农业银行企业文化变革与发展研究范文大全

第一篇：农业银行企业文化变革与发展研究

农业银行企业文化变革与发展研究

农总行办公室课题组2011年06月03日

农业银行新一届党委成立以来，高度重视企业文化建设工作，提出了“文化强行”的发展战略，全行上下推出了一系列的文化变革措施。在此背景下，特别是股改上市以后，农业银行的经营行为、管理模式和服务手段，以及员工的思想状态，均发生了新的变化。原有的一些价值观如果不及时进行调整，企业以及员工将很难适应变革的环境和日新月异的市场。与此同时，我们也清醒地看到，尽管农业银行的企业文化建设取得了较大进展，但是与国内特别是国际先进银行相比，还处在起步阶段，尚存在一定的差距。因此，有必要及时对农行的文化发展进行一个全面的总结和梳理，查找文化存在的问题，借鉴成功经验，提出应对的策略，走出一条具有农业银行特色、符合自身实际的文化发展之路，为实现打造优秀大型上市银行的目标提供强有力的文化支撑。

随着商业化转型和股份制改革的相继完成，国有商业银行的企业文化相应呈现了新的特征。随着中国金融体制改革的深入，国有银行的改革也在逐步推进。伴随补充资本金，剥离不良资产，取消国有银行的贷款规模管理，实行资产负债比例管理等一系列措施的实施，四大国有银行相继完成了商业化转型和股份制改革，企业文化特征也因此有了转变。

服务意识逐步树立。商业化转型和股份制改造后，客户至上成为银行文化特征的重大转变。面对中国金融市场全面开放后白热化的市场竞争现象，国有商业银行走下了神坛，清楚地认识到自身金融服务业的地位，银行理念从“以银行为中心”向“以客户为中心”快速转变。以消费者为导向，从满足不同新需求的角度出发，通过业务和产品创新等方式满足客户不断变化的新需求，也正是中国商业银行学习、改革与世界先进理念接轨的过程。

员工的主体地位得到重视。入世以来，我国按照协议逐渐开放金融市场，为国际商业银行开辟中国市场提供了相对公平自由的环境，其中不乏如花旗、汇丰、渣打等国际知名商业银行。中国银行业在多元化的竞争下，逐渐体会到了差距与不足，经过多种商业银行经营管理理念的熏陶，其银行文化也走向系统化和国际化，“人”的作用也越发凸显出来。银行获取战略成功的各种要素，最终都要落实到“人”的能力素质上。“以人为本”的口号早已不绝于耳，这不单是银行业的文化特征，更成为众多企业文化所推崇的文化特点。风险意识不断加强。审慎经营和风险意识是银行可持续发展的前提，更是银行文化不同于其他企业文化的最主要特征。由于银行特殊的业务形式和盈利模式，以及银行业在全社会经济运行中的特殊地位，决定了银行业所有从业者都要以审慎经营为指导思想，时刻保持风险意识，建立全面风险管理机制，规范各项经营管理活动，确立资本、效益和风险综合平衡的经营理念。

文化体系逐步完善。随着我国银行体制改革的逐步深入，各国有商业银行开始注重文化建设的内涵研究，关注重点逐步从形象识别转向文化体系建设。

历经发展，农业银行形成了完整的企业文化理念体系，制度文化建设日趋完善。

自1979年第四次恢复成立至今，农业银行的文化大致经历了萌芽、成长、提升和核心理念体系形成三大阶段。在萌芽阶段，以“铁款、铁账、铁算盘”为核心的“三铁”文化在农行深入人心，农行人养成了务实、规范的工作作风。农村金融市场的特殊性和农村金融模式的复杂性，塑造了农行人朴实、忠诚、团结、诚信的职业操守，并培养了一支吃苦耐劳、拼搏奉献、艰苦奋斗的员工队伍。在成长阶段，农行逐步形成“市场意识、依靠员工、团结互助、崇学”的文化因子，而萌芽阶段的文化因子得到继承和增强。在2007年至今的股份制改革时期，农行文化处于提升和核心理念体系形成阶段。农行创业初期的艰苦奋斗精神，逐步衍生为“特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献”的新时期员工精神风貌，开始萌发了“服务意识、绩效意识、股东意识、敬业、合规”等文化因子,同时成长阶段的文化因子得以继承和发扬。

文化理念体系已初步形成。2008年，农总行在全行组织开展了企业文化大讨论活动。在历时半年的全行企业文化建设大讨论中，广大员工广开言路、集思广益，认真提炼农业银行的企业文化核心理念，初步确定了农行企业文化核心理念框架。2009年初，总行启动了农业银行文化管理咨询项目。咨询公司在农行

