茶叶企业经营与管理案例分析

第一篇：茶叶企业经营与管理案例分析

《茶叶企业经营与管理》案例分析

——天福茗茶营销策略

1、天福茗茶的现状

天福集团创建于1993年，是一家集茶叶自产、制、销、科研、文化于一体的综合性茶叶集团。天福集团本着“根植福建、香传全国、名扬世界”的经营思路，开设连锁专卖店，截至2009年7月20日止已在大陆地区开设了920家直营连锁店，业务范围遍及全国，产品远销美、加、东南亚地区。旗下所售各种茶叶统一冠以“天福茗茶”。

天福集团目前在中国大陆开设1030家“天福茗茶”连锁店，天福集团现有天福茶业有限公司茶厂（福建漳州）、天元茶业有限公司茶厂(福建福州)、夹江天福观光茶园有限公司茶厂（四川乐山)、天仁食品厂(福建漳州)、天福茶食品厂(四川乐山)、安溪天福铁观音茶厂、华安天福铁观音茶厂、天福龙井茶厂（浙江新昌)、天福普洱茶厂（云南昆明）等9 家工厂，2家茶博物院，2个高速公路服务区、1个“唐山过台湾”石雕园，全球第一所茶专业高校——天福茶学院。“天福”获为“中国驰名商标”，是全国获此殊荣的第一家茶业企业。天福集团集茶业加工、销售、科研、文化、教育、旅游为一体，是当前世界最大的茶业综合企业。

2011年9月26日，天福茗茶在香港成功挂牌上市，被业界认为是中国内地茶业第一支“首发新股”。据悉，天福茗茶募集到的资金，40%用于未来5年扩大及优化门店网络，25%用于直营店物业的收购。行政总裁李家麟称，计划未来5年每年在内地增加约150个零售门市及专卖店。通过这一数据，可以看出天福对于未来的发展规划的重点所在。

2、天福茗茶产品

包括乌龙茶、花茶、绿茶、普洱茶、红茶等各系列茶类产品，各类特色茶（人参乌龙茶、天庐茶等）、绿茶锭系列、“吃茶趣”全系列餐食系列、健康食品、茶具及茶艺用品等产品。

3、品牌宣传

① 主要通过电视、杂志和网络宣传，还通过一系列的公关活动、赞助大型的社会活动等来提升企业品牌形象，传播品牌文化。

② 独特的宣传方式：注重将休闲旅游与茶文化结合起来，并通过推广茶文化从而达到推广自身品牌的目的。

③ 体验式营销：将普通的饮茶通过“体验化”的过程，为每位顾客制定不同的体验计划。

4、品牌发展模式

属于多元化的、现代的发展模式，自建连锁零售终端，经营多品种茶叶，打造零售企业终端品牌。与其相似的有如吴裕泰、天福茗茶、张一元、元长厚等，基本模式是先建立几十家甚至上百家的品牌零售终端，然后沿产业链向上延伸，在各主要产茶区建立茶叶生产基地，在自有连锁终端销售自产或收购的各种知名

品类茶叶，统一冠以零售终端品牌。面对消费者塑造零售终端的品牌形象。

5、营销策略浅析

天福集团在我国大陆的直营连锁店遍布全国30个省市，总店数高达765家，其中，海外店数1家（加拿大温哥华店）。此外，连锁店在大陆各个中心城市的分布，加快了连锁店和消费者之间的信息传递，天福新产品的迅速更新换代，使得其他的企业只能作为跟随者。

营销方式既指营销过程中所可以使用的方法。营销方式包括：服务营销，体验营销，知识营销，情感营销，教育营销，差异化营销，直销，网络营销。天福茗茶或者说天福集团所采用的营销方式是多元的，综合的，囊括了众多的营销方式，这里重点针对其使用较多的五种营销方式做出介绍。

5.1服务营销

服务是用于出售或者是同产品连在一起出售的活动、利益或满足感。茶叶企业应该不仅为客人提供茶叶产品，更为消费者提供心灵感受上的一种服务！服务营销是更深层次的营销，重点在以顾客满意为中心的价值链管理上。从产品质量入手，到售前、售中、售后服务，按照决胜终端的要求，在细节上做文章，才能树立起企业品牌知名度。茶叶企业通常会采用在店铺中进行茶艺服务的举动，这也算是茶业服务营销与其他行业“服务营销”所不同的地方。

5.2网络营销

网络营销就是以国际互联网络为基础，利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。简单的说，网络营销就是以互联网为主要手段进行的，为达到一定营销目的营销活动。天福茗茶建立有自己的网站，包括天福茗茶，天心茗茶，天福服务区，天福茶博物院，天福茶食几个网站，天福茗茶以“天然、健康、人情味”作为网页首语，分为关于天福，行销网络，产品介绍，投资者专区，人力资源，联系我们几个版块，首页清楚并与时俱进的发布天福最新新闻与企业发展动态。同时天福茗茶也有唯一指定的网购经销商，在网上进行茶叶产品和茶具产品的销售。然后观察其他茶叶企业，例如竹叶青的主题网页，显然天福的网页设计实在不能称之为完美，甚至是大有提升的空间。作为一个具有文化内涵的茶叶企业的网页，实在是过于生硬，与普通的网页，甚至和学院的网页没有差异，没能准备体现企业的文化精神。

5.3体验营销

买方市场的形成让消费者需求呈现出了一些新的特点。消费结构上，情感消费的比重提高了；内容上，个性化需求增加了；价值目标上，更加注重接受产品时的感受；而从接受产品方式看，消费者主动参与产品设计制造，消费过程变为一种体验过程。以关注顾客体验为核心的体验营销战略便成为新时期企业的必然选择。它以满足消费者的体验需求为工作重点，将“体验”因子纳入营销战略，为消费者带来新的价值，丰富顾客价值系统的内容，成为体验经济时代企业赢得竞争优势的重要战略，能迅速拉近与消费者的距离，提升品牌竞争力。天福茗茶在各地建立起博物馆，服务区等体验馆，专业的解说员带领消费者亲身体验茶之趣，茶之味，以创造体验吸引消费者，极大的增加了产品的附加值，取得了消费者的认同。

5.4知识营销

可能天福茗茶与其他茶叶企业最大的特色就在于其开办了博物馆和茶学院这类销售知识的机构吧。在知识经济时代，企业管理的重点将从生产

转向研究开发，从对有形资产的管理转向对知识的管理。与此同时，企业营销方式也必然会转向更高层次，即知识营销将成为企业获得市场的一种重要的营销方式。

天福茶博物院是由天福集团投资兴建的公益文化事业，也是集团总裁李瑞河先生为弘扬中华茶文化所作出的一大成就。天福茶博物院始建于2000年初，2002 年建成开院。整个博物院总占地80亩(5.3公顷)，是目前世界最大之茶博物院，现为国家AAAA级旅游景区，农业部首批全国农业旅游示范点。这一机构使客户在消费的同时学到新知识、增加营销活动的知识含量；挖掘产品文化内涵，注重与消费者形成共鸣的观念价值；形成与消费者结构层次上的营销关系；培训顾客有针对性的销售。

