企业经营案例分析课程设计指导书

第一篇：企业经营案例分析课程设计指导书

《企业经营案例分析》课程设计指导书

课程代码：B05502006 英文名称：

适用对象：工商管理专业

学时：时间为1周 学分：1

一、课程性质和目的

本课程设计是与《企业诊断》配套的实践环节之一。在完成《企业诊断》理论教学基础上，对学生进行一次全面的操作性锻炼。通过本环节的设计锻炼，让学生加深对本课程理论与方法的掌握，同时具备分析和解决企业管理系统问题的能力，改变传统的理论教学与实际脱节的现象。

课程设计过程按分组的方式进行，由指导教师向学生发放有关的课程设计背景资料，并向学生讲述课程设计的要求、步骤、和方法，设计过程采取课堂集中辅导，分散设计的方式进行。课程设计要求学生在充分调研、分析、论证明的基础上形成设计方案，课程设计过程要求提交一份课程设计报告书，必要时可要求学生对课程设计方案进行演示和答辩，评出若干优秀设计成果。

二、课程设计的基本要求

学生通过一周的课程设计，较好地掌握了企业诊断的相关理论与方法，对设计对象的情况、问题和材料有较好的了解,能灵活应用本课程理论知识和方法，分析和解决问题，通过本课程设计，达到如下要求：

1.了解和掌握企业诊断的要求、程序和方法；

2.培养团队协作精神，以团队方式分析问题和解决问题的能力；

3.对企业管理和企业诊断理论知识和方法与实践的结合有更深入的感性认识。指导教师对本课程设计的内容，要求、方法、步骤有较深入的了解和把握。能熟练地指导学生完成设计任务，能熟练地处理课程设计过程所碰到的各种问题。要善于激发和培养学生独立思考和分析问题的能力和学生的创新能力，要善于组织和引导学生按团队方式进行协作设计。

三、课程设计内容 本课程设计选题必须围绕《企业诊断》的教学目的和任务，充分体现本课程的特点，密切联系企业实际，并具有较强的理论和实践意义。研究背景应以工商企业为重点，在给定的设计任务内由学生自行选取（具体设计任务见附件）。

四、课程设计完成形式

1.认真完成实践过程及课程设计报告（含设计任务，目的、设计思想、基本原理、分析与设计过程、结果分析，有关说明）。解释设计过程的每一步，说明设计思路和依据，计算过程和计算结果。课程设计报告应做到理论联系实际，具有一定的针对性。设计方案应有一定的可操作性，选用的资料、数据必须真实。

2.课程设计图表。（每个企业的诊断报告中不少于5分图表，至少使用3种以上的诊断方法

五、考核与报告

1．设计完成后，每一个小组提交一份设计报告。

2．指导教师对每份设计报告进行审阅、评分。

3．课程设计的成绩分：优、良、中、及格、不及格五级。

六、注意事项

1．严格按任务书要求选题。

2．设计报告按统一格式装订（题目，作者，摘要，关键词，正文，参考文献；每个企业的诊断报告不少于4000字）。

3．设计过程必须独立完成，避免方案出现雷同。

4.用统一的课程设计报告书手写完成，不能打印，否则小组没有成绩。

附件：《企业经营案例分析》课程设计任务

题目一 对燕郊（或北京）某一企业进行调查分析，诊断其存在的问题并提出诊断建议。（必选）

题目二 分析阿城糖厂的管理问题，提出详细改革方案

目的：综合运用所学知识分析哈尔滨阿城糖厂的管理问题，提出详细改革方案。案例内容： 百年老厂走向破产

始建于1905年的哈尔滨阿城糖厂，是中国第一家以甜菜为原料的机制糖厂。在中国的糖业发展史上有过辉煌的历史，创造了我国制糖业的许多第一。阿糖人把那段历史称为“甜蜜的岁月”。“甜蜜的岁月”一直持续到1990年。这一年也是阿城糖厂由盛转衰的转折点，当时阿城糖厂的当家人，是现任黑龙江省甜菜糖业集团总公司总经理的于洪禄，他是阿城糖厂极盛时期的见证人：“当时黑龙江省有一个提法叫‘糖财政’，制糖业在黑龙江省财政占有有重要地位。

长期以来的食糖短缺，和食糖生产带来的巨大效益，使黑龙江省兴起了一股建糖厂热，到1994年，黑龙江省的糖厂总数达到31家。

进入90年代，由于各糖厂不断扩大生产规模，31家糖厂的甜菜加工总量达到700万吨，而实际的甜菜产量只有200万吨，不到加工量的1/3，甜菜供应紧张的状况日趋严重，重复建设的弊端开始显露出来。

由于各糖厂在甜菜收购上的激烈竞争，使甜菜价格不断攀升，随之而来的是生产成本的增加，销售利润下降，1990年阿城糖厂出现首次巨额亏损。

1990年，阿城糖厂迎来了它85周年的厂庆，也就是在这一年，食糖的销售渠道发生变化，商业包销的局面开始转变，但阿城糖厂对此浑然不觉。厂庆前后，阿城糖厂一共投入3000多万元，用于基础建设和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生产环节。与此同时，阿城糖厂以更快的速度提拔干部，一年之内使中层干部的人数增加了近4倍，从40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市场竞争日趋激烈的情况下，该厂销售人员却一直没有增加。

1990年9月接任阿城糖厂厂长的雷泉，现任黑龙江省甜菜糖业集团总公司副总经理。

1990年底，制糖业的生产销售开始全面由计划体制向市场经济转轨，糖的销售完全由企业自己承担，原先一直靠国家计划经济保护的国内制糖业面临着严峻的考验。

当糖的市场日趋饱和的时候，雷泉却投入近3000万元把阿城糖厂每天3000吨的甜菜加工量提高到3500吨，但市场到底有多大，糖能不能卖出去却没有考虑到。1991到1992榨季阿城糖厂出现亏损的同时，糖业市场也面临着走私糖和进口糖的冲击，各糖厂争相降价销售，出现了越生产亏损得越多的局面，阿城糖厂1991到1992糖期的亏损达1个多亿。

破产责任审计报告指出，90年代以来厂产品成本始终接近或超过售价。据统计，1990—1992年仅产品销售亏损就达9380万元，而且生产越多亏损越大，导致企业步入恶性循环。收购甜菜是糖厂组织生产的第一环节，而1991-1992榨季，阿城糖厂由于收购过程的管理漏洞，造成甜菜损失3005万元，超过规定的1476元。

