中国民营企业文化现状与发展研究（本站推荐）

第一篇：中国民营企业文化现状与发展研究（本站推荐）

中国民营企业文化现状与发展研究

2006年中国企业文化建设进入了第五个发展阶段，与前面四个发展阶段比较，本阶段企业文化建设出现了诸多新的特点，特别是新兴的民营企业文化建设，更是其中一个亮点。提出民营企业文化的概念，意味着企业文化可以按照产权关系划分为国有企业文化、民营企业文化、合资企业文化、外资企业文化这四大基本企业文化类型，这种分类方式是有科学根据的，因为决定企业文化最根本的因素是产权制度，从产权经济学而言，产1权关系是决定经济制度的最关键因素，因此从产权关系划分的企业文化类型有其现实及理论指导意义。

一、中国民营企业文化建设主要问题

中国民营企业真正发展时间只不过是十多二十年时间，相对于国有企业与外资企业而言，它的企业文化建设只是刚开始，不确定因素很多，目前并不存在一种权威的理论模式能够成为民营企业文化建设的典范。总结起来有如下几个问题：

1、中国民营企业文化建设总量不足但亮点纷呈

从目前对企业文化建设的投入程度以及在企业管理中的重视程度比较，民营企业文化在以上几种类型的企业文化中属于最弱。国有企业向来重视思想教育工作，加上近来中央对企业文化建设的重视，国有企业文化建设总体规模及其重视程度有了很大提高，而外资企业和合资企业因为母公司的管理模式较成熟，对企业文化建设相对也比较成熟，因此总体是比民营企业文化建设要更加重视。民营企业中除少数大型民营企业对企业文化建设很重视外，大部分民营企业特别是中小型民营企业可能连企业文化是什么都不知道，更加不要说是加大对企业文化建设的投入了。

但从当前对中国企业文化建设有影响的企业文化建设案例分析，大部分企业文化建设案例却是以民营企业文化建设为主，主要是大型民营企业一旦重视企业文化建设，其投入的程度以及将企业文化应用到管理模式的深入程度是以上几种文化所不可比拟的。外资公司虽然重视企业文化，但他们对企业文化的理解程度相对没有中国企业深入，他们强调地是制度建设，而不是软性的文化管理。国有企业受到体制的限制，一定程度上对企业文化的深耕细作不可能像民营企业那样得心应手。

从以上分析得知，中国民营企业文化建设在总量上是不及其它类型企业文化建设，但从影响力和对中国企业文化建设的作用来说却是相当重要。未来中国企业文化建设的标杆将会出现在民营企业文化建设身上，任重而道远。

2、二次创业型的企业文化变革使民营企业文化走向深入

中国大部分民营企业是在八十年代末九十年代初成立的，经过十多年时间的发展，能够生存下来的基本属于民营企业的姣姣者，我曾经说过一句话，中国民营企业能够在中国生存十多年并继续发展，是值得我们尊敬的，中国过渡发展时期的不确定因素随时可以让一家大型民营企业一夜间化为乌有，因此他们要承受的风险和磨难比其它类型的企业都要多很多。这些民营企业目前都处于由第一阶段发展时期向第二阶段发展时期转变，既是我们说的二次创业阶段。第一次创业阶段的民营企业基本上是企业家靠机会加勇气，悟性加能力而成功的，但随着企业不断发展、市场变化以及管理模式的转变，民营企业的管理需要提升，那些还停留在原来的思维惯性，采用旧的管理模式，或者小富既安，不思进取而跟不上时代发展的企业便逐渐被市场淘汰。而继续生存并发展壮大的民营企业得到了更好的发展机会，他们已经意识到必须由以前的粗放式管理向科学化管理转变，大规模地企业变革需要文化变革支撑，特别是新一代的高素质、年轻、充满激情的民营企业家的崛起，更是民营企业文化建设的推动者。他们对企业文化建设的需求更多是来自管理的内在需求，企业内部管理需要提升，要

求他们将更多的精力集中在人的建设上，因此属于对人的精神管理的企业文化就自然成为他们的一个重要工作之一，企业文化的内化，实效性是他们对文化管理的内在需要。

3、企业家精神与职业化文化之间的博弈是当前民营企业文化建设的难题

在中国，企业文化建设有一个悖论，就是企业文化是不是等同于老板文化？从理论上分析，企业家精神主导一个企业文化的主要性格，但它不能简单等同于企业文化，毕竟企业文化是一个群体概念，而企业家精神是一个个体概念，两者之间不是简单的算术问题。我们分析，之所以中国企业文化建设会出现这个问题，关键是大部分中国企业管理模式处于人治阶段，企业家决定了企业的主要管理模式，法治或者说是制度建设停留在原始阶段，因此出现个人精神等于集体精神的现状就不足为怪了。从企业发展阶段分析，这种现状的存在有其合理性，由经验管理、科学管理、文化管理逐渐提升是一个企业的必然发展阶段，中国当前企业管理主要是由经验管理向科学管理过渡，因此企业家在管理中的作用自然是起到决定性作用。但这种现状正在逐渐改变，随着企业战略发展需要，企业从一个人管理或者家庭式管理向职业化团队管理是大势所趋，许多民营企业都在这方面做出尝试，尽管目前由于职业化经理人团队并不是很成熟，出现了许多困难和失败案例，但总体趋势还是不变。职业经理人团队的加入，使得原来单一的人治文化出现了微妙的变化，职业经理人所带来的新理念、新管理模式，逐渐改变了原来单一的以企业家为首的管理模式，因此文化管理模式也就随着加入了更多新的管理因素。在此过程中，存在着许多管理的博弈，例如企业家与职业经理人之间，新员工与老员工之间，新老管理模式之间，无论在理念上、管理工具上、管理模式上，都存在着诸多的差异，他们之间的这种博弈，关键取决因素是企业家对未来的战略性思考，对变革的果断性，以及职业经理人对中国式管理的理解程度，如果这些因素能够协调发展，那么文化变革就能够取得成功，否则将会使企业又走回原来的出发点，这将对企业造成更大的伤害。

4、制度文化与精神文化之间的协调是民营企业文化建设的主要困惑

文化务虚，制度务实，这两者之间的关系是长期困扰中国企业管理的主要问题。管太严会管死，管太松会失控，到底采取什么样的管理模式比较适合，是企业家最关心的问题。中国民营企业由以前的人治管理向法治管理转变过程中，通常会有以下两大倾向：一是过度强调制度建设而导致机制疆化，二是过度强化人性管理而导致组织失控。过度强化制度建设的企业一般会认为，西方的管理模式之所以成功，是他们什么都通过制度来管理，通过宠大的制度体系来管人，所以人的因素在管理当中占较少比例，这正是当前大部分民营企业家所向往的。多年的市场拼搏让他们感到疲惫不堪，通过制度化平台，引入职业化经理人，复制西方管理模式成为他们的理想。但他们忽略了中国民营企业管理平台与西方成熟企业管理平台之间的差距，这种差距不仅仅体现在管理体系、管理技能、管理能力的差距上，更重要的是在管理理念上的差距而形成的管理文化差异。因此过早将西方管理制度复制到企业管理中很容易产生管理不适应，例如ERP、人力资源BSC等管理模式的导入，经常会因为企业管理体系不到位而造成最终结果失败。而过度强化人性管理的企业则过分强调中国文化的特殊性而经常给自己找理由，认为中国式管理是以中庸文化为主，以灵活善变的中国人特性为基础，以老板驾驭人的权谋能力为荣，导致制度管理流于形式，甚至出现公司政治主导的文化管理模式。

这两种情况形成了部分民营企业将企业文化虚化，认为企业文化是给别人看的，企业要以制度管理人，有了制度就足够了，最终形成员工积极性低下，工作创新性缺乏的局面。而另一种情况则是视制度管理而不顾，认为文化能够解决所有问题，将企业存在的所有问题都归结到企业文化身上，而形成精神至上的误区。

经盛管理咨询认为，在企业文化管理模式中，制度建设是基础，文化管理是导向，我经常说的一句话是：制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让想犯错的人不愿意犯错!