企业文化核心理念基础上，进行了加工整理，并最终形成了完整的企业文化理念体系。2010年1月，包括使命、愿景、核心价值观、相关理念在内的农业银行企业文化理念体系正式向全社会发布。文化理念体系的确定，结束了农业银行没有规范、统一文化理念的历史，标志着农业银行企业文化建设取得了突破性成果。

制度文化建设日趋完善。2007年9月，农总行专门成立了“制度梳理工作领导小组”，由项俊波担任组长，各部门负责人为成员，对现行规章制度进行全面系统的梳理，解决制度在制定、执行、和检查中的冲突性问题，实现制度与股份公司治理结构的对接。2008年，总行成立企业文化建设委员会，各分行成立企业文化建设执行委员会，企业文化建设的领导体制初步确立。2010年，总行又确定人力资源部、内控合规部、风险管理部、个人金融部、财务会计部五个部门作为牵头部门，分别负责推行条线的人才文化、合规文化、风险文化、服务文化和经营文化。此外，在合规建设、人力资源管理、风险控制、品牌形象等方面均出台了一系列新规定、新办法，制度文化建设日趋完善。

农行现状文化的优势是人本支持导向突出；劣势是对外部发展关注不足和目标绩效导向不强等。为了能全面掌握农业银行企业文化现状，本课题组对总行机关及12个分行开展了企业文化现状的调研，采用访谈调查、问卷调查和资料研读的方法，并运用企业文化测评工具OCAI（Organizational Cultural Assessment Instrument）测量模型进行量化分析，试图用客观、准确、详实的数据描述并分析农业银行企业文化的现状。

农业银行现状文化类型及解读。明确企业的现状文化类型、价值导向及亚文化是企业文化现状诊断、文化变革与执行中最为重要的内容。对于农行的企业文化类型、价值导向的确定，本课题采用了国际上成熟且已在国内得到广泛应用、具有较高信度和效度的竞争性文化价值模型及相匹配的OCAI量表。该模型从显著特征、领导风格、员工管理、凝聚力、战略重点、成功标准六个主要方面定位文化类型。我们通过对各不同样本群体之间的比较，分析企业的文化倾向、文化冲突及亚文化类型，为文化执行情况的测评提供数据支撑，并为文化的变革及管理者角色定位提供理论支撑。

根据前期文化调研统计结果，我们进行了OCAI问卷调研。本次调研涉及总行与各分行及分支结构，而管理序列涉及高层、中层、基层三个管理序列。通过对问卷的统计分析，我们将文化类型的六个方面（即显著特征、领导风格、员工管理、凝聚力、战略重点、成功标准）进行了加权平均，从而最终获得了农业银行的总体现状文化类型。

文化类型及特征分析。由图形中四个象限的数值分析可得出以下结论：

1、农行在日常管理中较为关注组织内部的运营。

2、农行在日常管理中更加注重过程控制方式，而灵活自主方式相对强调较少。

3、在四个价值导向中，规范控制的导向值最大，明显高于其他文化导向；其次是人本支持导向和目标绩效导向；灵活创新导向不很突出。所以，农行的总体现状文化类型为：规范控制为主导，人本支持和目标绩效导向次之，灵活创新导向不够明显。

农业银行现状文化类型与同业比较。如果我们将农业银行的现状文化数据与同业进行比较的话，将会得出更有价值的结论。

将农业银行的相关数据和中国银行业均值及工商银行、交通银行进行比较，会发现以下特点：一是在采取的工作方式和关注的工作内容方面。农行与同行业比较，存在对外部发展关注不足、过程控制工作方式力度不够的文化差异。而农行的内部运营导向值处于同行业最高水平。这说明农行在文化导向方面仍然具有一定的行政事业单位色彩，关注外部市场环境的程度不是很够。二是在人本支持导向方面。员工对农行的归属感、员工的敬业程度要比其他行好，农行内部比较重视人际关系处理，“人情味”比较浓。但“人情”在农业银行仍然是一把“双刃剑”，尽管“人情味”构建了农业银行和谐的工作环境，但另一方面也造成“人情”大于“制度”、“人治”高于“法治”等问题。三是在目标绩效导向方面。员工的绩效意识、竞争意识和客户服务意识等方面与同行业相比有一定差距，农行的目标管理、绩效考核导向等方面有待加强。从以上结论，我们可以得知，农业银行的现状文化优势方面表现在人本支持导向较为突出；劣势方面表现为对外部发展关注不足、过程控制工作方式力度不够和目标绩效导向不强。

