论企业文化的塑造与变革

第一篇：论企业文化的塑造与变革

论企业文化的塑造与变革

2001-08-09

一、企业文化塑造与变革的必要性

新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：我们在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃，我们更多的是要求员工用头脑去工作，创造性地工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化的组织结构，不断完善的各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。

企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌、内显于员工心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。一般来说，企业文化具有以下五个方面的作用：

1、导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；

2、约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；

3、凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使用权整个企业上下团结；

4、融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；

5、辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。

从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象，我国企业文化常见错误有：

（1）无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏优患意识，严重者可能离心现象严重。

（2）文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况。

（3）文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么。

另外，许多企业的企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。

现在的竞争异常激烈，优胜劣汰成为游戏的新规则，我国企业的企业文化建设较美国、日本已落后许多，现在如不急起直追，在竞争中失败将在所难免。所以，全新的企业文化的塑造与变革工程是我国企业的一项时不我待的新课题。

二、我国企业文化塑造与变革的思路

1、分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如下图所示：

高风险，反馈慢（攻坚文化）

石油、航空

仔细权衡、周密策划、深思

熟虑、有远大志向

高风险、反馈快（强人文化）

广告、影视、出版

坚强、乐观、进取心强

低风险，反馈慢（过程文化）

银行、保险、公共事业

注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守

低风险，反馈快（拼命干、尽情玩文化）

房地产、批发、餐饮

服务周到

不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快型行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。

其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

2．进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。

3．领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

4．建立激励机制，巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：①应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。②应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。③注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。④强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

第二篇：论企业文化“塑造”与“变革”

论企业文化“塑造”与“变革”

一般来说，企业文化具有5个方面的作用：导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；约束作用，即成文的厂规或约定俗成的厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业文化的塑造与变革需要采取一定的措施。

（一）分析内外因素，提炼核心价值观。

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑以下因素。

首先，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观相融、互补或互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

其次，要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之，核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

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（二）进行培训，让员工接受新的企业文化。

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，使员工认识到企业现有文化状态与目标文化的差距。

另外，企业还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，达到使企业文化渐入员工心中的目的。

（三）领导者身体力行，信守价值观念。

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与员工的感情沟通，重视感情的凝聚力量。要以平等的真诚友好的态度对待员工，取得他们的信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对员工来说，则会产生“士为知己者用”的效用。

（四）建立激励机制，巩固企业文化。

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理行为只有经过肯定并强化，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化。员工晋升时，要考查其对企业文化理念的理解程度和行为外化的实际表现，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。给员工行为实施强化时，要注意几点：应具有针对性，使员工能从中体会到更深更广的意义。例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，员工就会有一种成就感，激励他行为的再生；应考虑反馈的获得；注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象；强化手段的选择要因人而异，要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑员工的需求，这样才能取得最佳效用。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念，从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优秀的企业文化。

企业文化是否要以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

第三篇：塑造企业文化从变革开始

塑造企业文化从变革开始

随着中国加入WTO，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。这是不是在做企业文化？到底企业文化要做些什么？

要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。

文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。

从目前对企业文化引用较多的定义来看，企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真的正（真正）的文化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么，而忽略了企业的进化过程，导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。企业所倡导的和表现出来的文化的有偏差性的（的偏差性），表现为企业文化的二重性，即实际行为和企业文化的脱节。现在国内很多企业营中不能认清这种二重性，包括国内一些比较大的企业如山东秦池、南德集团等企业，他们的精神口号都叫得很响亮，也很激动人心，但这些企业在经营中表理的（表现的）却是不折（不择）手段，以获得市场最大的利润为目的，最后被市场淘汰。企业要取得快速、稳定、长足发展，必须消除文化的二重性，而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的，唯一可以改变的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模形来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。

所以对企业来说，重塑企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变，成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79%，到了1975年公司一天就要收到2000条建议，1977年发放建议奖金4亿多日元，丰田从此形成了“丰田精神”。科特勒写的企业文化与效效的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化，这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。

我国的企业海尔，其企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化形成的过程。

前面讲了企业文化要从变革开始，但是究竟要变革些什么呢？

一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一但确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

五变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。六变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一但确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。

