民营旅游景区运营模式研究（共5篇）

第一篇：民营旅游景区运营模式研究

民营旅游景区运营模式研究---以五行山为例

1.基本概念

1.1.旅游景区的概念

旅游景区，国内学术界又将旅游景区称为景区。由于研究时间、重点和角度的不同，学者们对旅游景区的概念进行了不同界定，通过对几种代表观点的总结，可以得出旅游景区的主要特点: 要以一定的地域空间为基础，其功能是满足游客的旅游需求，具备为游客提供相应产品与服务设施和场所。2013 年 4 月 25 日十二届全国人大常委会通过的《中华人民共和国旅游法》对景区进行了权威界定，将景区定义为“为旅游者提供游览服务、有明确的管理界限的场所或者区域”。该定义从景区的基本功能和设立条件出发突出了景区的服务性、区域性。

1.2民营旅游景区的概念

民营旅游景区是相对于国营旅游景区而言的。民营旅游景区的定义有狭义和广义之分，狭义的定义仅是指民营风景区，是民营企业以获得景区经营权的方式经营管理景区所形成的结合体，它是以自然、人文旅游资源为核心，辅以相关的旅游服务等为旅游者提供旅游产品、旅游活动的特定区域”。但是该定义有其局限性，将民营旅游景区局限于获取已开发旅游景区经营权的民营企业。

广义上的民营旅游景区应是指被民营企业以承包、租赁、买断、参股等形式获取旅游资源经营权，对旅游资源进行企业化管理和市场化运作的景区。该类旅游景区主要指以自然旅游资源和人文旅游资源为依托的公共旅游资源类景区。因而不难得出民营旅游景区的基本特征是: 景区的经营主体是民营企业，所有权和经营权分离，企业获得景区的开发、经营权，政府代表国家享有所有权。作为特殊的企业形态，民营旅游景区兼具企业和景区的特性，其在进行企业化日常经营管理的同时，要接受政府对景区的行政监督管理。

因此，民营旅游景区的运营模式可以从经营模式和管理模式两个角度分别进行研究。

2.五行山旅游景区运营模式现状分析

五行山景区以针对山西附近市场的城郊游观光、休闲、度假的产品为主，包括自然山水类、民俗接待类、产业园区类（各种类型的生态园、花卉园、植物园）、历史文化类，四季分明，皆宜旅游。五行山风景区大致可分为两类：一类是通过政府引导招商引资，设立的景区开发公司，本身属于民营企业范畴；一类是政府直接拨款投资组成的景区管理处对景区的公共资源进行管理。经过多年的建设，五行山景区已初具规模并开始接待游客，自主开展业务，独立进行经营管理活动，为景区的开发运营创造相对稳定的环境。但是五行山旅游景区长期沿用的政府投资与招商引资的并进的经济运营模式都是各自开发管理，缺陷明显。随着规模的扩大和经营建设的发展，对景区的可持续发展产生了重大的影响。同时有效行政监督管理职能的缺失使得景区经营管理机制出现缺口，不利于景区的健康发展。

在景区的初始建设阶段，实行集中化成长战略，初衷是致力于新产品开发和市场的开拓。包含了生态、旅游、休闲、娱乐等一系列惊险刺激的体验性项目。由于景区资源的不可自生性，决定了资源保护的不可或缺，但是在巨大的经济利益诱惑下，过快的建设节奏以及过度注重开发新项目使得对环境资源造成了不可估量的破坏，同时也是对当地环境承受能力的破坏，对未来旅游行业的发展带来的影响逐渐凸显。具体凸显的问题应从民营旅游景区经营模式方面和管理模式方面进行分析。

2.1五行山旅游景区存在的经营模式存在问题

由于五行山风景区的实质为民营旅游风景区，其经营的主要任务即在如何确保景区当地环境资源不受破坏的情况下，还能保证旅游产业效率效益最大化。而景区经营的主要目的则是利用景区现有自然资源以及后续开发的人文资源组合，传递景区特有的内涵，以达到吸引更多游客的光顾。

五行山民营景区在经营中也暴露出了很多问题。一是经营模式落后，规模较小；二是景区缺乏可持续发展的经营理念，后继乏力；三是景区产品低端缺乏创新，跟不上时代潮流；四是景区宣传力度不够，对外影响力有待提高，并且长期以来没有形成专门的景区文化；五是景区服务人员缺乏相关专业知识相应的系统的培训和指导，导致服务引导人员的素质不高，服务能力欠缺，所提供的服务不能满足当前景区的经营需要；六是景区餐饮文化缺乏独特性，同质化严重等等；资金规模的限制也在很大程度上制约着五行山景区未来整体的建设和发展。2.2五行山旅游景区存在的管理问题

由于民营旅游景区独特的经营管理体制，其在经营管理体制是具有多重目的性，从而导致宏观上的体制管理混乱，缺乏全面管理意识和理念，其对景区的现下经营管理缺乏有效长远的全面统一规划和部署，使在平时的管理中出现面临多重管理主体、多个开发目标规划和多重利益主体，出现在景区经营管理中的种种问题，使得景区发展受到影响、阻碍甚至倒退。一些民营旅游景区的经营需要政府等利益相关者的协调监督管理，尤其是其开发规划对景区生态环境和景区可持续发展影响的监督管理。

由于旅游景区管理部门和利益主体的多重化，民营旅游景区的监督机构缺乏足够的专业监督人员和适宜的监督力度，使得政府对民营旅游景区的监督不均，既有局部监督多重、过度，也有监督力度不够的方面。

另外，我国在民营旅游景区管理的相关法律法规还不够完善，内容笼统，有待健全，仅存的几部法规不足以震慑一些景区的投机钻研，相关问题界定不明显，从而影响整个旅游行业。2.3五行山旅游景区可持续发展进程中存在的问题

民营企业对景区的经营极易受企业逐利性的限制，导致其在经营和发展过程中逐渐忽略了社会和环境因素，使得环境破坏严重，不利于景区的长远可持续发展。主要问题表现为：民营景区经营管理者对当地的环境保护意识淡薄，一味为实现股东的利益最大化，毫无协调意识，放纵景区游客流量，导致环境承受超负荷，接待不力；开发者在开发过程中或多或少的忽略了旅游景区周边社区居民的利益；在发现环境遭到破坏后，治理缓慢，改进措施不到位；当下也有部分游客的素质较低，对旅游当地的环境保护无意识，随意丢弃垃圾现象严重，使得原本优美的风景因五颜六色的垃圾而黯然失色。民营旅游景区的发展使得景区当地居民曾经赖以生存的生活生产方式发生了翻天覆地的变化，导致其思想思考方式的转变，但是多数景区却忽视了对当地居民的利益需求的满足，使得当地人对景区经营者多有怨言，失去了景区当地居民的支持，这将从根本上影响到景区未来的发展。3.对五行山旅游景区经营管理中存在的问题提出对策以及建议 民营旅游景区，尤其是类似五行山景区这样的自然景区，它的经营应该是建立在旅游资源环境保护的基础上，以市场为导向，通过对景区相关投入要素的合理利用和开发，为旅游者提供满意的服务，实现景区效益最大化。同时，景区经营过程中要兼顾资源环境保护和社会效益的实现等，其经营目标不仅仅是经济目标，还有社会和资源环境保护的目标以及未来旅游业的发展。3.1政府参与引导，创新经营模式

目前旅游形势一片大好，政府更应该加大参与投资招商力度，转换和创新景区的经营模式，改变景区目前滞后的方式方法，政府和景区负责人应立足当下，审时度势，重新把握景区当前现状，为景区研究一个合理的定位，将景区单一老旧的经营模式彻底转变，并能很好的适应当前旅游行业的发展。

而民营旅游景区经营模式创新的核心是提高景区在同行之间的竞争力，形成独具自身优势的差异明显特立独行的景区文化，也为景区打造良好的宣传噱头。创新模式的最终目的是使景区文化主题突出，项目新颖，具有更深层次的吸引力，游客愿意多停留，多体验，将未来的民营旅游风景区打造成游客心中的唯一目的地。3.2 健全景区管理模式，完善景区治理结构

民营旅游景区的管理模式应与时俱进，实行全新改革制度，推行政企分开，明确景区管理主体，建立景区相关管理结构，将原有混合的产权进行分割，混乱交叉的产权关系进行重新分离，从而达到解决政企不分，摆脱景区管理权利高度集中的状况。

民营旅游景区也应强化景区管理建设，完善景区当前的管理结构，从景区的实际情况出发，合理完善相关管理制度，有针对性的发挥景区负责人的主观能动性。积极推进相关管理部门的职能转变和管理创新，有效的制度相关合理的管理制度和奖惩制度。

另外，在景区治理结构中还须注意加强对景区财务信息的管理。定期汇报景区的财务情况，并定期聘请外部审计机构对景区财务状况进行审计，以保证景区正常运作。

3.3扩大景区融资规模，实行景区市场运作

融资难问题一直是是困扰民营旅游景区发展的最大阻力。李克强总理说“放宽市场准入，降低市场门槛，引导各类社会资本加大对旅游业的开发力度，激发市场主体创业活力”，以后景区在融资方面有困难，可以把景区所有权、经营权或景点门票作为抵押进行融资。首先，解决民营旅游景区的融资问题，民营景区正常运作的首要保障方式就是扩大其融资规模。规范企业财务管理制度，提高企业的融资保障和能力。

其次，政府应给予民营旅游景区一定的相关政策支持。政府的政策直接决定了民营旅游景区获得资金支持的规模和渠道。制定合理的鼓励融资政策，创造宽松和积极向上的融资环境，并鼓励融资方式多元化，融资手段合理合法，旅游行业从业社会化，大众化。调动旅游行业的竞争力，激活大众对旅游业的资金投入。3.4建设并完善民营旅游景区的公共设施

政府有关部门和景区管理者应加大对基础公共设施的建设投入，统筹措施，合理规划布局，开设多条进山路线，并扩建道路，以应对旅游高峰期造成的道路问题；增设进山车辆，必要时，可开通旅游专线以方便散客游客的出行；在山道路两旁的安全隔离必须定期进行检修；必须开通救紧急援通道和相关急救设施；还应改善其他相应的服务设施，如加油站等，这些硬件设施的建设也是景区所必需的。尽管如此，当前的景区公共基础设施建设进度仍不能满足景区的需求。