农业银行亚文化分析。和同业的文化类型比较，有助于我们准确把握住农业银行经营管理的文化导向以及相应特点，而要清楚农业银行内部的文化分布情况，则有必要进行相应的亚文化分析。我们从文化调研的诸多数据中，进行了严格的甄选，将差异比较大的文化群体列出，如图2所示。我们将总行和分行的4个文化导向分别进行了测量，从图2中的数值可以看出，总行和分行在目标绩效、规范控制导向的文化差异是比较大的。这说明：第一，总行的规范控制导向更加明显，意味着总行较分行对风险和内控更加注重，同时在经营管理上更倾向农行的稳健发展。第二，分行的目标绩效和灵活创新导向比总行更加突出。说明分行更注重目标导向，对任务和指标的完成程度更加敏感；同时分行的工作方式更加灵活，对市场的反应比总行更敏锐，创新和变革的需求更加强烈。

农业银行企业文化优势。准确定位农业银行企业文化现状管理的优势，将非常有助于未来文化管理工作的开展。我们将文化现状管理优势，归结为以下几点：一是农业银行具有比同行业较高的员工敬业度。员工敬业度旨在衡量员工留在企业的意愿程度和愿意努力为其工作的程度。根据“3S”理论，敬业度有如下表现：员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事以及所从事的工作（Say）；员工是否希望能长久地待在公司，而不是把现有的工作当成跳槽的资本（Stay）；员工是否愿意花额外的精力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）。我们采取了Q12调研法，即从员工工作环境的12个方面对员工敬业度进行评估，并对影响员工敬业度的主要管理因素进行深入分析，以期能从根本上了解员工对农行的归属感。从员工的Q12得分可以看出，与同行业比较，农业银行员工总体敬业度处于中等偏上水平。农行较高的员工敬业度，表明员工对农行的总体工作环境的认可和满意，从而敬业行为的产生也较为突出。此外，调研表明，管理层对员工的支持作用，效果最明显的是员工直接上级管理层对员工的支持；高层、中层管理人员对一线员工的工作影响很小；基层管理者对一线员工的敬业度提升有着直接的影响。二是农行员工对个人知识和能力的提升、工作环境和人际关系比较满意，表现出较强的与农行共同发展的意愿。三是员工普遍认同农行企业文化建设的重要性和及时性。这对农行以后的企业文化管理工作而言无疑很有帮助。关键的问题是如何统一文化价值导向，实现从意识到行为的转变。

在对外部环境和自身优势的准确把握之上，深入推进与发展规划相匹配的“文化强行”战略。

随着经济全球化和一体化进程的加快，农业银行的竞争对手不仅仅来自于国内，也来自于国外。同时，我国金融管理及运行规则的国际化发展要求也对农行公司治理、风险管理、内部控制、业务创新等方面都提出了更高要求。

要想在如此广阔的市场上与众多对手展开竞争，以何取胜？答案只有一个，那就是“文化强行”战略。现代银行在竞争中比拼的是科技、制度、人才、营销等等，但归根结底比拼的还是文化、理念。如果银行文化与银行的发展战略一致，文化就成为推动银行战略实施的优势力量，银行就能取得丰硕的经营成果，展示出广阔的发展前景，从而吸引到最优秀的人才，成为本区域、本行业的人才高地。

因此，农业银行的企业文化发展变革必须建立在对其外部环境和自身优势的准确把握之上，并与自身发展规划相匹配，才能保证企业文化的持久性和深入性，才能为农行带来连续性的财富。

新时期，围绕“打造优秀大型上市银行”这一系统工程和核心问题，按照农业银行党委提出的使企业文化核心理念“融入管理、植入行动、引领发展”的要求和项俊波董事长提出的“抓好企业文化的宣传导入，使员工对„诚信立业、稳健行远‟的核心价值观高度认同，并内化于心、固化于制、外化于行”的精神，本课题组进行了深入研究，对“打造优秀大型上市银行”的文化战略进行了构想。具体来说：

着力构建新型文化导向体系。要打造成为“优秀大型上市银行”，农业银行的未来文化发展方向定位，必须考虑以下重要因素：历史优秀文化基因、现状总体文化类型、农业银行主要管理问题及背后文化诱因、期望总体文化类型等。在以上分析的数据和结论总体预览后，我们得出农业银行的未来企业文化发展方向。即：在优化规范控制导向基础上，强化人本支持导向和目标绩效导向，并适度倡导灵活创新导向。