第四篇：论企业文化与员工行为塑造

论企业文化与员工行为塑造

武汉大学09周末二班 第2小组

一直以来，管理者对组织中员工行为塑造的研究就从来没有停止过，从梅奥的霍桑试验开始，管理学家和心理学家就发现，对员工行为的正确管理，可以改善和提升士气，进行而高工作效率。也正是得益于继续的探索和实践，行为塑造对于提升组织业绩，促进组织持续、健康发展起到了非常积极的促进作用。但是，进入21世纪以后，随着组织在全球化、劳动力多元化等领域面临的挑战，员工由于种族、国家、文化的不同，管理者发现行为管理的难度越来越大，原有的机制似乎很难再起到预期的作用，员工似乎并没有因为组织制定的奖励或者处罚政策而变得更加努力，或者反过来说，其行为的改变可能并不是因为这些传统的激励机制。此外，尽管我们在培训方面加大了投入，但员工似乎也并不乐意为此买单，培训的初衷并没有收到想要的效果，管理者有时候甚至不清楚员工到底想要什么。分析原因，除了机制本身的问题、外界环境的影响以外，原有行为管理的作用正在变化的形势下不断削弱可能是一个重要的因素。与上述情形相反的是，我们发现一些无形的要素在员工行为塑造方面起到了越来越积极的作用，比如组织内部共同的价值观和追求、管理者的身体力行的引导、企业的工作氛围等等，这些似乎都与文化有关。下面从三个方面来分析企业文化与员工行为塑造的关系。

一、对企业文化的认识

1.企业文化的基本概念。

企业文化是在一定的社会政治、经济、文化、历史条件下，企业通过生产、经营、管理实践所形成的并为全体成员所共同遵守的道德标准、价值观念和行为规范的总和。比如日本社会由于受到中国传统儒家文化的影响，在企业内部也大都形成了以团队利益为足以、创新、社会责任的文化；而美国社会由于崇尚自由、民主，在企业内部也形成了尊重、创新和表现的文化。在中国，由于传统文化强调服从，无论是在政府机关还是企业，最高决策者的绝对权威都体现的非常充分，企业内部则形成遵从、内敛和务实的文化。强调企业文化的前提条件非常重要，企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

2.企业文化是经营之“道”

“精于术而以道为本，守于道而以术御事”。为人处事如此，企业经营也同样如此。企业的发展应该顺应市场的规律、自然的规律和社会的规律，从而提升出企业自己的“道”———即企业文化。对于真正的企业家来说，不仅应熟悉各种管理方法和手腕等“术”的东西，更应该明“道”，并以“道”来统领“术”，达到“道术合一”。这才是企业经营管理的最高境界。“道”之所以远比

“术”要更加重要，是因为如果企业一味追求方法，在思想上就会浅薄短视，行动上急功近利，企业经营管理充满了随意性，投机盛行，缺乏整体和长远的战略管理能力，表现为什么赚钱就做什么，比如眼下全国上下的房地产开发热潮，很多上市公司或知名企业投入其中，这样的做法或许能够做大，但不能做强，无法实现真正的基业长青。

3.文化是企业的核心竞争力

企业核心竞争力的定义是企业所独有、难以模仿的，优秀的企业文化无疑就是企业核心竞争能力。美国企业的领导者认为，决定公司生存和发展最重要的因素是企业长期坚持文化和信念。从组织氛围讲，优秀的企业文化导致组织内部善于学习、追求创新；从市场的角度讲，优秀的企业文化积极响应顾客，快速应对市场变化。加州大学校长曾做过一个研究，他统计了1520年时全世界的所有组织机构，研究结果显示，在至今仅存的85个组织机构中，70所是大学，其余15个为宗教组织。大学和宗教组织成为最稳定的组织形式，前者得益于其外部客户规模的稳定，后者则得益于内部组织成员的稳定以及共同的信仰和文化。企业在形式上注定无法实现大学和宗教的稳定，因此，美国大多数成绩较突出的公司都有一套确定的很明确的价值观或指导性信念，这些价值观或信念所构成的企业文化，在持续的沉淀和积累后，所形成的文化竞争力是很难被超越的。