同时，阿城糖厂在企业工人还有富裕的情况下，大量招收临时工，临时工跟正式工之间的比例已经达到1：1。这不仅增加了企业的负担，也给管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工艺损失，增加亏损898万元。

1992年5月，雷泉调离糖厂，根据清算报告，在雷泉任厂长期间，亏损增加1个多亿，使阿城糖厂的总亏损额达到2亿多元。

1992年6月，接替雷泉出任厂长职务的是张亚军，他和雷泉一样，现任黑龙江省甜菜糖业集团总公司副总经理，也就是这一年，国家放开了糖价，这对负债累累的阿城糖厂来说，犹如雪上加霜，而张亚军面对沉重的市场压力一筹莫展。

张亚军任厂长的3年当中，阿城糖厂陆续从银行贷了20多笔款项，仅银行本金就增加了1个多亿，已积累到近4亿元。

随着阿城糖厂的贷款总额越积越多，还贷的可能也越来越小，从1994年起，银行停止了对糖厂的贷款。在这种情况厂，阿城糖厂连维持最起码的生产都十分艰难。

1994年，银行停止贷款以后，阿城糖厂基本处于停产状态，工人难以按月领到工资，大批工人开始下岗，阿城糖厂这个中国最早的机制糖厂，己接近名存实亡。

就在企业陷于重重困难的时候，张亚军调离了阿城糖厂。据破产责任审计报告，张亚军在任期间，阿城糖厂新增债务1亿多元，总计债务达4亿零138万元。1995年8月，阿城糖厂迎来了它最后一任厂长张效谦。

1995年，在工厂停产1年之后，新任厂长张效谦千方百计从银行贷款4000万，试图最后一搏，让阿城糖厂起死回生。

但由于无法偿清到期的巨额债务，考虑到4000多职工的出路，多方权衡后，1998年10月，经职代会同意，万般无奈之下，阿城糖厂决定向法院申请破产。

经过3个多月的清算，阿城糖厂清算组向债权人会议提交了破产清算报告和财产分配方案，升被债权人会议接受。阿城糖厂的变现资产全部用于安置职工，不足部分，由哈尔滨市政府补齐，糖厂原有的8个多亿债务全部核消。这是截止目前全国最大的国企破产案。

依据《破产法》和相关法规政策的规定，哈尔滨市审计局对阿城糖厂进行了破产责任审计，审计报告认定：阿城糖厂的破产既有制糖业的普遍问题，又有其特殊原因，1990年以后的几任厂长管理深度不够，在一定程度上加速了破产的步伐，负有一定领导责任。

审计报告同时指出，由于阿城糖厂长期以来财务管理混乱，造成1665万元的银行未达账款不知去向，至今尚未查明。

哈尔滨市审计局认为，对银行未达账款损失1665万元的问题，原厂长于洪禄、雷泉、张亚军、张效谦等均负有清理组织不力的责任，必须彻底清查，以防止厂破账消，个人牟利。

思考与讨论：

1．这个百年老厂为什么会走向破产的结局？它给人们留下了哪些思考？ 2．请设计阿城糖厂的具体改革方案。

第二篇：企业经营案例分析课程设计指导书 - 副本

《企业经营案例分析》课程实训指导书

课程代码：B05502006 英文名称：

适用对象：工商管理专业

学时：时间为1周 学分：1

一、课程性质和目的

本课程实训是与《管理咨询》配套的实践环节之一。在完成《管理咨询》理论教学基础上，对学生进行一次全面的操作性锻炼。通过本环节的设计锻炼，让学生加深对本课程理论与方法的掌握，同时具备分析和解决企业管理系统问题的能力，改变传统的理论教学与实际脱节的现象。

课程实训过程按分组的方式进行，由指导教师向学生发放有关的课程实训背景资料，并向学生讲述课程实训的要求、步骤、和方法，实训过程采取课堂集中辅导，分散设计的方式进行。课程实训要求学生在充分调研、分析、论证明的基础上形成设计方案，课程实训过程要求提交一份课程设计报告书，必要时可要求学生对课程设计方案进行演示和答辩，评出若干优秀设计成果。

二、课程实训的基本要求

学生通过一周的课程实训，较好地掌握了管理咨询的相关理论与方法，对实训对象的情况、问题和材料有较好的了解,能灵活应用本课程理论知识和方法，分析和解决问题，通过本课程设计，达到如下要求：

1.了解和掌握管理咨询的要求、程序和方法；

对企业管理和管理咨询理论知识和方法与实践的结合有更深入的感性认识。3.指导教师对本课程实训的内容，要求、方法、步骤有较深入的了解和把握。能熟练地指导学生完成实训任务，能熟练地处理课程实训过程所碰到的各种问题。要善于激发和培养学生独立思考和分析问题的能力和学生的创新能力，要善于组织和引导学生按团队方式进行协作设计。2.培养团队协作精神，以团队方式分析问题和解决问题的能力；

三、课程实训内容

本课程实训选题必须围绕《管理咨询》的教学目的和任务，充分体现本课程的特点，密切联系企业实际，并具有较强的理论和实践意义。研究背景应以工商企业为重点，在给定的设计任务内由学生自行选取（具体设计任务见附件）。

四、课程设计完成形式

认真完成实践过程及课程实训报告（含实训任务，目的、设计思想、基本原理、分析与设计过程、结果分析，有关说明）。解释实训过程的每1.一步，说明设计思路和依据，计算过程和计算结果。课程实训报告应做到理论联系实际，具有一定的针对性。实训方案应有一定的可操作性，选用的资料、数据必须真实。

