论企业文化与员工行为塑造

第一篇：论企业文化与员工行为塑造

论企业文化与员工行为塑造

武汉大学09周末二班 第2小组

一直以来，管理者对组织中员工行为塑造的研究就从来没有停止过，从梅奥的霍桑试验开始，管理学家和心理学家就发现，对员工行为的正确管理，可以改善和提升士气，进行而高工作效率。也正是得益于继续的探索和实践，行为塑造对于提升组织业绩，促进组织持续、健康发展起到了非常积极的促进作用。但是，进入21世纪以后，随着组织在全球化、劳动力多元化等领域面临的挑战，员工由于种族、国家、文化的不同，管理者发现行为管理的难度越来越大，原有的机制似乎很难再起到预期的作用，员工似乎并没有因为组织制定的奖励或者处罚政策而变得更加努力，或者反过来说，其行为的改变可能并不是因为这些传统的激励机制。此外，尽管我们在培训方面加大了投入，但员工似乎也并不乐意为此买单，培训的初衷并没有收到想要的效果，管理者有时候甚至不清楚员工到底想要什么。分析原因，除了机制本身的问题、外界环境的影响以外，原有行为管理的作用正在变化的形势下不断削弱可能是一个重要的因素。与上述情形相反的是，我们发现一些无形的要素在员工行为塑造方面起到了越来越积极的作用，比如组织内部共同的价值观和追求、管理者的身体力行的引导、企业的工作氛围等等，这些似乎都与文化有关。下面从三个方面来分析企业文化与员工行为塑造的关系。

一、对企业文化的认识

1.企业文化的基本概念。

企业文化是在一定的社会政治、经济、文化、历史条件下，企业通过生产、经营、管理实践所形成的并为全体成员所共同遵守的道德标准、价值观念和行为规范的总和。比如日本社会由于受到中国传统儒家文化的影响，在企业内部也大都形成了以团队利益为足以、创新、社会责任的文化；而美国社会由于崇尚自由、民主，在企业内部也形成了尊重、创新和表现的文化。在中国，由于传统文化强调服从，无论是在政府机关还是企业，最高决策者的绝对权威都体现的非常充分，企业内部则形成遵从、内敛和务实的文化。强调企业文化的前提条件非常重要，企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

2.企业文化是经营之“道”

“精于术而以道为本，守于道而以术御事”。为人处事如此，企业经营也同样如此。企业的发展应该顺应市场的规律、自然的规律和社会的规律，从而提升出企业自己的“道”———即企业文化。对于真正的企业家来说，不仅应熟悉各种管理方法和手腕等“术”的东西，更应该明“道”，并以“道”来统领“术”，达到“道术合一”。这才是企业经营管理的最高境界。“道”之所以远比

“术”要更加重要，是因为如果企业一味追求方法，在思想上就会浅薄短视，行动上急功近利，企业经营管理充满了随意性，投机盛行，缺乏整体和长远的战略管理能力，表现为什么赚钱就做什么，比如眼下全国上下的房地产开发热潮，很多上市公司或知名企业投入其中，这样的做法或许能够做大，但不能做强，无法实现真正的基业长青。

3.文化是企业的核心竞争力

企业核心竞争力的定义是企业所独有、难以模仿的，优秀的企业文化无疑就是企业核心竞争能力。美国企业的领导者认为，决定公司生存和发展最重要的因素是企业长期坚持文化和信念。从组织氛围讲，优秀的企业文化导致组织内部善于学习、追求创新；从市场的角度讲，优秀的企业文化积极响应顾客，快速应对市场变化。加州大学校长曾做过一个研究，他统计了1520年时全世界的所有组织机构，研究结果显示，在至今仅存的85个组织机构中，70所是大学，其余15个为宗教组织。大学和宗教组织成为最稳定的组织形式，前者得益于其外部客户规模的稳定，后者则得益于内部组织成员的稳定以及共同的信仰和文化。企业在形式上注定无法实现大学和宗教的稳定，因此，美国大多数成绩较突出的公司都有一套确定的很明确的价值观或指导性信念，这些价值观或信念所构成的企业文化，在持续的沉淀和积累后，所形成的文化竞争力是很难被超越的。