二、为什么企业文化能够塑造员工的行为

1、员工行为是可以塑造的正确的思想观念、处事方式和行为习惯虽然带有先天的痕迹，更来源于后天的培养，人的一生就是一个不断改变思想观念、思维方式和行为方式的过程。我们知道，海尔对员工的行为管理是从禁止随地小便的13条制度、挥动大锤砸不合格的冰箱开始的。正是由于海尔坚持塑造员工行为，使他们在实践中逐步领悟海尔文化的深层要求，促进他们自觉主动的落实企业价值观、执行理念、职业理念，才有了海尔今天的成就。这说明，员工行为有着很强的可塑性，只要坚持用企业文化规范持续的塑造，其行为是可以改变的，完全能够形成符合企业发展要求的行为习惯。

另一方面，企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，新员工被录用后，其面临的文化就是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。联想之所以非常重视对新员工的培训，并通过长期的实践建立了“入模子”的新员工培训体系，就是这个道理。

2、良好的企业文化能够有效激励员工

要把企业成千上万名员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念，对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。当企业价值观与员工个人的价值观相一致，与企业的追求和愿景相统一时，就会产生强大的文化力，激励着企业员工为个人利益和企业价值的实现去拼搏、奋斗。事实证明，企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。

3、文化管理企业管理的发展趋势

从1769年英国诞生了第一家现代意义上的企业开始，企业管理的发展大致分为三个阶段，经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。在经验管理阶段，管理者往往凭借个人意志管理企业，管理依据往往是以往的经验；在科学管理阶段，管理者通过制度、流程来规范员工的行为，进而提升企业的管理效率，降低成本；进入21世纪，随着脑力劳动成为社会劳动的主要形式，管理者已经很难简单地通过制度和流程来约束员工；同时，企业规模的空前扩大，企业的全球化发展要求企业的决策必须更加快速准确，权力和责任都过于集中的科学管理方式失去了活力。要把不同地区、不同民族、不同国籍、不同语言、不同文化背景的企业员工凝聚起来，就只能依靠共同价值观、共同的企业目标、共同的行为方式、共同的企业形象即企业文化才能办到。在文化管理阶段，管理者通过共同的价值观和追求来统一员工的思想和行为，即便是没有制度，员工也会通过文化的熏陶知道企业在提倡什么，反对什么，哪些核心理念是不能触犯的，文化对行为的制约超越了制度的影响，因此成为企业管理的发展趋势。

三、如何通过企业文化塑造员工的行为

1.企业文化发端于心，并非来源于脑。

很多中国的企业老板，都把员工为本或者客户至上写在自己的企业文化当中，却从未想过这种文化是不是他内心深处所认同的。我们经常看到墙上写着员工为本文化的企业，背地里却千方百计的克扣员工工资和加班费，把员工当作赚钱的机器。嘴上喊着社会责任，暗地里却在千方百计偷税漏税，钻法律的空子。这样的文化无法怎么可能员工对企业产生信任和依赖？在这种背景下，员工不可能接受组织文化，企业也就无法期望借助企业文化来达到组织目标。即便是企业内部有少数员工认可这种文化，组织中其他成员的其他价值观、信念就必然会与这种组织文化之间产生冲突，这种冲突将伤害组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，严重的冲突甚至会对企业造成致命的打击。

值得注意的是，当前中国社会处在变革的时期，由于道德和信仰在特殊社会背景下某种程度上的缺失，不但企业所有者一味追求利润，忽视社会责任，员工也在价值追求上迷失了方向，导致中国企业的文化更多体现的是老板的文化，而不是基于企业的追求和愿景来产生的良性文化。

2.企业文化必须树立以人为本的核心思想。

企业间竞争主要是人才竞争，也是企业凝聚力的较量，归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。美国西南航空公司是航空领域唯一一家能够连续36年保持赢利的公司，其独有的企业文化就是“员工第一”，他们认为员工是企业最为关键的财富，企业对员工的态度会通过员工传递到顾客，最终使顾客满意。日本经营之圣稻盛和夫的经营哲学近年来在中国掀起学习的热潮，他提出的“阿米巴”（划小核算单位）经营理念，其成功的基础就把员工放在第一位，而他也是多年来用实际行动在履行自己的这一理念。中国企业尤其应当避免一味

追求经济效益，而应当将企业的发展与员工的发展有机结合起来，为员工创造成长的平台，让员工通过自身努力，在企业发展的同时体现自身价值，分享企业的发展成果，最终实现企业的持续、健康经营和成长。