5.5教育营销

天福茶学院是由天福集团出资人民币2.5亿元创办的民办高校，专业突出茶的特色，重点培养实用型的高等技术和管理人才。学制为3年，采用2+1模式，即两年在校读书，一年岗位实践培训。学校位于福建省漳浦县盘陀天鹅湖滨，校园依山面湖，风景旖旎，交通便捷，水、电资源充足，办学自然条件良好。总占地1100亩。

天福茶职业技术学院设五个专业，分别为：茶叶生产加工技术专业、市场营销专业(茶业经营方向)、食品加工技术专业(茶叶应用方向)、茶艺文化专业、旅游管理专业(茶业观光方向)。在此基础上，积极创造条件，根据社会发展需求适时调整，增加专业。

天福集团还在茶学院的对面建成大型的生产基地作为校办厂区，包括茶厂、茶食品厂、茶具厂等，共7万平方米的厂房，以最先进的茶叶、食品生产线和完整的实验、检验设备为设计、建设目标，形成一个现代化茶叶、食品厂区，既可以作为天福集团的主要生产工厂也可供学院作为学生实习和产教结合的基地，为中国茶业培养更多具有理论基础和较高实践能力的专业人才。教育营销是向受众传播产品知识、经营管理知识，有助于增强企业营销的冲击力和销售力，也提升了行业人员的素质。所以从出发点和受众心理上看，它具有得天独厚的优势。

第二篇：企业经营案例分析课程设计指导书 - 副本

《企业经营案例分析》课程实训指导书

课程代码：B05502006 英文名称：

适用对象：工商管理专业

学时：时间为1周 学分：1

一、课程性质和目的

本课程实训是与《管理咨询》配套的实践环节之一。在完成《管理咨询》理论教学基础上，对学生进行一次全面的操作性锻炼。通过本环节的设计锻炼，让学生加深对本课程理论与方法的掌握，同时具备分析和解决企业管理系统问题的能力，改变传统的理论教学与实际脱节的现象。

课程实训过程按分组的方式进行，由指导教师向学生发放有关的课程实训背景资料，并向学生讲述课程实训的要求、步骤、和方法，实训过程采取课堂集中辅导，分散设计的方式进行。课程实训要求学生在充分调研、分析、论证明的基础上形成设计方案，课程实训过程要求提交一份课程设计报告书，必要时可要求学生对课程设计方案进行演示和答辩，评出若干优秀设计成果。

二、课程实训的基本要求

学生通过一周的课程实训，较好地掌握了管理咨询的相关理论与方法，对实训对象的情况、问题和材料有较好的了解,能灵活应用本课程理论知识和方法，分析和解决问题，通过本课程设计，达到如下要求：

1.了解和掌握管理咨询的要求、程序和方法；

对企业管理和管理咨询理论知识和方法与实践的结合有更深入的感性认识。3.指导教师对本课程实训的内容，要求、方法、步骤有较深入的了解和把握。能熟练地指导学生完成实训任务，能熟练地处理课程实训过程所碰到的各种问题。要善于激发和培养学生独立思考和分析问题的能力和学生的创新能力，要善于组织和引导学生按团队方式进行协作设计。2.培养团队协作精神，以团队方式分析问题和解决问题的能力；

三、课程实训内容

本课程实训选题必须围绕《管理咨询》的教学目的和任务，充分体现本课程的特点，密切联系企业实际，并具有较强的理论和实践意义。研究背景应以工商企业为重点，在给定的设计任务内由学生自行选取（具体设计任务见附件）。

四、课程设计完成形式

认真完成实践过程及课程实训报告（含实训任务，目的、设计思想、基本原理、分析与设计过程、结果分析，有关说明）。解释实训过程的每1.一步，说明设计思路和依据，计算过程和计算结果。课程实训报告应做到理论联系实际，具有一定的针对性。实训方案应有一定的可操作性，选用的资料、数据必须真实。

2.课程设计图表。（每个企业的诊断报告中不少于5分图表，至少使用3种以上的诊断方法。

五、考核与报告

1．实训完成后，每一个小组（每小组不最多4个人）提交一份实训报告。

2．指导教师对每份实训报告进行审阅、评分。

3．课程设实训计的成绩分：优、良、中、及格、不及格五级。

六、注意事项

1．严格按任务书要求选题。

2．实训报告按统一格式装订（题目，作者，摘要，关键词，正文，参考文献；每个企业的诊断报告不少于4000字）。

3．实训过程必须独立完成，避免方案出现雷同。

4.用统一的课程设计报告书手写完成，不能打印，否则小组没有成绩。

附件：《企业经营案例分析》课程实训任务

题目一 上网查找一家上市公司的资料（必须是近三年资料和数据），诊断其在战略管理、人力资源管理、组织管理、营销管理和财务管理方面存在的问题并提出诊断建议。

题目二 分析阿城糖厂的管理问题，提出详细改革方案

目的：综合运用所学知识分析哈尔滨阿城糖厂的管理问题，提出详细改革方案。案例内容： 百年老厂走向破产

始建于1905年的哈尔滨阿城糖厂，是中国第一家以甜菜为原料的机制糖厂。在中国的糖业发展史上有过辉煌的历史，创造了我国制糖业的许多第一。阿糖人把那段历史称为“甜蜜的岁月”。“甜蜜的岁月”一直持续到1990年。这一年也是阿城糖厂由盛转衰的转折点，当时阿城糖厂的当家人，是现任黑龙江省甜菜糖业集团总公司总经理的于洪禄，他是阿城糖厂极盛时期的见证人：“当时黑龙江省有一个提法叫‘糖财政’，制糖业在黑龙江省财政占有有重要地位。

长期以来的食糖短缺，和食糖生产带来的巨大效益，使黑龙江省兴起了一股建糖厂热，到1994年，黑龙江省的糖厂总数达到31家。

进入90年代，由于各糖厂不断扩大生产规模，31家糖厂的甜菜加工总量达到700万吨，而实际的甜菜产量只有200万吨，不到加工量的1/3，甜菜供应紧张的状况日趋严重，重复建设的弊端开始显露出来。