持续推进文化深植扎实开展。目前农业银行的文化深植工作已经逐步地全面展开。文化深植分为文化宣贯与培训、文化核心理念的对接、文化行为的转变、文化活动的开展和文化深植的总结评估共五个阶段。以上的文化深植思路是在全行整体范围内进行，同时农业银行还应积极发挥条线的专业职能特点，针对五

大文化（经营文化、合规文化、服务文化、风险文化、人才文化）进行职能部门的分工，从条线分工角度，开展有关农业银行五大子文化的深植工作。因此从文化深植工作的管理角度看，目前有横向与纵向两个方向，横向由各级行的办公室负责本行文化深植工作的全面系统推进，纵向则由各条线主管部门负责其中的单项子文化的深植工作。

努力营造文化建设良好氛围。一是以人本管理夯实文化建设基础，建立高素质员工队伍。二是加快培育合规与风险文化，牢固树立制度文化意识。三是塑造个性鲜明的大型商业银行形象，把形象塑造作为企业文化建设的根本。四是积极履行社会责任，不断丰富企业文化内涵。

第二篇：企业文化与企业管理变革

中国企业正在不断对自身进行变革以适应迅速变化的全球性竞争环境。在企业管理变革过程中，越来越多的中国企业开始引入西方先进的管理工具，诸如BpR(业务流程重组)、CRM(客户关系管理)、ABC(作业成本管理法)、6Sigma、ERp(企业资源计划管理系统)等，从而使公司整个管理体系发生了深刻的变化。然而这些基于西方文化发展起来的管理工具在中国本土企业使用过程中，有时却出现了“水土不服”的现象。先进的西方管理工具与传统的东方企业文化二者之间的冲突逐渐凸现。如何在变革过程中结合企业文化的变革推进企业管理变革已逐渐成为众多企业高层领导重点关注的问题之一。

根据RobGoffee和GarethJones的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高而社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂型。各种文化类型的特点是：

共有型的特点

利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对流程和结果都很重视，但容易导致员工与家庭成员的疏远、忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头

网络型的特点

具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒

图利型的特点

更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述，但可能导致仅注重短期目标而舍弃长期利益，并可能导致企业内部过度竞争

散裂型的特点

员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲慢，不利于信息沟通和团队学习

中国的大多企业处于网络型中社交性偏低的一类文化。在这样的文化中，“人治”超越了“法治”。员工不习惯严格按照公司规章制度办事。当员工与领导层出现意见分歧时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策。通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突。

西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向，规范性和标准性较强的“图利型”。在这种文化下，一旦企业制定了清晰的管理制度，员工将严格遵守，并自觉为达成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过程中的表现和解决问题的能力来付酬和激励。而员工也乐意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突、达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下，能发挥出极大的效果。

基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时“水土不服”，管理工具实施困难、效果发挥缓慢的现象，不得不归咎于隐藏在工具背后的文化差异。中国企业要通过管理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力，就必须考虑在进行企业变革的同时，引入文化变革，通过企业文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正预期的效果。

基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业进行变革管理的实践经验，企业文化变革必须通过以下步骤、有计划的自上而下进行。

1.首先必须清晰的界定驱动企业文化变革的内外部因素

导致企业文化变革的因素可以来自企业内部或外部。客户需求、市场竞争、全球化、企业合并等都可能引起企业战略发生变化。企业战略的变化会对企业文化提出新的挑战。例如网络型文化中更注重成员间和谐的关系而非明确指标的倾向将不能适应注重目标导向的企业战略和经营目标的实现。

2.其次根据变化，明晰企业战略和经营目标

根据来自社会、市场、经济、法律、企业自身等内外部环境的变化，企业必须制定相关的未来战略，包括愿景、使命、价值观以及战略目标。

3.诊断现有企业文化

在进行文化变革之前，我们必须首先通过问卷调查、组织研讨会、员工访谈等方式收集相关资料(如企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述)评估企业文化现状。即搞清楚“我们现在在哪里”的问题。通过对现有文化分析，大致了解未来文化变革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰对未来企业文化的期望

弄清了“我们在哪里”后，就要确定“我们要去哪里”。未来的企业文化首先应结合企业战略和经营目标的需求，遵循公司的愿景、使命和价值观，并且必须与推动企业战略实施的管理工具在文化上保持趋同。

5.分析现有企业文化与未来企业文化间的差距

明确了“我们在哪里”和“我们要去哪里”后，就要判断现状和目标之间的差距。在这一阶段中，我们非常重视通过讨论沟通确认现有企业文化与未来企业文化的差距，进而明确当前与未来期望的员工行为表现的差距，以确保未来的企业文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。