3.管理者必须身体力行

企业文化对员工行为的影响是自上而下的，企业的最高决策者往往就是企业的精神领袖，其行为风格直接对员工的行为和认知产生影响。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。中国古代所谓“上行下效”、“楚王爱细腰，宫中多饿死”的说法也同样说明了这一问题。正是由于管理者的行为会被员工效仿，管理者才有责任通过自己的言行去影响、教导别人，传承、发扬企业文化才会被很多企业列入各级管理者应当承担的首要职责。一个拥有杰出企业文化的企业，在各个管理层面上都会有优秀的领导者，不论是 CEO，还是工厂的班组长。因此，要想企业文化对员工真正起到行为塑造作用，管理者必须身体力行。

毫无疑问，制度建设长期以来就是企业矫正员工的主要管理方式，企业管理中制度与文化一体两面，在塑造员工行为的过程中缺一不可。制度是硬约束，是文化理念的条例化，如员工行为规范、工作标准、管理守则等，通过外部来规范员工行为，使员工逐步养成有利于推进企业发展的行为习惯。文化是软管理，是要帮助员工树立正确的价值观和创造思维的方式，增强创新发展的能力，培养忠诚岗位、感恩企业的心智，激发自觉遵守规章制度的主动性。抓好企业文化与制度的结合，就要以企业文化引导制度创新，使企业文化建设拥有更加丰厚的土壤，用制度的强制性来保证企业文化在生产经营过程中和员工行为上落实，二者在相互促进中使员工的行为得以正确有效塑造。基业长青的企业都会在实践中形成一套与自身企业文化相匹配的管理体系和运行工具。以西门子为例，在世界上百个国家和地区有分支机构，全球拥有超过40万名员工；面对这样庞大的规模，德国总部怎样实施领导和管理？答案是，依靠管理体系和运行工具。成功的企业得以良好的运转，一是靠管理制度的有效实施，二是靠企业文化发挥潜移默化的作用。因此，管理制度和企业文化相辅相成，在企业的成长中共同发挥重要作用。

5.塑造员工行为必须坚持不懈

思想支配行为，行为反过来促进思想的转变，二者相互渗透，但这不是一蹴而就的，需要持续不断的推进。进入海尔厂区可见员工自觉地在人行道内排队整齐行走。对于“日事日毕，日清日高”管理理念，英国《泰晤时报》记者曾经问张瑞敏：“为什么你们做得到，别

人确做不到？道理很简单，是海尔几十年坚持用“日事日毕，日清日高”的文化理念塑造了员工的行为，推进了企业文化入心入脑，落地生根。很多企业通过在会议前宣读企业文化相关内容来逐渐改变员工的观念、塑造员工行为，初期员工会觉得新鲜，进而会觉得多余，再进而甚至会有些抗拒，但只要坚持下去，勉强成习惯，习惯成自然，当全体员工都把它当作一个自然的行为时，也就积累成了文化。因此，通过企业文化塑造员工行为必须长期坚持下去，才能最终取得期望的效果。

“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”，中国企业与西方企业相比，对企业经营管理实践的探索仅仅二十多年。企业如何才能超越前者，实现基业长青？唯有以文化为基石，深深地扎根在我们足下的土地，这样我们才能永远抵制住巨浪狂澜的侵袭，永远矗立于历史的潮头颠峰。

第五篇：对我国企业文化的塑造与变革的一些思考

对我国企业文化的塑造与变革的一些思考

六七十年代日本经济全面爆发，在制造业将美国人逼入了墙角，因此美国人在七十年代开始全方位的研究日本，希望到答案。造成这种局面的关键———“企业文化”因素就是美国学者在比较美日两国企业管理的根本性差异中提出来的。企业文化论在八十年代传入了我国，随着我国加入WTO，国内市场竞争日益激烈，我国企业家开始认识到优秀的企业文化是企业的核竞争力，对企业文化建设越来越重视。.但由于经济和历史的原因,我国企业文化的设存在种种错误的认识与看法，本文主要述了企业文化的含义与构成、企业文化建设对于企业的作用，并提出了对我国企业文化的塑造与变革的一些看法和建议。

企业文化的理论源于美国,二战后在日本得到广泛的传播和应用，并帮助日本企业取得巨大的成功。因此在八十年代,全世界掀起了一场“企业文化热。”随着我国改革开放，学术界加强了与国外科研机构和学术机构的交流，在1986年，中国正式出现了“企业文化”这一概念。伴随着我国企业的发展壮大，我国企业管理者日益认识到建立现代企业制度的前提是转变观念和作风,这些观念和作风本身就是企业 文化的内容，因此企业文化在我国渐渐由理论发展到管理实践。