由于各糖厂在甜菜收购上的激烈竞争，使甜菜价格不断攀升，随之而来的是生产成本的增加，销售利润下降，1990年阿城糖厂出现首次巨额亏损。

1990年，阿城糖厂迎来了它85周年的厂庆，也就是在这一年，食糖的销售渠道发生变化，商业包销的局面开始转变，但阿城糖厂对此浑然不觉。厂庆前后，阿城糖厂一共投入3000多万元，用于基础建设和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生产环节。与此同时，阿城糖厂以更快的速度提拔干部，一年之内使中层干部的人数增加了近4倍，从40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市场竞争日趋激烈的情况下，该厂销售人员却一直没有增加。

1990年9月接任阿城糖厂厂长的雷泉，现任黑龙江省甜菜糖业集团总公司副总经理。

1990年底，制糖业的生产销售开始全面由计划体制向市场经济转轨，糖的销售完全由企业自己承担，原先一直靠国家计划经济保护的国内制糖业面临着严峻的考验。

当糖的市场日趋饱和的时候，雷泉却投入近3000万元把阿城糖厂每天3000吨的甜菜加工量提高到3500吨，但市场到底有多大，糖能不能卖出去却没有考虑到。1991到1992榨季阿城糖厂出现亏损的同时，糖业市场也面临着走私糖和进口糖的冲击，各糖厂争相降价销售，出现了越生产亏损得越多的局面，阿城糖厂1991到1992糖期的亏损达1个多亿。

破产责任审计报告指出，90年代以来厂产品成本始终接近或超过售价。据统计，1990—1992年仅产品销售亏损就达9380万元，而且生产越多亏损越大，导致企业步入恶性循环。收购甜菜是糖厂组织生产的第一环节，而1991-1992榨季，阿城糖厂由于收购过程的管理漏洞，造成甜菜损失3005万元，超过规定的1476元。

同时，阿城糖厂在企业工人还有富裕的情况下，大量招收临时工，临时工跟正式工之间的比例已经达到1：1。这不仅增加了企业的负担，也给管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工艺损失，增加亏损898万元。

1992年5月，雷泉调离糖厂，根据清算报告，在雷泉任厂长期间，亏损增加1个多亿，使阿城糖厂的总亏损额达到2亿多元。

1992年6月，接替雷泉出任厂长职务的是张亚军，他和雷泉一样，现任黑龙江省甜菜糖业集团总公司副总经理，也就是这一年，国家放开了糖价，这对负债累累的阿城糖厂来说，犹如雪上加霜，而张亚军面对沉重的市场压力一筹莫展。

张亚军任厂长的3年当中，阿城糖厂陆续从银行贷了20多笔款项，仅银行本金就增加了1个多亿，已积累到近4亿元。

随着阿城糖厂的贷款总额越积越多，还贷的可能也越来越小，从1994年起，银行停止了对糖厂的贷款。在这种情况厂，阿城糖厂连维持最起码的生产都十分艰难。

1994年，银行停止贷款以后，阿城糖厂基本处于停产状态，工人难以按月领到工资，大批工人开始下岗，阿城糖厂这个中国最早的机制糖厂，己接近名存实亡。

就在企业陷于重重困难的时候，张亚军调离了阿城糖厂。据破产责任审计报告，张亚军在任期间，阿城糖厂新增债务1亿多元，总计债务达4亿零138万元。1995年8月，阿城糖厂迎来了它最后一任厂长张效谦。

1995年，在工厂停产1年之后，新任厂长张效谦千方百计从银行贷款4000万，试图最后一搏，让阿城糖厂起死回生。

但由于无法偿清到期的巨额债务，考虑到4000多职工的出路，多方权衡后，1998年10月，经职代会同意，万般无奈之下，阿城糖厂决定向法院申请破产。

经过3个多月的清算，阿城糖厂清算组向债权人会议提交了破产清算报告和财产分配方案，升被债权人会议接受。阿城糖厂的变现资产全部用于安置职工，不足部分，由哈尔滨市政府补齐，糖厂原有的8个多亿债务全部核消。这是截止目前全

国最大的国企破产案。

依据《破产法》和相关法规政策的规定，哈尔滨市审计局对阿城糖厂进行了破产责任审计，审计报告认定：阿城糖厂的破产既有制糖业的普遍问题，又有其特殊原因，1990年以后的几任厂长管理深度不够，在一定程度上加速了破产的步伐，负有一定领导责任。

审计报告同时指出，由于阿城糖厂长期以来财务管理混乱，造成1665万元的银行未达账款不知去向，至今尚未查明。

哈尔滨市审计局认为，对银行未达账款损失1665万元的问题，原厂长于洪禄、雷泉、张亚军、张效谦等均负有清理组织不力的责任，必须彻底清查，以防止厂破账消，个人牟利。

思考与讨论：

1．这个百年老厂为什么会走向破产的结局？它给人们留下了哪些思考？ 2．请设计阿城糖厂的具体改革方案。

第三篇：企业经营战略案例分析答案

一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场

二、案例：可口可乐公司的新战略

三、案例：英国石油产业的五力分析

四、案例：阿迪达斯与耐克

五、案例：屡败屡战的飞利浦

六、案例：“标王”为何不灵验了？

七、福特汽车公司组织结构

八、唐纳广告的组织变革

一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场

美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：

1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。

2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。

3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。

在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。

在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“日本技术，韩国价格”。

现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。

在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。

现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。

韩国现代汽车成功金瑞美国市场成功的原因？

首先，韩国“现代汽车”把握住了国际市场经营环境造成的市场进入机会，利用日美贸易政策的摩擦和限制以及汇率优势，在美国这一极具市场潜力的国际市场中牢牢地捕捉住了机会，并及时扩大其市场份额，为其国际经营成功打下了基础。

其次，“现代汽车”充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念，从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分”的增加为代价，取得了“民心”和异国消费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会问题风险，减小了引起贸易摩擦的因素，降低了跨国经营障碍的“门槛”，改善了国际经营环境。

第三，“现代汽车”在产品策略上采用了稳妥的策略，考虑了外国市场消费者的习惯，采用了已被美国市场认可的技术，同时由于有较高的技术成熟度与可靠性，增加了购买外国车的“安全感”和购买后维修服务的便利和可靠感。

第四，在价格策略上，“现代汽车”依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策略，一方面使捕捉到的国际市场机会得以充分利用，同时增强了自身的市场竞争力，形成独特的目标市场，避免了与美、日高档车的市场碰撞。