3.5加强景区负责人培训，提高服务人员素质

民营旅游景区负责人应对所有人员进行不定期培训，增强隔离人员的管理观念，加强对相关旅游专业知识的学习以及最新政策技术的教育，增强管理人员自身的道德素质和业务能力，尤其是对景区重要景点负责人进行有针对性的专门培训，提高他们自身的接待和讲解水平；对一般的服务接待人员进行服务意识的培养，给游客留下好的印象。民营旅游景区还应该加强景区的服务队伍建设，提高景区整体接待服务质量，使更多的游客能够感受到宾至如归。只有提高景区整体服务意识和素质教育，才能使景区吸引更多外来游客的光顾，才能使景区更好的发展。4.结语

旅游业发展的良好势头为五行山民营旅游景区今后的发展带来了新的机遇和挑战，为有效实现民营旅游景区的效益最大化，当地政府应加大对旅游行业的重视程度，使五行山景区能在未来的行业竞争中不战而胜。未来民营旅游景区的经营发展将迈向更符合当下景区发展，更科学合理的、可持续发展的新的道路，只有景区不断创新改进才能使民营旅游景区走向更辉煌的康庄大道。

第二篇：旅游景区开发运营模式总结

1.流量型模式

追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

国际上广泛采用的投资方式，即承建者对项目进行投资、建设、运营，并在协议期内获得改项目的所有权和经营权。到协议期满后，该项目无偿地归还给委托人。在协议期内，企业可以对景区项目良好的经验及市场推广。收回投资成本及获得可观利润。即政府给与项目的“特许经营权” BOT的意思是 建设——运营——移交 4.准BOT模式

是BOT模式的另外一种形式，项目的操作依然按照BOT模式，不同的是政府投入部分的资金，可以是国债。是项目的股东之一，这种方式可以提高投资者的信心。减轻投资者资金的压力，非常适合资金实力薄弱的国内环保企业运作。5.TOT模式

是移交——运营——移交的意思。

对政府而言，通过这种模式出让特许经营权，可以最大限度筹集项目的建设资金，也可以盘活政府存量资产。

利用变现资金进一步加快新的建设。对投资者来说，由于其获得是现成的项目并正常运营的，完全不用承担建设风险，因此吸引力也较强。但是投资回报相对较低。6.一体化运作模式

项目的策划设计者、投资者、实施者、经营者、员工参与整个项目的全过程。专家学者不再是项目的客体。而是项目的主体成员。他们把知识当着是投资入股。使旅游项目开发成为自家的事。从而保证了该项目的知识含量与项目策划与时具进。在这种参与方式的开发下，专家学者、政府职能部门、农户三方面分别以知识、资金、文化及劳动力的方式投入到旅游开发当中去。充分调动了各个方面的的积极性。

1.流量型模式

追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

国际上广泛采用的投资方式，即承建者对项目进行投资、建设、运营，并在协议期内获得改项目的所有权和经营权。到协议期满后，该项目无偿地归还给委托人。在协议期内，企业可以对景区项目良好的经验及市场推广。收回投资成本及获得可观利润。即政府给与项目的“特许经营权” BOT的意思是 建设——运营——移交 4.准BOT模式

是BOT模式的另外一种形式，项目的操作依然按照BOT模式，不同的是政府投入部分的资金，可以是国1.流量型模式

追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

国际上广泛采用的投资方式，即承建者对项目进行投资、建设、运营，并在协议期内获得改项目的所有权和经营权。到协议期满后，该项目无偿地归还给委托人。在协议期内，企业可以对景区项目良好的经验及市场推广。收回投资成本及获得可观利润。即政府给与项目的“特许经营权” BOT的意思是 建设——运营——移交 4.准BOT模式

是BOT模式的另外一种形式，项目的操作依然按照BOT模式，不同的是政府投入部分的资金，可以是国1.流量型模式

追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

国际上广泛采用的投资方式，即承建者对项目进行投资、建设、运营，并在协议期内获得改项目的所有权和经营权。到协议期满后，该项目无偿地归还给委托人。在协议期内，企业可以对景区项目良好的经验及市场推广。收回投资成本及获得可观利润。即政府给与项目的“特许经营权”

BOT的意思是 建设——运营——移交 4.准BOT模式

是BOT模式的另外一种形式，项目的操作依然按照BOT模式，不同的是政府投入部分的资金，可以是国1.流量型模式

追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

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2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

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3.BOT模式

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追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

国际上广泛采用的投资方式，即承建者对项目进行投资、建设、运营，并在协议期内获得改项目的所有权和经营权。到协议期满后，该项目无偿地归还给委托人。在协议期内，企业可以对景区项目良好的经验及市场推广。收回投资成本及获得可观利润。即政府给与项目的“特许经营权” BOT的意思是 建设——运营——移交 4.准BOT模式

是BOT模式的另外一种形式，项目的操作依然按照BOT模式，不同的是政府投入部分的资金，可以是国1.流量型模式

追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

国际上广泛采用的投资方式，即承建者对项目进行投资、建设、运营，并在协议期内获得改项目的所有权和经营权。到协议期满后，该项目无偿地归还给委托人。在协议期内，企业可以对景区项目良好的经验及市场推广。收回投资成本及获得可观利润。即政府给与项目的“特许经营权” BOT的意思是 建设——运营——移交 4.准BOT模式

是BOT模式的另外一种形式，项目的操作依然按照BOT模式，不同的是政府投入部分的资金，可以是国1.流量型模式

追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

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BOT的意思是 建设——运营——移交 4.准BOT模式

是BOT模式的另外一种形式，项目的操作依然按照BOT模式，不同的是政府投入部分的资金，可以是国1.流量型模式

追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

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2.收入型模式

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是BOT模式的另外一种形式，项目的操作依然按照BOT模式，不同的是政府投入部分的资金，可以是国1.流量型模式

追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

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追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

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3.BOT模式

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追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

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是BOT模式的另外一种形式，项目的操作依然按照BOT模式，不同的是政府投入部分的资金，可以是国1.流量型模式

追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

国际上广泛采用的投资方式，即承建者对项目进行投资、建设、运营，并在协议期内获得改项目的所有权和经营权。到协议期满后，该项目无偿地归还给委托人。在协议期内，企业可以对景区项目良好的经验及市场推广。收回投资成本及获得可观利润。即政府给与项目的“特许经营权”

BOT的意思是 建设——运营——移交 4.准BOT模式

是BOT模式的另外一种形式，项目的操作依然按照BOT模式，不同的是政府投入部分的资金，可以是国1.流量型模式

追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

国际上广泛采用的投资方式，即承建者对项目进行投资、建设、运营，并在协议期内获得改项目的所有权和经营权。到协议期满后，该项目无偿地归还给委托人。在协议期内，企业可以对景区项目良好的经验及市场推广。收回投资成本及获得可观利润。即政府给与项目的“特许经营权” BOT的意思是 建设——运营——移交 4.准BOT模式

是BOT模式的另外一种形式，项目的操作依然按照BOT模式，不同的是政府投入部分的资金，可以是国

第三篇：旅游景区开发运营模式总结

1.流量型模式

追求最大的游客容量，而游客的消费次数相对较低。此种模式对刚起步的景区是解决资金不足有着很好的促进作用。但是现在大多数景区都比较注重可持续利用现有的资源。实现在保护的前提下，进行资源有序地开发和利用。而不是掠夺性的。所以追求最大的游客容量是不可取的。2.收入型模式

不过分追求客流量，但刺激游客高消费。比如世界自然遗产九寨沟。是通过控制游客游览次数。推出精品策略。通过网上限定人数订购。切实保护好九寨沟的生态环境。此种做法是对景区资源实施保护，但也能通过高额的门票来达到资源保护和可观的经济效益的一种做法。3.BOT模式

国际上广泛采用的投资方式，即承建者对项目进行投资、建设、运营，并在协议期内获得改项目的所有权和经营权。到协议期满后，该项目无偿地归还给委托人。在协议期内，企业可以对景区项目良好的经验及市场推广。收回投资成本及获得可观利润。即政府给与项目的“特许经营权” BOT的意思是 建设——运营——移交 4.准BOT模式

是BOT模式的另外一种形式，项目的操作依然按照BOT模式，不同的是政府投入部分的资金，可以是国债。是项目的股东之一，这种方式可以提高投资者的信心。减轻投资者资金的压力，非常适合资金实力薄弱的国内环保企业运作。5.TOT模式

是移交——运营——移交的意思。

对政府而言，通过这种模式出让特许经营权，可以最大限度筹集项目的建设资金，也可以盘活政府存量资产。

利用变现资金进一步加快新的建设。对投资者来说，由于其获得是现成的项目并正常运营的，完全不用承担建设风险，因此吸引力也较强。但是投资回报相对较低。6.一体化运作模式

项目的策划设计者、投资者、实施者、经营者、员工参与整个项目的全过程。专家学者不再是项目的客体。而是项目的主体成员。他们把知识当着是投资入股。使旅游项目开发成为自家的事。从而保证了该项目的知识含量与项目策划与时具进。在这种参与方式的开发下，专家学者、政府职能部门、农户三方面分别以知识、资金、文化及劳动力的方式投入到旅游开发当中去。充分调动了各个方面的的积极性。

第四篇：旅游景区治理模式

旅游景区治理模式

一、雅安碧峰峡模式

雅安碧峰峡模式也被称之为整体租赁模式，1碧峰峡模式的产生 产生条件

四川雅安由于是全国年平均降水量最大的地区之一，因而也被称为“雨都”。碧峰峡景区位于成都的西南方向，距离成都128公里，距离雅安市8公里。1986年碧峰峡被列入省级风景名胜区，但作为全国贫困地区的雅安市却无力投资开发。景区内的农民祖辈守着青山绿水过着贫穷落后的生活，开采、砍伐景区内石头和林木成为他们主要的收入来源，人地关系紧张。1993年，雅安市成立了外事旅游局，并投资200万元开发碧峰峡。到1997年年底，景区累计投入580万元，年接待旅游者仅1万余人，年旅游收入仅30万元。一方面，碧峰峡自然旅游资源价值较高，但相关的基础设施落后，其建设需要大量资金，另一方面，雅安的财政又捉襟见肘，投入资金难以保证。碧峰峡景区的发展面临极大的困难，这一困难在我国的其他景区也不同程度的存在。

