变革管理与企业文化讲义整理

第一篇：变革管理与企业文化讲义整理

变革管理与企业文化讲义整理

变革的启动？

首先检讨企业本身文化的问题与不足。

然后寻找改革的方向、重点与切入点。

再按照优先的顺序列出时间表。

人力资源部变革举例

先把每个部门的有效人力与最低人力计算出来。

重新规划最有效率的组织系统。

指出部门协调的链接瓶颈。

检讨与更新内部流程作业。

核算可能节约的时间成本，包括应支出的费用。

排列工作进度表与负责人员。

文化改造的过程

解冻---破坏原有的价值观，唤起危机意识。

变化---教育新的想法和行动。

再冻结---用赏罚手段等，因定新的行为模式。

变革的条件

领导人的眼光与决心。

改革的团队。

监督机制。

变革的关键

领导班子的强势作风与紧盯不懈。

一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革。

变革内容的事前沟通，事中观察与事后修正。

遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如果是错误，就立马叫停。

重点提示：

重要的不是讨论正确性，重要的是我们要努力把决定的事情做好。

企业文化的功能

界定了组织与其它组织有别的角色。

传递给组织成员一种身份的感觉。

促进成员对某一事物的认同超过对自己利益的追求。

提高社会系统的稳定性和言行的标准。

驱动个人的价值观和行为。

企业文化的特征（如何观察一个公司的企业文化？）

个人拥有独立自主权的程度。

鼓励员工冒险的容忍程度。

设定目标与绩效的期望程度。

各部门彼此协调运作的程度。

经理人支持部属的程度。

规定与管制办法多寡的程度。

成员认同整个组织的程度。

薪酬给予根据员工绩效的程度。

允许员工公开争执与批评的程度。

内部沟通受到职权层级限制的程度。

文化有二层，分为周边文化和核心文化。

周边文化（服务、微笑、诚信、人本）

核心文化（与产品和行业特性直接有关）

谁是我们的敌人？

变化速度超过我们想象的环境。

如果组织的变革速度比外部环境变化慢，组织就会走向末路。

我们要打破习惯领域！

流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度。

在不需要改变的时间，逐步改变，反弹会小，代价也会小。

减量减少束缚我们想法、做法、判断能力的限制因素。

组织层级可以上下压缩，各类部门可以左右压缩，规模产量可以集中压缩。

改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望不一定大。

要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验。能超越他们的期望，当然更好。

养成顾客优先的习惯。

面对顾客，业务员具有董事长的权力。

注意“品德管理”。

一个快速发展的公司，其组织变革的重点在哪里？

注意间接人力的叠床架屋。

划分几大模块，便于指挥。

配合市场做弹性调整。

必要时应裁撤多余、重复、干扰快速流程的部门。

二个必须遵守的观念：

变革工程=丢掉原有的规则。

“我们必须造好船，能赚钱就赚；假如不能，损失在所不计，但是一定要把船造好。”

客户服务观点：想客户所想，急客户所急。

人力成本降低的关键是不多用无用的人。

企业改造不能穿新鞋走老路。

文化的根基是行为规范。

变革的文化

减少工作，做真正要做的事。

不断超越自我。

更精简、更迅捷、更自信。

问题？

本公司有哪些潜在的主要危机？（列举2~3项）

本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里。共同责任就是“变革从老板开始，自动自发从自己开始”。