第五，在国际营销渠道上，“现代公司”也有两个较为成功之处，一是借道加拿大市场形成市场进入的避难择易，从而避开了直接进入贸易壁垒相对较强的美国市场，又充分利用了加拿大与美国之间贸易联系比较紧密、商品流通限制少、转移较为便利的条件；二是在自己营销力量较强的情况下，坚持了对营销环节的全面控制，并且保持了销售中间商的经营规模，从而使“现代汽车”有了较为顺畅、有效的渠道。

韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比较利益”。正因为自身劳动力价格较低且在降低生产成本的同时保证了产品质量，形成资源配置和利用的优势，再加上正确的国际经营策略，所以取得成功也就有其必然性了。

二、案例：可口可乐公司的新战略

1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比上年同期增长8%。

（1）可口可乐公司的新战略的建立过程，应用了哪几个步骤？

答：三步骤：分析、计划、实施。

（2）战略在哪一步遇到了困难，这一困难的出现反映了战略建立过程中的什么

答：实施遇到困难，部分客户不欢迎新的企业战略。这反映了分析工作的缺陷，信息搜集不完备，高估了市场承受能力。

（3）可口可乐公司如何解决了这一困难？

答：在实施过程中及时调整不完善的战略变革方向，将其转到正确的轨道上来。

（4）有何启示

答：建立企业战略要做到：遵循战略管理的过程：分析、计划、实施。

搜集信息是战略分析的关键环节。

要保证充裕的时间计划战略。

在每一个阶段倾听团队的声音。

三、案例：英国石油产业的五力分析

英国的石油产业竞争强度正在增加。它需要很大的投资规模和很高的技术，在开拓期间还经常会面临失败。行业内的公司很多，而且经常通过合资经营等方式进行合作。大多数公司都是纵向一体化的，他们可以探矿、生产、炼油并销售产品。产品差异很小，产品需求很大，最终用户规模较小，没有形成集中。公司的品牌忠诚度不高，靠额外的服务来吸引顾客。

问题：找出上述五力中对英国石油产业获利影响最大的因素，并提出竞争策略：

参考分析要点：1、（1）新进入者力量：很难进入。投入高，风险大，技术要求高；附近需要有炼油设施和管道；难以寻求政府的支持。

（2）替代品力量：很小。基于石油的产品需求很大，难以替代。

（3）供应商力量：小。大多数石油公司都纵向一体化，不依赖于供应商。

（4）购买者力量：有一定力量。需求大，顾客零散，规模小，但是不同品牌差异不大，顾客可以选择，容易被额外的服务吸引。

（5）行业竞争者：有一定力量。数量多，强度不大，有合作。

具有很大的行业吸引力。

2、发展战略

四、案例：阿迪达斯与耐克

在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品；更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进人了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

问题：请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？

参考分析要点：

使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果。

内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行实验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。

内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。

威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多次，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆试验和研究）。

机遇：轻视环境中的变化。健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70

年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。

对策：90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号，因此，阿迪达斯管理当局应在原有优势基础上，首先，对企业的战略进行大的调整，顺应消费者偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训，招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。

五、案例：屡败屡战的飞利浦

著名的荷兰飞利浦公司，在发展史上曾经经历过三次生死关口：

第一次，建厂之初。创建之初，菲利浦的经营就相当坎坷。原因是主持公司的赫拉德在经营上是个“门外汉”。1895年，赫拉德觉得局面实在难以维持，想清盘宣告倒闭。这时弟弟安顿站出来了，他不同意哥哥的这种战略决策，毅然带着产品样本远赴俄国，在刚刚开始普及电灯的俄国寻求市场。俄国市场打开之后，安顿又将本公司产品销往其他欧洲国家，从此，飞利浦公司大步向前。

第二次，一战后。第一次世界大战后一场世界性的经济危机，使飞利浦公司陷于垂危的状况。有人提出收买飞利浦公司，但安顿兄弟俩拒绝了。他们奋力支撑，居然使飞利浦公司恢复元气，重整旗鼓。

第三次，二战后。但是好景不长，第二次次世界大战的炮火使飞利浦的厂房所剩无儿，董事长布利茨也被捕入狱。战后人们普遍认为菲利浦要彻底垮台，让给别家公司了。然而，布利茨又率领家人及部分职工重建公司。到五十年代中期，飞利浦已经常为荷兰的三大超级企业之一了。

问题：从飞利浦曲折的发展过程你得到哪些启发？

参考分析要点：

（1）企业是一个风险性的事业，应采取必要的措施对风险实行控制，才能使企业正常发展。

（2）企业领导者或企业家的素质是决定一个企业生死存忙的关键。

（3）企业的任何决策，尤其是重大决策，必须建立在对企业的内部环境和外部环境认真研究的基础上。

六、案例：“标王”为何不灵验了？

某公司于1995年以8000多万元的投入，参加某电视台晚间新闻后黄金时段的广告投标，一举中标而成为“标王”，为该公司的一个白酒品牌打知名度，顿时扬名各地；公司当年白酒销售收入直线上升，达10亿多元。1996年该公司又决定再度投标，准备以2亿多元的广告投入，争取成为新的“标王”，希望通过广告投入，进一步拓展市场，以扩大生产规模，实施高速发展战略。当公司领导层正在进行研究时，各职能部门管理人员议论纷纷。有人提出，钱都花在广告上，其他营销工作要不要开展？这些工作也需要投入，靠什么投入？还有人提出，这么大的广告投入，即增加了2亿多元成本费用，要销售几万吨酒才能收回成本，而目前公司生产能力不足万吨，如何增加这几万吨白酒的生产规模，投资从何而来，有人提出买原料酒来进行勾兑，增加产量，确保销量。这个主张又遭到一部分人的反对，认为这么短的时间进行勾兑，不能保证白酒质量，到时会影响销路。还有的同志提出，目前国家已明确地制定了限制白酒行业进一步扩大总体生产规模的产业政策；市场对酒饮料的需求趋势是：果酒的需求上升，白酒的需求将下降，一个企业要增加几百万吨的产销量，能取得成功吗？如果不能从新的需求上找出路，只能从现有的上万家酒厂已占领的市场中争夺部分市场，作为一个刚有名气的公司，有这么大的竞争实力吗？一些员工建议公司领导是否考虑在其他产品上作文章，如开发和生产果酒饮料、矿泉水，或果汁饮料等。该公司领导层最后仍决定以2亿多元竞标，夺得1996新的“标王”。但事与愿违，该公司1996年到2000年，连续5年白酒销售量下降，企业很不景气。

现在请你根据提供的案例资料，进行分析：

1.该公司领导层决策失误的原因在哪些地方？

（1）促销手段单一，只靠广告一种促销手段，不可能确保营销全面获得成功，应进行促销组合，应抓好公关工作、人员推销和营业推广等促销工作，使之相互配合，该公司忽视了这些工作。此外，还要与产品要素（质量、品种等）、促销渠道、价格手段等相互配合，营销才能成功，这些工作该公司重视不够。