二、为什么企业文化能够塑造员工的行为

1、员工行为是可以塑造的正确的思想观念、处事方式和行为习惯虽然带有先天的痕迹，更来源于后天的培养，人的一生就是一个不断改变思想观念、思维方式和行为方式的过程。我们知道，海尔对员工的行为管理是从禁止随地小便的13条制度、挥动大锤砸不合格的冰箱开始的。正是由于海尔坚持塑造员工行为，使他们在实践中逐步领悟海尔文化的深层要求，促进他们自觉主动的落实企业价值观、执行理念、职业理念，才有了海尔今天的成就。这说明，员工行为有着很强的可塑性，只要坚持用企业文化规范持续的塑造，其行为是可以改变的，完全能够形成符合企业发展要求的行为习惯。

另一方面，企业文化在与员工的相互作用中处于主要地位，新员工被录用后，其面临的文化就是大多数老员工相互作用的结果，一个人与一个整体的相互作用，其结果自然是新员工被同化。联想之所以非常重视对新员工的培训，并通过长期的实践建立了“入模子”的新员工培训体系，就是这个道理。

2、良好的企业文化能够有效激励员工

要把企业成千上万名员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念，对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。当企业价值观与员工个人的价值观相一致，与企业的追求和愿景相统一时，就会产生强大的文化力，激励着企业员工为个人利益和企业价值的实现去拼搏、奋斗。事实证明，企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。

3、文化管理企业管理的发展趋势

从1769年英国诞生了第一家现代意义上的企业开始，企业管理的发展大致分为三个阶段，经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。在经验管理阶段，管理者往往凭借个人意志管理企业，管理依据往往是以往的经验；在科学管理阶段，管理者通过制度、流程来规范员工的行为，进而提升企业的管理效率，降低成本；进入21世纪，随着脑力劳动成为社会劳动的主要形式，管理者已经很难简单地通过制度和流程来约束员工；同时，企业规模的空前扩大，企业的全球化发展要求企业的决策必须更加快速准确，权力和责任都过于集中的科学管理方式失去了活力。要把不同地区、不同民族、不同国籍、不同语言、不同文化背景的企业员工凝聚起来，就只能依靠共同价值观、共同的企业目标、共同的行为方式、共同的企业形象即企业文化才能办到。在文化管理阶段，管理者通过共同的价值观和追求来统一员工的思想和行为，即便是没有制度，员工也会通过文化的熏陶知道企业在提倡什么，反对什么，哪些核心理念是不能触犯的，文化对行为的制约超越了制度的影响，因此成为企业管理的发展趋势。

三、如何通过企业文化塑造员工的行为

1.企业文化发端于心，并非来源于脑。

很多中国的企业老板，都把员工为本或者客户至上写在自己的企业文化当中，却从未想过这种文化是不是他内心深处所认同的。我们经常看到墙上写着员工为本文化的企业，背地里却千方百计的克扣员工工资和加班费，把员工当作赚钱的机器。嘴上喊着社会责任，暗地里却在千方百计偷税漏税，钻法律的空子。这样的文化无法怎么可能员工对企业产生信任和依赖？在这种背景下，员工不可能接受组织文化，企业也就无法期望借助企业文化来达到组织目标。即便是企业内部有少数员工认可这种文化，组织中其他成员的其他价值观、信念就必然会与这种组织文化之间产生冲突，这种冲突将伤害组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，严重的冲突甚至会对企业造成致命的打击。

值得注意的是，当前中国社会处在变革的时期，由于道德和信仰在特殊社会背景下某种程度上的缺失，不但企业所有者一味追求利润，忽视社会责任，员工也在价值追求上迷失了方向，导致中国企业的文化更多体现的是老板的文化，而不是基于企业的追求和愿景来产生的良性文化。

