讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构（共5篇）

第一篇：讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构

讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构，因为不同的部门其薪酬待遇是不同的：

1、市场系统。

按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。

深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。

海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。

市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。

2、技术支援系统。

包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。

3、研发系统。

负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度、美国、俄罗斯、瑞典等、除了印度曾经搞的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。

4、财务系统。

包括深圳总部和各办事处派出机构。海外的财务基本由香港华为的财物负责。财务系统总人数在1000以上。

5、中试系统。

全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门。按nba的数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷据说就是针对这个部门说的。不只现在是否被研发系统消化了。人数在1000左右。

6、生产系统。

该部门在高科技行业的地位可想而知，人员素质总体看是最低的。其一线员工主要由国内一些中专学校代陪，当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都是来自大学生。该系统人树在1000以上。

7、市场财经系统。

该部门是负责货款回收的，应该隶属于市场系统，只是回款的地位很重要，所以在华为单列出来。人数和其它系统比算少的。

8、秘书和文员。

秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。秘书指有华为正式员工资格的，一般是大学本科或研究生。文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。华为除了副总裁以上的干部外，基本没有领导个人秘书，秘书大多是部门秘书，一般30人一个，但具体有出入，有的秘书管的多，有的管的少，一般负责部门的考勤、会议纪要、日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所以流失很大。文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是华为正式员工，工资更低，仅举一例：某文员基本工资1800，按工作量每月加800到1000不等。

薪酬正文：由于本人是2000年加入华为的，所以只能从2000年往后说了。

1、基本工资。

华为的基本工资起薪是分应届生和社会招聘的，2000年华为应届本科起薪是税前4000，硕士生税前5000，博士人少就不提了。社招的要自己和公司谈，有的很牛的不会谈结果比应届还低，有的很一般的会吹结果很高，但总的说比应届的高。2000年来的一般进公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等，取决于你的部门和表现，但基本按部门，好部门表现差的比差部门好的涨得还多。涨的多的包括研发和市场、技术支援确定要去办事处的人员。涨的少的包括各部门秘书、一些总部事物部门等。其它部门算中等。原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜。此后，涨工资就看个人造化了，有去对部门、跟对领导一路高歌的，也有从此打住的。

总的来说由于2001年华为招人太多及起薪过高导致消化不良，2000年来的这批人除了工资过低的在2001年普调到和2001年同等学历应届生一样外，再没有大规模的普涨了。本人在此后的三年中也只又涨了一次，最终以6500离职。据我了解大部分2000年本科生的工资现在在税前5500到7500之间，硕士生加1000。2001年是it泡沫最疯狂的一年，华为狂招了据说将近6000人。起薪也高至本科应届税前5500，硕士生7000，当然一部分秘书、财务等要相应低1000。社招的也普遍不低于应届。过高起薪的恶果是2001年来的大部分人在此后的两年多中再也没有涨过。2002、2003之后华为停止了大规模招应届毕业生，起薪也不在提高，在2004年据说还大大降低。至于社招的，除了牛人外，华

为的初次报价据我所知是税前5000。至于所得税，华为避税还是不错的，我6500扣掉税和个人支付的社保外，还在将近6000。总的来说，华为2000年及以后来的税前基本工资在5500以上的占大多数，每早来一年平均高1000，硕士生相当于早来一年的本科。98年以前来的基本在10000向上了，当然他们已经不*工资了。

2、福利。

有人说华为是没有福利的，其实是福利货币化了。华为的货币福利分两大类。一是工卡里的钱，根据工作地域不同分3类：1000每月，工作地在深圳关外，800每月，工作地在国内其它地区，一分没有，工作地在海外。在深圳关外高200是因为距离远交通费高。在海外没有这项补助是因为海外另有高额补助，将在下文描述。这笔钱每月打到工卡里，可用于购买班车票，在公司食堂就餐及在公司小卖部购物，不得取现。但每年底高于一定数额的或离职时可以一次取现，不过要扣20%的税。二是每月基本工资15%的退休基金，比如你基本工资5000，那每月公司另给你750，先用来交公司应交的社保，华为统一按一个标准交，每月在200多，这样一来你每月还剩的部分在你离职时一次提取，不过也要扣20%的税。这两部分加起来税后每个人也基本在1000多。