2.课程设计图表。（每个企业的诊断报告中不少于5分图表，至少使用3种以上的诊断方法。

五、考核与报告

1．实训完成后，每一个小组（每小组不最多4个人）提交一份实训报告。

2．指导教师对每份实训报告进行审阅、评分。

3．课程设实训计的成绩分：优、良、中、及格、不及格五级。

六、注意事项

1．严格按任务书要求选题。

2．实训报告按统一格式装订（题目，作者，摘要，关键词，正文，参考文献；每个企业的诊断报告不少于4000字）。

3．实训过程必须独立完成，避免方案出现雷同。

4.用统一的课程设计报告书手写完成，不能打印，否则小组没有成绩。

附件：《企业经营案例分析》课程实训任务

题目一 上网查找一家上市公司的资料（必须是近三年资料和数据），诊断其在战略管理、人力资源管理、组织管理、营销管理和财务管理方面存在的问题并提出诊断建议。

题目二 分析阿城糖厂的管理问题，提出详细改革方案

目的：综合运用所学知识分析哈尔滨阿城糖厂的管理问题，提出详细改革方案。案例内容： 百年老厂走向破产

始建于1905年的哈尔滨阿城糖厂，是中国第一家以甜菜为原料的机制糖厂。在中国的糖业发展史上有过辉煌的历史，创造了我国制糖业的许多第一。阿糖人把那段历史称为“甜蜜的岁月”。“甜蜜的岁月”一直持续到1990年。这一年也是阿城糖厂由盛转衰的转折点，当时阿城糖厂的当家人，是现任黑龙江省甜菜糖业集团总公司总经理的于洪禄，他是阿城糖厂极盛时期的见证人：“当时黑龙江省有一个提法叫‘糖财政’，制糖业在黑龙江省财政占有有重要地位。

长期以来的食糖短缺，和食糖生产带来的巨大效益，使黑龙江省兴起了一股建糖厂热，到1994年，黑龙江省的糖厂总数达到31家。

进入90年代，由于各糖厂不断扩大生产规模，31家糖厂的甜菜加工总量达到700万吨，而实际的甜菜产量只有200万吨，不到加工量的1/3，甜菜供应紧张的状况日趋严重，重复建设的弊端开始显露出来。

由于各糖厂在甜菜收购上的激烈竞争，使甜菜价格不断攀升，随之而来的是生产成本的增加，销售利润下降，1990年阿城糖厂出现首次巨额亏损。

1990年，阿城糖厂迎来了它85周年的厂庆，也就是在这一年，食糖的销售渠道发生变化，商业包销的局面开始转变，但阿城糖厂对此浑然不觉。厂庆前后，阿城糖厂一共投入3000多万元，用于基础建设和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生产环节。与此同时，阿城糖厂以更快的速度提拔干部，一年之内使中层干部的人数增加了近4倍，从40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市场竞争日趋激烈的情况下，该厂销售人员却一直没有增加。

1990年9月接任阿城糖厂厂长的雷泉，现任黑龙江省甜菜糖业集团总公司副总经理。

1990年底，制糖业的生产销售开始全面由计划体制向市场经济转轨，糖的销售完全由企业自己承担，原先一直靠国家计划经济保护的国内制糖业面临着严峻的考验。

当糖的市场日趋饱和的时候，雷泉却投入近3000万元把阿城糖厂每天3000吨的甜菜加工量提高到3500吨，但市场到底有多大，糖能不能卖出去却没有考虑到。1991到1992榨季阿城糖厂出现亏损的同时，糖业市场也面临着走私糖和进口糖的冲击，各糖厂争相降价销售，出现了越生产亏损得越多的局面，阿城糖厂1991到1992糖期的亏损达1个多亿。

破产责任审计报告指出，90年代以来厂产品成本始终接近或超过售价。据统计，1990—1992年仅产品销售亏损就达9380万元，而且生产越多亏损越大，导致企业步入恶性循环。收购甜菜是糖厂组织生产的第一环节，而1991-1992榨季，阿城糖厂由于收购过程的管理漏洞，造成甜菜损失3005万元，超过规定的1476元。

同时，阿城糖厂在企业工人还有富裕的情况下，大量招收临时工，临时工跟正式工之间的比例已经达到1：1。这不仅增加了企业的负担，也给管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工艺损失，增加亏损898万元。

1992年5月，雷泉调离糖厂，根据清算报告，在雷泉任厂长期间，亏损增加1个多亿，使阿城糖厂的总亏损额达到2亿多元。

1992年6月，接替雷泉出任厂长职务的是张亚军，他和雷泉一样，现任黑龙江省甜菜糖业集团总公司副总经理，也就是这一年，国家放开了糖价，这对负债累累的阿城糖厂来说，犹如雪上加霜，而张亚军面对沉重的市场压力一筹莫展。

张亚军任厂长的3年当中，阿城糖厂陆续从银行贷了20多笔款项，仅银行本金就增加了1个多亿，已积累到近4亿元。

随着阿城糖厂的贷款总额越积越多，还贷的可能也越来越小，从1994年起，银行停止了对糖厂的贷款。在这种情况厂，阿城糖厂连维持最起码的生产都十分艰难。

1994年，银行停止贷款以后，阿城糖厂基本处于停产状态，工人难以按月领到工资，大批工人开始下岗，阿城糖厂这个中国最早的机制糖厂，己接近名存实亡。

就在企业陷于重重困难的时候，张亚军调离了阿城糖厂。据破产责任审计报告，张亚军在任期间，阿城糖厂新增债务1亿多元，总计债务达4亿零138万元。1995年8月，阿城糖厂迎来了它最后一任厂长张效谦。

1995年，在工厂停产1年之后，新任厂长张效谦千方百计从银行贷款4000万，试图最后一搏，让阿城糖厂起死回生。

但由于无法偿清到期的巨额债务，考虑到4000多职工的出路，多方权衡后，1998年10月，经职代会同意，万般无奈之下，阿城糖厂决定向法院申请破产。

经过3个多月的清算，阿城糖厂清算组向债权人会议提交了破产清算报告和财产分配方案，升被债权人会议接受。阿城糖厂的变现资产全部用于安置职工，不足部分，由哈尔滨市政府补齐，糖厂原有的8个多亿债务全部核消。这是截止目前全

国最大的国企破产案。

依据《破产法》和相关法规政策的规定，哈尔滨市审计局对阿城糖厂进行了破产责任审计，审计报告认定：阿城糖厂的破产既有制糖业的普遍问题，又有其特殊原因，1990年以后的几任厂长管理深度不够，在一定程度上加速了破产的步伐，负有一定领导责任。