2.企业文化必须树立以人为本的核心思想。

企业间竞争主要是人才竞争，也是企业凝聚力的较量，归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。美国西南航空公司是航空领域唯一一家能够连续36年保持赢利的公司，其独有的企业文化就是“员工第一”，他们认为员工是企业最为关键的财富，企业对员工的态度会通过员工传递到顾客，最终使顾客满意。日本经营之圣稻盛和夫的经营哲学近年来在中国掀起学习的热潮，他提出的“阿米巴”（划小核算单位）经营理念，其成功的基础就把员工放在第一位，而他也是多年来用实际行动在履行自己的这一理念。中国企业尤其应当避免一味

追求经济效益，而应当将企业的发展与员工的发展有机结合起来，为员工创造成长的平台，让员工通过自身努力，在企业发展的同时体现自身价值，分享企业的发展成果，最终实现企业的持续、健康经营和成长。

3.管理者必须身体力行

企业文化对员工行为的影响是自上而下的，企业的最高决策者往往就是企业的精神领袖，其行为风格直接对员工的行为和认知产生影响。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。中国古代所谓“上行下效”、“楚王爱细腰，宫中多饿死”的说法也同样说明了这一问题。正是由于管理者的行为会被员工效仿，管理者才有责任通过自己的言行去影响、教导别人，传承、发扬企业文化才会被很多企业列入各级管理者应当承担的首要职责。一个拥有杰出企业文化的企业，在各个管理层面上都会有优秀的领导者，不论是 CEO，还是工厂的班组长。因此，要想企业文化对员工真正起到行为塑造作用，管理者必须身体力行。

毫无疑问，制度建设长期以来就是企业矫正员工的主要管理方式，企业管理中制度与文化一体两面，在塑造员工行为的过程中缺一不可。制度是硬约束，是文化理念的条例化，如员工行为规范、工作标准、管理守则等，通过外部来规范员工行为，使员工逐步养成有利于推进企业发展的行为习惯。文化是软管理，是要帮助员工树立正确的价值观和创造思维的方式，增强创新发展的能力，培养忠诚岗位、感恩企业的心智，激发自觉遵守规章制度的主动性。抓好企业文化与制度的结合，就要以企业文化引导制度创新，使企业文化建设拥有更加丰厚的土壤，用制度的强制性来保证企业文化在生产经营过程中和员工行为上落实，二者在相互促进中使员工的行为得以正确有效塑造。基业长青的企业都会在实践中形成一套与自身企业文化相匹配的管理体系和运行工具。以西门子为例，在世界上百个国家和地区有分支机构，全球拥有超过40万名员工；面对这样庞大的规模，德国总部怎样实施领导和管理？答案是，依靠管理体系和运行工具。成功的企业得以良好的运转，一是靠管理制度的有效实施，二是靠企业文化发挥潜移默化的作用。因此，管理制度和企业文化相辅相成，在企业的成长中共同发挥重要作用。

5.塑造员工行为必须坚持不懈

思想支配行为，行为反过来促进思想的转变，二者相互渗透，但这不是一蹴而就的，需要持续不断的推进。进入海尔厂区可见员工自觉地在人行道内排队整齐行走。对于“日事日毕，日清日高”管理理念，英国《泰晤时报》记者曾经问张瑞敏：“为什么你们做得到，别

人确做不到？道理很简单，是海尔几十年坚持用“日事日毕，日清日高”的文化理念塑造了员工的行为，推进了企业文化入心入脑，落地生根。很多企业通过在会议前宣读企业文化相关内容来逐渐改变员工的观念、塑造员工行为，初期员工会觉得新鲜，进而会觉得多余，再进而甚至会有些抗拒，但只要坚持下去，勉强成习惯，习惯成自然，当全体员工都把它当作一个自然的行为时，也就积累成了文化。因此，通过企业文化塑造员工行为必须长期坚持下去，才能最终取得期望的效果。

“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”，中国企业与西方企业相比，对企业经营管理实践的探索仅仅二十多年。企业如何才能超越前者，实现基业长青？唯有以文化为基石，深深地扎根在我们足下的土地，这样我们才能永远抵制住巨浪狂澜的侵袭，永远矗立于历史的潮头颠峰。