碧峰峡模式就是在这种情况下产生的。雅安市政府根据自身的旅游资源优势和旅游区位优势，确立了旅游兴市的发展思路，决定将旅游业作为新的支柱产业来培育和发展，希望尽快把雅安丰富的旅游资源优势转化为经济优势。碧峰峡景区以其良好的区位优势和资源优势成为雅安市委、市政府优先开发的重点。与此同时，原来以经营皮具、化工建材、商业零售的万贯集团，存在着企业扩张的内在动力和产业调整的内在需求。当时西部开发的号角也己吹响，西部地区丰富的旅游资源和诱人的市场前景，吸引着万贯集团的领导层，应该说这是一种资本的原始冲动。

产生过程

第一步，万贯集团的调研分析。万贯集团认为，国内旅游景区资源保护不力、服务质量低下、营销宣传乏力、产品缺乏特色等现象，根本上是由于传统的景区投资经营规模造成的。因而，万贯集团提出的开发思路是:让一个企业对一个旅游景区在相当长的时间内拥有唯一的绝对控制权和开发经营权，既可以避免多家投资模式的多元主体、多重目标、分散决策、低效资源利用的弊病，又可以避免单一投资模式下的短期开发经营行为，实现旅游景区的可持续发展。长期经营和拥有绝对的经营权(即要求转让经营权)是万贯集团投资的实质要求。当万贯集团与四川省雅安市政府商谈合作开发碧峰峡景区时，带着发展地方经济的强烈要求和招商引资的强烈渴望，经过雅安市政府的多方争取与协调，两者达成了整体性开发的协议。

第二步，签约。1998年1月8日，成都市民营企业万贯臵业投资有限公司(简称“万贯集团”)与碧峰峡所在的雅安市政府签订《开发建设碧峰峡的合同书》，将碧峰峡的经营权转让给万贯集团，由其在雅安市政府的监督下独家开发碧峰峡景区，万贯集团由此开创了在全国闻名的碧峰峡模式。

模式产生的影响

碧峰峡模式诞生之初，遭遇了空前的困难。1998年l月8日，当万贯集团与雅安方面签订开发合约后，立刻就招致多方指责:“雅安市政府把国家资源转卖给私人老板乱整”;“私人企业大肆侵蚀国家资源”，稍后，又有10名专家联名将这一“败家子”行为告到省上有关部门。1998年省建委在峨眉山召开的全省风景名胜资源保护会上“碧峰峡模式”被完全否定，在会上还几次遭点名批评。正在万贯人想尽办法说服专家时，农民的巨大阻力又来了，虽然签订协议后，公司马上支付了该市最高标准的拆迁费，但尚有14户得到全部拆迁费的农民在景区内不走，致使整体建设无法实施。在旧观念、旧势力代表的策动下，几户农民以政府“低价出让资源、拆迁安臵不好”为由将

政府和企业一直告到国务院信访办。万贯集团用事实逐一化解了矛盾。经过9个月的艰苦建设，碧峰峡这个昔日的穷山沟变成了一座环境优美的人间仙境，在经济、社会和生态效益方面取得了巨大的成功。自1999年12月开业到2001年5月，景区共接待游客100万人次，实现旅游收入1亿元，利润达到4000多万元。2000年碧峰峡给雅安市财政增加500多万元，成为第一纳税大户，并为当地创造了近千人的就业机会，昔日全市最穷的下里乡(碧峰峡所在地)一跃成为全市率先致富的小康乡，仅年收入上10万元的家庭就有十多户，人均纯收入在原来的基础上增加了1086元，人均年收入达到8958元。至此，持反对意见的专家和当地农民基本接受了碧峰峡的经营模式签订协议两年后，主管机构省建委首先承认了碧峰峡模式的成功，将当年的全省风景名胜资源保护会放到了碧峰峡来隆重召开。其后，省人大副主任刘永顺在雅安市领导的陪同下到碧峰峡考察后，提出将在人代会上提议修改现行的《四川省风景名胜管理条例》，该条例中有的规定曾一度成为阻挡万贯开发碧峰峡的“红灯”。

碧峰峡模式诞生后，国家领导人朱熔基、李岚清、钱其深、田纪云、杨汝岱等分别到碧峰峡视察，省委书记***、省长张中伟等领导频频到碧峰峡调研，国家旅游局的局长、副局长、以及国家其他相关部委的负责同志，10余个国家的驻华使节及20家海外强势媒体记者均到碧峰峡考察，全国各地的旅游者更是络绎不绝。一时间，碧峰峡成为了中国旅游和西部大开发一个热点和亮点。至此，碧峰峡模式己经得到官方的默许和舆论的支持，应该说雅安市和万贯集团实现了双赢。

2、碧峰峡模式的特点分析

特点之一:成功突破所有权与经营权不可分离禁区，这是碧峰峡模式的核心内涵。《四川省风景名胜管理条例》第十三条的规定是阻碍碧峰峡模式的最大的地方性法规，其中规定:风景名胜区及其外围保护地带的重要地段，不得设立开发区、度假区，不得出让土地，严禁出租转让风景名胜资源。而碧峰峡模式的核心就是“政府出资源，企业出资金”，“政府出资源”就是出租转让行为。1985年6月国务院发布的《风景名胜区管理暂行条例》第八条也规定:风景名胜区的土地，任何单位和个人都不得侵占。风景名胜区的一切景物和自然环境，必须严格保护，不得破坏和随意改变。所以，政策法规风险是万贯集团投资碧峰峡的最大的风险，如果被戴上违法经营的帽子，不仅无法获得收益，而且连前期的巨额投资都无法收回，因为前期很多投资用于农民搬迁和基础设施建设。好在万贯集团以实际行动抵住了各方的压力，用成功的事实对相关法规提出了臵疑。

特点之二:独家投资、独家长期租赁经营是碧峰峡模式成功的必要保障。彭德成(2002)认为，旅游景区的开发，是旅游资源与投资主体的结合。根据投资主体的多寡，旅游景区开发模式存在“1+多”和“1+1”两种方式。前者是指一个景区与多家投资主体的同时结合，国家、集体、部门、个体等一起共同投入该旅游景区的开发经营;后者则是一个旅游景区仅与某一家投资主体相结合，由该投资主体独家控制，垄断性经营。碧峰峡模式采取的就是“l+1”模式，由万贯集团独家投资、独家长期经营。从投资方万贯集团的角度来看，在信用缺失的经济环境下，由于资本意愿多元化，“1+多”模式容易导致矛盾从生，制肘不断的现象，旅游景区的持续经营也就难以维继。从资源所有者—政府的角度来看，旅游资源的保护是头等大事，而资源保护的人为威胁就是经营企业的“杀鸡取卵”的短期经营行为。政府赋予企业长期的经营权，就是在引导企业的经营行为由短期利益向长期利益转换，长期利益的实现就要求保护生态环境，实现可持续发展，这样以来，资源所有者和企业的目标就合而为一，实现了双赢。

特点之三:对旅游资源的有力保护是碧峰峡模式存在的基本前提。《开发建设碧峰峡的合同书》签订之初遭到方方面面的反对，其主要原因就是担心经营权的转让导致旅游资源的破坏，因而资源能否得到良好的保护也就成为碧峰峡模式能否成功的关键。四川雅安万贯碧峰峡有限公司董事长陈清华从理念上提出了“深生态开发、边缘性效应”的深度开发模式。万贯碧峰峡有限公司坚持:A.确立三个指导思想:景区生态是景区的生命、生态效益等于或者大于经济效益、不仅仅使环境得到保护，而且使环境更美好，更丰富;B.在规划中，做到三个“之外”:主要接待设施建在核心景区之外、污染物排放在景区之外、农民搬迁到景区之外;C.在建设中，实行门前三包政策:建设队伍包种

(砍一颗树补种十颗树)、包补(毁坏一平方米草地，补种十平方米)、包赔(如属不可弥补损失，则施工队伍应承担十倍罚款);D.在经营中，处理好三个关系:把动植物、水、空气、岩石、文物、阳光等资源当作景点向游人介绍、把动植物，水、空气、岩石、文物、阳光等资源当作企业的财富与资产进行管理，把生态效益放在比经济效益更高的角度处理;E.在管理中，建立了三个保障:健全生态保护的机构、人员、资金，对游客、员工、社区居民进行生态教育，考核景区领导的指标应有经济效益、社会效益、生态效益三方面的内容。多年来，万贯碧峰峡有限公司对旅游资源的保护取得了突出的成绩，也得到各方面的认可。

特点之四:良好的监督协作机制是碧峰峡模式顺利运行的机制保证。对于一个企业来说，政府的力量处于优势，尤其是在目前的经济转轨时期更是这样。如果缺少当地政府的总体协调，碧峰峡模式也无法生存。当然政府还要通过景区管理委员会行使监督权和国有资源转让的收益权。

特点之五:媒体的正面造势是碧峰峡模式成功的外在关键因素。碧峰峡景区在运营之初，曾花大力气通过主流媒体对碧峰峡进行积极的、正面的报道和宣传，这些正面报道为碧峰峡模式的成长赢得良好的舆论环境。首先在四川很有影响的《华西都市报》的头版头条显著位臵大篇幅刊登《碧峰峡模式》、《碧峰峡精神》、《碧峰峡冲击波》等文章。其后又邀请了上至国家总理、下至省委、市委书记等党政领导来碧峰峡参观访问，借机通过各种媒体资源在全国进行大规模的正面报道。毫无疑问，没有媒体的正面报道，碧峰峡模式只能胎死腹中，无法存活。因为碧峰峡模式本身有“违规”嫌疑，在此过程中，强大的舆论力量足以达到“积毁销骨”的作用。万贯人很清楚地意识到这一问题，花大力气借媒体的力量进行正面报道。与碧峰峡模式形成鲜明对比的是，2002年希望集团刘永好运作桂林山水的失败，很大程度上来自于媒体的负面炒作。《北京青年报》首先以“亿元“买断“桂林山水”的提法展开讨论，“买断”两字激起了最大范围的反对声，最终第二个“碧峰峡模式”胎死腹中。