第二篇：企业变革与企业文化管理

企业变革与企业文化管理

摘要：针对企业变革中存在的成功率不高，员工抵制等问题的原因进行分析，通过对企业

变革类型的研究，认为企业变革中存在文化变革与行为变革这两个相互影响的方面，企业

文化变革存在于企业变革的始终，并对企业变革成败起到关键作用。在此基础上分析了企

业文化建设在企业变革各阶段的特点和实施要点，力图通过企业文化建设促进企业变革的顺利进行。

关键字：企业文化 企业文化管理 企业变革

前言

企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？

第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。

第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。

第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。

第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。

1.企业文化管理的相关前提理论

1.1管理方格理论

美国管理学家布莱克和穆顿两个人在1964年提出了“管理方格理论”。他们提出，应该避免企业领导人在工作中趋向于极端的方式，即或是科学管理，或是人群关系管理；或是以生产任务为中心，或者以职工为中心；或者采取X理论，或者采取Y理论。他们认为应该采取各种不同的综合领导方式。他们以对生产的关心为横轴，以对员工的关心为纵轴，每根轴线为9小格，共分成81个小方格，代表各种不同结合的领导方式。他们认为，把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合以来的领导方式是效率最高的。但是，如何才能把对生产的高度关心同对员工的高度关心有机的结合起来呢？

布莱克和穆顿认为，为提高管理人员个人与部属打交道以及整个组织的有效性，必须使组织文化本身发生变化。他们说，管理是在一定文化中进行的。最终控制着人们行动的是传统、先例以及过去的实践，而不是情况的需要或是人们的个人倾向。这个传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们下列个方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流、存货控制、生产计划、广告销售、雇佣与晋级标准等。他们认为：对于组织文化控制个人行为程度的强调只是最近的事，但无论如何，组织文化必然是任何变革努力的中心部分。

1.2“决策人”理论

此后，美国管理学家西蒙提出“决策人”理论。西蒙认为：传统组织理论的目标是建立旨在确保效率的组织活动的组织原则，而现代管理目标是建立旨在确保合理地进行决策的组织原则，任何作业，在开始之前都要先进行决策。决策是否合理，在很大程度上决定了作业的最终结果，传统的管理忽视了决策是组织的统一概念，这是因为，传统管理把决策局限为最高领导机关的观念。其实，不仅是最高管理层次要进行决策，组织的所以层次，包括作业人员都要进行决策，它贯穿在整个组织之中。所以，管理就是决策。最高管理人烟决定经营目标和总方针，中层管理人员贯彻执行目标和总方针，决定部门的目标和计划，再传达给下级。在组织的各个层次，决策和作业的界限越不明确，两者的结合就越紧密。

西蒙认为决策有两个前提，即事实前提和价值前提。所谓事实前提，是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。所谓价值前提，就是指企业的宗旨、经营方针、效率标准、公正标准和个人价值等。他在研究决策的价值前提时，提出“对组织忠诚心”的概念。也称为同组织一体化，它指用组织目的代替个人目的的过程。组织目的或价值逐渐地被内化到成员的心理和态度之中。这样，即使没有形式权限等外部刺激，成员的决策也能自动地和组织的目达成一致。这是确保成员为实现组织目的而合理地进行决策的重要内在标准。

1.3“7S”管理模式

3个要素属于硬管理要素，它们是：战略（Strategy），指分配企业有限资源的计划或措施；结构（Structure），即组织结构，指企业所采取的组织结构方式，分权、集权和分权集权兼而有之；制度（Systeme），指企业内部的规章制度，假如把组织结构比喻成企业的骨架，那么规章制度就是充实骨架的肌肉和器官。这些要素可以通过分析、定量、逻辑予以掌握。

4个要素属于软管理要素，它们是：员工（Staff），指企业职工成员及其素质；作风（Style），指企业主管人员在实现企业目标过程中所表现出来的行为性格，包括企业的传统作风；技能（Skill），指企业员工或整个企业所持有的工作能力；最高目标（Super ordimate goals），指企业所奉信的并灌输给企业成员的知道思想和共同价值观。这些要素与人相关而且很难通过分析、定量、逻辑予以掌握。

1.4“Z”理论

日本在战后形成的这种新型的企业管理的特点是：以儒家文化中整体至上主义价值观作为企业管理的知道思想，把培育员工热爱企业的团队精神作为企业管理的中心环节，以此来带动企业的制度建设、经营管理，提高企业在市场中的竞争力。这就是“Z”理论中的“企业文化管理”。

