邀请函发放

第一篇：邀请函发放

邀请函发放：

周亮：理学院、园林艺术学院、艺术学院、外院

黄江林：经管、文传、化环、生科

郑丽：科院、医学院

参加活动干事一览表：

郑 丽： 足球俱乐部、数学建模、电子技术协会

周 亮： 营销策划协会、花木盆景协会、大学生艺术联盟 黄江林：桂园文学社、心逸就业指导、大学生创业俱乐部

张 芳： 旅游协会、心连心互助社、三维创新设计与应用协会 梁 浩： 交际与口才协会、医学院文艺团

简 然： 外语俱乐部、社会工作者协会、羽毛球协会

： 信息与应用软件协会、大学生瞭望社、稷下学社 兰元坤：健美操协会、茶文化协会、大学生求是社

文 琼： 桂园新闻社、环境保护者协会、跆拳道协会 尹腾龙：计算机协会、桂园艺术团“心之桥”协会 吕慧芳：、法院学社、信息互助中心医学院书画社

张 颜： 养生与健康协会、M.EC兰亭书院、

第二篇：如何有效的发放学术会议邀请函

医药代表的职位门槛已日益提高，医药市场也越来越正规化。学术推广将成为重要的医药营销趋势，当今，无论国企外企各种学术会议接连不断，好的学术会议可以更权威更有力度的打响自己的品牌，做到点到面直接带动销量，所以学术会议的热捧度已开始飙升。作为一线销售人员也肩负着十分重要的任务------邀请函的发放。

邀请函发放成功与否是学术会议是否成功的关键，即使会议内容再好，请的讲者再权威，如果邀请不到重点客户，这场会议就达不到预期的效果。

发邀请函看似是个很简单的事情，似乎只是从代表手里递到客户手里如此简单的动作。但是我相信绝大多数人新人第一次递邀请函不会很成功，在销售协访过程中发现很多错误的发邀请函的方式，比如，直接说“X主任，您好，我们公司在XX时候有场关于XX的学术会议，您有时间吗？“没有探寻客户的需求，没有放大客户的利益，没有炒作会议主题，除非你和主任客情关系非常好，不然多半就以各种理由推脱，或者就是当面答应，你走后随手往抽屉里一扔，忘到九霄云外。所以说这是失败的邀请。再说了，如今产品学术会议多的使人眼花缭乱，主任即使要参加会议，他又凭什么就会参加你们公司的会呢？笔者以为在处方药学术推广的营销方式里，如何专业有效的发放邀请函是至关重要第一步。

专业的邀请函发放应该包括6个步骤：

1、拜访计划

2、引导交谈

3、炒作会议讲者及讲课内容

4、处理异议

5、到会的确认

6、跟进。下面笔者就用一个实例来加以说明。背景是XX公司要举办一次关于偏头痛的治疗与预防以及该公司产品某药品在偏头痛中的治疗经验交流的学术会议，大会主席是XX医院的W教授，邀请的讲者是山东XX医院A教授，时间是下周六下午两点。邀请对象是市级某三甲医院神经内科主任。

1，首先是炒作会议主题，这是需要做访前计划的，这个计划应该是围绕此次的学术会议主题所准备的，比如我们此次举办的是偏头痛的规范治疗学术会议，所以我们应当去了解目前医生是否有比较系统规范的治疗指南及流程。初步判定他所感兴趣的话题，来炒作会议主题，让他看到此次学术会议所能带给他的利益。这是价值利益销售的关键。其次请记住主任的时间是很宝贵的，所以你要在见面后最短的并且最合适的时间内将自己的拜访目的表述清楚，以至于不会让客户觉得你是在浪费他的时间。

“主任，您好！我是XX公司的小左，负责XX产品的，不知道您还有印象没？”

“哦，知道的，你有什么事吗？“

“我刚看门诊上患者还挺多的，偏头痛患者占了不少。您看您是这方面的专家，您一定在偏头痛的治疗上有自己很多经验，我今天是想就偏头痛的规范治疗和您做个探讨，耽误您5分钟您看可以吗？”

“偏头痛是吧？行，你坐。“

2，因为这里所用的是一个相关疾病问题所做的开场白，所以80%是可以得到允许的，接着就要开始引导交谈，探寻。我们可以运用引导交谈探寻技巧识别客户的需求，并通过开放式及封闭式提问漏斗般的得出真正的需求，并放大及确认引起他的重视。

“谢谢主任，您所遇到的偏头痛的患者应该是不计其数了吧，那么偏头痛对患者的生活，家庭造成了怎样的困扰呢？”