3、碧峰峡模式治理结构分析

碧峰峡景区由万贯碧峰峡有限公司经营，具有独立的法人地位，其治理结构有一般工商企业股份公司治理结构的基本框架，同时具有旅游景区企业的特性

治理的主体

1998年1月8日以前，雅安市政府及碧峰峡所在地方政府是该景区的治理主体，也就是说地方政府是碧峰峡的治理主体。1998年1月8日以后，原有的治理主体转变为宏观管理主体，而万贯碧峰峡有限公司非常明确地成为碧峰峡景区的新治理主体，负责该景区的长期经营。两个主体的转换，实质上是两种体制的转换。前者是计划经济的代表，后者是市场经济的代表。在碧峰峡景区的发展过程中，显然后者更适合于作为景区的治理主体。

所有权与经营权

所有权与经营权的分离是碧峰峡模式的最大特征。碧峰峡属于省级风景区，所有权归国家所有，由建设部门和当地政府具体管理，享有收益权和监督权。万贯碧峰峡有限公司拥有碧峰峡景区的长期经营权，独家开发、整体规划、市场化经营。按照公司治理结构理论，拥有所有权的政府和万贯集团之间形成的是委托代理关系，万贯碧峰峡有限公司就是代理人。

监督与控制机制

由景区所在地政府设立专门的景区管理委员会，作为政府派出景区管理的监督控制机构，行使政府对旅游景区的行政管理职能。这种行政管理职能表现为宏观的管理和协调，并不介入景区内部具体的管理工作。其行政职能包括:负责旅游景区的规划编制和实施;按照规划审批旅游景区建设项目，对旅游景区日常经营管理及旅游资源与环境的保护措施进行有效监督，协调景区开发经营与地方政府和当地居民的关系;通过各种行政、立法、税收、物价、计量、工商、行业管理等手段对景区进行宏观监督与控制。碧峰峡管理委员会的成员由地方政府委任，按照公务员管理。委员会主任由雅安市的政府首脑兼任，其委员由政府相关部门(如旅游、交通、建设、林业等部门)的领导组成。

经营机制

经营机制决定了公司治理中的股权安排、利益分配等问题。在碧峰峡模式中，由雅安市政府和万贯集团共同组建万贯碧峰峡有限公司，政府以景区旅游资源使用权及其配套设施入股(不占最大股份)，万贯集团以资金入股，并控股。政企双方成立董事会，董事长由出资企业—万贯集团的陈清华担任。董事会为景区开发经营最高决策机构，决定景区的重大开发经营活动。但董事会决策的开发建设项目必须经管理委员会批准后才能实施。作为“承包人”的万贯碧峰峡有限公司向缴纳租赁费。旅游景区的经理人员由董事会聘任、向董事会负责。

4、碧峰峡模式的风险分析

风险之一:政策法规风险。有人用“蛋壳论”来比喻碧峰峡模式的产生过程。蛋壳既孕育、保护生命，又束缚、限制生命。这里所指的“蛋壳”是一些政策法规。碧峰峡开发模式从始至今都有人指责其“违规”。碧峰峡模式突破了现有的风景名胜区管理体制和要求，从政府手中获得了长期的独家经营权。碧峰峡模式与现存政策法规的冲突可能产生两种风险:其一是碧峰峡模式的推动者—雅安市主要领导的政治风险，“公然”违反国家法规而乌纱落地。其二是投资商—万贯集团的投资损失风险，因为“违规”而被强行中途叫停，其投资于基础设施、生态保护等项目的资金无法收回。幸而直到现在，这种冲突并没有激化，风险也没有转化为现实。

风险之二:监督与控制风险。旅游景区的整体租赁经营是一种全新的委托代理关系，与发展比较成熟的公司委托代理关系不同，其本身还存在着不足与疏漏。因而，在此关系上建立的监督与控制机制就存在风险。其一是监督控制失效风险。因为旅游景区的监督者是碧峰峡模式的倡导者，在国家利益与企业利益发生矛盾时，可能会庇护开发商。再者，对碧峰峡的经营监督涉及财务、生态、环境、规划等专业知识，监督者可能不具备全面的专业知识，因而发生监督控制失效风险，这种风险一旦发生，企业经营的外部不经济行为就无法控制，就会发生破坏资源、危害生态的开发行为。其二是监督控制冲突风险。如果碧峰峡景区管理委员会的监督控制限制或阻碍了企业的经营开发，就会发生治理结构内部互相指责、互相拆台的现象。从碧峰峡模式的实际运行来看，前一种风险比后一种风险发生的可能性大。

风险之三:合作的风险。由于旅游景区的开发经营的关联性较强，涉及到的合作对象也较复杂。任何一个合作对象的不合作都可能导致该模式的失败。涉及到的主要合作对象包括:地方政府、景区管理机构、景区投资企业和当地居民。从景区投资企业来看，如果不能按照约定的投资规模和投入时间组织资金注入景区，或者由于企业领导的更替、战略目标的变化，合作关系就会被破坏;从地方政府及其景区管理机构来看，它是景区所有者的代表，也是景区保护的直接责任者，承担着景区规划的控制、景区项目的审批、景区经营的监督等职能，其风险主要来自于领导的更迭引起的合作关系的中断。从景区所在地的居民来看，他们是景区经营的参与者，是景区人文环境的营造主体。基于经济利益、文化冲突的关系，这些居民可能会破坏良好的合作关系。碧峰峡建设之初就遇到了这方面的阻力。碧峰峡模式在地方政府、景区管理机构、景区投资企业和当地居民之间安排了一个利益均衡机制，这种机制使得经营者有效地规避了合作风险。

二、安徽黄山模式

安徽黄山模式也被称为上市公司经营模式，是指旅游景区企业经过股份制改造上市后，受景区管理机构的委托，代理经营包括门票在内的一切旅游业务，成为景区内唯一负责旅游经营的机构，对旅游景区实行垄断经营。

1安徽黄山模式的产生 产生条件

极品级的旅游资源是黄山模式产生的客观条件。黄山是我国旅游业的“元老”，是我国首批国家级风景名胜区，1990年黄山成为世界文化与自然双重遗产(编号200一007)。黄山的自然景观与人文景观俱佳，尤其以奇松、怪石、云海、温泉“四绝”著称于世。强有力的管理主体是黄山模式产生的主观条件。1949年，黄山解放，成立黄山管理处。1952年正式成立中共黄山管理处委员会。1979年，黄山管理处升级为安徽省黄山管理局(正厅级建制)。1987年以前，黄山景区的旅游开发建设、经营管理由安徽省政府直接负责。1987年12月，国务院批准设立地级黄山市，1988年在原省直黄山管理局级别与人员编制不变地基础上，改为黄山风景区管理委员会(正厅级)。1989年安徽人大颁布的《黄山风景区管理条例》，授权黄山管理委员会代表黄山人民政府管理黄山风景区，其主任由黄山市政府市长兼任。黄山由管委会统一管理，景区经营授权给国有独资企业—黄山旅游发展总公司负责。1999年6月，原黄山旅游发展总公司更名为黄山旅游集团公司。

产生过程

安徽黄山市为了加快黄山旅游资源的开发利用，也为了落实邓小平“把黄山的牌子打出去”的指示，经安徽省体制改革委员会批准，1996年11月18日，由黄山旅游发展总公司以其所属景区中的十余家旅游单位的经营性资产作为出资独家发起，并向境外投资者募集股份设立黄山旅游发展股份有限公司。1996年11月22日，黄山旅游8000万B股成功上市;1997年4月17日，黄山旅游4000万股A股上网发行，5月6日在上海证券交易所挂牌上市。黄山成为第一个真正意义上的以旅游资源为依托上市的旅游景区。也是我国旅游业上市公司中一家既发行B股又发行A股的旅游上市企业，成为旅游景区治理模式最成功的代表，成为“中国第一支完整意义上的旅游概念股”。安徽黄山模式源于股份制企业经营模式，后发展为景区上市公司的经营模式。黄山模式的股本结构是典型的股权高度集中型，除了第一大股东还是黄山旅游集团公司外，还有股份比例很小的一些国际、国内的投资资本。

模式产生的影响

黄山模式能够在最短的时间内募集到能够长期使用的巨额资金，而且不会形成负债，同时能够将现代企业的经营机制引入景区经营，上市后的黄山景区促进旅游资源的有效利用，其优势是十分明显的。截至2000年底，共接待海内外游客1700余万人次，旅游收入30亿元，创汇7亿元。总资产从2.3亿元上升到10亿元，净资产达6.86亿元，股票市值40多亿元。黄山景区实现了从粗放型经营向规模化、集约化经营的转化，也实现了由接待服务型向旅游经济产业化转变的历史性跨越。黄山模式成功后，在全国产生了巨大的影响，有不少的景区试图采取该模式寻求新的发展，取得成功的景区是四川的峨眉山景区和广西的桂林景区。陕西秦始皇陵景区试图采取黄山模式经营上市，但一直未能成功。

2、安徽黄山模式的特点分析

特点之一:安徽黄山模式是我国最早的真正意义上的旅游景区上市公1996年和1997年黄山旅游B股和A股成功上市，开创了我国旅游景区通过上市融资谋求发展的先河，上市公司第一次成为景区公共资源和经营性资产的独家经营主体，对景区实行垄断经营，而且这一垄断经营没有时间的限制。因而，该模式在我国旅游景区治理模式的探索过程中具有里程碑的作用，其后的峨眉山、桂林的治理模式都是在沿袭黄山模式的发展思路。

