论企业文化的塑造和建设CHUAN

第一篇：论企业文化的塑造和建设CHUAN

论企业文化的塑造

一、企业文化的定义及其作用

企业文化是一个很宽泛的概念，对于企业文化的定义，有很多种不同的说法。通常我们认为，企业文化是组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和。有人说，企业文化是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。也有人认为，企业文化是企业的价值观在企业行为上的体现。更有人一言以蔽之，所谓企业文化就是老板文化。这些定义虽然各不相同，但他们从不同的角度描述了企业文化的不同特性。无论企业文化怎样被定义，企业文化的核心都包括企业内部共同拥有的价值观。

一个企业无论它有没有用文字或语言正式提出它的企业文化，它的价值观都将是始终存在的，这种模糊的价值观，通过文化的主要塑造者——老板的具体行动，传达给每一位员工。所以说，任何企业都有它的文化，而文化是无时无刻不在影响着企业的发展。文化对企业的作用，我们归结为六大方面。即：(一)导向作用、(二)凝聚作用、(三)激励作用、(四)规范作用、(五)创新作用、(六)辐射作用。

二、企业文化的规律

成功的企业，一定有优秀的企业文化做支撑。如果我们对世界一流的企业，例如GE、惠普、可口可乐做企业文化的分析，我们会看到这些企业的企业文化不尽相同，他们各有特点，但他们的文化中最最核心的东西是相同的，他们的价值观中都非常重视顾客、员工与股

东。

根据约翰·科特等人的理论，企业文化可分为三类：强力型企业文化、策略合理型企业文化、灵活适应型企业文化。强力型企业文化的特点是：企业的每一个经理都有着一致的、共同的价值观念，新进入的成员也会很快接受这些观念，在这种文化中，新任高级经理如背离了这些观念或行为规范，不仅他的老板会纠正他，就连他的下级也会纠正他。IBM是强力型企业文化的代表。它的员工在生产与经营.上有惊人的一致性。与强力型形成鲜明对比的是灵活适应型企业文化。灵活适应型企业文化提倡变革、勇于冒险、坦率交流、管理人员注重领导艺术。这种文化具有很强的环境适应能力，当环境发生改变时，这种文化能让企业具有超奖的生存能力。可口可乐的企业文化就与这一类型。策略合理型的企业文化主张，企业文化的好与坏取决于其是否适合行业特点，比如：决策果断、民主的作风对咨询公司有益，却对人寿保险公司有害。换句话说，一种促进A行业发展的企业文化，到了B行业却阻碍了发展，或看不到丝毫积极效果。相反，一种阻碍C行业发展的企业文化，却可能成为D行业发展的动力。

根据企业发展的规律，我们认为，企业发展一般经过两个阶段，第一阶段是企业在本行业由小变大、由弱变强，第二阶段是企业在本行业取得成功后，进行多元化投资。在这两个阶段，企业文化有着不同的规律。

首先，我们研究第一阶段的企业文化。我们将第一阶段分为两部分，即创业阶段与创新阶段。在创业阶段，企业是本行业的初学者，面对较多的生存问题，此时最需要的是坚实有力的领导者，与忠实的追随者。此时如果能做到紧密配合、上下一致、为了同一目标不分你我时，企业就具有让自己得以生存发展的强大力量。而此时的企业文化多以强力型企业文化为主导。

联想的企业文化在柳传志时期便是典型的强力型企业文化。当时联想以20万元起家，只有一间传达室。在这种极其被动、简陋的环境下，联想靠的是拼搏创业精神，虽然只有11个人，但他们不分你我，“联想天条”就规定了联想人要同甘共苦。

强力型企业文化对于身处创业阶段的企业是十分有效的，这时好比在战场，一切命令听指挥是最重要的。当企业站稳脚跟，有了一段时间的发展，特别是当它处于行业的前沿时，企业文化的角色也就由促进生存转变为寻求发展，而此时的企业文化应更强调创新与变革、注重领导艺术。这要求企业文化逐渐由强力型向灵活适应型转变。

可口可乐是一个最好的例子，可口可乐诞生于1886年，公司成立于1891年，到今天已有112年的历史了。在20世纪初，可口可乐还在为生存而战时，它的老板伍德瑞夫为可口可乐企业文化奠定的基调属强力型企业文化。伍德瑞夫反对变革，它对可口可乐的发展有自己独到的见解，在他长达60年的掌控中，可口可乐成长为第一大饮料品牌。但随着时间的推移，局势的变幻，可口可乐受到了来自百事可乐的挑战。伍德瑞夫反对变革的思想，以严重的阻碍了可口可乐的发展。当戈伊苏埃塔成为可口可乐的CEO后，大力倡导变革、创新，变革涉及到可口可乐的方方面面，其中最著名的要属可口可乐改变配