“偏头痛是一种常见病，多发病，对社会经济和患者生活都造成比较严重的影响，发病轻重不一啊，轻则影响正常工作生活，重则生活不能自理，并且最近两年确实有调查说偏头痛患者在逐渐增加，可能跟环境和压力也有很大关系。“

“那偏头痛就患者本身而言会导致什么样的后果呢？”

“那并发症多哦，像什么小脑梗死，脑白质病变，并且还有增加发生脑卒中及不稳定心绞痛的风险。“

“也就是说偏头痛不仅仅只是头痛，而是可以带来那么多不堪设想的隐患及后果，是吗？“

“确实是这样的。”

“如果有很好的治疗方案为患者进行系统的规范的治疗，能够缓解乃至改善症状，那么对患者来说可是对工作，生活，家庭都有了很大的帮助。那么您在这方面是专家，您是如何治疗偏头痛的呢？“

“偏头痛的治愈确实能为患者带来很大的变化，但是现在并没有一个系统的规范治疗方案，大家都是经验性治疗，根据偏头痛的类型啊，症状啊进行对症治疗，也很复杂，所以治愈率也不是很高。”

“也就是说，我们现在是缺乏一套规范的系统的治疗方案，如果有的话是对您和患者来说是能帮助解决当前很多问题的，是非常有价值的，对吗？“

“是的。”

3，上面已经确认出客户的真正需求，“一个系统的规范的治疗偏头痛方案“。这时候时机成熟，我们就可以立马亮剑----亮出我们能满足他需求的学术会议的邀请函。

“像您刚说到的这个问题，其他医院的老师确实也都存在，也令很多老师真的是头疼。我们为了推动湖北地区在治疗偏头痛领域发展，更好的加强学术交流，所以特别邀请了XX医院的A教授来做偏头痛的报告，交流偏头痛的诊断与防治专家共识，这是会议邀请函，刚好能为您在偏头痛治疗上带来一些新的学术信息。”

“哦，邀请的A教授是吧？“

“是的，A教授是中华医学会神经内科专业委员会的副主任委员，曾经还在美国XXX医院神经内科工作过，是《中华内科杂志》《临床神经病学杂志》等多本医学杂志的编委，也主编了多本著作。您应该知道他吧？”

4，当你做好了铺垫工作已经递上了邀请函时，客户多半会抛出异议，这个异议可能是客户真实担心的问题，也可能只是拒绝的托辞，所以我们应该按照处理异议的4步法则来进行处理。澄清--回答--核实--延续

“恩，A教授我知道，看过他的一些文章，还不错，是什么时候？“

“是的，A教授发表的很多关于神经内科学的文章都得了不少奖项。会议时间是下周六下午2点，因为考虑到各位老师周六一般下午有时间，所以特意安排在这个时候，并且提前一周来邀请，您也好安排时间。”

“那好吧，到时候有时间没有别的安排我会去的。“

5，其实到这里事情还没有敲定，他并没有和你达成协议，只是敷衍的说没别的安排是会去的。所以接下来我们的到会确认是非常重要的。

“不知道您对会议还有没有什么其他的担忧？”

“A教授的会以前我没有参加过，文章写的可以，但不知道讲的怎么样，本来这段时间医院就比较忙！“

“我理解您的担心，毕竟您的时间是很宝贵的，如果在一场毫无意义的会议上浪费几个小时是非常不值得的。而且主任您放心，公司特别注重此次会议，我们还特别邀请了湖北XX医院的W教授做大会主席，我们去邀请的时候，W教授听说是请A教授来讲，立马就答应了，因为他听过A教授的课，讲的非常好。加上我们所邀请的嘉宾全部是湖北地区神经内科的主任专家，是绝对保证会议质量的。您在神经内科界也是很有声誉的，您也可以将您在这方面的治疗经验分享给其他老师。所以说这次会议对您和对其他专家都是很有价值的。”

“下周六下午2点半是吧？好的。我会去的。“

“那您看我下周五早上再给您打个电话提醒下，怕您到时候事情一多给忘了时间，周六中午1点30我到您家楼下接您。您看可以吗？”

“那行，你直接到医院来接我吧，我早上还在医院上班。“

“好的，那我就不耽误您了，主任再见！”

“再见！"

6，邀请函是很成功的发送出去了，接下来所承诺的跟进也是不可缺少的环节。

所以说送邀请函并不是随手一递的简单事，医药代表也并不是东奔西跑的简单差事，我们应该为我们的职业自豪，只要我们能够把每件小事做到最好，其实优秀就是一种习惯，当许许多多小成功累加起来，必定会达到我们的大成功。