特点之二:强有力的、高度集权的管理主体保证了黄山模式的成功。陕西旅游股份有限公司“兵马俑”的上市所借鉴的是“黄山旅游”的模式，从1998年12月酝酿，结果仍然是失败，原因可能

有很多，但与黄山模式比较起来，最大的原因就是缺乏黄山模式所拥有的强有力的、高度集权的管理主体。从1949年设立黄山管理处，到1988年设立正厅级的黄山风景区管理委员会，再到1989年授权管委会代表黄山市政府管理黄山，这一过程促成了强有力的管理主体的形成。黄山旅游发展股份公司成立后，按照现代企业制度的要求，建立了以公司股东大会、董事会、监事会为主要特征的法人治理结构。黄山风景区管理委员会是景区所有权的代表，负责景区资源的保护。景区经营开发权委托给上市公司，虽然从形式上看，景区管理权与经营权、开发权与保护权的“四权”分离，似乎削弱了强有力的管理主体。但实质上，黄山景区管理委员会主任、上市公司的最大股东、独家发起人—黄山旅游集团公司董事长和景区上市公司董事长3个最为重要的职位由一个人兼任，其人选往往是黄山市政府的重要领导，由此产生的管理主体不但没有削弱，反而更加高度集权。景区的管理体制和经营机制，名义上是政企分开，实质上却政企不完全分开，景区管理委员会与上市公司之间名义上是委托代理关系，实质上却是自己委托、自己代理。有人批评这种模式是“借上市公司之名，行政府经营之实”。尽管黄山旅游景区的治理结构并不严格符合上市公司的有关规定，但切合了我国目前乃至今后一段时间内旅游景区发展的客观现实。一方面旅游景区的资源价值高、经营风险大、管理体制不顺、当地农民问题突出;另一方面旅游需求巨大、发展建设资金匾乏、管理水平落后。目前的治理结构，既解决了上述阻碍黄山景区发展的问题，又利用了上市公司的有效监督的特点(按照国家对上市公司的管理要求，向社会公布重要经营事项、重要经营决策、重大人事变动和定期的经营业绩，接受主管部门和全社会的监督管理)。

特点三:“邓小平同志的重要指示”是黄山模式突破各种阻力的关键因素。“把黄山的牌子打出去”是邓小平在1979年7月巧日同安徽省委、徽州地委负责人的谈话上，做出的重要指示。世纪伟人的这一指示成为黄山景区治理过程中用来克服各种政策和体制阻力的灵丹妙药。碧峰峡模式是刻意地借助媒体的力量造势，间接地化解了各种阻力与责难，而黄山模式顺理成章的借助更强大的力量—政治伟人的指示，成功排除各种困难与阻力。否则，黄山模式也难逃一劫。

3、安徽黄山模式治理结构分析

安徽黄山模式具有上市公司治理结构的一般特点，同时又具有旅游景区的治理特征。

治理的主体

黄山模式的治理主体仍然是由地方政府代表国家对旅游景区进行治理。首先成立景区管理委员会，作为地方政府的具体代表，拥有景区的所有权与经营权。其次成立国有独资旅游发展总公司(或旅游集团)，接受景区管理委员会对景区经营权的委托，负责景区的经营开发。第三，旅游发展总公司作为独家、控股发起人，吸收有关的优质资本(景区的饭店、旅行社、车船公司居多，后来内容扩大)，成立旅游股份有限公司，建立股份公司必须的监督机制。第四，旅游股份公司上市。景区管理委员会主任、景区旅游发展总公司董事长和景区上市公司董事长集于一身，权利相对集中。黄山模式的治理主体规格高于富春江模式，从管委会的厅级建制到被授权相对独立地管理景区，都拥有较高的行政级别。

所有权与经营权

从黄山模式治理主体结构来看，形式上，所有权和经营权实现了完全的分离，所有权由景区管理委员会行使，经营权委托给景区上市公司。但实质上，两权只是实现了部分分离，因为景区上市公司的最大股东是国有独资旅游发展总公司，其分离程度的大小取决于国有股所占股权比例的大小。

监督与控制机制

尽管黄山模式产生的景区上市公司不是严格意义上的上市公司，但是，黄山模式是现有模式中监督与控制机制最为有效的模式。至少有三套监管机制:一是政府的监管，国有资产管理委员会从国有资产保值增殖的角度监管，景区管理委员会从保护景区资源的角度监管;二是中国证监会依据《证券法》等相关法律对景区上市公司的监督。三是景区上市公司的董事会、监事会、独立董事、股东对运营状况的监督。其中第二套监管机制是其他模式所不具备，也是非常有效的。因为《证券

法》规定上市公司必须进行持续信息的公开披露，从而上市公司的股东可以通过公司公开披露的信息来了解其经营情况和业绩，并据此监督公司管理层次。此外，公司信息的公开也导致了景区上市公司的社会性，社会舆论也会监督公司的行为，这是一种很大的促进公司治理改进的力量。

经营机制

黄山模式的经营机制决定了公司治理中的股权安排、利益分配等问题。黄山模式的股权安排上文己经述及，旅游发展总公司是景区上市公司的最大股东，旅游发展总公司又是国有独资公司。黄山模式中，景区管理委员主任、旅游发展总公司董事长、景区上市公司董事长一般由一人兼任(三位一体)，景区实行“五个统一”:统一价格、统一销售、统一采供、统一企业形象、统一财务。这种经营机制的安排，形成了强有力且高度集权的管理主体，杜绝了旅游景区建设中非常普遍的“各自为政、互相扯皮”的现象，景区管理委员会借助上市公司的平台自主经营，上市公司获取的营业税后利润以国有资源专营权的方式上缴国家(地方政府)。尽管黄山模式的经营机制不完全符合上市公司的相关要求，但在我国旅游景区的治理实践中却发挥了极大的作用。

4、安徽黄山模式的风险分析

安徽黄山模式一是投资风险扩大化的风险;二是监管真空导致的资源破坏风险。此外，黄山模式存在的最大风险是旅游经营风险。成功的黄山模式所依据的旅游资源是世界级的优质资源，其经营风险显得尤为突出。强有力的、高度集权的管理主体虽然保证了黄山模式的成功，但这种高度集权的体制也给上市公司的经营带来风险:首先，高度集权产生的决策失误风险。尽管黄山模式的所有权和经营权没有完全分离，其主体还是国家(地方政府)，不存在代理成本的问题，即恶意经营、破坏资源问题。但是，在缺乏民主决策的环境下，极有可能发生“好心办坏事”的事情。其次，景区多重目标造成的经营风险。对于旅游景区来说，经营的目标不仅是追求利润最大化，追求最大投资回报，而且必须要考虑到社会效益和生态效益的实现。这三个目标受到政府官员、股东、当地居民、媒体等相关因素的影响，因此回经常发生矛盾。例如，景区管委会主任由地方官员担任，同时又兼任旅游发展总公司董事长和旅游股份公司董事长，如果他(她)考虑自己在任期间的“政绩”，就可能“大干快上”，全力追求经济效益，而与其他两个目标发生冲突。如果他(她)认为作为国家工职人员应该注重资源的保护和社会效益的发挥，那么就会与上市公司的经济利益发生冲突。第三，景区经营范围有限导致的经营风险。由于旅游景区属于公共资源产品，其经营必然受到景区规划、资源保护和环境保护等方面的制约。旅游景区发展到一定程度，其经营扩展的空间就会受局限。如果景区上市公司的经营向景区以外的行业拓展，又可能增加其经营风险，危及到旅游资源的安全。

三、浙江富春江模式

成立于1993年12月8日的浙江富春江旅游股份有限公司，是全国首家以风景旅游资源为主要资金投入的规范化的股份制企业。这种模式在浙江产生之后，发展到我国的一些风景名胜区、国家级重点文物保护单位乃至世界遗产景区的治理结构之中。浙江富春江模式的本质是:对景区企业按照现代企业制度进行改造，并由政府委托股份制企业独家经营旅游景区。

1、浙江富春江模式的产生 产生条件

浙江省桐庐县位于浙江省的西北部，紧邻富春江，沿杭州的钱塘江(过了杭州就称为富春江)溯江而上即可到达桐庐县。该县具有优良的旅游资源、良好的交通区位和市场条件。溶洞景观瑶林仙境、桐君山、东汉古迹严子陵钓台是该县旅游资源的代表。同时，该县又处于浙江省“两江一湖”(富春江、新安江、千岛湖)的黄金旅游干线上，水路和陆路交通发达。为了统一开发、建设、管理和经营桐庐县的旅游景区，该县成立了桐庐县旅游总公司，作为县风景旅游局的直属企业，统一负责全县旅游资源的开发和经营。在经营过程中，旅游总公司取得了一定的经营效益，但资金不足及其它中小国有企业固有的弊病也日益显露出来。桐庐县主管旅游的领导和旅游总公司的领导就通过何种融资手段取得景区发展急需的长期资金问题进行反复考虑，他们认为，旅游景区开发效益佳、前景好、但是投资大、周期长、需要巨额的稳定投资，如果仅仅依靠本行业自我积累及银行贷款等融资手段是无法满足景区的发展需要的，若对景区进行股份制改造，即可迅速吸收社会闲散资金，不仅可以长期使用，而且不用承担高额利息，同时又可使企业负债经营转化为自筹资金经营，何乐而不为呢?桐庐县旅游产业的客观条件和发展旅游的主观冲动创造了富春江模式的条件。

产生过程

1993年8月，桐庐县旅游总公司向县体改委提出改制申请，并经浙江省股份制试点协调领导小组批准，于1993年12月18日正式成立浙江富春江旅游股份有限公司。公司总股本6000万元，由国家股、发起人法人股、社会定向法人股、个人股组成，是全国首家以风景旅游资源为主要投入的股份有限公司。公司吸收了300多个股东参股，共吸引资金近4000万元，开创了国内股份制企业开发旅游景区的先河。1996年，浙江富春江旅游股份有限公司正式与桐庐县旅游局脱离，谋求公开上市发行。2000年，浙江富春江旅游有限公司以部分经营性资产入股，进入上市公司“国旅联合”。后者于2000年9月22日上市，总股本14000万股，流通A股占5000万股。浙江富春江旅游股份有限公司占“国旅联合”12.23%的股份。从成立旅游股份公司到“借壳上市”，作为一个县级旅游景区，完成了以“景”建“景”的筹资方式，建成了一套旅游资源的治理新模式，被称为富春江模式。