要向Z型组织靠拢就要做到以下几点：

1.参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，2.发挥每个人良好的作用；

3.分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；

4.企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家

5.所期望的管理宗旨；

6.能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；

7.培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；

8.检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；

9.把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；

10.确立稳定的雇用制度；

11.制订一种合理的长期考核和提升的制度；

12.经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；

13.认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；

14.找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；

15.建立员工个人和组织的全面整体关系。

这些理论都为企业文化管理理论的形成打下了扎实的基础，他们对战略、共同目标、员工、制度的不断深入的理解使得企业文化管理理论得以浮出水面，从而为企业管理展开了新的篇章。

2．企业文化改革分析

2.1促进企业文化变革因素

企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢？

第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富；作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。

第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。

第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化；对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。

第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。

企业管理理念在近年的变化是巨大的，它是随着企业管理所处的不同阶段而发展的。我国在从计划经济向市场经济过度的过程中，管理理念必然要有所改变。我国的企业在几年内的变化，可能是西方市场经济国家的企业在几十年内所经历的。而我们国家的企业为了要在加入WTO以后能不被世界市场所淘汰，顺利地适应世界环境的竞争，就必须在相当短的时间内“强制性”地完成管理理念的变革。

在这种条件下，推行企业文化的变革，才能保持与世界发展合拍，与国际接轨！

2.12人的因素

企业文化在很大程度上是企业家文化。在企业改革中，企业家必须具备四种文化意识和能力：

是敏锐的文化洞察意识和能力

是深刻的文化体验意识和能力

是全面的文化整合意识和能力

是灵活的文化变革意识和能力

2.13企业文化的内部原因

为了迎接知识经济的到来，更需要企业文化建设加大力度，理由有两点：

其一、知识经济是全员性创新经济，创意往往只有少数人提出，但将创意转化为现实的生产力，完成创新工作，则必须是集体行为，就必须建立在全员文化整合的基础之上。

其二、知识具有“隐秘性”特征，而知识经济社会必须实现知识的“共享性”才能发挥集体智慧的作用，提高企业创新水平。因而依靠有共同价值观的企业文化就可能解决知识经济社会中知识“隐秘性”和“共享性”的矛盾，使知识经济个性化与集体智能化高度统一起来。

2.2如何变革

2.21分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点

2.22进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

2.23领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

2.24建立激励机制，巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：

应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。

应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。

注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。

强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

3.结束语

每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长。企业是由“人”组合而成，且这群人必须有共同一致的目标才能凝聚成一股使命感，而产生同舟共济的认同感和向心力，这正是现代企业的灵魂，也是企业由上到下共同认知和奉行的人生和工作价值观，把它称之为企业最珍贵的资产——“企业文化”。工程的重要不在技术，而在如何管理技术，也只有仰赖管理，才能将技术力量发挥出来。这种能把抽象的管理哲学和企业文化落实为具体的文字规章和制度，其对企业造成的最大利益应来自当企业遇上不景气时。

成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。

参考文献

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[12] 晓东.《企业文化的力量——对文化型企业的思考 》中国经营报,2004

[13] 韩庆祥．赢得信任--塑造企业良好形象．北京：中国工人出版社，2004年

自评评语：

该文研究了企业变革与企业文化管理，企业文化管理的相关前提理论以及企业文化改革分析，为企业的发展提供了依据。思路清晰，分析合理，有较强的实用性与针对性；写作规范通顺，结构严谨，符合论文写作要求。但仍有不足：对企业文化与发展不够透彻，专业性不足，对现实企业文化实际情况了解不够详尽。