审计报告同时指出，由于阿城糖厂长期以来财务管理混乱，造成1665万元的银行未达账款不知去向，至今尚未查明。

哈尔滨市审计局认为，对银行未达账款损失1665万元的问题，原厂长于洪禄、雷泉、张亚军、张效谦等均负有清理组织不力的责任，必须彻底清查，以防止厂破账消，个人牟利。

思考与讨论：

1．这个百年老厂为什么会走向破产的结局？它给人们留下了哪些思考？ 2．请设计阿城糖厂的具体改革方案。

第三篇：《财务报表分析》课程设计指导书

《财务报表分析》课程设计指导书

一、课程设计的安排

本次课程设计安排在集中实践周，为了让学生有较充裕的时间进行选题、调查和收集有关资料，教师在理论课后就将课程设计任务布置给学生。

学生在学习了财务报表分析的理论、方法和技术的基础上，按照财务报表分析指标计算、财务分析方法，再结合行业和宏观经济环境以及企业发展战略等因素对所选的分析对象进行全面财务分析和评价，最终形成完整的财务报表分析报告。本次课程设计以分组方式进行，每组3～4人，每组同学在课程设计开始前需要制定课程设计计划书，用A4纸打印，交给指导老师。课程设计完成后，每组需交一份财务分析报告，也用A4纸打印。组内每个同学要写一份课程设计报告（格式见任务书），并连同财务分析报告一起按规定时间交给指导老师。

二、财务分析报告的内容及格式要求

1． 封面：课题名称、小组成员（学号，姓名）、指导教师、编写日期

2． 目录（小四 宋体 1.5倍行距）

3． 正文（小四 宋体 1.5倍行距）

（1）概述：案例企业的概况。

（2）

（3）

（4）

（5）

财务报表指标计算：案例企业在分析期间的关键财务指标。财务分析：结合行业数据和对比企业的财务指标进行财务分析。财务评价：解释和评价案例企业的财务状况、盈利状况和发展状况。财务建议：针对案例企业的财务状况，提出对策建议。4． 参考资料（小四 宋体 1.5倍行距）

三、成绩评定

课程设计结束后，指导教师根据报告完成情况及每个人的工作内容和工作量对每个同学评定成绩。成绩评定为“优”、“良”、“中”、“及格”、“不及格”五档。评定参考标准：

1．2．

3．4．

5． 优：财务分析报告完整，内容详细，能正确运用所学到的各种图表工具，分析合理、计算正确、具有一定的应用价值，工作量饱满。良：财务分析报告完整，内容详细，能正确运用所学到的各种图表工具，分析较合理、计算正确、工作量饱满。中：财务分析报告比较完整，能运用所学到的各种图表工具，财务分析较合理、计算基本正确、工作量基本饱满。及格：财务分析报告结构不完整，或财务分析报告比较完整，但个人只承担了部分简单工作。不及格：没有交个人的分析报告，或报告内容过于简单，工作量严重不

足，或没有独立完成设计任务。

第四篇：《操作系统课程设计》指导书分析

《操作系统课程设计》实验指导

课程设计一：进程调度

1、设计目的

（1）要求学生设计一个模拟进程调度的算法（2）理解进程控制块的结构（3）理解进程运行的并发性

（4）掌握进程调度的三种基本算法 注：三种算法任选一种编程实现。

2、设计要求

在多道程序运行环境下，进程数目一般多于处理机数目，使得进程要通过竞争来使用处理机。这就要求系统能按某种算法，动态地把处理机分配给就绪队列中的一个进程，使之运行，分配处理机的任务是由进程调度程序完成的。一个进程被创建后，系统为了便于对进程进行管理，将系统中的所有进程按其状态，将其组织成不同的进程队列。于是系统有运行进程队列、就绪进程队列和各种事件的进程等待队列。进程调度的功能就是从就绪队列中挑选一个进程到处理机上运行。进程调度的算法有多种，常用的有优先级调度算法、先来先服务算法、时间片轮转算法。

进程是程序在处理机上的执行过程。进程存在的标识是进程控制块(PCB)，进程控制块结构如下：

Typeedef struct node {

Char name[10];

/*进程标识符*/

Int prio;

/*进程优先数*/

Int round;

/*进程时间片轮转时间片*/

Int cputime

/*进程占用CPU时间*/

Int needtime

/*进程到完成还需要的时间*/

Int count;

/*计数器*/

Char state;

/*进程的状态*/

Struct node

*next;

/*链指针*/ }PCB;系统创建一个进程，就是由系统为某个程序设置一个PCB，用于对该进程进行控制和管理。进程任务完成，由系统收回其PCB，该进程便消亡。每个进程可以有三个状态：运行态、就绪态和完成状态。

用VC编写一个程序实现进程调度算法，模拟进程调度的过程，加深对进程控制块概念和进程调度算法的理解。

（1）进程调度算法采用优先数调度算法。（2）采用动态优先数法确定进程的优先级别。

（3）设计三个链队列，分别用来表示运行队列、就绪队列和完成队列。

（4）用户输入进程标识符以及进程所需要的时间，申请空间存放进程PCB信息。

优先数调度算法为每个进程设一个优先数，它总是把处理机给就绪队列中具有最高优先权的进程。常用的算法有静态优先数法和动态优先数法。

动态优先数法，使进程的优先权随时间而改变。初始的进程优先数取决于进程运行所需

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要的时间，时间大，则优先数低。可采取将进程优先数定为一个较大的数（50）减去进程运行所需要的时间。随着进程的运行对优先数进行调整，每次运行时都是从就绪队列中选取优先数最大的进程运行，所以，就将就绪队列按照优先数的大小从高到低排序，这样，每次选队首进程即可。

进程每执行一次，优先数减一个数（自定），CPU时间数加1，进程还需要的时间减1。如果进程所需时间为0，说明进程运行完毕，将其状态变为完成状态“F”，将此进程PCB插入到完成队列中，若就绪队列不空，则将就绪队列中的第一个PCB变为运行状态。进程若没有完成，则将其优先数和就绪队列中的第一个PCB的优先数作比较，如果小，则将其变为就绪态，插入到就绪队列中适当的位置，将就绪队列中的第一个PCB变为运行态投入运行，重复上述过程，直到就绪队列为空，所以进程成为完成状态为止。时间片轮转算法完成进程的调度