模式产生的影响

富春江模式诞生之初没有受到各方的激烈反对，而是相对地顺利，未遇到多大的阻力，这一点与碧峰峡模式截然相反。截至2000年，公司资产总值己达到约2亿元，经营规模逐渐扩大，除了成立之初拥有的“中国旅游胜地四十佳”中的瑶琳仙境、天目溪漂流、红灯笼乡村家园、“东汉古迹”严子陵钩台、“奇山异水”富春江小三峡“中草药鼻祖圣地”桐君山、富春江七里扬帆、大奇山国家公园等国家风景名胜点外，还有桐庐中国旅行社、桐庐旅行社、富春江大酒店及控股经营的桐庐宾馆等11家分公司。公司食、行、游、购、娱配套成网，年接待游客120万人次，营业收入6000万元，投资回报率达20%以上，名列浙江省县级旅游企业前茅。在富春江模式取得成功之后，先后有多个旅游景区采取类似的治理模式，有成功的，也有失败的。成功的旅游景区是青岛琅哪台景区和浙江绍兴柯岩景区，失败的代表是曲阜的“三孔”景区。

2、富春江模式的特点分析

特点之一:最早以旅游资源入股，以股份制公司进行治理的旅游景区，这是富春江模式 的核心内涵。1993年产生的浙江富春江模式是迄今为止最早将旅游景区资源作价入股，建立现代企业制度性质的股份公司。股份制公司在20世纪九十年代的中国本来就属于新鲜事物，而以旅游资源入股成立股份制公司就更属于前所未有的事情。这种治理模式在国家、股东、董事会和相关利益者之间选择了一种均衡的制度安排。开发权与保护权部分分离。在管理职能上，代表政府的管理机构对景区的开发经营行使监督管理权，负责景区的规划控制和项目审批，使景区旅游资源不被破坏或被不合理地利用。开发权形式上属于股份制企业所有，但实质上，由于最大的股份是国有股，绝大部分开发权还掌握在国家的手中。这种治理模式与我国通过股份制改造国有企业的制度安排类似，只是国有资源的性质不同。

特点之二:多渠道融资、独家长期经营获得了大量的建设资金和发展动力，是富春江模式成功的关键因素。富春江模式吸收了300多个股东参股，包括:国有股、发起人法人股、社会定向法人股、个人股等组成，短期内筹集了大量的景区建设资金。由政府筹划成立的景区股份公司独家长期经营保证了资本的安全，又反过来促使更多的资金投入景区，甚至通过上市的方式募集资金。

特点之三:良好的市场条件是催生富春江模式的客观基础。浙江桐庐的富春江、青岛的琅娜台和浙江绍兴的柯岩都位于东部沿海，与我国的中、西部不同，这些地区拥有良好的市场条件:A.良好的客源市场条件。我国国内旅游的主要客源地是环渤海地区、长江三角洲地区和珠江三角洲地区，桐庐、琅哪台和柯岩位于前两个客源区域内。B.所在地区经济发达。东南沿海是我国公认的经济发达地区，资本市场发达、社会游资量大，投资风险低、回报高的旅游景区理所当然的成为资本追逐的对象。大规模的有效旅游需求加上资本的力量，富春江的模式的产生就成为一种必然现象。

特点之四:开放的社会环境是富春江模式成功的外在因素。富春江模式的产生早于碧峰峡模式产生5年时间，但是，富春江模式并没有遇到碧峰峡模式诞生之初的种种阻力与责难，而是相对顺利，这应该归功于东部沿海开放的社会环境。东南沿海是我国改革开放的前沿地区，思想开放、意识超前的人文环境创造了一个市场化程度较高的社会环境。加之，1993年是邓小平南巡讲话的第二年，思想解放达到了一个新的高潮。

3、富春江模式治理结构分析

浙江富春江旅游股份有限公司具有独立的法人地位，其治理结构有一般工商企业股份公司治理结构的基本框架。

治理的主体

与碧峰峡模式类似，富春江模式的治理主体仍然是地方政府。所不同的是，雅安市政府在1998年1月8日以后，即促成万贯集团整体租赁碧峰峡后“功成身退”，退出碧峰峡内部治理主体，只起到外部监督管理者的作用。而桐庐县地方政府通过“一股独大”的国有股一直扮演着治理主体的角色，这种制度安排杜绝了“出卖旅游资源”的嫌疑，也是富春江模式诞生之初没有遭遇舆论批评的原因之一。

所有权与经营权

采取股份制治理的富春江模式的所有权和经营权并没有完全分离，而是部分分离。因为富春江旅游股份有限公司及其治理模式相同的青岛琅娜台景区开发公司、浙江绍兴柯岩景区开发公司的最大股东都是国有股，政府(国有资产管理局)仍然是所有权的主要拥有者。

监督与控制机制

碧峰峡模式只有外部一套监控机制，与其不同的是，富春江模式有两套监督与控制机制。一套是由所在地政府设立专门的景区管理机构(委员会或归口管理局)，进行景区建设的宏观监督控制;另一套是股份公司内部的股东、董事会、监事会组成的监督机制及由于信息公开披露所产生的社会舆论监督。从理论上讲，前者监督控制的重点在宏观的管理和协调，并不介入景区内部的管理工作。具体包括:负责旅游景区的规划编制和实施，按照规划审批旅游

景区建设项目，对旅游景区日常经营管理及旅游资源与环境的保护措施进行有效监督，协调景区开发经营与地方政府和当地居民的关系。后者监督控制的重点则是投资收益。实际上，富春江模式的两种监督与控制机制又有交叉融合的特点，因为内部最大的股东是政府，外部的监控主体还是政府，“运动员”和“裁判员”的角色有重合的地方。

经营机制

经营机制决定了公司治理中的股权安排、利益分配等问题。在富春江模式中，由地方政府和社会共同出资组建股份有限公司，政府以景区旅游资源作价入股成为控股的最大股东，政府任命股份公司的高层管理者，决定景区的重大开发经营活动。股份公司的经营收益按照股权比例进行分配，但在经营初期一般都规定一个相对固定的上缴数额(或提留)给政府。

4、富春江模式的风险分析

富春江模式实质上是股份制企业经营模式，从实践上突破了我国旅游景区经营、管理的相关政策和体制，对相关利益者进行了新的制度安排。作为一种模式，它的推广应用在客观存在着一定的风险。

风险之一:政策法规风险。与碧峰峡模式一样，政策法规风险是富春江模式的首要风险。《风景名胜区暂行条例》及国务院有关规定，“风景名胜资源属于国家所有，必须依法加以保护。各地区各部门不得以任何名义和方式出让或变相出让风景名胜资源及其景区土地。”这一规定随时都可能臵该模式于死地。与碧峰峡模式所不同的是，富春江模式中旅游资源的所有权与经营权并没有完全分离，可以缓和政策法规与现实操作的矛盾。再加之富春江模式产生于思想开放、意识超前的东部沿海，冲突爆发的可能性被降到了最低程度。

风险之二:投资风险扩大化的风险。资本投资肯定存在风险，这一风险主要来自于经营管理过程中的市场风险。例如，产品问题、市场营销等问题导致的投资风险。对于以股份制经营为治理方式的富春江模式来说，投资风险有被扩大化的可能。扩大的投资风险可能来自于:首先，地方领导的更迭引起的旅游股份公司领导变更，从而导致景区投资建设项目的中断或景区经营方向的重大调整及其投资损失。其次，由政府推荐任命的景区管理者，往往是政府某职能部门的领导，故此可能会由于其专业知识的欠缺、市场经营经验的不足造成决策失误，导致投资风险。第三，旅游景区经营的多重目标性，要求旅游景区的经营不仅仅要追求利润最大化，还必须将景区的社会效益和生态效益考虑进去。尤其是当经济利益与社会、生态利益发生矛盾时，必然牺牲景区的经济利益而保护社会和生态利益，因此，股东的投资损失也就在所难免。

风险之三:监管真空导致的资源破坏的风险。监督真空主要是政府对景区的监管存在漏洞。尽管富春江模式有两套监管机制，但本来应该是各自独立的运行机制却纠缠在一起，产生了对景区监管的真空。“运动员”的角色有“裁判员”的影子，反之亦然。既然是国家(地方政府)同时在监管和经营景区，那么景区规划的控制、项目的审批就仅仅是程序的事情。所有者虚位和责任不清极有可能导致旅游资源的破坏。

四、陕西旅游集团模式

陕西旅游集团模式是文物大省在寻求旅游发展新突破中产生的，该模式实质上是陕西省的旅游业治理模式，其治理对象涉及到旅游六要素的各个方面。但是，该模式治理的重点和难点还是旅游景区。

1、陕西旅游集团模式的产生 产生条件

陕西是全国的文物大省。境内文物点35750处，其中国家级文物保护单位55处，省级重点文物保护单位355处。国家一级文物3526件组，国宝级文物123件组。古城西安曾是80年代四大旅游热点城市之一，当时接待海外旅游者人数曾连年以40%的速度增长。80年代中期以前，陕西省海外游客接待量和旅游外汇收入一直处于全国第五、六位。进入90年代后，陕西的旅游发展速度减慢，在全国的位次也逐年下降，1997年更是降到10名以后，排名第11位。一方面是丰富的旅游资源、巨大的旅游需求，另一方面是旅游增长缓慢、位次连年下滑、文物保护经费捉襟见肘。加之陕西省外部以云南、四川为代表的其他省市旅游业的突飞猛进，陕西旅游的老市场得不到巩固，新市场得不到开发，陕西旅游发展面临空前的困境。内忧外患的发展环境为陕西旅游集团模式的产生创造了条件。