第三篇：企业文化与企业管理变革

中国企业正在不断对自身进行变革以适应迅速变化的全球性竞争环境。在企业管理变革过程中，越来越多的中国企业开始引入西方先进的管理工具，诸如BpR(业务流程重组)、CRM(客户关系管理)、ABC(作业成本管理法)、6Sigma、ERp(企业资源计划管理系统)等，从而使公司整个管理体系发生了深刻的变化。然而这些基于西方文化发展起来的管理工具在中国本土企业使用过程中，有时却出现了“水土不服”的现象。先进的西方管理工具与传统的东方企业文化二者之间的冲突逐渐凸现。如何在变革过程中结合企业文化的变革推进企业管理变革已逐渐成为众多企业高层领导重点关注的问题之一。

根据RobGoffee和GarethJones的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高而社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂型。各种文化类型的特点是：

共有型的特点

利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对流程和结果都很重视，但容易导致员工与家庭成员的疏远、忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头

网络型的特点

具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒

图利型的特点

更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述，但可能导致仅注重短期目标而舍弃长期利益，并可能导致企业内部过度竞争

散裂型的特点

员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲慢，不利于信息沟通和团队学习

中国的大多企业处于网络型中社交性偏低的一类文化。在这样的文化中，“人治”超越了“法治”。员工不习惯严格按照公司规章制度办事。当员工与领导层出现意见分歧时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策。通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突。

西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向，规范性和标准性较强的“图利型”。在这种文化下，一旦企业制定了清晰的管理制度，员工将严格遵守，并自觉为达成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过程中的表现和解决问题的能力来付酬和激励。而员工也乐意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突、达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下，能发挥出极大的效果。

基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时“水土不服”，管理工具实施困难、效果发挥缓慢的现象，不得不归咎于隐藏在工具背后的文化差异。中国企业要通过管理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力，就必须考虑在进行企业变革的同时，引入文化变革，通过企业文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正预期的效果。

基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业进行变革管理的实践经验，企业文化变革必须通过以下步骤、有计划的自上而下进行。

1.首先必须清晰的界定驱动企业文化变革的内外部因素

导致企业文化变革的因素可以来自企业内部或外部。客户需求、市场竞争、全球化、企业合并等都可能引起企业战略发生变化。企业战略的变化会对企业文化提出新的挑战。例如网络型文化中更注重成员间和谐的关系而非明确指标的倾向将不能适应注重目标导向的企业战略和经营目标的实现。

2.其次根据变化，明晰企业战略和经营目标

根据来自社会、市场、经济、法律、企业自身等内外部环境的变化，企业必须制定相关的未来战略，包括愿景、使命、价值观以及战略目标。

3.诊断现有企业文化

在进行文化变革之前，我们必须首先通过问卷调查、组织研讨会、员工访谈等方式收集相关资料(如企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述)评估企业文化现状。即搞清楚“我们现在在哪里”的问题。通过对现有文化分析，大致了解未来文化变革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰对未来企业文化的期望

弄清了“我们在哪里”后，就要确定“我们要去哪里”。未来的企业文化首先应结合企业战略和经营目标的需求，遵循公司的愿景、使命和价值观，并且必须与推动企业战略实施的管理工具在文化上保持趋同。

5.分析现有企业文化与未来企业文化间的差距

明确了“我们在哪里”和“我们要去哪里”后，就要判断现状和目标之间的差距。在这一阶段中，我们非常重视通过讨论沟通确认现有企业文化与未来企业文化的差距，进而明确当前与未来期望的员工行为表现的差距，以确保未来的企业文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。

6.制定并执行企业文化变革行动方案

在明确企业现有文化特征的基础上，结合企业未来文化的发展方向，我们可以判断并确定现有企业文化与未来企业文化之间的差距，在此基础上制定相应的企业文化变革行动方案。我们认为在推动企业文化变革的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的变革。

-成功的企业文化变革首先需要得到领导层的承诺和支持

企业文化变革方案的落实必须有来自企业最高层领导的支持和参与。企业可通过聘请专家、组织研讨会等形式首先获取高层对企业文化变革内容和必要性的共识。然后通过组织变革领导小组的形式，让中高层领导亲自参与到变革方案执行过程中。借助其领导的个人管理权力和技巧，通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式。