（2）该公司领导未能广泛听取员工的意见和建议，忽视了酒饮料的需求趋势，即果酒等呈上升趋势，白酒呈下降趋势，该公司只是在白酒产销量规模扩大化上下功夫，显然与人们需求的趋势背道而驰。

（3）该公司对行业内的竞争力量、竞争态势缺乏分析。全国县级以上的酒厂上万家，名酒厂四五十家，这种竞争格局加剧了白酒市场的竞争。该公司要从已被现有酒厂割据的市场中夺取一部分市场，必然遭到这些酒厂的有力反击。

（4）白酒是国家限制发展的行业，盲目扩张，得不到国家政策支持。由此可见该公司白酒产销规模扩大化的决策是失误的。

2.为了使该公司摆脱困境，你认为该公司应选择和实施什么样的经营战略？

（1）实施总体经营战略转变，则由现在的实施白酒产销规模扩大战略，转变为实施多元化经营战略。对于原有业主，即白酒生产逐步缩小规模。大力开发果酒（葡萄酒、苹果酒等），开发和生产果汁饮料、蔬菜饮料，提高该公司矿泉水生产比重，并向其他食品业扩展。果酒、果汁、菜汁、矿泉水等饮料，市场广阔，大有发展前途。

（2）由单一的广告促销战略转变为实施促销组合战略（即广告、公关、人员推销、营业推广相互组合进行促销的战略）；或实施营销组合战略，由产品要素、价格手段、营销渠道、促销组合等相互结合，开拓市场的组合战略。

七、福特汽车公司组织结构

福特汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性地反映出福特公司业务的变化与经营重点。福特有三个基本的战略经营单位：汽车集团、多样化产品公司（DPO）和金融服务集团。每一战略经营单位都由许多不同的经营单位组成。

汽车战略经营单位：

汽车集团分为北美汽车公司（NAAO）与国际汽车公司（IAO）两个部分，北美汽车公司在美国有50多条装配及生产线。1988年，汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验，首次出现了福特公司的收益低于其对手通用汽车公司的情形。尽管福特公司是美国国内市场份额惟一增加的一家汽车生产厂家，但其小轿车的市场份额在1989年头10个月里仅占22.3%，尽管通用汽车公司的市场份额下降了整整一个百分点，为35.1%，然而它仍然控制着市场。北美汽车公司的汽车生产也面临着困境。尽管福特公司宣传“质量第一”的口号，可它仍不得不定期地对各种型号的汽车车主进行访问调查。

国际汽车公司在22个国家拥有分公司，主要分为三个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地区。福特公司与9个国家的汽车生产厂商也保持着国际性业务关系。虽然国际汽车公司在前些年为美国国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好的5年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会下滑。福特公司与它的竞争对手将会发现，日本厂商不仅在美国汽车市场是其最强有力的竞争者，而且随着在英国北部推出日本汽车、丰田和本田在欧洲建立工厂并在20世纪90年代中期投入运营，这些都使得它们成为福特公司及其他汽车厂商在欧洲的主要的竞争者。日本三大厂商的举措有可能会抢占目前市场份额的13.5%，由此也会导致福特国际汽车集团损失一大部分市场份额。

多样化产品战略经营单位

多样化产品公司包括福特公司所有的支撑性业务。作为福特公司内的供应组织，多样化产品公司在节约供应成本方面扮演着重要角色。

金融服务战略经营单位

福特金融服务集团主要由福特信贷与保险服务公司组成。该集团负责监督福特汽车信贷公司的经营状况，以及福特公司在国外汽车生产厂家的财务状况。其中，国家第一财务公司与美国国际租赁公司构成了世界第二大金融公司，它们除了经营保险业务外，还向经销商、汽车零售商和农用设备用户提供贷款。

1.福特公司的组织结构属何种类型？

福特公司采取的是战略经营单位式（SBU）组织结构，汽车集团、多样化产品公司、金融服务集团为其三个基本战略经营单位。

2.试分析福特公司的组织结构与企业战略的关系。

这种结构体现出福特公司立足汽车产业、多元化经营、分散风险、配套发展的战略思路。

八、唐纳广告的组织变革

唐纳广告是北京一家很有规模的广告公司，其总部设在北京市的昌平经济开发区内。为了便于拓展业务，公司在市区内设立了一个业务部和一个广告设计部。业务部除了负责业务联系、客户调查和开展商务谈判外，还负责把接获的广告业务和客户对业务的具体要求交付、传达给广告设计部去具体实施。广告设计部除了完成业务部交待的设计任务外，出于作品设计的需要，有时也需要直接与客户打交道，听取他们的意见、建议以及获得他们对于设计的认可。

但在与客户打交道的过程中，他们发现业务部转达的客户意见常常与客户的实际要求出入很大。因此，两个部门经常发生矛盾。为了解决两部门之间的矛盾，公司又在市区内设立了一个市场研究部，专门收集市场信息和客户意见。但市场研究部运行了一段时间后，却同时受到业务部和广告设计部的指责。业务部埋怨市场研究部收集的市场信息全是垃圾，不但对他们的工作没有帮助反而带来了误导；设计部责怪市场研究部提供的客户意见不真实和没价值，扰乱了他们的设计思路和增加了他们的工作负担。于是，公司只得在撤销市场研究部的同时宣告公司的第一次组织变革失败。

此后不久，公司在市区投资买了一栋小楼，公司总部连同业务部、设计部搬迁到新址一起办公。这样一来原有的业务部和设计部因为可以直接由公司李总经理“面授机宜”和通过会议进行协调，工作效率大大提高；公司业务也因此有了很大发展，公司效益大幅提高。但是随着公司业务的发展和新设部门的增多，公司各业务部门之间的工作协调却越来越困难，冲突越来越多，李总经理也越来越感到公司的组织结构存在问题，但究竟是什么问题他却有点像雾里看花—看不明白。于是，李总经理专门咨询了北京大学工商管理顾问叶博士，叶博士给他介绍了一种叫作“广告客户经理制（Ad

Account

Manager）”的广告公司组织管理模式，李总经理认为这是个好办法，并根据这个模式在公司任命了一批广告客户经理，让每个客户经理专门负责几个客户的广告业务。开始大家对这种办法觉得很新鲜也很支持，所以推行的不错。但是过了一段时间之后，这些广告客户经理却相继找李总经理提出了辞呈，他们的主要理由是各个部门的主管不支持他们的工作，他们几乎是“光杆司令”，没有什么资源可用，而且他们在为客户服务时很难同各业务部门协调，而客户却将全部抱怨都发泄在他们身上。同时，业务部门的主管也不断地向李总经理抱怨那些广告客户经理们经常不通过他们就找他们的部下去干活，弄得他们无法控制部下而导致本部门的许多工作出现无序状态。如此这般，看来公司的第二次组织变革又要流产了，李总经理真有点找不着北。