产生过程

催生陕西旅游集团模式的主体是陕西省委、省政府。

第一步，1998年12月4日，省委、省政府发布《中共陕西省委、陕西省人民政府关于深化旅游体制改革，加快旅游产业发展的决定》(陕政发[1998116号)，在该((决定》中提出了“一个强调”、“两个坚持”、“三个分开”、“四个整合”、“两个创新”的发展原则，其中“三分开”是指“两分开、一分离”，即文博单位实行政企分开、事企分开，以及文物所有权与经营权的分离。

第二步，根据((决定))中的原则，陕西省对全省主要的文物旅游景区的行政职能、事业发展职能、市场经营职能进行剥离。旅游景区文物管理的行政职能由省文物局行使，旅游管理的行政职能由省旅游局行使，景区的经营由组建的经营开发实体经营。具体内容:将秦兵马俑博物馆、秦始皇陵文管所、铜车马馆、恺甲坑馆等单位合并，成立秦始皇陵博物馆，划归省文物局管理;将秦始皇兵马俑博物馆、乾陵博物馆、法门寺博物馆的文物以外的资产剥离出来，分别成立秦始皇陵旅游开发有限责任公司、乾陵旅游开发有限责任公司和法门寺旅游开发有限责任公司;华山管理局与陕西华山旅游发展总公司实行政企分开，西岳庙文管所与陕西华山旅游发展总公司实行事企分开;华清池管理处与华清池旅游有限责任公司实行事企分开。

第三步，1998年12月21日，陕西省政府通过国有资产无偿划拨的方式，组建国有独资的陕西旅游集团公司，直属省政府、厅级建制。其属下的全资子公司包括:秦始皇陵旅游开发有限责任公司、乾陵旅游开发有限责任公司、法门寺旅游开发有限责任公司、陕西华山旅游发展总公司、汉阳陵旅游开发有限责任公司、陕西关山草原旅游开发有限责任公司、还包括西安宾馆、陕西省文物总店等13家单位(后扩大为18家)。

第四步，组建秦兵马俑旅游股份有限公司，谋求上市。秦兵马俑旅游股份有限公司囊括陕西境内的优势旅游景区:华清池景区、秦兵马俑景区、乾陵景区、法门寺景区和华山景区，还包括西安中国国际旅行社有限责任公司、陕西中国旅行社有限责任公司、陕西海外旅游有限责任公司。在谋求上市受挫后，陕旅集团将秦兵马俑旅游股份有限公司更名为陕西旅游股份有限公司，预备上市股票的名称也由“兵马俑”随之变为“陕西旅游”。

模式产生的影响

媒体用陕西旅游业“航空母舰”来比喻陕西旅游集团，社会各界对该模式也充满了热切的期望，期望该模式能从根本上改变陕西旅游发展的困境。在陕西旅游集团模式产生后的

头三年，确实也取得了良好的成绩，在全国产生了巨大影响。

首先，取得了显著的经济效益。模式产生后的第一年，陕西旅游集团就实现营业收入6.9亿元，比上年增长19.05%，利润总额7211万元，比上年同期增长64.48%。在集团公司的带动下，陕西旅游业出现了少有的快速发展势头，1999年全省接待入境游客人数、人天数、外汇收入3项指标均有两位以上的增长，重新进入全国前10名。2000年，陕西集团公司营业收入达到7.7亿元，利润9700多万元，分别比1999年增长了13.8%和30%，旅游收入占陕西省GDP的6.7%。

第二，促进了文物保护工作的发展。由于有国有独资的有力资金支持，一些重要的文物保护地及其周围的环境发生了根本性的变化。例如，汉阳陵完成了2400亩的征地，建成汉阳陵博物馆;华山西岳庙周围影响景观整体性的1万多平米的建筑被一次性清除;陕西旅游集团公司从秦俑馆的收入中每年拿出500万元给临撞区作为景点维护费，给省文物局上缴3000万元，其中的2500万元用于全省的文物资源的发掘和保护，500万元作为流散文物征集费用，而在此以前，陕西省财政拨给文物局的全省文物保护费用不过700万元左右。另外还拨款数千万元用于乾陵、法门寺、华清池等处的文物修复和保护。陕西的文物保护逐渐从“有限保护”向“有效保护”过渡。国家文物局资助的中国社会科学院《新时期文物管理体制改革》课题报告认为:“在寻求文物保护与经济建设协调的契合点上，陕西省进行了具有开拓意义的尝试……这种模式己使陕西省的文物旅游领域—尤其是文物保护领域—出现前所未有的崭新景象。”但是，大约在2002年后，陕西旅游集团模式的发展遇到了重重的困难。首先是与文物部门的矛盾越来越激烈，由汉阳陵景区脱离陕西旅游集团被文物部门收回、秦兵马俑博物馆馆长吴永琪与陕西旅游集团的公开互相指责等等事件就可见一斑;其次是景区所在地政府与陕西旅游集团的关系日益松散，大有重新“各自为政”的趋势;再次是集团内部的管理出现问题，领导更换频繁、员工和中层管理者的流失量增加。

陕西旅游集团模式产生后，文物资源丰富的省市(例如山西、河南、云南等省)都曾先后尝试过该模式。目前，类似陕西旅游集团模式整合省内旅游业资源(包括:旅行社、旅游运输公司、酒店、旅游景区)，成立旅游集团公司的省份有:河南省旅游集团公司、安徽省旅游集团公司、广东省旅游集团公司等。

2、陕西旅游集团模式的特点分析

特点之一:省级政府部门由上而下推动诞生了陕西旅游集团模式。前文论述的其他模式在产生中也有政府的身影，但一般都是县级或地级市委、市政府的推动，而且往往还有民间资本的参与(例如碧峰峡模式)。而陕西旅游集团公司模式是在陕西省委、省政府的直接推动下产生的，其政府级别要高于其他模式的推动者，而且是单一主体的推动者。陕西省政府通过陕政发【1998】16号和陕发【1998】69号文件的发布，以政府行政力的方式宣布了陕西旅游业治理(主要涉及旅游景区的治理)的方式与方法，这是一种自上而下的改革方法。

特点之二:陕西旅游集团模式从制度上建立了一套事企分开、所有权与经营权分开的、涉及各利益集团和管理主体的治理机制。事企分开。整合各旅游景区的经营性资产和经营实体，组建政府直属的独资国有旅游集团统一经营。将原来属于陕西省旅游局、文物部门等相关事业的经营性资产一次性、无偿划归省旅游集团公司。省旅游局行使旅游行业管理的行政职能，省文物局及下属单位行使文物管理和保护的行政职能;所有权与经营权分开。在保证国家完全拥有文物所有权和有效保护的前提下，实行文物资产的所有权与经营权主体的分离。景区文物资产的所有权属于国家(省政府为代表)，经营权由国有的省旅游集团公司行使。自然资源类景区的所有权和经营权也采取同样的作法。省旅游集团上缴省财政的利润，按省政府规定分配，以1998年旅游集团公司所属企业(含景区企业)上缴的营业税、所得税为基数，营业税新增部分3年内全额返还，所得税新增部分5年内全额返还。以1998年上缴财

政的净收入为基数，核定景区所在地方政府合理的既得利益基数，在保护地方利益和积极性的前提下，由省财政分配。由此形成的旅游景区的经营格局是:国家(省政府)是旅游景区所有权的主体，省文物局从行业角度(挖掘、研究、保护等)统一管理旅游景区中的文物资源，省旅游局对旅游景区市场经营实行行业管理，省旅游集团公司按照市场原则统一经营旅游景区。该模式中的省文物局、省旅游局和省集团公司曾被比喻为拉动陕西旅游业发展的“三驾马车”。

该模式并没有实现政企分开，至少没有完全分开。首先，旅游集团成立之初就是一个完全国有独资的企业，集团的2000年前投资的1.8亿元的资金完全来源于政府，甚至集团总部员工的工资都是财政拨款。直到酝酿秦兵马俑旅游股份有限公司(后更名为陕西旅游股份有限公司)股票上市，才吸收了陕西高等级公路管理局、西安咸阳国际机场、陕国投、西延铁路等企业的资金(大多数也是国有性质的企业)。其次，对于一个省来说，旅游业自身的综合性的特点决定了政府主导旅游业的客观必然性。要让省旅游集团公司按照政企分开的原则，完全按照“自由企业制度”(包括:创业权、签约权、交易权、经营权以及对剩余的自由索取权)的模式运行是行不通的，也许具体到某一个景区“政企分开”的治理目标还是可能实现的。

特点之三:陕西旅游集团模式的治理对象集中在文物类旅游景区上，这是该模式区别于其他模式的显著特点。黄山景区和峨眉山景区的治理虽然也涉及到一部分文物资源(主要是一些宗教建筑)的问题，而在陕西旅游集团模式下涉及的所有景区(最早的六大景区)，都与文物旅游资源有着千丝万缕的关系，当然也就与文物部门有着密切的关系。秦始皇陵景区、乾陵景区、汉阳陵景区、法门寺景区、华清池景区和华山景区的治理过程的复杂性正是源于这一特点。

特点之四:采取由上至下、由面至点的方式治理旅游景区是陕西旅游集团模式独特路径选择。首先从宏观层面上由政府理顺景区的管理体制、转换经营机制，然后逐层向下直到景区所在的地方政府，建立景区的管理主体，包括文物管理主体和经营主体(华山景区还多一个行政主体一华山管理局)。从面上，各景区按照统一的治理模式运行，再具体到某一独立景区的日常经营。这一特点与碧峰峡的点式治理模式和净月潭模式的由点到面的治理模式都不同。

3、陕西旅游集团模式治理结构分析

陕西旅游集团模式是一类比较特殊的景区治理模式，原因之一是该模式产生的动因是基于全省旅游业的重新整合，旅游景区的治理只是其中的一部分内容。其二是该模式的产生有着非常浓厚的政府色彩，其结构与一般工商企业的治理结构有很大的区别。本文只从旅游景区的角度分析其治理结构的问题。

