司“三级连锁”网点增至49家，覆盖全国23个省（自治区、直辖市）。

作为国内最大的眼科连锁医疗机构，爱尔眼科董事长陈邦在2005年推出了“三级连锁”的商业模式。具体来讲就是：把临床及科研能力最强的重点城市（上海）作为一级医院，把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院，把建立在地市级城市的医院作为三级医院。三级医院的定位各有差异。一级医院主要为公司技术中心，对下两级医院进行技术支持和重症难症的治疗；二级医院主要着力于开展全眼科服务，并对三级医院提供技术支持；而三级医院侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务。三级医院之间可以相互转诊，即实现了最大限度的方便患者，又最大限度地实现了全公司的资源共享，实现利润最大化。

在实现企业发展上，爱尔眼科采用了收购、租用或合作共建的模式，这样可以降低公司的资金投入，降低投资风险，实现快速的企业扩张；从医疗队伍的角度，由于在医疗人才流动上没有更多的限制，爱尔眼科可以快速地聘到相关的技术人员，也就是说这样一种模式，使得爱尔眼科可以很容易地整合各类资源为自己服务。

从眼疾市场看，每个地区、城市都存在固定的市场，这样的一个市场特点，使得在一个地区和城市只要有相应的机构或医院，就会有相应的市场机会。爱尔眼科的这种盈利发展模式，可复制性较强，每个地区、城市都有固定的市场可以开拓，每个地区、城市都有固定的资源可以整合，经营管理方面不需要高难的管理。从经营学的角度，如果一种模式，需求旺盛，盈利模式简单清晰，容易克隆复制，不需要太高的管理经营技能，是最理想的发展模式。因此，爱尔眼科推出了这种模式，应该说这种模式具备快速扩张的潜力。面对中国健康服务产业的“大蛋糕”，爱尔眼科正致力朝“2020年营收突破100亿元”的目标迈进。

通策医疗（股票代码：600763.SH）是国内一家以医疗投资、医院管理为主营业务的主板上市公司。公司以医疗服务为主营方向，计划进军多项专业医疗服务领域，构建以医疗服务为支柱的现代企业发展战略。

通策医疗2006年主营业务全部转型至医疗服务领域。公司在杭州、宁波、昆明、衢州、北京、沧州、黄石、义乌共有13家口腔医院及诊所。

杭州口腔医院是通策医疗立足杭州的根本，也是其主业继续扩张的“金字招牌”。资料显示，目前通策医疗在杭州有一个总院，五个分院，占据了杭州约50%的口腔医疗服务市场。以杭口较好的口碑，公司逐渐在浙江地区内开设分院，在其他地区的省会城市开设“总院”。

2012年10月，通策医疗与世界顶尖的牙科学院荷兰阿姆斯特丹牙科学术中心ACTA结成战略合作伙伴，展开学术院长的全球遴选，并建立核心的临床教育科研中心。2012年11月，通策医疗与试管婴儿的发明者、2010年诺贝尔获得者罗伯特爱德华兹教授的创立的剑桥波恩诊所合资成立波恩中国，将国际顶级辅助生殖IVF医疗领域的先进和适用的技术和科学管理方法引进中国。

通策医疗计划适时介入其他医疗服务行业，建立大型医疗服务集团；进军妇幼医疗领域，推进辅助生殖项目。

连锁专科模式具有投资风险可控、可复制性较强，容易形成核心竞争力并通过连锁布局快速发展，是资本市场所青睐的对象。

3、以复星医药为代表的药企并购扩张模式

2013年10月10日，被业界称为“医药界PE”的复星医药（600196，SH）复星医药收购佛山市禅城区中心医院60%股权；此前的9月3日，公司还收购了广州南洋肿瘤医院50%股权。

从2009年至今，复星医药在医疗服务领域已经成功投资6家医院。其中，公司成为高端医疗机构和睦家的最大单一股东；旗下有4家控股医院分别是佛山的禅城医院（三甲民营综合医院）、合肥的济民肿瘤医院（肿瘤专科医院）、宿迁的钟吾医院（二级综合性医院）以及岳阳广济医院（二级综合医院）；另外公司还参股广州南洋肿瘤医院（高端肿瘤专科医院）。复星医药表示，希望能以禅城医院为中 心，对珠三角及华南地区进行辐射，在该区域迅速并购整合一系列综合或专科医院，打造高水平医院群。