问题：

1.唐纳广告两次组织变革失败的原因是什么？

唐纳广告两次组织变革失败的原因主要有三点：首先，公司组织变革前，其总部远离业务部门，业务部门之间权责不明确，分工有冲突，管理上缺少统一的指挥协调机制。其次，公司第一次组织变革，虽然公司总部和业务部门搬到了一起，撤消了市场部，加强了管理协调，但公司组织结构仍采用直线职能制，仍然无法克服组织内部部门林立，协调困难的弱点，不利于广告业务开展。再次，公司第二次组织变革设立了广告客户经理（项目经理），目的在于向矩阵式结构发展；此项做法方向正确，但公司未能处理好职能部门和项目团队的关系，使客户经理难以开展正常业务活动。

2.应采取什么措施解决组织变革中出现的问题？

一是健全管理机制，完善矩阵式结构，给予广告客户经理足够的自主权；

第四篇：企业经营案例分析课程设计指导书

《企业经营案例分析》课程设计指导书

课程代码：B05502006 英文名称：

适用对象：工商管理专业

学时：时间为1周 学分：1

一、课程性质和目的

本课程设计是与《企业诊断》配套的实践环节之一。在完成《企业诊断》理论教学基础上，对学生进行一次全面的操作性锻炼。通过本环节的设计锻炼，让学生加深对本课程理论与方法的掌握，同时具备分析和解决企业管理系统问题的能力，改变传统的理论教学与实际脱节的现象。

课程设计过程按分组的方式进行，由指导教师向学生发放有关的课程设计背景资料，并向学生讲述课程设计的要求、步骤、和方法，设计过程采取课堂集中辅导，分散设计的方式进行。课程设计要求学生在充分调研、分析、论证明的基础上形成设计方案，课程设计过程要求提交一份课程设计报告书，必要时可要求学生对课程设计方案进行演示和答辩，评出若干优秀设计成果。

二、课程设计的基本要求

学生通过一周的课程设计，较好地掌握了企业诊断的相关理论与方法，对设计对象的情况、问题和材料有较好的了解,能灵活应用本课程理论知识和方法，分析和解决问题，通过本课程设计，达到如下要求：

1.了解和掌握企业诊断的要求、程序和方法；

2.培养团队协作精神，以团队方式分析问题和解决问题的能力；

3.对企业管理和企业诊断理论知识和方法与实践的结合有更深入的感性认识。指导教师对本课程设计的内容，要求、方法、步骤有较深入的了解和把握。能熟练地指导学生完成设计任务，能熟练地处理课程设计过程所碰到的各种问题。要善于激发和培养学生独立思考和分析问题的能力和学生的创新能力，要善于组织和引导学生按团队方式进行协作设计。

三、课程设计内容 本课程设计选题必须围绕《企业诊断》的教学目的和任务，充分体现本课程的特点，密切联系企业实际，并具有较强的理论和实践意义。研究背景应以工商企业为重点，在给定的设计任务内由学生自行选取（具体设计任务见附件）。

四、课程设计完成形式

1.认真完成实践过程及课程设计报告（含设计任务，目的、设计思想、基本原理、分析与设计过程、结果分析，有关说明）。解释设计过程的每一步，说明设计思路和依据，计算过程和计算结果。课程设计报告应做到理论联系实际，具有一定的针对性。设计方案应有一定的可操作性，选用的资料、数据必须真实。

2.课程设计图表。（每个企业的诊断报告中不少于5分图表，至少使用3种以上的诊断方法

五、考核与报告

1．设计完成后，每一个小组提交一份设计报告。

2．指导教师对每份设计报告进行审阅、评分。

3．课程设计的成绩分：优、良、中、及格、不及格五级。

六、注意事项

1．严格按任务书要求选题。

2．设计报告按统一格式装订（题目，作者，摘要，关键词，正文，参考文献；每个企业的诊断报告不少于4000字）。

3．设计过程必须独立完成，避免方案出现雷同。

4.用统一的课程设计报告书手写完成，不能打印，否则小组没有成绩。

附件：《企业经营案例分析》课程设计任务

题目一 对燕郊（或北京）某一企业进行调查分析，诊断其存在的问题并提出诊断建议。（必选）

题目二 分析阿城糖厂的管理问题，提出详细改革方案

目的：综合运用所学知识分析哈尔滨阿城糖厂的管理问题，提出详细改革方案。案例内容： 百年老厂走向破产

始建于1905年的哈尔滨阿城糖厂，是中国第一家以甜菜为原料的机制糖厂。在中国的糖业发展史上有过辉煌的历史，创造了我国制糖业的许多第一。阿糖人把那段历史称为“甜蜜的岁月”。“甜蜜的岁月”一直持续到1990年。这一年也是阿城糖厂由盛转衰的转折点，当时阿城糖厂的当家人，是现任黑龙江省甜菜糖业集团总公司总经理的于洪禄，他是阿城糖厂极盛时期的见证人：“当时黑龙江省有一个提法叫‘糖财政’，制糖业在黑龙江省财政占有有重要地位。

长期以来的食糖短缺，和食糖生产带来的巨大效益，使黑龙江省兴起了一股建糖厂热，到1994年，黑龙江省的糖厂总数达到31家。

进入90年代，由于各糖厂不断扩大生产规模，31家糖厂的甜菜加工总量达到700万吨，而实际的甜菜产量只有200万吨，不到加工量的1/3，甜菜供应紧张的状况日趋严重，重复建设的弊端开始显露出来。

由于各糖厂在甜菜收购上的激烈竞争，使甜菜价格不断攀升，随之而来的是生产成本的增加，销售利润下降，1990年阿城糖厂出现首次巨额亏损。

1990年，阿城糖厂迎来了它85周年的厂庆，也就是在这一年，食糖的销售渠道发生变化，商业包销的局面开始转变，但阿城糖厂对此浑然不觉。厂庆前后，阿城糖厂一共投入3000多万元，用于基础建设和技改，并新招了1000多名工人，分配到各生产环节。与此同时，阿城糖厂以更快的速度提拔干部，一年之内使中层干部的人数增加了近4倍，从40人增加到了188人。