6.制定并执行企业文化变革行动方案

在明确企业现有文化特征的基础上，结合企业未来文化的发展方向，我们可以判断并确定现有企业文化与未来企业文化之间的差距，在此基础上制定相应的企业文化变革行动方案。我们认为在推动企业文化变革的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的变革。

-成功的企业文化变革首先需要得到领导层的承诺和支持

企业文化变革方案的落实必须有来自企业最高层领导的支持和参与。企业可通过聘请专家、组织研讨会等形式首先获取高层对企业文化变革内容和必要性的共识。然后通过组织变革领导小组的形式，让中高层领导亲自参与到变革方案执行过程中。借助其领导的个人管理权力和技巧，通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式。

-充分的沟通与交流

充分的沟通与交流，可以降低企业文化变革的阻力，进而推动企业管理的变革。

企业应为文化变革搭建多渠道的、双向沟通机制，可通过企业内部刊物、广播、电视、网站，会议、文件

等多种渠道、配以知识竞赛、征文等各式活动持续向员工传达企业倡导的未来文化内容，明晰的告知员工企业进行文化变革的原因、变革的方式、变革的参与者、变革对员工个人的影响以及要求等信息，从而避免由于员工对文化变革的不了解而产生了疑虑、谣言等现象，通过循循善诱的方式促进员工对变革达成一致，使之成为变革的拥护者和实践者，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。

-通过培训提升个人和团队能力

企业文化的转变需要培养个人和团队新的能力或对现有的个人和团队能力进行调整，从而鼓励人人参与变革。如当A公司为适应市场需要采取提高市场反应速度战略时，企业文化需要向鼓励创新、打破常规转变。为了实现这一转变，就需要通过培训提高员工创新能力以及提高团队合作能力，来提高个人和团队整体的能力。

-通过绩效管理确保员工和团队的转变

绩效管理是推动员工和团队表现转变的最直接方式，结合薪酬管理的激励作用，能够明显地促进企业员工行为向新的企业文化方面转变。

在文化变革过程中，为了确保员工行为与企业文化的符合，需要设定体现企业核心价值观的绩效考核指标，来对员工表现进行衡量。例如设定部门合作满意度和内部满意度指标，促进员工之间的团队合作意识。通过定期审视评估基准点并鼓励互评，扭转员工自满情绪，鼓励积极行为。

当企业对员工进行考核时，应该充分结合员工的绩效表现和对企业核心价值的遵守情况进行考虑。对绩效表现好且遵守核心价值的优秀员工配合薪酬管理，进行奖励。通过具有竞争性的奖励措施，有效避免人才流失。而对两方面均表现不好的员工要进行惩罚甚至解雇。

7.文化变革管理和评估

在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。

企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。员工转变了原有的态度和想法，行为向企业倡导的方向转变，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具的作用能得以充分体现。例如在企业实施ERp(企业资源计划管理系统)的过程中，通过企业文化向目标导向、资源共享、效率优先的成功转变，可以推动原来只限于小范围沟通的信息得到及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。

同时企业文化的转变又会对企业管理工具产生调整需求，因为此时的管理工具中如果还蕴涵原有的企业文化特征，将对新的企业文化产生负面作用，甚至会导致企业文化退回到原有的状态中。

例如，在企业文化向鼓励创新转变后，势必需要在提升个人和团队创新能力的同时为他们提供发挥能力的空间，因此需要对个人和团队进行一定的授权，并允许其在创新过程中发生小的错误。这时企业的组织架构和职责分工就需要进行一定的调整。因此，文化变革也可能引起企业组织架构、运作流程、管理制度包括绩效管理的调整，通过管理体系和企业文化二者的结合，真正提升企业竞争能力。

结语：

综上所述，企业文化变革对企业管理的推动作用及企业管理对实现企业文化变革的促进作用使得企业文化和企业管理之间形成了紧密的互动关系。在中国企业改革过程中，众多的企业领导已逐渐开始意识到如果文化不随着管理的变革而变革的话，将会影响到管理变革的顺利推进，从而开始关注文化变革如何去配合企业的管理变革。但是应该看到，目前中国企业文化变革尚处于初级阶段，我们对企业文化变革管理的研究和实施虽然已取得了相当的成效，但由于中国企业文化的独特性，我们仍将以探索者的身份继续前进，并作为企业的合作伙伴共同推动中国企业文化的变革。