一、企业文化的含义与构成

(一)企业文化的含义

目前国内外的学术界对于“企业文化”这个概念并没有形成一个统一的定义，有统计结果显示企业文化一共有200多种不同的定义。虽然这些定义的表述五花八门，但从整体上来看，其基本内涵都是一致的：企业文化的本质是一种共有的价值观，它受到整个组织成员的认同和维护，并对企业及组织成员的行为有种无形的约束力。我国学者魏杰在《企业文化塑造———企业生命常青藤》中这样总结企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念,也就是说,企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。”

(二)企业文化的构成元素

企业文化属于社会学描述的亚文化的范畴。企业文化的产生和发展受社会文化的制约和影响，因此研究企业文化必须将其放在社会文化的大背景之中考察。与社会文化对应，我们认为企业文化也有三个主要构成因素：

1、经营理念 它回答了“企业为什么而存在?”企业是社会的一分子，要持续经营首先要知道自己生存的意义所在。所以现代企业必须要有明确的企业宗旨与目标:松下创始人 松下幸之助认为：“我的任务就是制造象自来水一样多的电气用具,这是我的生产使命;，“要创出中国的世界名牌”是青岛海尔电冰箱股份有限公司的企业宗旨。没有积极正面、有益社会企业宗旨的公司就象没有理想的个人一样,很难在未来获得成功。

2、价值观 企业价值观是在企业经营思想的指导下而形成的处理事务所进行的行为方式的观念意识。价值观一旦形成,就指导着人的行为的选择和态度的形成。正确的企业价值观突出表现在企业重视产品质量、勇于创新、具有竞争意识、敢于承担社会责任、尊重人才等，而错误的企业价值观则只重视短期利益，为了追求企业短期的利润最大化不择手段，这样的企业在较长的经营过程中很容易被淘汰。

3、行为方式 企业行为是一种规范化的经营运作过程。严谨认真、公平有序是这一过程得以实施的基本条件。要想完备地实现这一运作过程，必须要有一套客观的企业领导者评判指标体系，有一套可测度的能刚性执行的企业纪律体系和明确的下级服从上级的指挥体系。只有这样，才能将企业员工的行为规范于规章制度和操作规程之中，使全员上下协调一致，形成合力。

二、企业文化在企业管理中的作用

近几年,大多数企业越来越认识到企业文化建设的重要 性，做了大量工作，收到了一定的成效。但是与国际先进企业相比，与面临的新形势、新要求相比，与自身的需要相比，企业文化建设还有较大差距。一是研究有待深入。一些企业对企业文化的研究还缺乏有目的的组织性和系统性。企业文化是什么？它在企业中的地位和作用如何?企业文化建设应该做什么?怎么做?这些都需要尽快开展有针对性的研究，指导工作。二是认识有待提高，一些职工，特别是一些领导干部，对企业文化的本质、地位作用等认识不足，文化管理意识不强，导致加强企业文化建设的自觉性不高，重视不够，动作不快。使企业的企业文化建设发展不平衡。三是观念有待更新。一些干部职工计划经济的传统观念和“社会人”的观念较强，社会主义市场经济观念和“企业人”的观念没有真正树立起来，严重制约着适应市场经济体制要求、有本企业特色的企业文化建设。四是工作还需务实，主要表现在一些企业没有制定出企业文化建设总体规划，企业文化建设的目标、措施等不够明确，有的企业缺乏人本意识和企业意识，使企业文化建设要求过高，内容较空，与企业的愿景不相适应，与员工的切身利益关系不大，得不到职工的认可，还没有建立起企业文化建设激励约束机制，使企业文化建设缺乏动力和保证。五是特色有待挖掘。多数企业的企业文化建设还没有形成自己的特色，尤其在企业精神等企业文化主要内涵的提炼方面,缺乏特性。所有这些对企业建设具有鲜明个 性特征的企业文化、提升其品位和品质，是极为不利的。