第二篇：论企业文化“塑造”与“变革”

论企业文化“塑造”与“变革”

一般来说，企业文化具有5个方面的作用：导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；约束作用，即成文的厂规或约定俗成的厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业文化的塑造与变革需要采取一定的措施。

（一）分析内外因素，提炼核心价值观。

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑以下因素。

首先，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观相融、互补或互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

其次，要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之，核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

（二）进行培训，让员工接受新的企业文化。

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，使员工认识到企业现有文化状态与目标文化的差距。

另外，企业还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，达到使企业文化渐入员工心中的目的。

（三）领导者身体力行，信守价值观念。

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与员工的感情沟通，重视感情的凝聚力量。要以平等的真诚友好的态度对待员工，取得他们的信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对员工来说，则会产生“士为知己者用”的效用。

（四）建立激励机制，巩固企业文化。

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理行为只有经过肯定并强化，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化。员工晋升时，要考查其对企业文化理念的理解程度和行为外化的实际表现，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。给员工行为实施强化时，要注意几点：应具有针对性，使员工能从中体会到更深更广的意义。例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，员工就会有一种成就感，激励他行为的再生；应考虑反馈的获得；注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象；强化手段的选择要因人而异，要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑员工的需求，这样才能取得最佳效用。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念，从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优秀的企业文化。

企业文化是否要以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

第三篇：论企业文化的塑造与变革

论企业文化的塑造与变革

2001-08-09

一、企业文化塑造与变革的必要性

新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：我们在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃，我们更多的是要求员工用头脑去工作，创造性地工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化的组织结构，不断完善的各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。

企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌、内显于员工心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。一般来说，企业文化具有以下五个方面的作用：

1、导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；

2、约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；

3、凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使用权整个企业上下团结；

4、融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；

5、辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。

从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象，我国企业文化常见错误有：

（1）无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏优患意识，严重者可能离心现象严重。

（2）文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况。

（3）文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么。

另外，许多企业的企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。

现在的竞争异常激烈，优胜劣汰成为游戏的新规则，我国企业的企业文化建设较美国、日本已落后许多，现在如不急起直追，在竞争中失败将在所难免。所以，全新的企业文化的塑造与变革工程是我国企业的一项时不我待的新课题。

二、我国企业文化塑造与变革的思路

1、分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如下图所示：

高风险，反馈慢（攻坚文化）

石油、航空

仔细权衡、周密策划、深思

熟虑、有远大志向

高风险、反馈快（强人文化）

广告、影视、出版

坚强、乐观、进取心强

低风险，反馈慢（过程文化）

银行、保险、公共事业

注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守

低风险，反馈快（拼命干、尽情玩文化）

房地产、批发、餐饮

服务周到

不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快型行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。

其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

2．进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。

3．领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

4．建立激励机制，巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：①应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。②应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。③注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。④强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

第四篇：论企业文化塑造的途径。

根据海尔文化建设实践，答：

1、企业文化建设与创新相结合。创新是一个企业持续发展的动力和保证，很多成功企业都奉行不断创新的理念，把创新作为企业的生命和提高企业竞争力的主要途径。随着经济全球化和网络技术发展而来的企业竞争的加剧和动态化，企业尤其需要确立创新、变革的价值观，以创新作为企业的最高价值目标，摈弃保守、封闭和僵化，突出变化、开放和灵活性，不断追求卓越。建立创新型的企业文化就为企业的管理提供了有力的支持和保障。

2、企业文化与人力资源开发相结合。企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量。这归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。顽强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。企业文化要发挥应有的作用，需要企业内部形成上下一致的价值观。企业以人为本、注重人的素质提高，主要就是注重对人的价值理念的提升，更加关注个人才能的发挥。

3、建立顾客文化。改变企业以利润为中心的管理观念，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同产品和服务的价值。

4、积极强化企业文化，持之以恒。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。积极强化使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化带给人们惩罚性情绪体验。在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给予积极强化。