二、中国民营企业文化建设发展趋势预测

经盛管理咨询认为，文化是因管理而生，为管理服务，以管理绩效为最终检验标准的高级管理模式，因此企业文化的发展趋势必须是如何与管理结合，支撑管理而又提升管理的。中国民营企业文化发展趋势有它的客观规律和内在特点，我们总结有以下几个方面：

1、企业家的文化变革决定了企业文化变革的关键因素

从相当长时期来说，民营企业家的文化性格决定了民营企业文化的关键因素，企业文化的变革其实质是民营企业家的变革，是生意人还是企业家？是个人成功经验还是企业成功经验？这将是民营企业文化变革的关键取决因素。心胸与眼光、长期与短期、物质与理想，这将是企业家必须做出正面回答的问题。在此过程中，将逐渐会出现两种倾向，一种是有梦想、重管理、眼光长远、心胸广阔、关注人性的企业家以及在他们带领下而形成的企业文化，这将是中国民营企业文化的标杆。另一种是以关注短期利益、胸怀狭窄、表里不

一、狂傲自大的企业家以及在他们影响下形成的企业文化，这种企业文化将导致企业逐渐走向绝路。从这种意义上说，民营企业文化是：优秀的老板不一定能形成优秀的企业文化，但优秀的企业文化一定需要一个优秀的老板。

2、职业经理人融入的文化因素成功与否决定了企业文化升级的最终结果

一个人的企业还是一帮人的企业，一个人的精神还是一帮人的追求，一个人的管理还是一帮人的制度，这是民营企业文化升级的必答题。建立职业化、制度化、规范化、科学化的管理平台，融入更多人的理想，搭建平台带团队，这是新时期民营企业文化建设的趋势。方向是明确的，道路是坎坷的。当然，中国职业经理人的团队素质，职业化道德水平，也是这场变革的另一个关键因素。不要先提出问题，而要先找到解决问题的办法；不要先挑毛病，而要看到原有企业与人员的优点；不要太急于求成，而要先学会融入；不要采取一刀切的治理办法，而要采用逐步过渡；不要光批评人，而要学会提携人。或许这才是中国式管理的真正内涵吧。

3、战略导向型与应用型企业文化建设是主流

中国民营企业向来不缺乏战略思想，但缺乏战略规划。中国民营企业向来不缺乏文化意识，但缺乏文化管理的能力。从战略梳理和管理流程入手，结合人力资源管理的企业文化建设将是民营企业文化建设的主要需求。建立战略导向型企业文化，强调企业文化提升管理理念，通过核心理念与管理制度规范要求相结合，讲究实效性、战略性、管理型的文化应用，回归文化管理的本质，这将是民营企业文化建设诉求与其它文化类型的主要差别。但这种趋势的发展瓶颈将在民营企业管理基础的薄弱上，许多民营企业的基础管理平台较低，而好高骛远的想法使得许多民营企业期望通过一两次管理体系的导入而得到重生，更为重要的是，对管理意识的薄弱导致中民营企业战略缺失，人力资源管理体系基本没有，这样的管理基础必然使得民营企业文化虚化的可能性大大增加，形式比内容重要，市场比管理重要，从而形成了“说起来重要，忙起来次要，做起来不要”的局面，这种意识下的企业文化建设毫无疑问会让民营企业文化建设道路更为艰辛。

4、品牌文化建设与企业文化建设内外兼修是文化实用主义的体现

中国民营企业文化建设实用导向主义将越来越明显，务实的文化需求不仅希望将内在文化应用到管理当中，更加需要将内在文化与外在的品牌文化相结合，因此CI式的企业文化建设与管理型的文化建设将成为中国式企业文化的主要模式之一。在这过程中，需要提醒的是民营企业文化建设要将内在文化既管理文化作为核心，以外在品牌文化为辅助，一定不能

将品牌文化凌驾于管理文化之上，这样会造成文化虚化更为严重。以内定外，以外助内，内外兼修，这将是中国式企业文化的形式之一。

5、多元文化以及跨文化管理将是民营企业文化的热点

多元文化和跨文化是两个不同概念，多元文化是一个相对广泛的定义，它指的是一元文化以外的多种文化融合，既它包括了跨文化以及同一文化范围内的多种文化内容，而跨文化一般指的是在不同民族文化之间的差异与交流问题。民营企业在多元化文化问题上可能会遇到几种情况，一种是由于企业发展需要，不同企业或者地方来的新员工与老员工之间的融合问题，一种是企业地域发展而导致的不同地方文化的融合问题，一种是家庭文化与职业文化之间的融合问题。而跨文化问题则更多是大型民营企业由于国际业务发展需要，在不同国家之间进行投资经营而形成的不同国家民族之间的文化管理问题，这本质上也是多元文化的问题。

以上是我们总结的中国民营企业文化建设未来可能的发展趋势，但这仅仅是沧海一粟，在一篇文章想将全部的趋势进行概括难度较大，因此本文仅点到既止，希望能够给中国民营企业文化建设抛砖引玉。中国民营企业发展问题是中国未来经济发展的关键问题，民营企业文化问题是民营企业发展的核心问题。抓住民营企业的文化建设问题，就抓住了民营企业发展的核心问题，也就解决了中国经济发展的主要问题。

发展取决战略，战略重在思路，思路来源文化，文化取决老板。老板不同而文化不同，素质不同而老板不同。素质源于梦想，梦想决定文化。这就是中国民营企业文化的真实写照。让我们重温:“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”!

第二篇：中国民营企业文化现状与发展研究

中国民营企业文化现状与发展研究

一、中国民营企业文化建设主要问题

中国民营企业真正发展时间只不过是十多二十年时间，相对于国有企业与外资企业而言，它的企业文化建设只是刚开始，不确定因素很多，目前并不存在一种权威的理论模式能够成为民营企业文化建设的典范。总结起来有如下几个问题：

1、中国民营企业文化建设总量不足但亮点纷呈

从目前对企业文化建设的投入程度以及在企业管理中的重视程度比较，民营企业文化在以上几种类型的企业文化中属于最弱。国有企业向来重视思想教育工作，加上近来中央对企业文化建设的重视，国有企业文化建设总体规模及其重视程度有了很大提高，而外资企业和合资企业因为母公司的管理模式较成熟，对企业文化建设相对也比较成熟，因此总体是比民营企业文化建设要更加重视。民营企业中除少数大型民营企业对企业文化建设很重视外，大部分民营企业特别是中小型民营企业可能连企业文化是什么都不知道，更加不要说是加大对企业文化建设的投入了。