治理的主体

从形式上看，该模式的治理主体只有一个，即国有独资的省旅游集团公司，其属下的、设在各景区的全资子公司是各景区治理主体的代表。但实质上，该模式下的治理主体呈现出多样性的特征，“三驾马车”中，除了省旅游局实质上被架空以外，省文物局成为另一个非正式的“治理”主体。虽然从模式的制度设计上来看，省文物局只是行使文物事业管理的职能，但据笔者调查，设在景区内的对文物局负责的管理处或博物馆机构，从文物开发和保护的角度出发，行使着一部分治理职能。例如，汉阳陵景区要用文物的照片对外进行市场宣传，没有汉阳陵考古陈列管的同意，汉阳陵旅游发展有限责任公司是无法进行市场宣传的。从游客需求的角度出发，开放一部分考古挖掘现场非常必要，但是，此要求遭到文物部门的严词拒绝，理由是“保护文物安全第一”，这一责任谁也担不起。所以，景区的治理主体是被限定在一个很小的范围内，戴着镣铐跳舞。

所有权与经营权

从治理模式的设计来看，该模式实现了旅游资源(主要是文物旅游资源)所有权与经营权的分离。按照我国现行法律，文物资源为国家所有，国家文物部门具体代表国家行使所有权。在该模式产生前，文物部门在乾陵景区、兵马俑景区等景区同时行使所有权和经营权。模式产生后，经营权被剥离出来，由国有独资的省旅游集团公司行使。

监督与控制机制

相对于其他模式来说，该模式具有较复杂的监控机制。该模式下的旅游景区要受到3一4个主体从不同方面的监控，包括:省旅游局、省文物局、省旅游集团公司、地方政府派出机构。按照各负其责、各行其是的原则监控旅游景区的运行。

经营机制

由省政府组建国有独资的旅游集团公司，再在各景区设立全资子公司，在省旅游集团公司的统一领导下，负责景区的旅游经营和市场开发。文物部门负责文物资源的挖掘、整理和保护，省旅游局负责旅游市场管理。各景区的营业税按属地原则缴纳，统一上缴省财政，由省财政按所属企业效益专项返还地方和部门，以保护地方和部门(主要是文物部门)的既得利益。

4、陕西旅游集团模式的风险分析

陕西旅游集团模式是一个文物大省发展旅游业的一种制度选择，其中主要涉及到文物资源类旅游景区的治理问题，因而，除了类似于上文各模式存在的风险外，该模式存在的其他风险还包括: 风险之一:模式瓦解的风险。

陕西旅游集团模式是在政府的极力推动下产生的，政府是该模式存续下去的主要力量。但是，众所周知的一个现象是，由于政府主要领导的更迭，往往引起某项改革计划的中断(或重点转移)。陕西旅游集团模式至今己经经历了两届政府，推动该模式产生的主要领导己经退休或调离，支持该模式存续下去的力量或多或少的有所减弱，也就产生了该模式瓦解(或名存实亡)的风险。

风险之二:模式内部主体矛盾激化的风险。

尽管在酝酿陕西旅游集团模式的过程中，己经充分考虑了各方的利益和权利，但是，模式在运行的过程中还是出现了一些矛盾。省旅游局与集团公司的矛盾、旅游集团与文物局的矛盾、地方政府与旅游景区的矛盾等，其中旅游集团公司处于矛盾的焦点位臵，任何一对矛盾的激化都会给该模式存续产生威胁。目前，文物局与省旅游集团的矛盾最为突出，正如国家文物局资助的《中国经济制度转型期文物事业管理体制改革问题》课题报告所指出的:“集团公司实际上受到秦兵马俑博物馆的抵制，两者之间的契约关系现在形同虚设”。2001年，秦兵马俑博物馆馆长吴永琪曾在《三秦都市报》上撰文猛烈抨击旅游集团及其推动该模式产生的主要政府领导，两者的矛盾开始公开化。后来，秦兵马俑旅游股份公司上市的失败也与此矛盾密不可分。2003年，汉阳陵景区从旅游集团公司脱离，归属省文物局，而在脱离之前，集团公司曾投资1个多亿建设该景区。

风险之三:文物保护的风险。

模式本着“政企分开，事企分开”的思路，将文物保护的职能和市场经营的职能分离，省文物局(通过设在各景区的机构)负责保护文物，省集团公司(通过全资子公司)负责旅游景区产品的开发和经营，从制度安排上看是各司其职，各尽其责。但是，在景区实际运行中，很难按照制度的安排运行。因为景区企业经营开发的中心是文物资源，不可能不与文物资源发生或多或少的接触，这样就存在无意识破坏文物的可能，类似于山东的“水洗孔庙”事件。文物的破坏造成国家稀缺公共资源的损失，但除此以外更严重的结果可能是陕西旅游集团模式的终结，其前车之鉴就是“水洗孔庙”和“元代石碑被撞”事件导致山东曲阜三孔景区治理模式的失败。“文物部门毁坏文物是偶然过失，旅游经营部门的毁坏文物是必然损失”是

一些部门的观点。例如，1997年8月，安徽寿县博物馆将国家一级文物越王剑摔断为三截，处理结果仅是博物馆馆长提前退休。如果类似的事件发生在陕西旅游集团下属的任何一个旅游景区，其后果肯定要严重地多。因而，潜在的文物保护风险给该模式的运行产生了巨大威胁，这一风险的产生随即会产生“多米诺骨牌效应”，风险一和风险二随之就会产生。

第五篇：旅游景区体验营销模式初探

【摘要】：体验营销是一种伴随着体验 经济 的到来而出现的一种新的营销方式，景区是体验型产品的典型代表，文章在结合国内外学者 研究 的基础上, 分析 了 旅游 景区体验营销的需求变化及构成要素，并在其基础上提出在景区开展体验营销模式的建议。【关键词】：体验营销；旅游景区；营销模式

一、体验营销对旅游需求的 影响

体验营销是由美国经济学家约瑟夫·派恩二世和詹姆斯·吉尔摩提出的。他们在《体验经济》中认为，体验是 企业 以服务为舞台，以商品为道具，以消费者为中心，创造能够使消费者参与、值得消费者回忆的活动。对体验营销的定义是：“从消费者的感官、情感、思考、行动、关联五个方面重新定义，设计营销理念。”体验营销通过看、听、用、参与的手段，充分刺激和调动消费者的感官、情感、思考、行动、关联等感性因素和理性因素，已经给很多行业带了新的契机。国内学者普遍认为所谓体验营销，就是在整个营销行为的过程中，充分利用感性信息的能力，通过影响消费者的更多的感官感受来介入其行为过程，从而影响消费者的决策过程与结果。

在体验经济 时代 的影响下，旅游者消费观念日趋成熟，旅游者的旅游需求也发生了很大的变化。下面我们从四个方面分析体验经济时代对旅游需求的影响。

1．需求的 内容 与结构角度

随着旅游者的情感需求的比重增加，旅游者在注重有形产品质量的同时，更加偏好能与自我心理需求引起共鸣的情感愉悦和满足。大众化的包价旅游产品日渐失势，旅游者越来越追求那些能促成自己个性化形象形成、彰显自己与众不同的旅游项目或服务。

2．价值目标角度

旅游者从注重参观游览本身转移到注重旅行过程中的感受。旅游者似乎已经厌倦“走马观花”式的巡游，而开始“下马赏花”。他们关注的不仅仅是去过哪些地方，而是有过如何新奇的经历，如何得到这一段难忘的回忆。例如，人们从过去的观光旅游正逐渐转变为体验旅游，诸如野外生存训练，挑战极限等项目受到旅游者青睐。

3．接受产品的方式角度

旅游者对整体产品的需求日益下降，取而代之的是自己组装或跟随他人去名胜古迹发现旅游胜地。他们已经不再满足于被动地接受旅行社的诱导和操纵，而是主动的参与线路的设计与安排。

4．旅游者的消费观念角度

随着物质生活的满足，人们对生存环境和生活质量 问题 的关注，旅游者健康和环保的观念不断增强，希望自己在旅行过程中回归 自然，体现自己的环保意识，进行“生态旅游”，消费“绿色产品”。

二、景区体验营销的构成要素

从景区角度分析来看，景区体验营销有两种类型：景区内营销和景区外营销。景区外营销的目标人群是还没有购买景区产品的顾客。它是指展示者通过声音、图像等为顾客营造一种氛围,一种情景，使顾客感到身临其境，未进入景区却已经体验到在景区游览的感觉。当顾客想获得进一步的体验而购买景区旅游产品时,这个营销过程才算成功。景区内营销是景区体验营销工作的重要部分，它是指在景区内为旅游者提供的体验。本文主要论述在景区内开展体验营销的模式。

从旅游者角度分析，景区体验可以由感觉营销、感受营销、思维营销、行动营销、关联营销五个因素构成。美国体验营销专家施密特教授把不同的体验形态看作“战略经验模块”。他认为，根据大脑由具有不同功能的模块组成的概念，体验可分为五种形态：感觉、感受、思维、行动、关联，它们各有其独特的构成和处理程序，构成体验营销框架。在景区营销策划过程中，可以合理运用这五种形态，使其发挥各自功能，达到景区营销策划的目的。1．感觉营销

感觉营销是通过视觉、听觉、触觉、味觉和嗅觉建立感官上的体验。这种营销战略更多的体现在产品的外表包装以及产品的外观上等，或是营造一种环境，顾客易于从感官上识别，形成初步的印象。旅游景区在进行感觉营销时应注意的是场景的“真实性”，有些地方在建设清朝一条街时将原本的建筑拆除修建新的仿古建筑，给旅游者一种极不真实的感觉，从而贬损了旅游产品的价值，这些舍本逐末的做法都是不可取的。

2．感受营销

感受营销是触动顾客的内心情感，目的是给消费者创造兴奋、快乐的情感体验。情感主要在消费过程中产生，因此这种影响大部分是在消费过程中形成的。运用这种营销的关键是了解什么样的刺激才能引发令消费者愉悦的情感，从而提供能满足顾客情感需要的刺激。

3．思维营销 思维营销启发的是人们的智力，创造性地让顾客获得认识和解决问题的体验。比如在景区内提供给旅游者寻宝探密的游乐活动、在规定的时间内完成相应的任务或是吟诗作画涂鸦留念等都是启发人们进行创造性思维、益智娱乐的好方式，同时也会使旅游认为有意义、令人更加难忘。