复星医药控股的济民肿瘤医院、广济医院、钟吾医院及禅城医院合计核定床位达到2090张。据复星医药规划，到2015年底实现1万张床位，床位数背后必是医院数量的递增。

在未来医疗领域，肿瘤将是一个大市场，复星医药凡收购的综合性医院都将植入和强化肿瘤业务。如就在今年5月底，佛山禅城医院已与南洋肿瘤医院携手合作，开展院士肿瘤中心项目合作。其肿瘤诊断也会嫁接到医院，因为肿瘤现在早期发现和伴随用药的个性化治疗诊断技术是非常重要的，现在在全世界都是一个热点。这正是复星医药的优势，如复星医药诊断推出的基于生化平台的肿瘤化疗药物血药浓度检测产品。虽然目前复星医药上市的药品里该类产品不多，但走在复星研发线上的包括创新的肿瘤药品，和单抗的生物仿制药却很多。

从投资路径来看，复星医药从高端医疗机构和睦家起步，基本形成了沿海发达城市高端医疗、二三线城市专科和综合医院相结合的医疗服务战略布局。复星医药的战略性覆盖医药健康产业链多个重要环节，主要从事的业务包括制药、药品分销及零售、医学诊断与医疗器械以及医疗服务，打造医疗产业的全产业链。

金陵药业（000919.SZ）的医疗服务这两年实现快速增长，其主营占比也逐年提高。，在做大做强现有医院的基础上，公司仍在寻找合适的医院标的进行收购，以扩大医疗服务的规模，使得医疗服务与医药产销两个平台能够并驾齐驱。金陵药业计划出手收购的医院有三个要求，一是标的医院必须是已建设好的医院，有一定的基础，这样有稳定的就诊人数；二是要有当地政府的支持，有医保指定资格；三是有增量的概念，收购后可以在技术上进行提升，使医院原有经营情况得到改善。

金陵药业目前旗下有南京鼓楼医院集团宿迁人民医院（控股63%）和仪征医院（控股68.33%）两家综合性医院，贡献了医疗服务的主要利润。

医药企业愿意投资医疗机构，一方面，是因为两个行业相关性强，医药企业可以分享医疗机构的成长收益，另一方面，医药企业通常都有完善产业链的想法：无论是下游垄断医院药品的供应权，还是上游方便开展药品的临床试验。

4、以凤凰医疗为代表的托管发展模式

凤凰医疗集团始创于1988年，是国内医疗服务行业最早的社会资本办医企业之一。25年来，凤凰医疗始终专注于大中型综合医院的投资和管理，积极投身于国家医疗体制改革，精心致力于向大众提供高质量的基本医疗服务，逐步发展成为国内最大的社会资本开办的综合医疗服务集团和北京市最大的社会办医企业。伴随中国改革开放和医疗体制改革的不断深化和发展，自1998年至今，凤凰医疗已参与了超过7家二级以上大中型国企医院和政府办医院的改制改革，总床位达到3400张，社区医疗服务机构达到28家，诊疗人次接近300万人次，成为国内参与公立医院改革的领先企业。

凤凰医疗的盈利来源有三块：综合医院服务、医院管理服务和供 应链。综合医院服务是指其收购的医院，比如北京建宫医院。这一块的收益，2007年占总营收的73%，如今为51%。2013年上半年，综合医院服务毛利率为17.2%。与之相对的，是来自集团供应链的贡献。2013年的数据显示，供应链业务的毛利率为19.2%，凤凰医疗77%的净利来自供应链业务。

根据凤凰医疗的公开资料，其所谓“供应链”业务的具体操作模式，是指集团向供应商购买药品、医疗器械以及医用耗材，然后卖给集团旗下医院及诊所。旗下的医院和诊所，多为凤凰医疗所托管的公立医院，如燕化医院集团、京煤医院集团、门头沟区医院以及门头沟区中医院等。

这4家医院目前是凤凰医疗的4大客户，这就涉及凤凰医疗的另一块业务——医院管理服务。该业务是指凤凰医疗借着公立医院改革等契机，先后与医院的所有者达成协议，从而拥有了对它们的管理权。

集团向包括这几家在内的旗下医院出售药品器械，实现集团的供应链收入；向这几家医院提供管理服务，实现医院管理服务收入。通过托管，凤凰医疗集团实现了对几家公办医院的“一鱼两吃”。

凤凰医疗集团设立了专门的子公司来完成这一行为。目前，集团旗下有两家全资控股子公司，分别经营医药及医疗器械，其业务定位为“负责集团成员医疗机构药品、医疗设备、医用耗材、试剂的采购管理工作”。

2013年11月29日，凤凰医疗集团有限公司在香港主板上市，发行股票约2.01亿，每股发行价港币7.38，共募集资金约14.83亿 港元。

托管模式能够满足投资者快速进入的要求，投资金额也相对较小，但问题在于投资者并不拥有公立医院的所有权，容易出现投资风险。

5、以万科地产为代表的医疗地产模式

出于对行业触顶和利润率持续走低的忧虑，近年来房地产企业一直在探索新的业务方向。事实上，医疗行业由于毛利率高、现金流充沛等诸多优势，正成为不少房企转型探索的新领域。