但从当前对中国企业文化建设有影响的企业文化建设案例分析，大部分企业文化建设案例却是以民营企业文化建设为主，主要是大型民营企业一旦重视企业文化建设，其投入的程度以及将企业文化应用到管理模式的深入程度是以上几种文化所不可比拟的。外资公司虽然重视企业文化，但他们对企业文化的理解程度相对没有中国企业深入，他们强调地是制度建设，而不是软性的文化管理。国有企业受到体制的限制，一定程度上对企业文化的深耕细作不可能像民营企业那样得心应手。

从以上分析得知，中国民营企业文化建设在总量上是不及其它类型企业文化建设，但从影响力和对中国企业文化建设的作用来说却是相当重要。未来中国企业文化建设的标杆将会出现在民营企业文化建设身上，任重而道远。

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2、二次创业型的企业文化变革使民营企业文化走向深入

中国大部分民营企业是在八十年代末九十年代初成立的，经过十多年时间的发展，能够生存下来的基本属于民营企业的姣姣者，我曾经说过一句话，中国民营企业能够在中国生存十多年并继续发展，是值得我们尊敬的，中国过渡发展时期的不确定因素随时可以让一家大型民营企业一夜间化为乌有，因此他们要承受的风险和磨难比其它类型的企业都要多很多。这些民营企业目前都处于由第一阶段发展时期向第二阶段发展时期转变，即是我们说的二次创业阶段。第一次创业阶段的民营企业基本上是企业家靠机会加勇气，悟性加能力而成功的，但随着企业不断发展、市场变化以及管理模式的转变，民营企业的管理需要提升，那些还停留在原来的思维惯性，采用旧的管理模式，或者小富既安，不思进取而跟不上时代发展的企业便逐渐被市场淘汰。而继续生存并发展壮大的民营企业得到了更好的发展机会，他们已经意识到必须由以前的粗放式管理向科学化管理转变，大规模地企业变革需要文化变革支撑，特别是新一代的高素质、年轻、充满激情的民营企业家的崛起，更是民营企业文化建设的推动者。他们对企业文化建设的需求更多是来自管理的内在需求，企业内部管理需要提升，要求他们将更多的精力集中在人的建设上，因此属于对人的精神管理的企业文化就自然成为他们的一个重要工作之一，企业文化的内化，实效性是他们对文化管理的内在需要。

3、企业家精神与职业化文化之间的博弈是当前民营企业文化建设的难题

在中国，企业文化建设有一个悖论，就是企业文化是不是等同于老板文化？从理论上分析，企业家精神主导一个企业文化的主要性格，但它不能简单等同于企业文化，毕竟企业文化是一个群体概念，而企业家精神是一个个体概念，两者之间不是简单的算术问题。我们分析，之所以中国企业文化建设会出现这个问题，关键是大部分中国企业管理模式处于人治阶段，企业家决定了企业的主要管理模式，法治或者说是制度建设停留在原始阶段，因此出现个人精神等于集体精神的现状就不足为怪了。从企业发展阶段分析，这种现状的存在有其合理性，由经验管理、科学管理、文化管理逐渐提升是一个企业的必然发展阶段，中国当前企业管理主要是由经验管理向科学管理过渡，因此企业家在管理中的作用自然是起到决定性作用。但这种现状正在逐渐改变，随着企业战略发展需要，企业从一个人管理或信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。者家庭式管理向职业化团队管理是大势所趋，许多民营企业都在这方面做出尝试，尽管目前由于职业化经理人团队并不是很成熟，出现了许多困难和失败案例，但总体趋势还是不变。职业经理人团队的加入，使得原来单一的人治文化出现了微妙的变化，职业经理人所带来的新理念、新管理模式，逐渐改变了原来单一的以企业家为首的管理模式，因此文化管理模式也就随着加入了更多新的管理因素。在此过程中，存在着许多管理的博弈，例如企业家与职业经理人之间，新员工与老员工之间，新老管理模式之间，无论在理念上、管理工具上、管理模式上，都存在着诸多的差异，他们之间的这种博弈，关键取决因素是企业家对未来的战略性思考，对变革的果断性，以及职业经理人对中国式管理的理解程度，如果这些因素能够协调发展，那么文化变革就能够取得成功，否则将会使企业又走回原来的出发点，这将对企业造成更大的伤害。

4、制度文化与精神文化之间的协调是民营企业文化建设的主要困惑

文化务虚，制度务实，这两者之间的关系是长期困扰中国企业管理的主要问题。管太严会管死，管太松会失控，到底采取什么样的管理模式比较适合，是企业家最关心的问题。中国民营企业由以前的人治管理向法治管理转变过程中，通常会有以下两大倾向：一是过度强调制度建设而导致机制疆化，二是过度强化人性管理而导致组织失控。过度强化制度建设的企业一般会认为，西方的管理模式之所以成功，是他们什么都通过制度来管理，通过宠大的制度体系来管人，所以人的因素在管理当中占较少比例，这正是当前大部分民营企业家所向往的。多年的市场拼搏让他们感到疲惫不堪，通过制度化平台，引入职业化经理人，复制西方管理模式成为他们的理想。但他们忽略了中国民营企业管理平台与西方成熟企业管理平台之间的差距，这种差距不仅仅体现在管理体系、管理技能、管理能力的差距上，更重要的是在管理理念上的差距而形成的管理文化差异。因此过早将西方管理制度复制到企业管理中很容易产生管理不适应，例如ERP、人力资源BSC等管理模式的导入，经常会因为企业管理体系不到位而造成最终结果失败。而过度强化人性管理的企业则过分强调中国文化的特殊性而经常给自己找理由，认为中国式管理是以中庸文化为主，以灵活善变的中国人特性为基础，以老板驾驭人的权谋能力为荣，导致制度管理流于形式，甚至出现公司政治主导的文化管理模式。

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这两种情况形成了部分民营企业将企业文化虚化，认为企业文化是给别人看的，企业要以制度管理人，有了制度就足够了，最终形成员工积极性低下，工作创新性缺乏的局面。而另一种情况则是视制度管理而不顾，认为文化能够解决所有问题，将企业存在的所有问题都归结到企业文化身上，而形成精神至上的误区。

经盛管理咨询认为，在企业文化管理模式中，制度建设是基础，文化管理是导向，我经常说的一句话是：制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让想犯错的人不愿意犯错！

二、中国民营企业文化建设发展趋势预测

经盛管理咨询认为，文化是因管理而生，为管理服务，以管理绩效为最终检验标准的高级管理模式，因此企业文化的发展趋势必须是如何与管理结合，支撑管理而又提升管理的。中国民营企业文化发展趋势有它的客观规律和内在特点，我们总结有以下几个方面：

1、企业家的文化变革决定了企业文化变革的关键因素

从相当长时期来说，民营企业家的文化性格决定了民营企业文化的关键因素，企业文化的变革其实质是民营企业家的变革，是生意人还是企业家？是个人成功经验还是企业成功经验？这将是民营企业文化变革的关键取决因素。心胸与眼光、长期与短期、物质与理想，这将是企业家必须做出正面回答的问题。在此过程中，将逐渐会出现两种倾向，一种是有梦想、重管理、眼光长远、心胸广阔、关注人性的企业家以及在他们带领下而形成的企业文化，这将是中国民营企业文化的标杆。另一种是以关注短期利益、胸怀狭窄、表里不