现代企业管理过程中，越来越多的企业管理者认识到优秀的企业文化是企业的核心竞争力，企业文化对于企业的生存发展有着至关重要的作用，能够帮助企业在竞争中占据优势地位。具体说，企业文化在企业管理中的作用表现在以下几个方面：第一，在现代企业管理中，企业文化作为企业经营管理的主导，引导着企业对其自身在社会环境中的位臵、形象做出定位和选择。第二，企业文化促进着企业的管理理念的人本主义提升。企业文化管理介入到企业管理中来，可以提升企业的管理理念，使其从传统的经济人管理提升为社会人管理。第三，企业文化具有传播功能,文化传播比商品的流通具有更大的信息量和影响力，是树立企业品牌和形象的关键。树立良好的企业形象，可以对社会公众会产生巨大的影响,从而构成社会文化的一部分。

三、我国企业文化现状分析

从我国企业文化的发展现状来看，我们大部分企业文化的建设还只处在企业文化的最外层，也就是物质层面。总体上看我国企业文化建设主要存在这样一些误区：第一，认为建设企业文化就是搞思想政治工作。很多人认为，所谓企业文化就是思想政治工作为了与国际惯例接轨而取的一个新名词，其实质都是一样的，而现在是市场经济，一切向钱看, 思想政治工作已经不灵了，所以企业文化也就没有必要建设了。第二，企业文化建设象搞文体活动。我们许多企业管理者，在他们的讲话中或所谓的经验介绍材料里谈到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容，在实际工作中又把举办几场球类比赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设，于是，上行下效，以讹传讹，导致许多员工说起企业文化就是文体活动。第三，企业文化就是规章制度。不少管理者认为，只要把规章制度制订出来，汇编成册，下了班组，每月或每季乃至每年按此考核，兑现奖惩，企业文化建设就大功告成了。第四,企业文化就是企业标志。许多企业认为，建设企业文化，就是要设计一个漂亮的厂徽，穿上一套整齐的厂服，悬挂一面鲜艳的厂旗，唱响一支雄壮的厂歌，仅此而已。

如上述所说，虽然我国大部分企业的企业文化建设还处在低级层面，但在改革后也出现了一些优秀的企业建立了一整套有中华民族特色的优秀企业文化,如海尔集团、联想集团、华为电信等等，他们无一例外的没有脱离了我国本土的民族文化,没有一个全盘接受某种特定的成功文化。这给我们提供了一条经验：企业文化的建设不能照搬别人的东西，只能结合自己民族的文化才可能成功。

四、我国企业文化塑造与变革的思路 随着我国入世，近年来国内的各个市场逐步向外开放，我国企业在本土受到了外国企业前所未有的激烈竞争。为了应对外国跨国企业的竞争压力，在竞争中生存下来，我国企业必须积极吸收日美企业文化中的精华部分、结合本民族的文化特点发展出适合中国人的企业文化作为自己的核心竞争力。具体来说有以下做法：

(一)精心设计经营理念，实现管理变革。未来的企业管理将以理念管理为主导。实行理念管理的企业，不再单纯依靠具体的规章制度约束员工，企业理念会渗透到企业每一个员工的心田，每个人都会感觉到企业无时无刻不在关爱着自己。以提升企业管理水平、促进企业发展为目标的企业文化建设，必须把设计、提炼企业经营理念作为一项重要内容，广泛学习、借鉴国内外先进企业的经验,并根据对未来市场的预测和本企业的行业特点、发展战略、经营特色、人力资源状况等，提出或进一步调整本企业的经营理念，而后再把这一理念迅速变成企业全体员工的共识，化为职工的自觉行动，贯彻到企业生产经营的每个环节中去。例如：联想集团的核心价值观是“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”，双鹤药业的企业道德是“诚实守信,忠善亲和”，企业作风是“雷厉风行,敢为人先”。

(二)注重企业精神与企业价值观的人格化,重视营造爱才氛围。价值观是企业文化的核心。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长,同发展、共生死,做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。许多的外国企业进入中国后，推出了人才本土化战略，并采取高薪吸引、提供优良的工作条件等方法，从中国各行各业、各个领域,当然也包括各种各样的企业挖走大量的人才，使中国专业人才的流失十分严重。现在,很多企业开始注意在分配上向人才倾斜,但更重要的是要发挥企业文化的作用。中国企业向来就有“以人为本”的优良传统，只要我们在大胆吸收外国企业先进经验的同时，充分发扬中国的优良传统,增强企业的凝聚力，唤起他们的文化认同感，尊重他们，理解他们，使他们能够充分发挥自己的专长，我们还是能够吸引人才、留住人才的。