第三篇：常用短信发放

CC 咨询当天发送短信内容：

XXX您好，我是杰英美语的XXX老师，今天有为你做过课程咨询。我的手机号码是13xxxxxxxxx,如果对课程方面有任何疑问可随时联系我，也希望在以后的英文学习中帮助到你Have a nice day！

CC 报名后发送短信：

学员XXX您好，欢迎加入“杰英美语”学习的大家庭，我们将一起见证你在杰英学习的过程并帮助你英文提升，再次感谢您的信任和选择，祝您在杰英美语学习愉快！

CC 在学生OC课前发送短信：

学员XXX您好，您的入门指导课已预约在X月X日XX点，请记得准时参加哦。祝您在杰英美语学习愉快！

SA在学员OC后发送短信：

学员XXX你好，很高兴成为你的Tutor老师，在以后的学习中如果有任何困难和问题可以联系我，我的电话0512-8366XXXX,加油吧！（英文名）

前台活动通知短信：

亲爱的学员您好，本月ECA活动主题是：————

活动时间定于：X月X日XX点，请提前于前台处报名参加。

前台面试通知模板：

XXX您好，您的面试时间为X月X日XX点，面试岗位为：——，面试时请带好您的简历及相关证书。面试地址：昆山市珠江路杰英美语（前进路珠江路交叉口），联系电话：0512-83667777.IT安装课件后短信模板：

XXX学员您好，您的课件X级别已安装完毕，可于本日X点前来IT办公室取回您的电脑。登录名：——，密码：——，后续使用如果遇到问题可电话联系：13XXXXXXXXX.

第四篇：劳动保护用品发放

府谷县鸿宇矿业技术服务有限公司

劳动保护用品发放、使用管理制度

职工劳动防护用品是保护劳动者在生产劳动过程中的安全和健康所必须的一种预防性装备，是劳动保护工作的重要组成部分。为加强对职工劳动保护用品的发放、使用和管理，保障职工在生产劳动过程中的安全和健康，确保生产工作的正常运行，特制定本制度。本制度适用于金裕达煤业内所在岗的所有职工。

一、劳动保护用品的发放

1、矿供应科、劳资人事部门负责全矿劳动保护用品发放的主管部门，具体负责劳动防护用品标准的修定，日常劳保用品计划的汇总、审批和登记管理工作。

2、本矿发放劳动保护用品的标准是参照《省职工个人劳动防护用品发放标准》中冶金系统、又结合本矿实际，在征求多方意见的基础上而制定的。每个工种的具体标准是作为职工个人劳动保护用品发放的依据。

3、劳保用品发放的时间每月1日至5日；各科室、区队提前报的劳动计划必须在每月10日前报供应科、审核后每月15日前报给供应处，由供应处按计划记性采购、发放。

4、发放劳保用品必须严格执行《煤矿企业职工个人劳动保护用品发放标准》，任何单位不得擅自扩大发放范围和提高发放标准。

5、对生产中特殊情况下需要领用的劳动用品，应按程序由本单位负责人、分管科室或矿分管领导签字后，到供应科办理有关手续。

二、劳动保护用品的使用

1、劳动防护用品是职工在生产劳动中的必备护具，必须在生产

劳动时间内穿用，不使用时应妥善保管。

2、对职工劳动防护用品的使用情况，矿主管部门采取定期或不定期的检查和抽查，对检查出来的问题及时在全矿进行通报，严重的给予经济罚款并追究单位主要负责人的责任。

3、特种劳动防护用品在使用前必须进行严格检查，并建立定期检验、维护保养制度，发现失去安全效能的，要立即报废、更换。

4、有毒有害岗位应配发一定数量的公用防护用具，在检修设备或处理应急情况使用，确保职工身体不受侵害。

三、劳动保护用品的管理

1、防护用品是保护职工在生产过程中的安全和健康的一种预防性辅助措施，应与职工的生活福利待遇分开。

2、任何单位一律不准冒领或克扣职工劳动保护用品，因克扣职工劳动保护用品而发生的工伤事故，要严肃追究责任。

3、职工个人劳动保护用品的发放，各单位要建立登记台帐，实行一人一卡制，卡片应列工种、品名、数量、领取时间等项目。职工内部调动，卡片随本人转移到新单位，同时要按新岗位的发放标准办理交还、转移手续。