一、狂傲自大的企业家以及在他们影响下形成的企业文化，这种企业文化将导致企业逐渐走向绝路。从这种意义上说，民营企业文化是：优秀的老板不一定能形成优秀的企业文化，但优秀的企业文化一定需要一个优秀的老板。

2、职业经理人融入的文化因素成功与否决定了企业文化升级的最终结果

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一个人的企业还是一帮人的企业，一个人的精神还是一帮人的追求，一个人的管理还是一帮人的制度，这是民营企业文化升级的必答题。建立职业化、制度化、规范化、科学化的管理平台，融入更多人的理想，搭建平台带团队，这是新时期民营企业文化建设的趋势。方向是明确的，道路是坎坷的。当然，中国职业经理人的团队素质，职业化道德水平，也是这场变革的另一个关键因素。不要先提出问题，而要先找到解决问题的办法；不要先挑毛病，而要看到原有企业与人员的优点；不要太急于求成，而要先学会融入；不要采取一刀切的治理办法，而要采用逐步过渡；不要光批评人，而要学会提携人。或许这才是中国式管理的真正内涵吧。

3、战略导向型与应用型企业文化建设是主流

中国民营企业向来不缺乏战略思想，但缺乏战略规划。中国民营企业向来不缺乏文化意识，但缺乏文化管理的能力。从战略梳理和管理流程入手，结合人力资源管理的企业文化建设将是民营企业文化建设的主要需求。建立战略导向型企业文化，强调企业文化提升管理理念，通过核心理念与管理制度规范要求相结合，讲究实效性、战略性、管理型的文化应用，回归文化管理的本质，这将是民营企业文化建设诉求与其它文化类型的主要差别。但这种趋势的发展瓶颈将在民营企业管理基础的薄弱上，许多民营企业的基础管理平台较低，而好高骛远的想法使得许多民营企业期望通过一两次管理体系的导入而得到重生，更为重要的是，对管理意识的薄弱导致中民营企业战略缺失，人力资源管理体系基本没有，这样的管理基础必然使得民营企业文化虚化的可能性大大增加，形式比内容重要，市场比管理重要，从而形成了“说起来重要，忙起来次要，做起来不要”的局面，这种意识下的企业文化建设毫无疑问会让民营企业文化建设道路更为艰辛。

4、品牌文化建设与企业文化建设内外兼修是文化实用主义的体现

中国民营企业文化建设实用导向主义将越来越明显，务实的文化需求不仅希望将内在文化应用到管理当中，更加需要将内在文化与外在的品牌文化相结合，因此CI式的企业文化建设与管理型的文化建设将成为中国式企业文化的主要模式之一。在这过程中，需要提醒的是民营企业文化建设要将内信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。在文化既管理文化作为核心，以外在品牌文化为辅助，一定不能将品牌文化凌驾于管理文化之上，这样会造成文化虚化更为严重。以内定外，以外助内，内外兼修，这将是中国式企业文化的形式之一。

5、多元文化以及跨文化管理将是民营企业文化的热点

多元文化和跨文化是两个不同概念，多元文化是一个相对广泛的定义，它指的是一元文化以外的多种文化融合，既它包括了跨文化以及同一文化范围内的多种文化内容，而跨文化一般指的是在不同民族文化之间的差异与交流问题。民营企业在多元化文化问题上可能会遇到几种情况，一种是由于企业发展需要，不同企业或者地方来的新员工与老员工之间的融合问题，一种是企业地域发展而导致的不同地方文化的融合问题，一种是家庭文化与职业文化之间的融合问题。而跨文化问题则更多是大型民营企业由于国际业务发展需要，在不同国家之间进行投资经营而形成的不同国家民族之间的文化管理问题，这本质上也是多元文化的问题。

以上是我们总结的中国民营企业文化建设未来可能的发展趋势，但这仅仅是沧海一粟，在一篇文章想将全部的趋势进行概括难度较大，因此本文仅点到既止，希望能够给中国民营企业文化建设抛砖引玉。中国民营企业发展问题是中国未来经济发展的关键问题，民营企业文化问题是民营企业发展的核心问题。抓住民营企业的文化建设问题，就抓住了民营企业发展的核心问题，也就解决了中国经济发展的主要问题。

发展取决战略，战略重在思路，思路来源文化，文化取决老板。老板不同而文化不同，素质不同而老板不同。素质源于梦想，梦想决定文化。这就是中国民营企业文化的真实写照。让我们重温：“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”！

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第三篇：中国民营企业文化现状与发展研究

中国民营企业文化现状与发展研究

一、中国民营企业文化建设主要问题

中国民营企业真正发展时间只不过是十多二十年时间，相对于国有企业与外资企业而言，它的企业文化建设只是刚开始，不确定因素很多，目前并不存在一种权威的理论模式能够成为民营企业文化建设的典范。总结起来有如下几个问题：

1、中国民营企业文化建设总量不足但亮点纷呈

从目前对企业文化建设的投入程度以及在企业管理中的重视程度比较，民营企业文化在以上几种类型的企业文化中属于最弱。国有企业向来重视思想教育工作，加上近来中央对企业文化建设的重视，国有企业文化建设总体规模及其重视程度有了很大提高，而外资企业和合资企业因为母公司的管理模式较成熟，对企业文化建设相对也比较成熟，因此总体是比民营企业文化建设要更加重视。民营企业中除少数大型民营企业对企业文化建设很重视外，大部分民营企业特别是中小型民营企业可能连企业文化是什么都不知道，更加不要说是加大对企业文化建设的投入了。

但从当前对中国企业文化建设有影响的企业文化建设案例分析，大部分企业文化建设案例却是以民营企业文化建设为主，主要是大型民营企业一旦重视企业文化建设，其投入的程度以及将企业文化应用到管理模式的深入程度是以上几种文化所不可比拟的。外资公司虽然重视企业文化，但他们对企业文化的理解程度相对没有中国企业深入，他们强调地是制度建设，而不是软性的文化管理。国有企业受到体制的限制，一定程度上对企业文化的深耕细作不可能像民营企业那样得心应手。从以上分析得知，中国民营企业文化建设在总量上是不及其它类型企业文化建设，但从影响力和对中国企业文化建设的作用来说却是相当重要。未来中国企业文化建设的标杆将会出现在民营企业文化建设身上，任重而道远。

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2、二次创业型的企业文化变革使民营企业文化走向深入

中国大部分民营企业是在八十年代末九十年代初成立的，经过十多年时间的发展，能够生存下来的基本属于民营企业的姣姣者，我曾经说过一句话，中国民营企业能够在中国生存十多年并继续发展，是值得我们尊敬的，中国过渡发展时期的不确定因素随时可以让一家大型民营企业一夜间化为乌有，因此他们要承受的风险和磨难比其它类型的企业都要多很多。这些民营企业目前都处于由第一阶段发展时期向第二阶段发展时期转变，即是我们说的二次创业阶段。第一次创业阶段的民营企业基本上是企业家靠机会加勇气，悟性加能力而成功的，但随着企业不断发展、市场变化以及管理模式的转变，民营企业的管理需要提升，那些还停留在原来的思维惯性，采用旧的管理模式，或者小富既安，不思进取而跟不上时代发展的企业便逐渐被市场淘汰。而继续生存并发展壮大的民营企业得到了更好的发展机会，他们已经意识到必须由以前的粗放式管理向科学化管理转变，大规模地企业变革需要文化变革支撑，特别是新一代的高素质、年轻、充满激情的民营企业家的崛起，更是民营企业文化建设的推动者。他们对企业文化建设的需求更多是来自管理的内在需求，企业内部管理需要提升，要求他们将更多的精力集中在人的建设上，因此属于对人的精神管理的企业文化就自然成为他们的一个重要工作之一，企业文化的内化，实效性是他们对文化管理的内在需要。