(三)重视文化冲突,建设“合金”文化。

近几年来，世界上有3.2万家公司进行联盟，这给企业文化发展提出了新的问题,即企业重组后企业文化怎样融合的问题。由于每个企业各自的创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同,所形成的企业文化也必然各具特色，互有差异。为了避免这种情况的发生,必须遵循从实际出发、实事求是的原则,根据所要联合、兼并的企业的不同情况区别对待,双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互之间的了解与交流，吸纳对方文化的精华，从而将各方的企业文化发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。如日本的企业文化，就是中国优秀文化+美国优秀文化+本国传统文化的“合金”文化。中国著名而又独特的海尔文化，也是融东西方管理思想于一炉，在继承中创新，在引进中消化,最终植根于中国这片古老的土地的。

（四）用优秀的企业文化提升企业竞争力

企业文化是企业提升竞争力的无形力量和资本。企业的内部资源往往分为三大块：实物资源、人力资源和无形资源。前二者被说得很多,而后者易被忽视。但随着经济的发展，无形资源优势日益显示出其强大的力量。无形资源包括企业信誉、品牌企业文化、顾客的忠诚度等。竞争对手可以很快拥有实物和人力资源，但长期形成的无形资源优势,却是难以超越，它的价值是不可估量的。企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，对企业经营、管理和企业兴衰有深远的指导意义。

如何用先进的企业文化提升企业竞争力，我认为：一是很高的企业标准和企业目标，二是信息的开放共享、自由流动；三是培养人才，四是激励创新，五是文化的自我更新，与时俱进：六是不断学习。优秀的企业文化执行很高的企业标准和拥有很高的企业目标。它能够使企业信息实现开放共享，自由流动。信息的重要作用在于减少交易活动中的不确定性，降低交易风险和交易成本。市场经济中最核心的信息 是价格信息，一切资源的有效配臵都依赖交易主体对市场价格信息的把握和处理。企业内部信息的快速和广泛传播，可以有效减少企业人员行为的盲目性，降低企业内部资源交易成本，提高内部资源配臵效率。能否实现信息的共享和自由流动是衡量企业文化优秀与否的重要标准。

优秀的企业文化能够激励创新而不是限制创新。使企业成员的每一个人,不论是经理层还是员工，都有机会表达自己的创新意见，并得到充分的尊重。建立这样一种管理评价和奖励制度，注重发现那些每天都在不懈地寻找新创意，寻找更好的方法，并具表现这种能力的人。创新活动遭受挫败时也会得到正面的酬赏和鼓励，而不会受到惩罚，否则，大家就不敢尝试和行动了，必然阻塞创新的涌现。优秀的企业文化是不断更新的，能够实现不断的文化革命，能够不断淘汰旧理念，形成新理念，能够自我更新，与时俱进。有时企业的改革进行了很久又回到老样子，根本的原因是企业文化没有随着而改变，企业文化一日未改，改革转型便一日未成。当企业的技术进步、组织结构的改变被人遗忘时企业文化可能还在指导组织的行为。企业文化是企业管理中最模糊的领域，也是最具挑战的一环。企业文化建设是企业发展的战略任务，它不是一蹴而就的，它是一个比较的、漫长的过程。因此必须将文化建设摆在企业发展中的重要位臵，持之以恒，长抓不懈，用文化打造企业形象，用文化打造企业的品 牌，用文化打造高素质的职工干部队伍。只有这样，企业才能立于不败之地。

中国拥有悠久的历史，前人为我们留下了许多宝贵的精神文化，其中有许多精华部分已经被全世界所接受、成为全人类的精神财富。在当今全球一体化的进程不断加快的大环境下，中国企业应该具有开阔的视野、务实的做法，不仅要吸收西方企业优秀的思想，更重要的是发掘自己民族的精神瑰宝，塑造自己民族的企业精神。只有这，我们才能创造世界一流的企业，完成中华民族的伟大复兴。

参考文献

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[2] 《论企业价值观》 刘泽军〃

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[3] 《企业文化现状分析》李琦〃〃北京市计划劳动管理干部学院学报,2002,10(2):35-36〃

[4] 《企业文化建设与提高核心竞争力》吕志明〃天津日报,2006〃5〃12〃

[5] 《论企业文化的塑造与变革》陈小平〃中国人力资源开发,2001,5:42-41〃