方一事，戈伊苏埃塔逐渐为可口可乐的企业文化输入了灵活适应型的元素。

其次，当企业在本行业获得大额利润，有许多剩余资金，进行多元化投资时，考察两个行业之间的文化差异就变得非常重要了。正如策略和理性企业文化所认为的，企业文化在行业之间存在很大差异，这也从另一个角度说明，为什么许多企业在进行跨行业投资时会出现意想不到的失败。许多成功的企业只是简单的期望，将自己原有优秀的企业文化简单移植到新行业中去就能完成文化塑造，但事实上文化是不能简单复制的，特别对于行业跨度大的企业。

海尔是企业文化较完整、较成功的一个。著名的休克鱼理论，就是通过文化来盘活资产，实现成功兼并的例子。但我们也要注意到，海尔在医药与手机上的投资，远没有创造其在家电投资上的奇迹。这件事从侧面说明，海尔在家电上的成功包括其文化的培育，在跨行业时都有一个适应型的问题。成功是不可以简单复制的。

因为跨行业投资的不同方式，文化塑造的任务也存在差距。首先，采用兼并或联合的方式。如果被投资企业的企业文化已经是比较优秀，换言之，企业文化能促进其在本行业的较快发展，那么，投资后再进行企业文化塑造的任务就较小；如果被投资企业在本行业中处于较落后的地位，其文化、状态处于一种较糟糕的状态，此时，投资后进行文化再造的任务则较重。其次，如果完全采用自有资金投资，在一个新的行业中从零做起，由小变大，则文化塑造的任务居上两种情况之中。

三、企业家——企业文化的塑造者

在企业文化塑造过程中，企业领导者是第一角色人。虽然每个企业家都在有意无意之中，或多或少的为企业塑造着企业文化，但能塑造优秀企业文化的领导者，需要超越普通人的素质与智慧，这就意味着不是每一个管理者都能做到的。通过对历史上杰出企业家的分析，能塑造优秀文化的企业领袖，通常包括三个因素：首先，从事后的记载看，他们都有着创造非凡与卓越的能力。其次，他们有着很强的客观评价能力，虽然他们身处企业中，但他们对企业评价的客观性就仿佛身处室外。第三，他们在企业内部具有很高的信誉。

第二篇：论企业文化塑造的途径。

根据海尔文化建设实践，答：

1、企业文化建设与创新相结合。创新是一个企业持续发展的动力和保证，很多成功企业都奉行不断创新的理念，把创新作为企业的生命和提高企业竞争力的主要途径。随着经济全球化和网络技术发展而来的企业竞争的加剧和动态化，企业尤其需要确立创新、变革的价值观，以创新作为企业的最高价值目标，摈弃保守、封闭和僵化，突出变化、开放和灵活性，不断追求卓越。建立创新型的企业文化就为企业的管理提供了有力的支持和保障。

2、企业文化与人力资源开发相结合。企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量。这归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。顽强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。企业文化要发挥应有的作用，需要企业内部形成上下一致的价值观。企业以人为本、注重人的素质提高，主要就是注重对人的价值理念的提升，更加关注个人才能的发挥。

3、建立顾客文化。改变企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同产品和服务的价值。

4、积极强化企业文化，持之以恒。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。积极强化使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化带给人们惩罚性情绪体验。在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给予积极强化。

企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。改变企业文化的模式，不仅要长期积累新文化，而且要同旧文化的“惰性”作反复较量、长期斗争。学习、采借别的文化，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒谈谈企业文化塑造的途径。

第三篇：论企业文化“塑造”与“变革”

论企业文化“塑造”与“变革”

一般来说，企业文化具有5个方面的作用：导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；约束作用，即成文的厂规或约定俗成的厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业文化的塑造与变革需要采取一定的措施。

（一）分析内外因素，提炼核心价值观。

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑以下因素。

首先，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观相融、互补或互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

其次，要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之，核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