设计要求：

（1）进程调度算法采用时间片轮转算法。

（2）设计三个链队列，分别用来表示运行队列、就绪队列和完成队列。

（3）用户输入进程标识符以及进程所需要的时间，申请空间存放进程PCB信息。（4）输出格式和上面的一样

时间片轮转调度：具体做法是调度程序每次把CPU分配给就绪队列首进程使用一个时间片。当这个时间片结束时，就强迫一个进程让出处理器，让它排列到就绪队列的尾部，等候下一轮的调度。实现这种调度要使用一个间隔时钟。当一个进程开始运行时，就将时间片的值置入间隔时钟内，当发生间隔时钟中断时，就表明该进程连续运行的时间已超过一个规定的时间片。此时，中断处理程序就通知处理器调度进行处理器的切换工作。用先来先服务算法完成进程的调度

设计要求：

（1）进程调度算法采用先来先服务算法。

（2）设计三个链队列，分别用来表示运行队列、就绪队列和完成队列。

（3）用户输入进程标识符以及进程所需要的时间，申请空间存放进程PCB信息。（4）输出格式和上面的一样 先来先服务算法：按照进程进入就绪队列的先后次序来分配处理器。先进入就绪队列的进程优先被挑选，运行进程一旦占有处理器将一直运行下去直到运行结束或被阻塞，这是一种非剥夺式调度。

课程设计二：磁盘调度

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1、设计目的

（1）要求学生设计一个模拟磁盘调度的程序。（2）理解磁盘调度过程中的三个时间段（3）理解磁盘调度的三种算法

2、实验原理

共享设备的典型代表为磁盘，磁盘物理块的地址由柱面号、磁头号、扇区号来指定，完成磁盘某一个物理块的访问要经过三个阶段：寻道时间Ts、旋转延迟时间Tw和读写时间Trw。

寻道时间Ts是磁头从当前磁道移动到目标磁道所需要的时间；旋转延迟时间Tw是当磁头停留在目标磁道后，目标物理块从当前位置旋转到磁头位置的时间；读写时间Trw是目标物理块内容与内存中对应交换的时间。磁盘调度的原则是公平和高吞吐量，衡量指标有访问时间T和平均访问时间Ta:

T=Ts+Tw+Trw

Ta=Tsa+Twa+Trwa 寻道时间和旋转延迟时间成为调度算法的主要考虑因素。减少访问时间就是要减少寻道时间和旋转延迟时间。

3、设计要求

（1）设计一个函数完成先来先服务的磁盘调度功能。

（2）设计一个函数完成最短寻道时间优先的磁盘调度功能。（3）设计一个函数完成电梯算法的磁盘调度功能。

（4）从键盘输入一组磁盘访问序列，选择三种算法中的一种，输出其磁头移动的总的磁道数

课程设计三：主存空间的分配与回收

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1、设计目的

主存是中央处理器能直接存取指令和数据的存储器，能否合理地利用主存，在很大程度上将影响到整个计算机系统的性能。主存分配是指在多道作业和多进程环境下，如何共享主存空间。主存回收是指当作业执行完毕或进程运行结束后将主存空间归还给系统。主存分配与回收的实现是与主存储器的管理方式有关。本次设计主要是为了帮助理解主存空间的分配与回收的几种算法。

（1）掌握最先适应分配算法（2）掌握最优适应分配算法（3）掌握最坏适应分配算法

2、设计要求

用户提出内存空间请求，系统根据申请者要求，按照最先适应算法的分配策略分析主存空间的使用情况，找出能满足请求的空闲区，分给申请者，当程序执行完毕时，系统要收回它所占用的内存空间。

建立空闲区数据文件，空闲区数据文件包括若干行，每行有两个字段：起始地址、内存块大小（均为整数），各字段以逗号隔开。下面是一个空闲区数据文件的示例：

0，10 10，08 18，10 28，06 34，10 44，09 读取空闲区数据文件，建立空闲区表并在屏幕上显示空闲区内存状态，空闲区表记录了可供分配的空闲内存的起始地址和大小，用标志位指出该分区是否是未分配的空闲区。

接收用户的内存申请，格式为：作业名、申请空间的大小。

按照内存分配算法中的一种方法选择一个空闲区，分割并分配，修改空闲区表，填写内存已分配区表（起始地址、长度、标志位），其中标志位的一个作用是指出该区域分配给哪个作业。

作业结束后回收内存。分区表的结构如下： Typedef struct node { Int start;

Int length;

Char tag[20];}job

设计内容： 设计一个内存分配回收的函数使用最优适应分配算法 2 设计一个内存分配回收的函数使用最坏适应分配算法 3设计一个内存分配回收的函数使用最先适应分配算法 用户提出内存空间请求，系统根据申请者要求，分别使用上述算法分析内存空间的使用情况，找出合适的空闲区，分给申请者，当作业执行完毕后，系统收回它所占用的内存空间。

课程设计四：P,V操作

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设计要求：

编程模拟实现下列任一问题：

1．桌上有一盘子，可以存放一个水果。爸爸总是放苹果到盘子中，而妈妈总是放香蕉到盘子中；一个儿子专等吃盘中的香蕉，一个女儿专等吃盘中的苹果。请用P，V操作实现上述问题的解。

分析：在本题中，爸爸、妈妈、儿子和女儿共用一个盘子，盘子一次只能放一个水果。当盘子为空时，爸爸和妈妈都可以试着将一个水果放入盘中，但一次只能有一人成功放入水果。若放入盘子中的是香蕉，则允许儿子吃，女儿必须等待；若放入盘子中的是苹果，则允许女儿吃，儿子必须等待。

在本题中，应设置3个信号量dish、apple、banaba，信号量dish表示盘子是否为空，其初值为1；信号量apple表示盘中是否有苹果，其初值为0；信号量banana表示盘中是否有香蕉，其初值为0。进程之间的同步描述如下：

Semaphore dish=1;Semaphore apple,banana=0;Main(){

cobegin

father();

mother();

son();

daughter();

coend } Father()

mather(){

{

while(true)

while(true)

{

{

p(dish);

p(dish);

将苹果放入盘中；

将香蕉放入盘中；

v(apple);

v(banana);

}

} }

} Son()

daughter(){

{

while(true)

while(true)

{

{

p(banana);

p(apple);

从盘中取出香蕉；

从盘中取出苹果；

v(dish);

v(dish);