3、企业家精神与职业化文化之间的博弈是当前民营企业文化建设的难题

在中国，企业文化建设有一个悖论，就是企业文化是不是等同于老板文化？从理论上分析，企业家精神主导一个企业文化的主要性格，但它不能简单等同于企业文化，毕竟企业文化是一个群体概念，而企业家精神是一个个体概念，两者之间不是简单的算术问题。我们分析，之所以中国企业文化建设会出现这个问题，关键是大部分中国企业管理模式处于人治阶段，企业家决定了企业的主要管理模式，法治或者说是制度建设停留在原始阶段，因此出现个人精神等于集体精神的现状就不足为怪了。从企业发展阶段分析，这种现状的存在有其合理性，由经验管理、科学管理、文化管理逐渐提升是一个企业的必然发展阶段，中国当前企业管理主要是由经验管理向科学管理过渡，因此企业家在管理中的作用自然是起到决定性作用。但这种现状正在逐渐改变，随着企业战略发展需要，企业从一个人管理或

者家庭式管理向职业化团队管理是大势所趋，许多民营企业都在这方面做出尝试，尽管目前由于职业化经理人团队并不是很成熟，出现了许多困难和失败案例，但总体趋势还是不变。职业经理人团队的加入，使得原来单一的人治文化出现了微妙的变化，职业经理人所带来的新理念、新管理模式，逐渐改变了原来单一的以企业家为首的管理模式，因此文化管理模式也就随着加入了更多新的管理因素。在此过程中，存在着许多管理的博弈，例如企业家与职业经理人之间，新员工与老员工之间，新老管理模式之间，无论在理念上、管理工具上、管理模式上，都存在着诸多的差异，他们之间的这种博弈，关键取决因素是企业家对未来的战略性思考，对变革的果断性，以及职业经理人对中国式管理的理解程度，如果这些因素能够协调发展，那么文化变革就能够取得成功，否则将会使企业又走回原来的出发点，这将对企业造成更大的伤害。

4、制度文化与精神文化之间的协调是民营企业文化建设的主要困惑

文化务虚，制度务实，这两者之间的关系是长期困扰中国企业管理的主要问题。管太严会管死，管太松会失控，到底采取什么样的管理模式比较适合，是企业家最关心的问题。中国民营企业由以前的人治管理向法治管理转变过程中，通常会有以下两大倾向：一是过度强调制度建设而导致机制疆化，二是过度强化人性管理而导致组织失控。过度强化制度建设的企业一般会认为，西方的管理模式之所以成功，是他们什么都通过制度来管理，通过宠大的制度体系来管人，所以人的因素在管理当中占较少比例，这正是当前大部分民营企业家所向往的。多年的市场拼搏让他们感到疲惫不堪，通过制度化平台，引入职业化经理人，复制西方管理模式成为他们的理想。但他们忽略了中国民营企业管理平台与西方成熟企业管理平台之间的差距，这种差距不仅仅体现在管理体系、管理技能、管理能力的差距上，更重要的是在管理理念上的差距而形成的管理文化差异。因此过早将西方管理制度复制到企业管理中很容易产生管理不适应，例如ERP、人力资源BSC等管理模式的导入，经常会因为企业管理体系不到位而造成最终结果失败。而过度强化人性管理的企业则过分强调中国文化的特殊性而经常给自己找理由，认为中国式管理是以中庸文化为主，以灵活善变的中国人特性为基础，以老板驾驭人的权谋能力为荣，导致制度管理流于形式，甚至出现公司政治主导的文化管理模式。

这两种情况形成了部分民营企业将企业文化虚化，认为企业文化是给别人看的，企业要以制度管理人，有了制度就足够了，最终形成员工积极性低下，工作创新性缺乏的局面。而另一种情况则是视制度管理而不顾，认为文化能够解决所有问题，将企业存在的所有问题都归结到企业文化身上，而形成精神至上的误区。

经盛管理咨询认为，在企业文化管理模式中，制度建设是基础，文化管理是导向，我经常说的一句话是：制度是让想犯错的人犯不了错，文化是让想犯错的人不愿意犯错！

二、中国民营企业文化建设发展趋势预测

经盛管理咨询认为，文化是因管理而生，为管理服务，以管理绩效为最终检验标准的高级管理模式，因此企业文化的发展趋势必须是如何与管理结合，支撑管理而又提升管理的。中国民营企业文化发展趋势有它的客观规律和内在特点，我们总结有以下几个方面：

1、企业家的文化变革决定了企业文化变革的关键因素

从相当长时期来说，民营企业家的文化性格决定了民营企业文化的关键因素，企业文化的变革其实质是民营企业家的变革，是生意人还是企业家？是个人成功经验还是企业成功经验？这将是民营企业文化变革的关键取决因素。心胸与眼光、长期与短期、物质与理想，这将是企业家必须做出正面回答的问题。在此过程中，将逐渐会出现两种倾向，一种是有梦想、重管理、眼光长远、心胸广阔、关注人性的企业家以及在他们带领下而形成的企业文化，这将是中国民营企业文化的标杆。另一种是以关注短期利益、胸怀狭窄、表里不

一、狂傲自大的企业家以及在他们影响下形成的企业文化，这种企业文化将导致企业逐渐走向绝路。从这种意义上说，民营企业文化是：优秀的老板不一定能形成优秀的企业文化，但优秀的企业文化一定需要一个优秀的老板。

2、职业经理人融入的文化因素成功与否决定了企业文化升级的最终结果

一个人的企业还是一帮人的企业，一个人的精神还是一帮人的追求，一个人的管理还是一帮人的制度，这是民营企业文化升级的必答题。建立职业化、制度化、规范化、科学化的管理平台，融入更多人的理想，搭建平台带团队，这是新时期民营企业文化建设的趋势。方向是明确的，道路是坎坷的。当然，中国职业经理人的团队素质，职业化道德水平，也是这场变革的另一个关键因素。不要先提出问题，而要先找到解决问题的办法；不要先挑毛病，而要看到原有企业与人员的优点；不要太急于求成，而要先学会融入；不要采取一刀切的治理办法，而要采用逐步过渡；不要光批评人，而要学会提携人。或许这才是中国式管理的真正内涵吧。

3、战略导向型与应用型企业文化建设是主流

中国民营企业向来不缺乏战略思想，但缺乏战略规划。中国民营企业向来不缺乏文化意识，但缺乏文化管理的能力。从战略梳理和管理流程入手，结合人力资源管理的企业文化建设将是民营企业文化建设的主要需求。建立战略导向型企业文化，强调企业文化提升管理理念，通过核心理念与管理制度规范要求相结合，讲究实效性、战略性、管理型的文化应用，回归文化管理的本质，这将是民营企业文化建设诉求与其它文化类型的主要差别。但这种趋势的发展瓶颈将在民营企业管理基础的薄弱上，许多民营企业的基础管理平台较低，而好高骛远的想法使得许多民营企业期望通过一两次管理体系的导入而得到重生，更为重要的是，对管理意识的薄弱导致中民营企业战略缺失，人力资源管理体系基本没有，这样的管理基础必然使得民营企业文化虚化的可能性大大增加，形式比内容重要，市场比管理重要，从而形成了“说起来重要，忙起来次要，做起来不要”的局面，这种意识下的企业文化建设毫无疑问会让民营企业文化建设道路更为艰辛。