企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。改变企业文化的模式，不仅要长期积累新文化，而且要同旧文化的“惰性”作反复较量、长期斗争。学习、采借别的文化，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒谈谈企业文化塑造的途径。

第五篇：药店企业文化与员工行为

目 录

第一章中国药店企业文化的诞生.....................3

第一节 药店管理运营中与企业文化相关的问题...............3

1.“摩擦力”(FRICTION)的负面影响有多大...............3

2.如何用“国学”对治药店经营管理问题...............4

第二节 不同药店企业引进和保留人才的做法..................5

1.传统国有药店企业的引进和保留人才问题....................5

2.美信医药引进和保留人才的做法................7

3.案例：如何从“社会人”变成“金象人”.................8

第三节 药店企业文化产生的驱动力：向“管理要效益”..........10

1.领导人功课一：企业利益高于一切的价值观................10

2.领导人功课二：建立一个有效的激励约束机制.............11

3.领导人功课三：“员工只会主动做你检查的事情”..........11

第二章 药店和零售企业文化特点、概念和意义................12

第一节 企业文化的一般性定义和结构....................12

1.中外管理学家对企业文化的不同定义...............12

2.品种、环境和服务：药店企业文化的物质层.....................13

3.老板和员工行为：药店企业文化的行为层.................13

4.所有制形式、组织架构和制度：药店企业文化的制度层..............14

5.宗旨、目标、价值观和精神：药店企业文化的精神层............14

第二节 古今中外企业文化特点.................19

1.同仁堂企业文化的特点..........................19

2.胡庆余堂企业文化的特点.......................25

3.沃尔玛（中国）企业文化的特点.....................29

4.美国礼来企业文化的特点...............34

第三节 如何将老板文化提炼成企业文化...............38

1.老板文化是企业文化的基础...............38

2.成功企业老板的共同特点...................51

3.从深圳一致看时代特色.......................62

4.从海王星辰看行业特色......................66

5.从湖南老百姓看企业特色.......................68

6.山姆·沃尔顿的故事：从沃尔玛看企业家个性.................70

第四节 案例分析：请说出不同企业文化的四大特点.................72

1.张家口华佗大药房的企业文化................72

2.南京医药合肥大药房的企业文化................72

3.北京好得快大药房的企业文化.................73

第三章 如何成功的导入CIS 和建设企业文化.....................76

第一节 药店CIS 系统包括哪些内容.................76

1.药店理念识别体系（MIND IDENTITY）................76

2.药店视觉识别体系（VISUAL IDENTITY）...................82

3.药店行为识别体系（BEHAVIOR IDENTITY）...............83

4.药店听觉识别体系(AUDIO IDENTITY).....................84

第二节 导入CIS 和建设企业文化的步骤.....................85

1.对现有企业管理诀窍的调查和评估...............85

2.导入企业文化体系（CIS）框架图....................87

3.实施示范店和典型项目；..................88

4.营造企业文化良好氛围.......................88

第三节 建立实施企业文化建设的工作小组.................90

1.起草制定药店企业文化建设方案..................90

2． 企业文化理论培训和学习—主管领导................91

3． 企业文化内涵及重要意义的学习—各部门员工.............91

4． 对公司企业文化体系评估、诊断和策划—专家和学者................91

5． 最终完成企业精神理念的提炼.....................91

6． 全公司范围内宣传、实践和推广应用.................91

7． 制定公司企业文化建设任务的落实考核工作.................91

第四节 美国CVS 药店服务质量考核体系：“3S 和ISQ”...........92

1.没有完美 只有更美........................92

2.ISQ 考核内部服务......................93

3.公司需要经常问“为什么不”的管理人员...................94

第四章 导入企业文化的陷阱......................95

第一节 企业文化不同于老板文化....................95

第二节 兼顾员工和客户利益.....................95

第三节 定期检查员工价值观与企业价值观的一致性...............96

第四节 案例：GE 公司价值观与业绩的抉择.................97__