-充分的沟通与交流

充分的沟通与交流，可以降低企业文化变革的阻力，进而推动企业管理的变革。

企业应为文化变革搭建多渠道的、双向沟通机制，可通过企业内部刊物、广播、电视、网站，会议、文件

等多种渠道、配以知识竞赛、征文等各式活动持续向员工传达企业倡导的未来文化内容，明晰的告知员工企业进行文化变革的原因、变革的方式、变革的参与者、变革对员工个人的影响以及要求等信息，从而避免由于员工对文化变革的不了解而产生了疑虑、谣言等现象，通过循循善诱的方式促进员工对变革达成一致，使之成为变革的拥护者和实践者，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。

-通过培训提升个人和团队能力

企业文化的转变需要培养个人和团队新的能力或对现有的个人和团队能力进行调整，从而鼓励人人参与变革。如当A公司为适应市场需要采取提高市场反应速度战略时，企业文化需要向鼓励创新、打破常规转变。为了实现这一转变，就需要通过培训提高员工创新能力以及提高团队合作能力，来提高个人和团队整体的能力。

-通过绩效管理确保员工和团队的转变

绩效管理是推动员工和团队表现转变的最直接方式，结合薪酬管理的激励作用，能够明显地促进企业员工行为向新的企业文化方面转变。

在文化变革过程中，为了确保员工行为与企业文化的符合，需要设定体现企业核心价值观的绩效考核指标，来对员工表现进行衡量。例如设定部门合作满意度和内部满意度指标，促进员工之间的团队合作意识。通过定期审视评估基准点并鼓励互评，扭转员工自满情绪，鼓励积极行为。

当企业对员工进行考核时，应该充分结合员工的绩效表现和对企业核心价值的遵守情况进行考虑。对绩效表现好且遵守核心价值的优秀员工配合薪酬管理，进行奖励。通过具有竞争性的奖励措施，有效避免人才流失。而对两方面均表现不好的员工要进行惩罚甚至解雇。

7.文化变革管理和评估

在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。

企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。员工转变了原有的态度和想法，行为向企业倡导的方向转变，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具的作用能得以充分体现。例如在企业实施ERp(企业资源计划管理系统)的过程中，通过企业文化向目标导向、资源共享、效率优先的成功转变，可以推动原来只限于小范围沟通的信息得到及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。

同时企业文化的转变又会对企业管理工具产生调整需求，因为此时的管理工具中如果还蕴涵原有的企业文化特征，将对新的企业文化产生负面作用，甚至会导致企业文化退回到原有的状态中。

例如，在企业文化向鼓励创新转变后，势必需要在提升个人和团队创新能力的同时为他们提供发挥能力的空间，因此需要对个人和团队进行一定的授权，并允许其在创新过程中发生小的错误。这时企业的组织架构和职责分工就需要进行一定的调整。因此，文化变革也可能引起企业组织架构、运作流程、管理制度包括绩效管理的调整，通过管理体系和企业文化二者的结合，真正提升企业竞争能力。

结语：

综上所述，企业文化变革对企业管理的推动作用及企业管理对实现企业文化变革的促进作用使得企业文化和企业管理之间形成了紧密的互动关系。在中国企业改革过程中，众多的企业领导已逐渐开始意识到如果文化不随着管理的变革而变革的话，将会影响到管理变革的顺利推进，从而开始关注文化变革如何去配合企业的管理变革。但是应该看到，目前中国企业文化变革尚处于初级阶段，我们对企业文化变革管理的研究和实施虽然已取得了相当的成效，但由于中国企业文化的独特性，我们仍将以探索者的身份继续前进，并作为企业的合作伙伴共同推动中国企业文化的变革。