吃香蕉；

吃苹果；

}

}

}

2、设公共汽车上，司机和售票员的活动分别是： 司机的活动：启动车辆；正常行车；到站停车。

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售票员的活动：关车门；售票；开车门。

在汽车不断的到站、停站、行驶过程中，用信号量和P,V操作实现它们的同步。

分析：在汽车行驶过程中，司机活动与售票员活动之间的同步关系为：售票员关车门后向司机发开车信号，司机接到开车信号后启动车辆，在汽车正常行驶过程中售票员售票，到站时司机停车，售票员在车停后开车门让乘客下车。因此司机启动车辆的动作必须与售票员关车门的动作取得同步；售票员开车门的动作也必须与司机停车取得同步。

在本题中，应设置两个信号量s1、s2，s1表示是否允许司机启动汽车，其初值为0；s2表示是否允许售票员开车门，其初值为0。这两个活动的同步用P,V原语描述如下：

Semaphore s1,s2=0;

Main(){

cobegin

driver();

busman();

coend } Driver()

busman()

{

{

while(true)

while(true)

{

{

p(s1);

关车门；

启动车辆；

v(s1);

正常行车；

售票；

到站停车；

p(s2);

v(s2);

开车门；

}

上下乘客；

}

}

}

3,、读者写者问题（算法略）

4、多个生产者与消费者问题（算法略）

5、哲学家就餐问题（算法略）

课程设计五：银行家算法

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1、设计目的

(1)了解多道程序系统中，多个进程并发执行的资源分配。

(2)掌握死锁产生的原因、产生死锁的必要条件和处理死锁的基本方法。(3)掌握预防死锁的方法，系统安全状态的基本概念。

(4)掌握银行家算法，了解资源在进程并发执行中的资源分配策略。(5)理解避免死锁在当前计算机系统不常使用的原因

2、设计要求

在多道程序系统中，虽可借助于多个进程的并发执行来改善系统的资源利用率，提高系统的吞吐量，但可能发生一种危险----死锁。死锁是指多个进程在运行中因争夺资源而造成的一种僵局，当进程处于这种僵持状态时，若无外力作用，它们都将无法向前推进。银行家算法是最具有代表性的避免死锁的算法，它的基本思想是分配资源之前，判断系统是否是安全的，若是才分配资源。

设计一个n个并发进程共享M个系统资源的程序实现银行家算法。要求包含：(1)简单的选择界面

(2)能显示当前系统资源的占用和剩余情况

(3)为进程分配资源，如果进程要求的资源大于系统剩余的资源，不予分配并且提示分配不成功。

(4)撤销作业，释放资源。

3、算法描述（略）

4、所用的数据结构说明(1)银行家所能提供的资源

Type struct node{ Int a;Int b;Int c;Int remain_a;Int remain_b;Int remain_c;}bank;

(2)进程所占用的资源

Typedef struct node1{ Chan name[20];Int a;Int b;Int c;Int need_a;Int need_b;Int need_c;}process

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第五篇：企业经营战略案例分析答案

一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场

二、案例：可口可乐公司的新战略

三、案例：英国石油产业的五力分析

四、案例：阿迪达斯与耐克

五、案例：屡败屡战的飞利浦

六、案例：“标王”为何不灵验了？

七、福特汽车公司组织结构

八、唐纳广告的组织变革

一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场

美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：

1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。

2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。

3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。

在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。

在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“日本技术，韩国价格”。

现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。

在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。

现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。

韩国现代汽车成功金瑞美国市场成功的原因？

首先，韩国“现代汽车”把握住了国际市场经营环境造成的市场进入机会，利用日美贸易政策的摩擦和限制以及汇率优势，在美国这一极具市场潜力的国际市场中牢牢地捕捉住了机会，并及时扩大其市场份额，为其国际经营成功打下了基础。

其次，“现代汽车”充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念，从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分”的增加为代价，取得了“民心”和异国消费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会问题风险，减小了引起贸易摩擦的因素，降低了跨国经营障碍的“门槛”，改善了国际经营环境。

第三，“现代汽车”在产品策略上采用了稳妥的策略，考虑了外国市场消费者的习惯，采用了已被美国市场认可的技术，同时由于有较高的技术成熟度与可靠性，增加了购买外国车的“安全感”和购买后维修服务的便利和可靠感。

第四，在价格策略上，“现代汽车”依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策略，一方面使捕捉到的国际市场机会得以充分利用，同时增强了自身的市场竞争力，形成独特的目标市场，避免了与美、日高档车的市场碰撞。

第五，在国际营销渠道上，“现代公司”也有两个较为成功之处，一是借道加拿大市场形成市场进入的避难择易，从而避开了直接进入贸易壁垒相对较强的美国市场，又充分利用了加拿大与美国之间贸易联系比较紧密、商品流通限制少、转移较为便利的条件；二是在自己营销力量较强的情况下，坚持了对营销环节的全面控制，并且保持了销售中间商的经营规模，从而使“现代汽车”有了较为顺畅、有效的渠道。

韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比较利益”。正因为自身劳动力价格较低且在降低生产成本的同时保证了产品质量，形成资源配置和利用的优势，再加上正确的国际经营策略，所以取得成功也就有其必然性了。

二、案例：可口可乐公司的新战略

1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比上年同期增长8%。

（1）可口可乐公司的新战略的建立过程，应用了哪几个步骤？

答：三步骤：分析、计划、实施。

（2）战略在哪一步遇到了困难，这一困难的出现反映了战略建立过程中的什么

答：实施遇到困难，部分客户不欢迎新的企业战略。这反映了分析工作的缺陷，信息搜集不完备，高估了市场承受能力。

（3）可口可乐公司如何解决了这一困难？

答：在实施过程中及时调整不完善的战略变革方向，将其转到正确的轨道上来。

（4）有何启示

答：建立企业战略要做到：遵循战略管理的过程：分析、计划、实施。

搜集信息是战略分析的关键环节。

要保证充裕的时间计划战略。

在每一个阶段倾听团队的声音。

三、案例：英国石油产业的五力分析

英国的石油产业竞争强度正在增加。它需要很大的投资规模和很高的技术，在开拓期间还经常会面临失败。行业内的公司很多，而且经常通过合资经营等方式进行合作。大多数公司都是纵向一体化的，他们可以探矿、生产、炼油并销售产品。产品差异很小，产品需求很大，最终用户规模较小，没有形成集中。公司的品牌忠诚度不高，靠额外的服务来吸引顾客。