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（二）进行培训，让员工接受新的企业文化。

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，使员工认识到企业现有文化状态与目标文化的差距。

另外，企业还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，达到使企业文化渐入员工心中的目的。

（三）领导者身体力行，信守价值观念。

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与员工的感情沟通，重视感情的凝聚力量。要以平等的真诚友好的态度对待员工，取得他们的信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对员工来说，则会产生“士为知己者用”的效用。

（四）建立激励机制，巩固企业文化。

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理行为只有经过肯定并强化，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化。员工晋升时，要考查其对企业文化理念的理解程度和行为外化的实际表现，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。给员工行为实施强化时，要注意几点：应具有针对性，使员工能从中体会到更深更广的意义。例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，员工就会有一种成就感，激励他行为的再生；应考虑反馈的获得；注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象；强化手段的选择要因人而异，要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑员工的需求，这样才能取得最佳效用。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念，从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优秀的企业文化。

企业文化是否要以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

第四篇：论企业文化的塑造与变革

论企业文化的塑造与变革

2001-08-09

一、企业文化塑造与变革的必要性

新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：我们在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃，我们更多的是要求员工用头脑去工作，创造性地工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化的组织结构，不断完善的各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。

企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌、内显于员工心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。一般来说，企业文化具有以下五个方面的作用：

1、导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；

2、约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；

3、凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使用权整个企业上下团结；

4、融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；

5、辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。

从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象，我国企业文化常见错误有：

（1）无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏优患意识，严重者可能离心现象严重。

（2）文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况。

（3）文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么。

另外，许多企业的企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。

现在的竞争异常激烈，优胜劣汰成为游戏的新规则，我国企业的企业文化建设较美国、日本已落后许多，现在如不急起直追，在竞争中失败将在所难免。所以，全新的企业文化的塑造与变革工程是我国企业的一项时不我待的新课题。

二、我国企业文化塑造与变革的思路

1、分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如下图所示：

高风险，反馈慢（攻坚文化）

石油、航空

仔细权衡、周密策划、深思

熟虑、有远大志向

高风险、反馈快（强人文化）

广告、影视、出版

坚强、乐观、进取心强

低风险，反馈慢（过程文化）

银行、保险、公共事业

注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守

低风险，反馈快（拼命干、尽情玩文化）

房地产、批发、餐饮

服务周到

不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快型行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。

其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

2．进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。

3．领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

4．建立激励机制，巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：①应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。②应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。③注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。④强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

第五篇：论市场经济条件下企业文化的塑造

论市场经济条件下企业文化的塑造 摘 要：在市场经济条件下，搞好企业经营管理，提高企业经济效益，离不开优秀的企业文化。在企业的管理实践中，企业文化对提高企业经济效益和推动社会进步起着主动、积极的主导作用。在市场经济条件下通过企业文化的教育手段进行控制，使员工在潜移默化的企业文化中接受共同的价值观念，这是市场经济条件下加强和改善企业管理的必由之路，也是企业深入改革、加快发展、改善服务的迫切需要，是企业成功的关键。

关键词：市场经济企业文化

建设有中国特色的企业文化，不仅是顺应世界管理科学发展的趋势，而且也是我国建立现代化企业制度的迫切需要，同时也是提高企业整体素质和经济效益及参与市场竞争的迫切需要。现代企业文化在促进企业生产经营活动、精神文明建设，提高企业素质和管理水平等方面有着极为重要的作用。成功的企业必定孕育着优秀的企业文化。

一、企业文化的含义和功能。

企业文化是企业围绕生产经营管理而形成的观念的总和。它包括企业的经营理念、经营宗旨、发展战略、奋斗目标、员工品质、职业道德、行为规范、企业作风、礼仪庆典、社会形象、信誉形象等。其主要功能有：①

1、导向功能：卓越的企业文化，使企业具有崇高的、远大的目标，引导企业健康发展；而拙劣的企业文化正好相反。

2、凝聚功能：企业文化具有一种极强的心理凝聚力。当一种文化得到认同后，就会形成一种粘合作用，从各个方面、各个层次把企业员工凝聚起来。

3、激励功能：在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围中，员工们的贡献就会及时得到肯定、赞赏和奖励，员工时时受到鼓舞，处处感到满意，就会有极大的荣誉感和责任心自觉地向更高的目标努力。

4、约束功能：企业文化以无形的、非正式的、非强制性的各种规范和人际理论关系准则，对每个员工的思想和行为起到约束作用。员工在企业文化的影响和作用下，自觉接受特定文化的规范和约束。