但令人不解的是，在市场竞争日趋激烈的情况下，该厂销售人员却一直没有增加。

1990年9月接任阿城糖厂厂长的雷泉，现任黑龙江省甜菜糖业集团总公司副总经理。

1990年底，制糖业的生产销售开始全面由计划体制向市场经济转轨，糖的销售完全由企业自己承担，原先一直靠国家计划经济保护的国内制糖业面临着严峻的考验。

当糖的市场日趋饱和的时候，雷泉却投入近3000万元把阿城糖厂每天3000吨的甜菜加工量提高到3500吨，但市场到底有多大，糖能不能卖出去却没有考虑到。1991到1992榨季阿城糖厂出现亏损的同时，糖业市场也面临着走私糖和进口糖的冲击，各糖厂争相降价销售，出现了越生产亏损得越多的局面，阿城糖厂1991到1992糖期的亏损达1个多亿。

破产责任审计报告指出，90年代以来厂产品成本始终接近或超过售价。据统计，1990—1992年仅产品销售亏损就达9380万元，而且生产越多亏损越大，导致企业步入恶性循环。收购甜菜是糖厂组织生产的第一环节，而1991-1992榨季，阿城糖厂由于收购过程的管理漏洞，造成甜菜损失3005万元，超过规定的1476元。

同时，阿城糖厂在企业工人还有富裕的情况下，大量招收临时工，临时工跟正式工之间的比例已经达到1：1。这不仅增加了企业的负担，也给管理上造成新的漏洞。

此外，1990年至1993年，由于工艺损失，增加亏损898万元。

1992年5月，雷泉调离糖厂，根据清算报告，在雷泉任厂长期间，亏损增加1个多亿，使阿城糖厂的总亏损额达到2亿多元。

1992年6月，接替雷泉出任厂长职务的是张亚军，他和雷泉一样，现任黑龙江省甜菜糖业集团总公司副总经理，也就是这一年，国家放开了糖价，这对负债累累的阿城糖厂来说，犹如雪上加霜，而张亚军面对沉重的市场压力一筹莫展。

张亚军任厂长的3年当中，阿城糖厂陆续从银行贷了20多笔款项，仅银行本金就增加了1个多亿，已积累到近4亿元。

随着阿城糖厂的贷款总额越积越多，还贷的可能也越来越小，从1994年起，银行停止了对糖厂的贷款。在这种情况厂，阿城糖厂连维持最起码的生产都十分艰难。

1994年，银行停止贷款以后，阿城糖厂基本处于停产状态，工人难以按月领到工资，大批工人开始下岗，阿城糖厂这个中国最早的机制糖厂，己接近名存实亡。

就在企业陷于重重困难的时候，张亚军调离了阿城糖厂。据破产责任审计报告，张亚军在任期间，阿城糖厂新增债务1亿多元，总计债务达4亿零138万元。1995年8月，阿城糖厂迎来了它最后一任厂长张效谦。

1995年，在工厂停产1年之后，新任厂长张效谦千方百计从银行贷款4000万，试图最后一搏，让阿城糖厂起死回生。

但由于无法偿清到期的巨额债务，考虑到4000多职工的出路，多方权衡后，1998年10月，经职代会同意，万般无奈之下，阿城糖厂决定向法院申请破产。

经过3个多月的清算，阿城糖厂清算组向债权人会议提交了破产清算报告和财产分配方案，升被债权人会议接受。阿城糖厂的变现资产全部用于安置职工，不足部分，由哈尔滨市政府补齐，糖厂原有的8个多亿债务全部核消。这是截止目前全国最大的国企破产案。

依据《破产法》和相关法规政策的规定，哈尔滨市审计局对阿城糖厂进行了破产责任审计，审计报告认定：阿城糖厂的破产既有制糖业的普遍问题，又有其特殊原因，1990年以后的几任厂长管理深度不够，在一定程度上加速了破产的步伐，负有一定领导责任。

审计报告同时指出，由于阿城糖厂长期以来财务管理混乱，造成1665万元的银行未达账款不知去向，至今尚未查明。

哈尔滨市审计局认为，对银行未达账款损失1665万元的问题，原厂长于洪禄、雷泉、张亚军、张效谦等均负有清理组织不力的责任，必须彻底清查，以防止厂破账消，个人牟利。

思考与讨论：

1．这个百年老厂为什么会走向破产的结局？它给人们留下了哪些思考？ 2．请设计阿城糖厂的具体改革方案。

第五篇：民营企业经营发展的案例与调查分析

民营企业经营发展的案例与调查分析

民营经济作为国民经济的重要组成部分，也是支持国民经济发展的重要基石，在地方经济发展中，它更具有无可替代的作用。为了及时反映民营企业发展情况，了解民营企业发展过程中存在的问题，使民营企业得到更好的发展，为国民经济更好的发展做出贡献，特别抽样对民营企业的发展和现状进行了调查。

一．民营企业经营管理者素质逐步提高

调查显示，被调查的几家民营企业经营者平均年龄为44.3岁，多为男性，是一支以中青年为主的有朝气、有活力的队伍。在这支队伍中40-49岁的人最多，占55%；30-39岁的次之，占20%；50-59岁的占17.5%；其余的占7.5%。从文化程度方面看，27.5%的企业经营者已拥有大学及以上学历，大专学历占22.5%，中专高中学历占32.5%，其余的占17.5%。有高级技术职称的占12.5%，中级技术职称占25.5%，无技术职称占一半多。任职年限最长18年，任职在10年以上者占32.5%，4-6年者占35.5%。企业经营者任现职前所从事的工作，来自企事业单位最多，占57.5%；党政机关占10%，农民占22.5%。以上数据尽管反映企业经营者素质在逐步提高，但与整体经济发展趋势要求还有较大差距，民营企业经营者综合素质有待进一步提高。

二．民营企业发展模式二元化

调查显示，民营企业的起步和发展大体可划分两种模式：

第一种模式，它是以个体、工商户发展成民营企业，以家庭工业为起点的模式。企业的起初投资大部分来源于自有资金，22.5%民营企业经营者任现职前是农民出身，这种模式特点是，起点低，自发性强，有活力。

第二种模式，部分企事业单位、党政机关工作人员，在政府出台加快民营企业发展的一系列政策措施感召下，依然决定放弃企事业、机关部门工作，迈进了民营企业创业之门。他们把部分国有、集体中小企业转制为民营企业，或者租赁、承包个人经营，或改为股份合作制，企业的资金主要来源于银行贷款，合伙投资。经过一段时间的运作，大多数企业起死回生，企业效益转亏为盈。有67.5%的民营企业经营者来自企事业、党政机关。这种模式特点是，起点较高，发展较快，效益较好。