第三篇：企业文化 农业银行（精选）

你所在部门（网点）在深植总行企业文化和XX农行企业精神过程中有哪些有点和不足？

优点：1.“合规创造价值”的管理理念

我所在的XX支行为农行XX分行辖内的老三铁单位，“铁账、铁款、铁规章”是对XX农行日常经营行为操作提出最基本的要求。合规是农业银行的立身之本，是各项业务健康发展的基石，回顾XX农行的发展历程，我们在加强合规文化建设、防控经营风险等方面的工作上进行了长期的探索和实践，积淀了丰富的文化内涵。临柜员工认真办理每一笔业务，将“三化三铁”的思想贯穿工作中的各个环节和流程，业务主管谨慎审核业务，规避任何可能存在的潜在风险，行长根据岗位特征将岗位责任落实到各个员工身上，有针对性地强化了内控、风险管理。

2.“尚贤用能”的人才理念

XX支行根据各个岗位的特征要求，结合员工工作风格、性格特点、年龄层次等等因素，合理分配岗位，鼓励员工在自身的岗位上发挥出最大的光和热。此外，XX支行积极响应“以人为本”的支行理念，重点抓了对员工思想政治素质、业务理论、业务技能、法律法规知识和规范化服务等方面的培训，形成“学习工作不分离”的良好氛围，提高全行员工爱岗敬业、遵纪守法的自觉性。

不足之处：经营管理有待更细节化

XX农行面临区域内有限的金融资源，农业竞争除了靠过硬的产品，还需要管理者实行更精细化的管理，员工提供更细节化的服务。面对形形色色的客户群体，如何走出去，怎样请进来需要很多营销的细节技巧，这就需要我们丰富自身营销知识，把准备工作细致化，针对不同客户的特点和需求提供切实可行的营销方案。同时，网点自身的对外服务更需要注重细节，服务质量的好坏、效率的高低、环境的整洁都是维系老客户、吸引新客户的重要考核因素。这需要我们全行员工从接待礼仪、仪表举止、柜台服务、文明用语等方面进行进一步统一的规范化训练，在掌握的基础上长久地坚持保持下去。

您认为领导层面和员工层面分别需要重点弘扬和实践怎样的企业精神？

领导方面：

XX农行“自加压力、敢于争先”鼓励我们各个基层网点与好、强、快的先进单位比，鼓励我们用高的标准要求自己，鼓励我们追求全面的第一。我认为领导层面上我们应该奋勇争先，向其他优秀的单位如张家港支行学习优秀的管理经验，成功的营销案例，合规的临柜操作，“取其精华、去其糟粕”，积极推进本行健康稳健的发展。

员工方面：

作为一名普通的员工，我们应该认真学习遵守《员工行

为守则》，始终如一秉承着一种认真负责的工作理念投身于我们的岗位，将“爱岗敬业，求真务实，脚踏实地，团结一致，精诚合作”真正落实到实处。当今日新月异的新形势，日益激烈的经济发展对我们自身的素质也提出了愈来愈高的要求，这就需要我们不断学习丰富自己，将所学的知识技能投身于事业，这样我们才能向更高更远的方向前进。您对进一步深入开展总行企业文化和XX农行企业精神深植和实践活动的建议。

建议：企业文化的深植势必要经历一个漫长而又长久的过程，因此我们要树立长期作战的思想，不做表面文章，更不敷衍了事，要通过多种方式比如举行企业文化知识竞赛等等使文化理念转化为全员工自觉意识，融入到工作当中的每一个环节，才能充分发挥优秀文化的作用，提高农行的核心竞争力。

第四篇：农业银行企业文化

农业银行企业文化：

一、使命 面向“三农” 服务城乡 回报股东 成就员工

二、愿景 建设城乡一体化的全能型国际金融企业

三、核心价值观 诚信立业 稳健行远

四、核心价值观指导下的相关理念

经营理念：以市场为导向 以客户为中心 以效益为目标

管理理念：细节决定成败 合规创造价值 责任成就事业

服务理念：客户至上 始终如一

风险理念：违规就是风险 安全就是效益

人才理念：德才兼备 以德为本 尚贤用能 绩效为先

针对当前农业银行资产质量、经营意识、员工信心等方面的问题，加强银行企业文化建设对农业银行的进一步完善与发展，具有十分重要的意义。加强农业银行企业文化建设的几点思考：

1、培育明确的企业目标理念。农业银行企业理念追求的是良好的集体主义精神，为使农业银行理念转化为员工的价值心态和行为实践，要根据不断变化的形势任务的要求，以科学发展的指导思想确定企业文化建设的目标，使广大员工了解理念的内容和真谛，并在实际工作中落实企业理念。