5、美化功能：企业文化力求把员工的生活和工作统一起来。员工不仅把工作当做谋生手段来对待，而且尽可能发掘工作本身的意义，使之成为员工所愿意、所喜欢从事的工作。

6、协调功能：企业文化能够协调企业和社会关系，使社会和企业和谐一致。通过企业文化建设，企业尽可能调整自已的经营方针和具体措施，以便更好地满足顾客和社会不断变

1化的需求，满足社会公众对企业的要求，符合政府新法规实施的步伐。

7、辐射功能：企业文化通过它的辐射作用，向社会提供企业的管理风格、经营理念、精神风貌、服务态度、产品质量、竞争意识等信息，从而得到社会的肯定和认可，反过来又对社会产生影响，通过企业文化的协调功能，实现企业和社会双赢的目标。

二、市场经济条件下中西方企业文化差异。

（1）西方企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。西方企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战略相结合。我国企业现有人事管理，很多还是大体沿用计划经济体制下那套人事管理模式，这种管理与企业的发展战略相脱节。

（2）西方企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养。在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。

（3）西方企业人事部门比我国人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化。西方企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能。而我国企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业文化的形成和发展工作的，或很少过问。

（4）西方企业比我国企业更注重不断地完善企业激励雇员、留住人才的激励机制。

（5）西方企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员，更具有综合工作能力。

三、我国企业文化的塑造

l、企业文化要突出中国特色

了解中西方企业文化的差异的基础上，我们在企业发展过程中要理性对待和吸取其优秀的企业文化，然后与我国现有的企业文化融合起来，形成有中国特色的企业文化。在发展过程中企业要以创新为主，坚持独创精神，形成自主独创的产品、创造名牌企业效应，这样才能占领国际市场竞争的制高点。

2、重视人力资源的开发与员工素质的培养

对比中西方的差异可以知道，西方的企业注重长远效益，他们注重员工的素质培训，与人事部门相衔接，为员工制定人生职业规划，使其在企业里更好的发展。然而，中国的企业注重的是员工的经验，吝啬于对职工的长远培训，注重短期效益。员工不能形成对自己企业文化的认识。

3、企业发展依靠“以人为本”的价值观

在我国构建和谐社会，更要注重企业文化要为经济的发展服务，要注重培养从事本行业的研究开发与企业管理的中、高级人员，为他们提供竞争力的机会和良好的福利待遇，要加

2强企业员工可塑性的发展空间，为员工创造一个宽松、协调的工作环境，这样企业员工就可将深厚的技术储备和丰富的业务知识，全身心的投入到企业的工作中，使企业的发展得到全面的提升。

4、建立有效的激励机制

企业无论在国际和国内市场的竞争都是人才的竞争，人才是企业的生存之本，人才是企业最重要的战略资源。“问渠那得清如许，为有源头活水来”企业要留住人才，吸引人才，必须建立有效的激励机制，这样的企业才能永葆活力，富有青春热情。

5、建立企业的制度文化

企业的发展依靠企业的制度文化，企业的制度文化主要是管理制度、人事干部制度和分配制度。制度文化的健康发展可以为企业创造最大的经济效益，在企业的生产管理活动中制定和谐的制度，可以保障员工的权利，也可以激发员工的热情。制度文化是企业发展目标的措施和手段。它可以成为职工行为规范的模式，使员工的活动合理进行，同时也是维护职工共同利益的一种强制手段。一个优秀的制度文化必然是人性、科学、实用的管理方式的体现。

6、培养人才的综合性素质

随着社会分工的越来越细，对人们的能力要求也越来越高，越来越全面。在企业的管理中，对综合性人才的需求也越来越高，因此对于员工的培训也越来越多，为企业培养更多的综合性人才。

21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。拥有优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。胡锦涛总书记曾在讲话中指出：“只有不断发展和繁荣社会主义文化，才能不断满足人民群众日益增长的精神文化生活需要，才能为发展生产力提供强大的精神动力和智力支持。”因此我国的企业要能在国际和国内的经济大环境中求得生存和发展，必须摆脱狭隘的闭关意识、地方主义，主动参与全球企业文化的多元化进程，在发展中要站在时代的高度，发挥企业文化的魅力，迎接新的经济挑战。坚信一个企业，所处的业态和环境也许某一天会改变，但企业文化却能永远灿烂，照亮企业的前途。

参考文献：

①《论物业管理企业文化对社区文化建设的影响》第三页