4、品牌文化建设与企业文化建设内外兼修是文化实用主义的体现

中国民营企业文化建设实用导向主义将越来越明显，务实的文化需求不仅希望将内在文化应用到管理当中，更加需要将内在文化与外在的品牌文化相结合，因此CI式的企业文化建设与管理型的文化建设将成为中国式企业文化的主要模式之一。在这过程中，需要提醒的是民营企业文化建设要将内

在文化既管理文化作为核心，以外在品牌文化为辅助，一定不能将品牌文化凌驾于管理文化之上，这样会造成文化虚化更为严重。以内定外，以外助内，内外兼修，这将是中国式企业文化的形式之一。

5、多元文化以及跨文化管理将是民营企业文化的热点

多元文化和跨文化是两个不同概念，多元文化是一个相对广泛的定义，它指的是一元文化以外的多种文化融合，既它包括了跨文化以及同一文化范围内的多种文化内容，而跨文化一般指的是在不同民族文化之间的差异与交流问题。民营企业在多元化文化问题上可能会遇到几种情况，一种是由于企业发展需要，不同企业或者地方来的新员工与老员工之间的融合问题，一种是企业地域发展而导致的不同地方文化的融合问题，一种是家庭文化与职业文化之间的融合问题。而跨文化问题则更多是大型民营企业由于国际业务发展需要，在不同国家之间进行投资经营而形成的不同国家民族之间的文化管理问题，这本质上也是多元文化的问题。

以上是我们总结的中国民营企业文化建设未来可能的发展趋势，但这仅仅是沧海一粟，在一篇文章想将全部的趋势进行概括难度较大，因此本文仅点到既止，希望能够给中国民营企业文化建设抛砖引玉。中国民营企业发展问题是中国未来经济发展的关键问题，民营企业文化问题是民营企业发展的核心问题。抓住民营企业的文化建设问题，就抓住了民营企业发展的核心问题，也就解决了中国经济发展的主要问题。

发展取决战略，战略重在思路，思路来源文化，文化取决老板。老板不同而文化不同，素质不同而老板不同。素质源于梦想，梦想决定文化。这就是中国民营企业文化的真实写照。让我们重温：“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”！

第四篇：民营电视发展现状

民营电视制作公司

综合案例分析我国当前制播分离体制下民营电视制作公司的现状、问题和出路。

中国节目制作的市场空间巨大，但是可供播出的节目却不到五分之一，因此初现了大量重复播出的节目，造成了千台一面的奇特现象。电视台实行制播分离和节目优胜劣汰后，这一市场容量将进一步扩大。而民营电视的加入，不仅能填补空挡，更重要的是引入竞争可以提高节目质量，优化资源配置，有利于电视业良性运作。

一、中国民营电视媒体的现状

不利：

民营电视制作公司与日俱增、竞争逐步激烈、视频网站盗版猖獗，新媒体版权获益难以保障、创新能力不足，无力跟进电视发展趋势

有利：

（1）广电政策的开放带来形势好转

长期以来，国家对于电视节目社会制作力量的态度不明朗，使得民营电视的身份不清，处境尴尬。在与电视台、广告主进行节目交易时，这种身份的不明朗给他们带来诸多问题。然而目前这一状况正在逐渐得到扭转。

目前，国家对民营电视业加大资本的开放力度、放宽市场准入的政策措施主要包括以下几个方面：

一是允许民营资本作为经营主体进入除新闻宣传以外的广播电视节目制作业务。

二是在电视台和广电集团（总台）控股的前提下，允许民营资本参与电视台和广电集团（总台）内重组或转制为企业的股份制改造。

三是允许符合条件的民营资本（注册资金1500万元人民币以上、净资产 3000 万元人民币以上）参与付费电视频道业务及市场开发。

四是在广电系统国有资本控股的前提下，民营资本经批准可以参与广播电视传输网络公司的建设投资和业务开发。

五是鼓励民营资本进入影视动画产业，对于信誉良好、操作规范的民营动画制作机构，在相关政策方面享受与国有动画机构的同等待遇。

（2）收费电视频道推出

随着2003年已经启动的广播电视数字化的推进，我国在2005年开展数字卫星直播业务，2008年全面推广地面数字电视，2015年停止模拟电视播出,实现数字广播电视有线、卫星和无线的全国覆盖。但数字电视内容的匮乏却是现阶段广电机构所普遍面临的问题。面对数字电视带来的500套的节目容量，国内一些大型民营电视制作机构已积极行动起来，如长丰通信与星美传媒合作，控股成立“星美信源中心”，其主营业务之一就是数字媒体内容的供应、加工、组织和包装。

与模拟电视时代换取广告贴片时间不同，数字电视时代的利润更多的是从电视收费中分账得来的，公众的选择成了决定生存的唯一标准。众多的电视频道思考的是如何用最好的电视节目吸引更多的受众，而向来在节目制作方面有着优势的民营电视正好可以发挥自身的作用。因此，因节目内容缺失而形成的空间将会是给国内民营电视制作商的一顿丰盛的大餐。

（3）境外媒体带入成功经验

随着境外媒体进入中国，同时也带来了很多先进的成功经验。我国的民营电视公司可以借鉴国外传媒集团的管理、运营模式，促进自身发展，国外的大型传媒集团大多数是以经营娱乐业为主，经过数十年甚至上百年的发展，他们在节目制作、品牌塑造、运营模式、人员管理等方面积累了丰富的经验。我国的民营电视公司也几乎都是从娱乐节目的制作开始逐步发展起来的，但在运营、管理尤其是销售方面缺乏经验，因而我们可以在与国外传媒集团的交流、合作的过程中，向他们学习，以使自己快速成长起来。

二、问题

民营电视媒体虽然经过十余年的发展，随着制播分离制度的深化，民营电视媒体逐渐走出困境，但是还是存在一些制约其发展的因素。

（1）地区垄断

目前，国有电视台掌握着所有电视频道资源，垄断着节目及广告播出领域，电视台决定着民营电视的命运，要你的节目或不要你的，让你的节目在哪个频道、安排在黄金时段还是在垃圾时段，都是由电视台说了算，民营电视只能被动接受。

（2）资金回笼难

民营电视节目制作商一般是以节目换取电视台的贴片广告时间。所有的节目制作费用和风险都是由民营电视节目商承担，有的电视台不仅不用支付购买节目的费用，还要求民营电视节目商购买他们的剩余广告时间，这种独特的购买方式造成了民营电视节目制作商资金回笼困难的局面。

（3）频道剧减

2001年，全国各地电视台有线和无线合并后，原来一个城市有十几个、甚至几十个各自为政的电视频道，各家可以独立购片播出节目。现在整合为两三个电视台，统一购片播出。频道剧减，电视节目的需要量自然下降，民营电视的日子更加难过。民营电视为了生存，只能压缩制作成本，甚至减少制作数量。