万科的举措是行业的风向标。目前万科有三家儿童医院正在筹建中，将分别建于广州、上海和深圳三地。在王石的表述中，这三家儿童医院也将分属三条产品线：一家给穷人看病，一家给富人看病，但赚来的钱将用于补贴给穷人看病，另一家则是不确定服务群体，但将采用高尖端技术，治疗疑难杂症。

恒大健康产业集团为恒大集团全资下属集团公司，负责运营管理全国各地的健康产业项目。运营项目类型涵盖整形美容、抗衰老、健康体检、中医养生、产品 研发等五大产业体系。预计到2015年，在中国至少6个一二线城市设立分支机构，年营业收入超过160亿元，服务人群超过5000万人。2014年9月，恒大健康产业集团收购韩国最大的医疗整形外科机构原辰，正式进军美容行业。

今年8月，泰禾集团宣布与佳平医疗签约，将“中国首家高端家庭医生服务社区”引入旗下“院子系”产品。在泰禾之前，阳光城、宜华地产、世荣兆业、中茵股份、绿城等等均表示将进军医疗行业或与医疗企业合作。开发商试水“医疗地块”的行为是具有前瞻性的，“住宅+医疗”地产的模式在未来将更被大众所接受和喜爱。“住宅+医疗”这种模式首先得益的是业主，当然跟着得益的是开发商，地方政府也非常欢迎这种模式，因为它不但开发了房地产，还为地方带来了一所高水平的医疗机构，让该片区的医疗服务水平也得到很大的提升。所以房地产与医疗结合是一种有效资源整合，通过提供理想的医疗服务来提升房产品质，最终实现1+1>2的双赢效应

开发商介入医院等产业具备一定优势。首先，医疗或医等项目前期投入大，房地产资金实力相对雄厚；其次，房地产开发属资源密集型行业，开发商与政府部门的密切联系可以方便企业更好把握本地医疗社会需求和发展方向；最后,医疗地产可以和养老、休闲、养生等开发商产品良好结合。

但“跨界”往往意味着风险。医疗行业投资属于重投资、慢回收项目，且项目初期收益不稳定。开发商本身缺乏医院管理经验,在医务资源上缺乏储备,如何有效切入是后期成功的关键。

6、以联想控股为代表的产业资本投资模式

2014年6月16日，拜尔口腔医疗集团和联想控股股份有限公司正式签约达成战略合作，拜尔口腔医疗集团也更名为拜博口腔医疗集团，联想控股首期将投资超过8亿人民币支持拜博的发展。投资拜博口腔医疗集团，是联想控股进军医疗领域的一个重要举措。联想控股表示：对于拜博投资是战略投资，未来将会持续投资的概念，首期是8到10个亿支持拜博口腔医疗集团全国性发展，除了 股权投资以外，未来还可以通过债券和多样化的工具去支持拜博的发展。双方签订合作后，拜博口腔医疗集团将重点推行向“全国省会城市、经济发达城市”扩张的经营发展战略，依托联想控股的资金优势和管理优势，向国内口腔医疗第一品牌进军，到2017年，实现或超过在全国建立200家医疗机构、连锁布局升至40至50座城市的发展目标。

联想集团是一家巨型IT企业，并购IBM的PC业务更使得联想步入国际巨头的行列，但是其掌门人柳传志早在2001年就开始思考如何跳出产业、走向资本，在联想并购IBM的PC业务后，联想控股开始从产业向资本的转型，走向了多元化投资的道路，并在实践中不断调整产业布局。

发展至今其业务布局包括核心资产运营、资产管理、“联想之星”孵化器投资三大板块。其中，核心资产运营是联想控股的支柱业务，包括IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业。通过此次战略投资，拜博口腔医疗集团将成为联想控股又一核心资产。

从日益成熟的药品零售、医药制造，到方兴未艾的医疗服务，PE/VC在医疗健康产业中的投资悄然出现热点转移。在医改逐步深入的背景下，医疗服务行业成为PE/VC关注的重点。医疗服务行业将是未来三年的投资热点。

鼎晖投资从十年前落子慈铭体检以来已在医疗领域斩获颇多，从私立专科连锁医院，到综合性医院的投资，现在再参与公立医院投资 管理的机会，鼎晖在医疗领域的投资路径也在不断“升级”。而鼎晖大平台化的医疗团队架构，也充分发挥了PE和VC两个版块的专业投资优势。

而鼎晖投资的投资对象包括新世纪儿童医院、安琪儿医院、博生医疗（和美妇产医院）、康宁医院、伊美尔整形医院、白求恩血液净化中心等众多民营医疗机构。

另外值得关注的是保险资金的介入，阳光人寿保险从2010年开始着手调研布局医疗产业，并于2012年7月与山东潍坊市政府签订《关于市民健康中心市场化运营的合作协议》，与潍坊人民医院和潍坊医学院共同筹建阳光融和医院共同建设阳光融和医院。阳光融和医院项目总投入25亿元人民币，阳光人寿将持有50%以上的股份，整体规划占地706亩，包括七大功能中心：综合院区、专科专病诊治的临床医学中心、医学研究院、医学学术交流中心、老年护理中心、康复中心和员工生活中心，整个院区设计独特，造型优美，体现了时代特色及以人为本的文化特质。目前，包含门诊、医技、住院等区域在内的第一期综合院区已完工，预计2015年开业。