4、供应部门在购置劳动保护用品时，必须确保防护用品的质量，无检验部门发给“产品合格证书”和“产品检验证”的，一律不得购置。对购置不符合上述要求的劳动防护用品而造成伤亡事故的要追究有关人员和领导的责任。

二〇〇九年八月二十日

第五篇：月度绩效奖金发放办法

月度绩效奖金发放办法

为进一步完善激励约束机制，充分调动员工积极性，不断提高劳动效率和经济效益，结合公司实际，每月发放的绩效奖金按以下办法发放：

一、范围

公司高层、中层管理人员及各部门的主管人员，具体包括公司常务副总经理、副总经理、总监、顾问、部门经理、部门副经理、工区队长、工区副队长、资料主管、生产统计小组长、行政主管兼工会主席、财务主管等。

二、发放依据

各部门KPI考核指标每月完成情况。

三、发放基数

1、公司高层管理人员，在每月发放的竞业金额的基础上，根据所分管的工作范围、职责等不同按1500元/月～2000元/月的幅度作为奖罚基数，进行月度KPI考核的奖罚；

2、公司中层管理人员，在每月发放的竞业金额的基础上，根据工作范围、职责等不同按500元/月～1000元/月的幅度作为奖罚基数，进行月度KPI考核的奖罚；

3、各部门主管级管理人员，在每月发放的竞业金额的基础上，根据工作范围、职责等不同按200元/月～500元/月的幅度作为奖罚基数，进行月度KPI考核的奖罚。

四、核算程序

1、每月25日前，各部门上报下月KPI月度分解指标至分管领导审核→每月30日前，公司董事长审批完成各部门上报下月KPI月度分解指标

2、每月3日前，各部门将上月KPI月度分解指标完成情况表交财务部→每月6日前，财务部完成对各部门上月KPI月度分解指标完成情况表的复核并交行政人事部→每月8日前，由行政人事部将结果反馈到各部门并签名确认→行政人事部计算月度绩效奖金

五、发放办法

1、公司高层领导根据分管部门与职责的不同，按所主管部门完成情况计算发放，即： 常务副总经理：经营部60%，工程管理部（基建组）40% 副总经理：排水工区60%，工程管理部（基建组）40% 顾问：行政人事部60%，财务部40%

2、完成月度指标的101%～150%，奖励奖罚基数的101%～150%；

完成月度指标的90%～100%，足额发放月度绩效奖金； 完成月度指标的60%～89%，暂扣罚奖罚基数的50%； 完成月度指标的60%以下，暂扣罚奖罚基数。

3、年终时，根据KPI完成情况一次性调整月度绩效奖金差额。

六、各部门月度考核的KPI指标（各时期根据实际情况相应调整）：

1、经营部：

公 司 员 工 绩 效 考 核 实 施 方 案 1.总则 1.1 目的

1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工 作和调整工作提供依据。

1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。

1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公平合理。1.2 原则

1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。

1.2.2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。1.3.3 公平性——对于同一岗位的员

工使用相同的考核标准。1.2.4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。2.考核工作的实施 2.1 考核内容

2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。

工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等； 工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，工作经验等；

工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下：

工作表现 工作能力 工作态度 比例

50%

25%

25% 2.2 考核表

2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员 B表：适用于一般管理人员

（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表）2.3 考核关系和考核对象

2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：

被考核者

考核者

调整者 一般员工

中层管理人员

高层管理人员 中层管理人员

高层管理人员

总经理 高层管理人员

总经理 2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；

（2）连续工作年限不满半年者；（3）考核期间出勤天数小于缺勤天数；

（4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。

2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不 满一个月，由原部门进行考核。

2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工 作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。2.4 考核形式

2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考 核的依据，清晰明了地反映工作表现

2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核

者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。

2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综 合评定。

2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为 基础给出综合评定。3.考核时间

3.1 考核每半年进行一次。

3.2 原则上在每年的六月、十二月上旬进行。4.考核要求

4.1 员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应 随时记录和严密考核。

4.2 考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。

4.3 考核者要以公平．公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。

4.4 考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。

4.5 主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。

4.6 提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。4.7 不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。

4.8 考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要 注意措词及评价。

.9 在考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体 被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一 项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。5.考核成绩评定 5.1 评分等级

5.1.1 考核评分以100分为满分，等级分为五等，即A、B、C、D、E共五等。

A等——表现杰出：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员 B等——满意：能达到所有工作要求，并在几方面表现杰出 C等——尚达标准：能达到多数工作要求，整体而言是可胜任的 D等——尚需改进：属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进 E等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作