三．民营企业组织形式日趋规范

从本次调查反馈的情况看，民营企业组织形式由最初民营独资、民营合伙，发展到如今民营有限责任公司、民营股份有限公司、与外商合资等多种形式，其比例分别为25%、5%、50%、12.5%、7.5%。有限责任公司占据半壁江山，其比重有逐年增加趋势，组织形式日趋规范化。

四． 民营企业贡献日益突出

民营企业对经济发展的促进作用也越来越大。民营企业经济实力不断提高，经营规模迅速扩大。对几家民营企业调查显示，1999年至2001年三年间企业销售收入、资产总计连续三年同时保持递增的企业占32.5%，纳税总额连续三年递增企业占30%。2001年纳税总额超百万元的企业就有3家。另一方面，民营企业的发展，解决了大批剩余劳动力问题，在吸纳城乡劳动力，安置下岗和困难职工方面都做出贡献。显而易见，民营企业已成为一个新的企业群体，它回报社会贡献越来越多，对经济和社会发展的贡献越来越大。

五．产品市场定位区域拓宽

“拾遗补缺”，“小打小闹”是民营企业发展初期的真实写照。在调查中，百姓间流传着民营企业最初创业的模式“一个老板，一辆车，三个伙计两间房，外加保安一条狗”。随着社会的发展民营企业生产服务领域逐步延伸拓展，不少企业把目光投向区域外，去拓展更为广阔的市场空间。

六．产品由模仿型向创新型转变

民营企业在发展之初由于技术人员缺乏、资金少、装备差，因而主要是以模仿型产品生产为主，随着资本原始积累的形成，部分企业已注重产品质量与产品的科技含量，有的民营企业通过招揽人才，形成技术开发中心，自主开发新产品。有的企业则借助科研院所的力量开发新产品。调查结果显示，目前有62.5%的企业获取新技术主要依靠自主研究开发或仿制。借助外部力量开发新产品的企业只有37.5%，其中与科研机构和大专院校合作开发的7.5%，引进国内现成技术企业12.5%，与企业有业务关系的大企业25%，引进国外技术5%。

发 展 趋 势

一．加入WTO，企业家信心倍增

在国家相关政策的扶持下，民营企业得到快速发展。加入WTO后，民营企业与其他类型的企业一样，将面临更激烈的市场竞争。调查显示，27.5%的企业认为由于民营企业经营机制灵活，在入世后将会有更好的发展空间，企业会获得更多的利益。15%的企业认为民营企业规模小，抗击市场风险的能力差，企业经营更加困难，32.5%的企业认为入世后对企业不会产生影响，25%的企业对入世后是否对企业产生影响说不清楚。

二．民营企业发展前景乐观

随着政府号召大搞民营经济以及各项有利于民营经济发展政策的实施，使民营企业深受鼓舞，对今后的发展前途充满信心。调查显示，企业经营者对企业未来发展前景表示出比较乐观的态度。12.5%的企业经营者认为企业发展前景相当乐观，45%认为乐观。认为乐观的企业比例占57.5个百分点。

三．民营企业发展后劲较足

随着市场经济的建立和完善，国有集体经济改革的深化，民营经济面临新的竞争和挑战的同时，也迎来了新的发展机遇和空间。调查显示，企业投资意愿普遍较高，62.5%企业表示继续扩大投资，25%的企业表示不变，只有10%的企业表示不追加投资，2.5%的企业表示要减少投资。在扩大投资的企业中有52.5%的企业投资用于扩大原有生产规模，22.5%投资新项目，15%进行技术改造。

发 展 环 境

一．经营硬环境基本满足需要

下大力气改善经营硬环境是改善本地区经营环境的一项宏大系统工程。基础设施建设和生态环境保护建设包括在硬件环境之中，它为民营经济提供基本生存条件。问卷调查显示，75%民营企业对本地区的基础设施、资源、能源等硬件环境表示比较满意。其中对水、电、交通运输能力及便利性的比较满意度均达到或超过85%。良好的发展环境，对招商引资很重要，对发展民营经济更重要、更迫切。

二．经营软环境基本被认可

经营软环境是政策，法律法规的执行情况及政府部门服务水平等，它对民营经济发展起着关键性作用。调查显示:民营企业对企业经营软环境基本认可，比较满意度达70%。

来自民营企业主的呼声

一．营造良好的舆论环境

近几年来，国家把发展民营经济作为调整所有制结构，强国富民的战略来抓，民营经济迅速发展。但是，社会对民营企业还有偏见，长期以来受公有制的观念影响，人们习惯以公有、私有标准衡量企业的好与差。我们本次走访调查了多家民营企业主，民营主们一致呼吁，要解决社会对民营企业的认识问题，通过报刊、电视、电台等舆论媒体，加强对民营企业的宣传，提高民营企业的社会地位。

二．优化宽松的政策环境

近几年来，政府各级领导高度重视私营经济发展，把本项工作作为经济工作重点，围绕着优化环境、放宽政策、改善服务等方面，先后出台了一系列优惠政策。但是一些政策实施在下面执行中要么走样，要么难以落到实处，民营企业老总们对此意见较大，他们呼吁有关领导部门在执行落实政策上充分体现公平、公证、公开的原则。象对待其他经济成份的企业一样对待民营企业，切实做到政策平等，贷款平等，税收平等，开放对外贸易平等，社会待遇平等。政策是民营经济的生命线，随着市场竞争力度加剧，民营经济发展将会遇到许多意想不到的困难，各级政府部门要积极采取措施，为民营企业发展营造良好的社会环境。

三．改善民营企业的融资环境

资金是促进企业发展的“第一推动力”近年来，随着改革的不断深入，大中型企业的融资状况得到改善，但是民营企业的融资环境依然紧张。资金已成为当今制约民营企业发展的主要因素，希望政府和有关部门对民营企业和国有企业一视同仁，都作为‘自己人’看待”。政府应该在民营企业发展前期给予更多的支持。例如信贷、投资支持。制定切实可行的优惠政策，如土地、厂房、税负方面优惠”。

融资难、担保难成为制约民营企业发展的突出问题。所以建议金融机构在融资、结算等方面给民营企业提供高效优质的金融服务；贷款审批上应与国有平等对待；在贷款担保上采取适当办法，维护借贷双方的合法权益；政府要实行财政支持和税收优惠政策，这是国际上的通行做法。

四．创造优越的服务环境

加快民营经济发展，离不开良好的服务环境。地方政府首先要切实转变政府职能，简化办事程序，提高办事效率。对民营企业指导不指挥、参考不参与、支持不干预、服务不索取。总而言之，要加快政府职能转变，多倾听民营企业家的呼声，关心他们的疾苦，支持他们的工作，使他们干得舒心、顺心、放心。通过民营企业的发展，促进全市经济发展。