问题：找出上述五力中对英国石油产业获利影响最大的因素，并提出竞争策略：

参考分析要点：1、（1）新进入者力量：很难进入。投入高，风险大，技术要求高；附近需要有炼油设施和管道；难以寻求政府的支持。

（2）替代品力量：很小。基于石油的产品需求很大，难以替代。

（3）供应商力量：小。大多数石油公司都纵向一体化，不依赖于供应商。

（4）购买者力量：有一定力量。需求大，顾客零散，规模小，但是不同品牌差异不大，顾客可以选择，容易被额外的服务吸引。

（5）行业竞争者：有一定力量。数量多，强度不大，有合作。

具有很大的行业吸引力。

2、发展战略

四、案例：阿迪达斯与耐克

在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品；更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进人了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

问题：请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？

参考分析要点：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果。

内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行实验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。

内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多次，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆试验和研究）。

机遇：轻视环境中的变化。健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70

年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。

对策：90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号，因此，阿迪达斯管理当局应在原有优势基础上，首先，对企业的战略进行大的调整，顺应消费者偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训，招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。

五、案例：屡败屡战的飞利浦

著名的荷兰飞利浦公司，在发展史上曾经经历过三次生死关口：

第一次，建厂之初。创建之初，菲利浦的经营就相当坎坷。原因是主持公司的赫拉德在经营上是个“门外汉”。1895年，赫拉德觉得局面实在难以维持，想清盘宣告倒闭。这时弟弟安顿站出来了，他不同意哥哥的这种战略决策，毅然带着产品样本远赴俄国，在刚刚开始普及电灯的俄国寻求市场。俄国市场打开之后，安顿又将本公司产品销往其他欧洲国家，从此，飞利浦公司大步向前。

第二次，一战后。第一次世界大战后一场世界性的经济危机，使飞利浦公司陷于垂危的状况。有人提出收买飞利浦公司，但安顿兄弟俩拒绝了。他们奋力支撑，居然使飞利浦公司恢复元气，重整旗鼓。

第三次，二战后。但是好景不长，第二次次世界大战的炮火使飞利浦的厂房所剩无儿，董事长布利茨也被捕入狱。战后人们普遍认为菲利浦要彻底垮台，让给别家公司了。然而，布利茨又率领家人及部分职工重建公司。到五十年代中期，飞利浦已经常为荷兰的三大超级企业之一了。

问题：从飞利浦曲折的发展过程你得到哪些启发？

参考分析要点：

（1）企业是一个风险性的事业，应采取必要的措施对风险实行控制，才能使企业正常发展。

（2）企业领导者或企业家的素质是决定一个企业生死存忙的关键。

（3）企业的任何决策，尤其是重大决策，必须建立在对企业的内部环境和外部环境认真研究的基础上。

六、案例：“标王”为何不灵验了？

某公司于1995年以8000多万元的投入，参加某电视台晚间新闻后黄金时段的广告投标，一举中标而成为“标王”，为该公司的一个白酒品牌打知名度，顿时扬名各地；公司当年白酒销售收入直线上升，达10亿多元。1996年该公司又决定再度投标，准备以2亿多元的广告投入，争取成为新的“标王”，希望通过广告投入，进一步拓展市场，以扩大生产规模，实施高速发展战略。当公司领导层正在进行研究时，各职能部门管理人员议论纷纷。有人提出，钱都花在广告上，其他营销工作要不要开展？这些工作也需要投入，靠什么投入？还有人提出，这么大的广告投入，即增加了2亿多元成本费用，要销售几万吨酒才能收回成本，而目前公司生产能力不足万吨，如何增加这几万吨白酒的生产规模，投资从何而来，有人提出买原料酒来进行勾兑，增加产量，确保销量。这个主张又遭到一部分人的反对，认为这么短的时间进行勾兑，不能保证白酒质量，到时会影响销路。还有的同志提出，目前国家已明确地制定了限制白酒行业进一步扩大总体生产规模的产业政策；市场对酒饮料的需求趋势是：果酒的需求上升，白酒的需求将下降，一个企业要增加几百万吨的产销量，能取得成功吗？如果不能从新的需求上找出路，只能从现有的上万家酒厂已占领的市场中争夺部分市场，作为一个刚有名气的公司，有这么大的竞争实力吗？一些员工建议公司领导是否考虑在其他产品上作文章，如开发和生产果酒饮料、矿泉水，或果汁饮料等。该公司领导层最后仍决定以2亿多元竞标，夺得1996新的“标王”。但事与愿违，该公司1996年到2000年，连续5年白酒销售量下降，企业很不景气。

现在请你根据提供的案例资料，进行分析：

1.该公司领导层决策失误的原因在哪些地方？

（1）促销手段单一，只靠广告一种促销手段，不可能确保营销全面获得成功，应进行促销组合，应抓好公关工作、人员推销和营业推广等促销工作，使之相互配合，该公司忽视了这些工作。此外，还要与产品要素（质量、品种等）、促销渠道、价格手段等相互配合，营销才能成功，这些工作该公司重视不够。

（2）该公司领导未能广泛听取员工的意见和建议，忽视了酒饮料的需求趋势，即果酒等呈上升趋势，白酒呈下降趋势，该公司只是在白酒产销量规模扩大化上下功夫，显然与人们需求的趋势背道而驰。

（3）该公司对行业内的竞争力量、竞争态势缺乏分析。全国县级以上的酒厂上万家，名酒厂四五十家，这种竞争格局加剧了白酒市场的竞争。该公司要从已被现有酒厂割据的市场中夺取一部分市场，必然遭到这些酒厂的有力反击。

（4）白酒是国家限制发展的行业，盲目扩张，得不到国家政策支持。由此可见该公司白酒产销规模扩大化的决策是失误的。

2.为了使该公司摆脱困境，你认为该公司应选择和实施什么样的经营战略？

（1）实施总体经营战略转变，则由现在的实施白酒产销规模扩大战略，转变为实施多元化经营战略。对于原有业主，即白酒生产逐步缩小规模。大力开发果酒（葡萄酒、苹果酒等），开发和生产果汁饮料、蔬菜饮料，提高该公司矿泉水生产比重，并向其他食品业扩展。果酒、果汁、菜汁、矿泉水等饮料，市场广阔，大有发展前途。