（4）境外资本的进入，是机遇更是挑战

境外资本进入,对民营电视制作公司来说,是机遇,更是挑战。国外传媒集团觊觎我国传媒市场由来已久,只是政策的限制难以大显身手。随着相关政策逐步放宽,外资进入广播影视产业的势头更加迅猛。时代华纳联合中影集团、横店集团成立了中影华纳横店影视有限公司，影视巨头索尼公司与中影集团华龙公司合资组建华索影视数字制作有限公司；除此以外，维亚康姆、TOM集团等传媒巨头也纷纷宣布其合资计划。这对于资金少、规模小、起步晚的中国民营电视媒体而言，既迎来了发展机遇，又带来了更大的生存挑战。

其他问题：

1、竞争激烈

2、资金问题。要想在当下激烈竞争中脱颖而出必须要有拿得出手的作品，而这就需要有强大的资金作为补充和支持。

2、缺少资源和经验。作为民营企业，很多领域在早期是没有对其进行开放的。这就造成了现在许多民营企业缺乏经验，对市场规则以及市场运作规律不够熟悉。

3、很难把握自身定位。毕竟现在民营电视制作公司的数量与日俱增，而市场的挖掘程度却没办法赶上公司的增长速度。因而，如何在竞争中求发展，如何找准定位显得很重要。而很多民营企业却没办法把握这一点，始终没有找到适合自己企业的发展模式，因而在竞争中淘汰。

4、视频网站盗版猖獗，新媒体版权获益难以保障

5、受到播出渠道的限制。由于播出方是电视台，所以企业自身的发展也与电视台有着紧密联系，受到限制。

三、出路

1.坚持精品制作，打造品牌节目

品牌是电视节目市场竞争制胜的法宝。谁的栏目、品牌含量高，谁就会在电视节目市场占领制高点，因为只有高品质的品牌节目才能拥有众多的电视观众，才能获得更多的广告投放，才能占有较大的市场份额。由于缺乏人才与资金的支撑,广告、发行不到位,绝大多数民营电视制作公司没有树立品牌意识,有名气的民营电视制作公司所占比例微不足道。

在“眼球经济”时代，真正能吸引观众的眼球的还是那些制作精良的节目。阳光传媒失败的一个重要原因是，阳光卫视的广告收入仍是其最大的收入来源，但是鉴于香港法律和内地法律的双重限制，使得阳光卫视不能落地。很多观众不能收看阳光卫视节目，因此阳光卫视的广告标价很低，所有的广告收入仅够支付员工的工资和福利。阳光卫视在转了两手到泰德的时候，据说是负债累累且机器老化，人员不足，节目短缺等等问题凸显。人才的流失和资金的制约导致节目质量没有保证，久而久之，形成了恶性循环，如今人们想起阳光传媒，可能也只记得杨澜亲自主持的《杨澜工作室》等一两个节目。所以势单力薄的民营电视媒体只有打造精品才能在外国强势传媒涌入中国时，保持自己的立足之地。

2.创造属于自己的播出平台

虽然作为电视节目内容供应商的民营电视公司早已告别国家政策的边缘地带，但和渠道控制着电视台相比，他们从来没有获得平等的话语权。民营电视公司在节目的时段选择和价格制定方面都处于弱势。民营电视媒体要想获得长足的发展，必须打造自己的播出平台。如光线传媒因为有了很多品牌节目，获得了大量观众的支持，和全国600多个电视台有良好的合作，能够保证自己节目的正常播出，但是还是和电信运营商合作，成为最大的内容提供商，在备受关注的数字电视上，光线与广电部门合作，建立了自己的数字娱乐频道。中信文化在电影的产业链上形成了从投资、制作到发行、放映的全方位概念，也成为我国唯一集制作、发行、放映于一体的电影系统外的民营电影投资和经营的联合体。欢乐传媒、开麦拉、内蒙古卫视进行合作，三方成立合资公司，对内蒙古卫视进行整频道包装和运营，欢乐传媒和开卖拉获得了播出平台，内蒙古卫视重新定位包装，获得了更大的广告收益。

3.成立电视节目“辛迪加”组织

“辛迪加”是垄断组织的一种重要形式，指同一生产部门的少数大企业为了获取高额利润，通过签订共同销售产品和采购原料的协定而建立的垄断组织。参加辛迪加的企业在生产上、法律上保持独立。电视节目“辛迪加” 即大型民营电视公司的联合体，民营电视公司制作的节目通过这个组织向电视台销售，而民营电视公司只需要专心做节目。电视节目“辛

迪加”使民营电视以一个行业组织的形式出现在电视台面前，在与电视台的市场博弈中将会获得相对平等的对话权，从而有效避免目前民营电视公司在与电视台节目合作中因地位不对称导致利益分配不均的情况发生。

4.多元化发展，减少对广告的依赖

随着社会发展日益个性化、复杂化、多元化、受众群体知识结构、教育程度、文化素养以及兴趣爱好的逐步分化，我国于20世纪90年代后期由大众受众时代进入了分众受众时代。受众市场的细分，专业频道的增加，使得电视节目市场多元化的趋势日益凸显。对民营电视媒体而言，西欧那个节目内容上说，民营电视媒体应突破原有单一的节目形式——娱乐节目，向类型多样、异质化的方向发展；从经营范围上来说，民营电视媒体必须打破单纯经营普通受众市场的框架，积极开发节目交易市场，节目素材市场和相关产品开发。

如派格太合不仅制造名牌电视节目，还开展大型文化和演出活动，发展新媒体业务；欢乐传媒一如继往地与海内外大型传媒公司进行合作，进一步扩大自身的节目播出平台；还积极开拓宽带、无线的播出途径，使节目能够全方位、立体化地进行传播；中信文化全线规划电影、电视、广播、网络、出版、地铁、娱乐、体育和广告等九大业务板块，积累了丰富的内容资源，形成了“世纪英雄”、“世纪环球”、《中国电影报·娱乐周刊》、《新电影》、《时尚财富》、《D壹周广告》、《音乐周刊》等业内知名品牌，而成为中国最大的民营传媒集团之一。

5.把眼光投向国外，寻求更大的发展空间

中国的传媒公司不能只关注国内市场，还要把眼光投向国外，寻求更大的发展空间。唐龙国际曾先后在2001年5月引进维亚康姆儿童节目《尼克知识乐园》和2003年初引进BBC制作的《机器人大擂台》（《ROBOWARS》）。从2003年开始，唐龙国际开始提升本土节目的制作数量和水平，并以本土节目进入国际市场进行版权交易，获得了先手之利。华谊兄弟投资1000万制作的《寻枪》，将海外发行权以150万美元卖给美国哥伦比亚公司，利用哥伦比亚公司全球发行网络打开了海外票房。中博时代与韩国MBC联合拍摄《remember》也获得了巨大的经济效益。2005年，东方卫视与韩国MBC签订协议，除引进在韩国引起轰动创下收视高峰的韩剧外，双方还合作拍摄电视连续剧、情景喜剧等，这标志着东方卫视还将拥有更广阔的外部资源的利用空间。

6.加强资本运营

资本运营是企业快速成长的重要手段。所谓资本运营，是指对实体可以支配的资产和生产要素进行运筹、谋划和优化配置，以实现资本最大限度增值目标。资金的匮乏严重影响了民营公司的业务扩展和竞争实力的提升，与国外资本联合或者上市融资成为未来民营电视公司发展的一大趋势。资本运营的方式主要有：并购、直接上市、买壳与借壳上市、分拆上市等。2004年11月底，欢乐传媒与杨澜的阳光媒体投资公司积极接洽，在新加坡完成借壳上市，成立“欢乐媒体服务”，而成为实际意义上的第一个中国民营影视传媒上市公司，这也是所有民营制作公司试图冲破资金瓶颈的一个梦想。光线传媒采用保守稳健的财务制度并且进行经常性的外部审计，正在筹备企业上市。