2、企业文化建设必须与思想政治工作和业务工作紧密结合。企业文化建设和思想政治工作有机结合起来，可以逐步发挥它的渗透作用，同时，先进的理念必须要付诸企业的经营活动，才能发挥其应有的作用，因此企业文化建设和企业的业务工作必须融为一体，才能产生相互促进、相互推动、相得益彰的作用。

3、规范管理，建设制度文化。可以从以下两个方面入手：一是要建立健全一个严格的管理制度，规范员工的行为准则，促使其做到遵纪守法；二是要营造良好的氛围，充分调动员工的工作积极性。一方面要积极为员工营造良好的企业环境，另一方面实行科学的用工制度及工作制度，最大限度地实现员工的自我价值。

4、创建学习型企业文化。建设学习型企业文化，关键是要形成健全的学习机制，使学习渗透到业务经营的各个环节中去。同时，要善于总结员工在企业文化建设中学到的新鲜经验，善于集中员工在企业管理实践中的聪明智慧，把自下而上的学习提高与自上而下的经验指导结合起来，以求达到发展壮大的效果。

第五篇：企业变革与企业文化管理

企业变革与企业文化管理

摘要：针对企业变革中存在的成功率不高，员工抵制等问题的原因进行分析，通过对企业

变革类型的研究，认为企业变革中存在文化变革与行为变革这两个相互影响的方面，企业

文化变革存在于企业变革的始终，并对企业变革成败起到关键作用。在此基础上分析了企

业文化建设在企业变革各阶段的特点和实施要点，力图通过企业文化建设促进企业变革的顺利进行。

关键字：企业文化 企业文化管理 企业变革

前言

企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？

第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。

第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。

第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。

第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。

1.企业文化管理的相关前提理论

1.1管理方格理论

美国管理学家布莱克和穆顿两个人在1964年提出了“管理方格理论”。他们提出，应该避免企业领导人在工作中趋向于极端的方式，即或是科学管理，或是人群关系管理；或是以生产任务为中心，或者以职工为中心；或者采取X理论，或者采取Y理论。他们认为应该采取各种不同的综合领导方式。他们以对生产的关心为横轴，以对员工的关心为纵轴，每根轴线为9小格，共分成81个小方格，代表各种不同结合的领导方式。他们认为，把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合以来的领导方式是效率最高的。但是，如何才能把对生产的高度关心同对员工的高度关心有机的结合起来呢？

布莱克和穆顿认为，为提高管理人员个人与部属打交道以及整个组织的有效性，必须使组织文化本身发生变化。他们说，管理是在一定文化中进行的。最终控制着人们行动的是传统、先例以及过去的实践，而不是情况的需要或是人们的个人倾向。这个传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们下列个方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流、存货控制、生产计划、广告销售、雇佣与晋级标准等。他们认为：对于组织文化控制个人行为程度的强调只是最近的事，但无论如何，组织文化必然是任何变革努力的中心部分。

1.2“决策人”理论

此后，美国管理学家西蒙提出“决策人”理论。西蒙认为：传统组织理论的目标是建立旨在确保效率的组织活动的组织原则，而现代管理目标是建立旨在确保合理地进行决策的组织原则，任何作业，在开始之前都要先进行决策。决策是否合理，在很大程度上决定了作业的最终结果，传统的管理忽视了决策是组织的统一概念，这是因为，传统管理把决策局限为最高领导机关的观念。其实，不仅是最高管理层次要进行决策，组织的所以层次，包括作业人员都要进行决策，它贯穿在整个组织之中。所以，管理就是决策。最高管理人烟决定经营目标和总方针，中层管理人员贯彻执行目标和总方针，决定部门的目标和计划，再传达给下级。在组织的各个层次，决策和作业的界限越不明确，两者的结合就越紧密。

西蒙认为决策有两个前提，即事实前提和价值前提。所谓事实前提，是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。所谓价值前提，就是指企业的宗旨、经营方针、效率标准、公正标准和个人价值等。他在研究决策的价值前提时，提出“对组织忠诚心”的概念。也称为同组织一体化，它指用组织目的代替个人目的的过程。组织目的或价值逐渐地被内化到成员的心理和态度之中。这样，即使没有形式权限等外部刺激，成员的决策也能自动地和组织的目达成一致。这是确保成员为实现组织目的而合理地进行决策的重要内在标准。

1.3“7S”管理模式

3个要素属于硬管理要素，它们是：战略（Strategy），指分配企业有限资源的计划或措施；结构（Structure），即组织结构，指企业所采取的组织结构方式，分权、集权和分权集权兼而有之；制度（Systeme），指企业内部的规章制度，假如把组织结构比喻成企业的骨架，那么规章制度就是充实骨架的肌肉和器官。这些要素可以通过分析、定量、逻辑予以掌握。