此外，2014年3月方正集团旗下北大医疗与贵阳市政府签约，斥资30亿元，完成对贵阳市第二人民医院和第四人民医院的并购。北大医疗产业集团是方正集团旗下医疗产业集团，拥有上市公司“北大医药”，产业链延伸脉络还包括北大医学部第九家附属医院——北京大学国际医院、北大医疗产业园、北大医疗产业控股公司、北大医疗产业基金、北大医药研究院。2014年8月中信医疗健康产业集团 与汕尾市人民政府正式签约《汕尾市直公立医院改革合作协议》。双方将联合成立一家投资公司，对三家市直医院—汕尾市人民医院、汕尾市妇幼保健院、汕尾市第三人民医院进行整体改制。北大医疗和中信医疗均有深厚的国资背景，因此本报告并未将其作为民营医院样本进行研究。

三、投资机会与风险

近年来，国家不断出台社会资本办医的刺激政策，去年10月，国务院印发《关于促进健康服务业发展的若干意见》给行业打入了一剂强心针，投资机构开始纷纷布局医院资产。

老龄化、城镇化的进程肯定伴随着医疗保健服务业的需求增长，尤其是现在中国已进入中等收入国家，对医疗保健的要求会越来越高，而当下医疗保健业占总体经济的比重却很低，“中国医疗保健行业，跟10年前的房地产是一样的。”

目前我国健康服务业总规模为1.65万亿元，非公立医院服务量占比不到10%。而根据国务院目标要求，到2020年健康服务业总规模达到8万亿元以上，非公立医疗机构床位数和服务量要达到20%。当前在我国，医疗服务业还是朝阳行业，A股上市公司进入这一领域尚处于早期阶段。但随着医改逐步向纵深推进，市场扩容再加上份额提升势必带来足够的增长空间，为上市公司业绩做大奠定了坚实的政策基础。

根据统计，2010年我国卫生总费用占GDP比重为5%，远低于美国17.6%、日本9.2%的水平；我国人均卫生费用支出为219美元，仅 仅相当于美国的1/40和日本的1/8。与世界发达国家相比，未来提升空间较大。从供需角度来看，我国医疗行业需求快速增长而供给结构性严重不足。数据显示，1978～2010年间，我国卫生总费用增长了180倍，医学专业毕业人数增长了12倍；但同期，卫生机构仅增长了4倍，医院床位翻了一番，而医疗人员数量几乎保持不变。

这个鸿沟的弥补尚需很多年，这也意味着医疗服务业的景气周期还很长。简单按照国务院8万亿元规模推算，我国医疗服务业复合年均增速应该在20%～25%之间。

全球著名咨询公司BCG发布《投资中国医疗服务行业》指出，中国医疗服务行业正迎来黄金发展阶段，国内的医疗服务市场容量巨大，发展前景广阔。作为医疗服务市场的主体，医院总体收入在2011年达到了近1.25万亿元。目前有六大投资板块正逐渐显现：高端医疗、私立专科连锁、私立综合医院、公立医院转制、医疗产业链延伸和医院集团。而这一轮医院的改制，绝不是上一轮医院改制模式的简单复制与翻版，而是新模式的试点与探索。此轮医院改革或将为资本带来以下六个方面的机会，包括改制带来的并购控股机会、实施混合所有制的投资参与机会、医院托管机会、医疗产业链投资机会、逐步渗透控股的机会和科室整合机会等。

在最近这一个发展周期高端医疗和私立专科医院连锁引领了潮流。从中期来看，高端医疗和私立专科连锁将在地域和专科方面延展，而综合医院（私立综合医院和公立医院转制）将成为投资重点，医疗产业链各环节逐渐兴旺。从长期看，综合医院进一步发展，并可能向 医院集团延伸，进而促进行业并购整合项目出现。

医疗健康行业的特殊性，决定了它的科技含量和门槛都较高，而且因其服务对象是人，行业风险和不确定性较大，政府的监管力度强、政策门槛高。同时民营医院过度扩张可能导致自身经营风险和市场不规范问题。尽管政府反复申明，希望多元化办医，但目前行业行政化垄断仍然存在，如市场准入、政府规划、政府评级（包括对医院和医生的评级）、事业化编制、科研项目资源、医保资源、政府定价、医师身份管制等，这些都成为阻碍社会资本在医疗健康行业投资发展的玻璃天花板。