（2）由单一的广告促销战略转变为实施促销组合战略（即广告、公关、人员推销、营业推广相互组合进行促销的战略）；或实施营销组合战略，由产品要素、价格手段、营销渠道、促销组合等相互结合，开拓市场的组合战略。

七、福特汽车公司组织结构

福特汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性地反映出福特公司业务的变化与经营重点。福特有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司（DPO）和金融服务集团。每一战略经营单位都由许多不同的经营单位组成。

汽车战略经营单位：

汽车集团分为北美汽车公司（NAAO）与国际汽车公司（IAO）两个部分，北美汽车公司在美国有50多条装配及生产线。1988年，汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验，首次出现了福特公司的收益低于其对手通用汽车公司的情形。尽管福特公司是美国国内市场份额惟一增加的一家汽车生产厂家，但其小轿车的市场份额在1989年头10个月里仅占22.3%，尽管通用汽车公司的市场份额下降了整整一个百分点，为35.1%，然而它仍然控制着市场。北美汽车公司的汽车生产也面临着困境。尽管福特公司宣传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期地对各种型号的汽车车主进行访问调查。

国际汽车公司在22个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地区。福特公司与9个国家的汽车生产厂商也保持着国际性业务关系。虽然国际汽车公司在前些年为美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好的5年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会下滑。福特公司与它的竞争对手将会发现，日本厂商不仅在美国汽车市场是其最强有力的竞争者，而且随着在英国北部推出日本汽车、丰田和本田在欧洲建立工厂并在20世纪90年代中期投入运营，这些都使得它们成为福特公司及其他汽车厂商在欧洲的主要的竞争者。日本三大厂商的举措有可能会抢占目前市场份额的13.5%，由此也会导致福特国际汽车集团损失一大部分市场份额。

多样化产品战略经营单位

多样化产品公司包括福特公司所有的支撑性业务。作为福特公司内的供应组织，多样化产品公司在节约供应成本方面扮演着重要角色。

金融服务战略经营单位

福特金融服务集团主要由福特信贷与保险服务公司组成。该集团负责监督福特汽车信贷公司的经营状况，以及福特公司在国外汽车生产厂家的财务状况。其中，国家第一财务公司与美国国际租赁公司构成了世界第二大金融公司，它们除了经营保险业务外，还向经销商、汽车零售商和农用设备用户提供贷款。

1.福特公司的组织结构属何种类型？

福特公司采取的是战略经营单位式（SBU）组织结构，汽车集团、多样化产品公司、金融服务集团为其三个基本战略经营单位。

2.试分析福特公司的组织结构与企业战略的关系。

这种结构体现出福特公司立足汽车产业、多元化经营、分散风险、配套发展的战略思路。

八、唐纳广告的组织变革

唐纳广告是北京一家很有规模的广告公司，其总部设在北京市的昌平经济开发区内。为了便于拓展业务，公司在市区内设立了一个业务部和一个广告设计部。业务部除了负责业务联系、客户调查和开展商务谈判外，还负责把接获的广告业务和客户对业务的具体要求交付、传达给广告设计部去具体实施。广告设计部除了完成业务部交待的设计任务外，出于作品设计的需要，有时也需要直接与客户打交道，听取他们的意见、建议以及获得他们对于设计的认可。

但在与客户打交道的过程中，他们发现业务部转达的客户意见常常与客户的实际要求出入很大。因此，两个部门经常发生矛盾。为了解决两部门之间的矛盾，公司又在市区内设立了一个市场研究部，专门收集市场信息和客户意见。但市场研究部运行了一段时间后，却同时受到业务部和广告设计部的指责。业务部埋怨市场研究部收集的市场信息全是垃圾，不但对他们的工作没有帮助反而带来了误导；设计部责怪市场研究部提供的客户意见不真实和没价值，扰乱了他们的设计思路和增加了他们的工作负担。于是，公司只得在撤销市场研究部的同时宣告公司的第一次组织变革失败。

此后不久，公司在市区投资买了一栋小楼，公司总部连同业务部、设计部搬迁到新址一起办公。这样一来原有的业务部和设计部因为可以直接由公司李总经理“面授机宜”和通过会议进行协调，工作效率大大提高；公司业务也因此有了很大发展，公司效益大幅提高。但是随着公司业务的发展和新设部门的增多，公司各业务部门之间的工作协调却越来越困难，冲突越来越多，李总经理也越来越感到公司的组织结构存在问题，但究竟是什么问题他却有点像雾里看花—看不明白。于是，李总经理专门咨询了北京大学工商管理顾问叶博士，叶博士给他介绍了一种叫作“广告客户经理制（Ad

Account

Manager）”的广告公司组织管理模式，李总经理认为这是个好办法，并根据这个模式在公司任命了一批广告客户经理，让每个客户经理专门负责几个客户的广告业务。开始大家对这种办法觉得很新鲜也很支持，所以推行的不错。但是过了一段时间之后，这些广告客户经理却相继找李总经理提出了辞呈，他们的主要理由是各个部门的主管不支持他们的工作，他们几乎是“光杆司令”，没有什么资源可用，而且他们在为客户服务时很难同各业务部门协调，而客户却将全部抱怨都发泄在他们身上。同时，业务部门的主管也不断地向李总经理抱怨那些广告客户经理们经常不通过他们就找他们的部下去干活，弄得他们无法控制部下而导致本部门的许多工作出现无序状态。如此这般，看来公司的第二次组织变革又要流产了，李总经理真有点找不着北。

问题：

1.唐纳广告两次组织变革失败的原因是什么？

唐纳广告两次组织变革失败的原因主要有三点：首先，公司组织变革前，其总部远离业务部门，业务部门之间权责不明确，分工有冲突，管理上缺少统一的指挥协调机制。其次，公司第一次组织变革，虽然公司总部和业务部门搬到了一起，撤消了市场部，加强了管理协调，但公司组织结构仍采用直线职能制，仍然无法克服组织内部部门林立，协调困难的弱点，不利于广告业务开展。再次，公司第二次组织变革设立了广告客户经理（项目经理），目的在于向矩阵式结构发展；此项做法方向正确，但公司未能处理好职能部门和项目团队的关系，使客户经理难以开展正常业务活动。

2.应采取什么措施解决组织变革中出现的问题？

一是健全管理机制，完善矩阵式结构，给予广告客户经理足够的自主权；