出路：

1、结合市场需求，对自身做出了准确的定位。

2、实行品牌战略。

3、引进优秀人才

4、注重知识产权娱乐企业作为知识密集型行业，在通向产业化的征途中，应以知识产权作为火车头。对于娱乐企业而言，谁拥有更多的版权．谁就能登上市场的制高点，独享娱乐市场或开拓新财源。知识产权同时身兼战略性资产与竞争性武器双重角色，这便使娱乐企业处在一个非常只有挑战性的位置，如何整合运用这些优势，将决定企业产业化进程的成败。

5、注重资本运作。缺乏资金投入和资本管理一直是制约中国娱乐业的因素。然而，娱乐传媒的经济属性在市场经济中必然体现出来，迈向产业化。如果说巨大的娱乐市场是一个机会，那么规模扩张是一个内在趋势，资本就成为娱乐产业构建的支撑点。要注重资本运作，同时注意资源配置。资本进入娱乐业，将推动娱乐业的规模经营，商务操作和职业化管理，所有权和经营权分离，资本雇佣职业经理人进行商务操作．并通过资本运营实现规模扩张。娱乐业可以兼并收购其他企业、扩展业务、进行资产重组、参股、控股、买卖娱乐资源；通过资源的流动，优化配置、资本运营．实现最大限度的增值。

6、新技术的引入，新媒体通道的出现也是民营电视的转机之一。近几年，传统节目制作领域的几大民营公司，像光线传媒、派格太合、欢乐传媒，都在纷纷转向新媒体谋求出路。因为各种新媒体现在都没有自己的强大的内容生产体系，对视频内容的依赖会比传统媒体大得多。虽然目前新媒体的尚属于市场培育期。但从长远来看，新媒体能够从一定程度解决民营电视的通道困境，提供新的播出平台。如果民营电视能够熬过新媒体发展初期的艰难境况，必能迎来新的春天。

7、从电视节目市场的产业链角度，寻找发展空间。民营电视不仅可以独立发展自身产品的产业链，同时也可以参与电视台的产业链运作，成为产业链条上的一个环节部分。真人秀节目的产业链巨大，电视台不可能通吃，民营电视公司可以与电视台合作，成为真人秀产业链的一个环节。由主导者变为补充者，也是民营电视制作公司目前一个可行的选择，从而缓解竞争压力。

第五篇：中国企业文化现状

中國企業文化現狀

在過去幾年裡，隨著中國整體經濟的快速發展，以及中國加入WTO以來競爭的加劇，中國企業在加速現代企業制度和公司治理結構改善等方面做了很大的工作，在綜合管理、人力資源開發和培養、中國企業文化建設等方面也投入了較大的精力，整體競爭實力明顯增強。但是，我們必須看到，中國現代企業成長的歷史仍然很短，改革開放不到30年，鄧小平南巡講話才過去14年，中國企業的活力真正釋放也就10年左右的時間，而大多數國有企業現代企業制度建立的時間還不到10年，甚至更短的時間。

中國企業在全球企業發展史中只能算個“孩童”。究竟這“孩童”未來有何造化，既要看社會經濟環境如何演變，更要看自己有什麼核心競爭力，是否能持續提升自己的核心競爭力。

通過資料的計算，中國企業文化現狀的綜合評分為3.50分（採用5點計分法）。該得分總體上比較高，這與我國近幾年來企業文化建設的大環境有著重要的關係。

從各維度的具體資料中我們得出，理念與價值觀（3.69）、文化建設（3.66）、員工工作動機（3.69）以及組織制度（3.62）這四個維度評分最高，領導和決策（3.51）略高於平均分。而其他七個維度得分則略為偏低，其中管理方式（3.22）、內部溝通（3.22）和員工忠誠度（3.25）分數最低，其次是員工滿意度（3.45）、工作環境（3.47）、員工激勵（3.46）、培訓與員工發展（3.40）。

集中表現如下：

員工對中國企業文化建設活動的評價要好於對管理現狀的評價。多數員工認為企業文化是增強企業凝聚力的重要原因，企業文化建設與企業的發展有著密切的關係，企業文化建設具有深厚的群眾基礎，這與毛澤東時代以來對思想政治工作的重視也有著重要的關係。在現代企業中，隨著社會市場經濟體制的逐步完善，在市場化運作之下，我國企業仍沒有忽視思想教育工作，這是形成中國企業文化thldl.org.cn競爭力很好的根基。但我國企業必須認識到，思想教育工作必須與現代企業管理緊密結合，才有助於形成良好的企業文化。

企業員工甚至高層管理人員對中國企業文化的認識仍不充分。這表現在雖然給企業文化建設、理念與價值觀給了較高的評分，但是企業所發佈的理念和規範並沒有真正融入到管理體系中去，文化建設停留在表面工作上，未能對公司戰略和運營管理等方面起到足夠的支撐作用，從而在資料上表現為管理模式和內部溝通等維度得分不高。

職業經理人市場不健全，從而難以培養出大量的高素質管理人才，進而導致中國企業綜合管理能力不強。這一點體現最為明顯的是，中國企業對管理創新和管理提升的意識很強，並積極地聘請國際知名管理諮詢公司説明制定先進的管理流程、制度和資訊工程，但是卻無法得到真正的實施。

中國企業文化中表現的另外一個明顯的弱點是同事之間的關係比較融洽，但上下級之間、部門之間以及個人與個人之間涉及到公務時，往往卻又缺乏足夠的溝通和信任，從而導致整體協作意識不強，為個人的、部門的較小的利益而不顧及企業整體的利益。這要求中國企業在管理模式、激勵機制和溝通保障等方面都要進一步加強。

員工具有強烈的工作動機，但卻缺乏滿意和忠誠感。這是我國國有企業的一大歷史綜合症。中國企業雖然在形式上建立了現代企業制度，在用人機制上有所創新和改善，但實際上傳統的用人機制在具體執行上仍起著重要的影響，而使得書面上的人力資源制度流於形式。企業一方面急於尋找和發現人才，並認為優秀的人才是企業騰飛的基礎，重視發掘“千里馬”，但卻缺乏培養“千里馬”的土壤。具有強烈的工作動機這一批員工主要集中在70年前後出生的這一批人，這一批人剛好在文革之後接受了完善的教育，文化素質較好，但在企業中能夠得到很好晉升的畢竟是少數，大多數人有一種懷才不遇的感覺。感到晉升無望，必然導致滿意度和忠誠度下降，有好機會就會離開。同時還有另外一部分人，雖然滿意度也不高，但自身在人才市場的競爭力不強，不會考慮離開企業，所以忠誠度較高。

另外，中國企業傳統的溝通方式和決策方式使得中國企業在駕馭現代企業組織結構和流程上表現得很吃力。中國加入WTO以後，很多企業都開始實施走出去戰略，也得到了國家的大力支持，但是國際化管理能力的不足在近兩年明顯的暴露出來了。既有成功的經驗，也有很多失敗的教訓，交了很多學費，卻學到很少的東西。