4个要素属于软管理要素，它们是：员工（Staff），指企业职工成员及其素质；作风（Style），指企业主管人员在实现企业目标过程中所表现出来的行为性格，包括企业的传统作风；技能（Skill），指企业员工或整个企业所持有的工作能力；最高目标（Super ordimate goals），指企业所奉信的并灌输给企业成员的知道思想和共同价值观。这些要素与人相关而且很难通过分析、定量、逻辑予以掌握。

1.4“Z”理论

日本在战后形成的这种新型的企业管理的特点是：以儒家文化中整体至上主义价值观作为企业管理的知道思想，把培育员工热爱企业的团队精神作为企业管理的中心环节，以此来带动企业的制度建设、经营管理，提高企业在市场中的竞争力。这就是“Z”理论中的“企业文化管理”。

要向Z型组织靠拢就要做到以下几点：

1.参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，2.发挥每个人良好的作用；

3.分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；

4.企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家

5.所期望的管理宗旨；

6.能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；

7.培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；

8.检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；

9.把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；

10.确立稳定的雇用制度；

11.制订一种合理的长期考核和提升的制度；

12.经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；

13.认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；

14.找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；

15.建立员工个人和组织的全面整体关系。

这些理论都为企业文化管理理论的形成打下了扎实的基础，他们对战略、共同目标、员工、制度的不断深入的理解使得企业文化管理理论得以浮出水面，从而为企业管理展开了新的篇章。

2．企业文化改革分析

2.1促进企业文化变革因素

企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？

第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。

第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。

第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。

第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。

企业管理理念在近年的变化是巨大的，它是随着企业管理所处的不同阶段而发展的。我国在从计划经济向市场经济过度的过程中，管理理念必然要有所改变。我国的企业在几年内的变化，可能是西方市场经济国家的企业在几十年内所经历的。而我们国家的企业为了要在加入WTO以后能不被世界市场所淘汰，顺利地适应世界环境的竞争，就必须在相当短的时间内“强制性”地完成管理理念的变革。

在这种条件下，推行企业文化的变革，才能保持与世界发展合拍，与国际接轨！

2.12人的因素

企业文化在很大程度上是企业家文化。在企业改革中，企业家必须具备四种文化意识和能力：

是敏锐的文化洞察意识和能力

是深刻的文化体验意识和能力

是全面的文化整合意识和能力

是灵活的文化变革意识和能力

2.13企业文化的内部原因

为了迎接知识经济的到来，更需要企业文化建设加大力度，理由有两点：

其一、知识经济是全员性创新经济，创意往往只有少数人提出，但将创意转化为现实的生产力，完成创新工作，则必须是集体行为，就必须建立在全员文化整合的基础之上。

其二、知识具有“隐秘性”特征，而知识经济社会必须实现知识的“共享性”才能发挥集体智慧的作用，提高企业创新水平。因而依靠有共同价值观的企业文化就可能解决知识经济社会中知识“隐秘性”和“共享性”的矛盾，使知识经济个性化与集体智能化高度统一起来。

2.2如何变革

2.21分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点

2.22进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

2.23领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

2.24建立激励机制，巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：

应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。

应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。

注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。

强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

3.结束语

每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长。企业是由“人”组合而成，且这群人必须有共同一致的目标才能凝聚成一股使命感，而产生同舟共济的认同感和向心力，这正是现代企业的灵魂，也是企业由上到下共同认知和奉行的人生和工作价值观，把它称之为企业最珍贵的资产——“企业文化”。工程的重要不在技术，而在如何管理技术，也只有仰赖管理，才能将技术力量发挥出来。这种能把抽象的管理哲学和企业文化落实为具体的文字规章和制度，其对企业造成的最大利益应来自当企业遇上不景气时。

成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。

参考文献

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[12] 晓东.《企业文化的力量——对文化型企业的思考 》中国经营报,2004

[13] 韩庆祥．赢得信任--塑造企业良好形象．北京：中国工人出版社，2004年

自评评语：

该文研究了企业变革与企业文化管理，企业文化管理的相关前提理论以及企业文化改革分析，为企业的发展提供了依据。思路清晰，分析合理，有较强的实用性与针对性；写作规范通顺，结构严谨，符合论文写作要求。但仍有不足：对企业文化与发展不够透彻，专业性不足，对现实企业文化实际情况了解不够详尽。