第四篇：管理变革背后是企业文化变革

管理变革背后是企业文化变革

企业管理变革的背后，是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。

管理变革与企业文化变革的互动模式

从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。

企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。

整合型企业文化变革模式―――双鹤药业

双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。

在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚 力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。

双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业；成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业 管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理 思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。

战略型企业文化变革模式―――中国联通

企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。

中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初 的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主 营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。

到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变；二是从以建设为主向建设、经营并举转变；三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变；四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。

中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业” 的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育 诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征 和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目 标的实现奠定深厚的文化根基。

超越型企业文化变革模式―――北汽福田

对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。

北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。

从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的 整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原 来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念；同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FO TON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相 关，对企业发展起到了巨大的引领作用。

企业文化变革四重奏

企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实

现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。

企业理念文化变革

没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应 变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际 化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。

企业制度文化变革

企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不 同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。

为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减

少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实 力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控 制、干预、约束式的管理；推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人 们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。

企业行为文化变革

美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变 革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”

当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联 想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求；谁贴近客户，谁就是指挥棒；把5%的希望变成100%的现实；联想是没有天花板的舞台等。

企业品牌形象塑造

企业形象是企业文化的外显形态，有什么样的企业文化，就有什么样的企业形象。在市场上，企业形象表现为企业品牌。企业形象本质上是“企业人”的形象。树立 企业形象要从培育企业人入手，优秀的企业文化最终都会通过企业人表现出来。树立和维护良好的企业形象，提高企业在广大消费者和社会公众心目中的知名度、美 誉度，创造企业的品牌价值，重视企业无形资产的保值增值，无疑也是企业管理变革的重要内容之一.

第五篇：管理变革之四种企业文化

管理变革之四种企业文化

在企业里，我们经常谈论企业文化，那企业文化是什么呢？企业文化其实质是一种组织精神，它能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，在工作中全力以赴，促进企业的发展。但有了企业文化，并不意味着对企业有促进作用。企业文化不是喊口号，而是要体现在实际行动中。同样，企业文化也不是一成不变的，它也是一个持续创新的过程。应该从企业所处的发展阶段来定位企业所需的企业文化，就企业管理变革的初级阶段，我们应该打造以下四种企业文化。

一、执行文化

什么是执行力？执行力首先是一种企业文化，执行力就是执行。

执行力不强首先不是制度、规定本身的原因，而是要在企业风气、文化上找原因。因为制度只是文化的载体，文化才是制度的灵魂。文化理念不改变，企业风气不改变，制度理念就无法形成。因此，提升执行力，首先要从文化、风气、执行动作上来改变。

首先，必须在企业导入“制度化”管理模式，譬如制定各项控制卡以及各项决议。这些制度、决议本身并没有权威，只有当它得到使用的时候才能体现。就如法律一样，当你遵守法律时，法律对你没有任何制裁力，但当你一旦触犯法律时，法律的权威方才体现出来。

其次，推行制约体系，譬如成立稽核办。监督、制约的目的在于降低管理者的决策力，增加其执行者的角色，减少其管理上的自主权与随意性行为。

第三，实施激励机制。譬如生产日激励，生产PK机制，每周、每月例会上的颁奖，制定个人绩效考核项目等。一是建立简单的奖惩环境，使企业员工适应赞美与批评并存的管理模式；二是实行绩效考核。让管理者关注企业效益，让个人收入与企业效益挂钩。

二、沟通文化

沟通是为了达成管理目标上的一致性，从而凝聚团队力量。但在企业里，人们往往在沟通上存在着很大的障碍，究其根本原因在于他们缺乏“正心诚意”的沟通。

所谓“正心诚意”，正，即正直，诚，即真诚。因为只有正直的人才会抛弃自己的私利，只有真诚的人才能忠于事实。正直、真诚是企业对管理者的道德要求，而企业文化也必须建立在道德的基础上，必须符合“人性”，这是企业持续存在的前提。因此，管理人员必须具备的第一个任职条件须具有诚实、正直的品格。

在企业管理变革过程中，我们有一种很深的感受和体会，那就是原本通过沟通就可以解决的大部分问题，但因为管理人员之间互不沟通（甚至互不往来）或沟通效果欠佳而造成原本不是问题的问题产生。

为什么会出现这种情况呢？

首先，员工的畏惧心理是产生沟通障碍的主要原因。人都有习惯性防卫心理，惧怕暴露出自我的想法及由此带来的自我利益受损。如果企业没有一种视彼此为真正工作伙伴的关系氛围，没有一种开放的系统保证，沟通就会受到组织等级、人情、不能放弃自我等因素的制约。结果是沟而不通，问题重复不断。因此，有必要打破企业存在的这种官僚主义作风，所以，我们召开新员工座谈会，让总经理与员工面对面真心沟通，让员工放开对公司的防卫心理，大胆的说出自己的想法。

其次，是管理者错误的沟通行为。他们将沟通当作是在说道理，并且非得争出个最好的“理”来，结果沟通演变成了争辩，而争辩的结果往往是不欢而散，事情不但没有解决，还衍生出新的“交际问题”。沟通不是为了争辩输赢，而是为了超越个人的见解，以使我们能够发现自己的不足，并使我们寻找到最优的办法。对此我们倡导“包容”，不管谁对谁错，首先要相互包容，这样才能达成平等、没有输赢之分的沟通。

三、责任文化

有一句话说得好，“国家兴亡，匹夫有责”！同样，企业的发展、前进，是企业里每一位管理者的责任，每一位员工的责任。

首先，作为管理者，要敢于承担责任，勇于担当是一种态度，也是一种行动，为自己、为他人、为企业。正如高总所讲的“管理文化”一样，作为管理者，与你任何相关的工作都是你的事，都是你要去承担的责任。

其次，要反思自我，反思自我意味着管理者对自我责任的承诺。对于企业出现的管理问题，我们首先应该是自责，从自己身上找问题、找原因。正所谓：“在别人身上找原因，很舒服，但没有用，因为别人不会因为你而改变；但自己身上找原因，很痛苦，但很管用，因为你赖何得了你自己！”

第三，明确、落实责任的奖罚，做得好的要奖励，做不好的要惩罚。奖罚有标准，应该和管理者的工作目标及绩效紧密相连。工作做得好，达成企业目标不但体现了管理者的个人工作能力，同时体现出了个人对责任承担的意识。

四、学习文化

企业管理变革，其实就是学习。

无论是对企业，还是对企业里的每一位管理、每一位员工，不断学习是必不可少的。就如可口可乐公司（Coca-Cola Co.）的副总裁Judy Rosenblum说的：“只要你去看看顾客发生了怎样的变化，看看竞争环境发生了怎样的变化，就会明白学习对企业是何等重要。”

那要如何打造企业的学习文化呢？

首先，建设学习“通道”，创造学习“环境”，让“通道”引领企业的管理以及员工感受到自己的位置以及学习的方向；譬如我们召开的周会、月会，就是我们的管理者在进行总结学习；

我们每日的晨会，就是在要求员工学习企业制度、生产技术；我们每周定期召开的管理培训，就是在提高我们基层管理者的管理能力等等。

其次，制定学习考核晋升机制，有了考核，学习的动力才会更强烈，有了晋升，学习的热情才会更高涨；同样，学习的用心与不用心，学习的好与坏，也只有通过考核才能体现出来。譬如在管理变革过程中，不定期举办的管理变革考试，是为了让管理能更好的理解变革，熟悉变革的手法；我们制定的员工晋级考核机制，也是让员工通过不断的学习来提升自己。

文化的形成不是一朝一夕的，文化需要长久的积累沉淀；企业的文化一旦树立，就必须坚持原则的做，通过不断的做，形成一种固守企业文化的习惯，而最终使企业文化在企业里生根。