3、加班费。

加班费主要看部门和领导。标准按你的基本月工资除以月法定工作日。分为一天和半天。按我的经验，研发和市场很少有，除非是统一的为了干项目的强制加班。技术支援只有周末才算，平常晚上不算，本来通信这行的技术支援就是晚上干嘛。

4、补助。

补助基本分4类：国内出差补助，国内离家常驻外地补助，海外出差补助，海外长住补助。国内出差补助为税后每天100人民币，交通费、住宿费、通信费另外实报实销。

国内离家常驻外地补助指市场和技术支援人员在家庭所在地和深圳以外的办事处常驻时的补助，按地区艰苦程度不同分为几档：30（北京、上海等）、50（一般省份）、70（青海、新疆、西藏等）人民币每天等，同时公司负责住宿费用。前两年形势好的时候，这些人在所在办事处省内出差也同时享有每天100的出差补助，现在不知还有没有了。但研发人员如常驻外地研究所不享有此补助。

海外出差补助为税后每天50美元，香港为300港币。不知现在多少。

海外常驻补助在2003年底以前分为3档：税后50（发达国家）、60（一般国家）、70？（危险国家）美元每天，公司提供住宿（条件很好）和办公车辆等。2004年开始大幅降低，一般国家降到税后32美元每天。在海外连续工作达到3个月的可以享受此补助。

5、奖金。

华为的年终奖基本要拖到第二年三季度发放。不过在上半年离职，奖金并不会因此减少，到时候自会发到你离职时预留的帐户。在2000年华为大规模招人以前，奖金是很丰厚的，之后就每况愈下了，没办法，人太多了。现在的情况是，如果已经干满一年，高、中、低挡基本是30000、20000、10000。当然市场和研发的骨干还是高，秘书等就可怜了。基本一个业绩优秀的国内市场人员，能在大几万，客户线比产品线高，市场比技术支援高，海外比国内高。

6、股票。

2000年7月以前来的根据工作时间长短，在入职满一年后，拥有华为的内部职工股，来的越早，越多。当然股票是按每股一元向公司购买的，不得转让，离职时必须卖给公司。这类股票的分红是惊人的，2001年及以前达到70%每年，扣掉税两年就可以回本。基本上99年来的有几万股，98年来的有十几万股，再早的就看造化了。我认识一个97年初来的，有四十万股，他2001年的分红税后就是20多万，这种人在华为有好几千，是华为高速发展的受益人，也是前文说的不*工资的人。在2002年，华为进行了股权改革，原来员工离

职时把股票卖给公司，是按每股一元的面值，跟买时一个价。从2002年开始，员工买卖公司股票都要按每股净资产，当年的每股净资产高达每股2元多，拥有股票的老员工的股票市值一夜之间上涨150%，大发一笔，而那些在新规定出台前刚按老规矩把股票卖给公司的离职员工就亏大了，这造成了一批华为前元老和华为对薄公堂。

而对于占华为员工人数一半多的2000年7月后入职的新人来说，谁是谁非已经没有意义了。他们必须按新规定以每年的每股净资产购买公司配给的股票，离职卖给公司时再按离职当年的净资产出售。一方面，华为高速成长不在，每股净资产不会再高速增长，另一方面，人多粥少，每人也分不到多少。而那些拥有老股票的老员工们，也无法再向以前那样每年坐收巨额红利了。一切都因为华为人多了，发展却慢了。人们传说的华为股票就是这样，从他的工号就可略知一二。工号在10000以内的，基本属于97年及以前来的，属于华为股票神话的集体收益者，工号在10000到20000之间的，属于98、99年来的，属于一般收益者，工号在20000以上的属于2000年以后来的，属于空有其名，却未有其实的。而我，工号22%%%，维有怪自己没有早生几年了，呵呵。

只要稍稍分析一下以上华为的薪酬构成，就可轻松得出结论：

1、2001年及以前，华为的*股票和奖金一起发财，因为那时的人少，公司发展快，奖金和股票分红高。所以华为士气高昂。

2、2002到2003年，华为的只有*补助尤其是海外补助的发财，因为以2000年底的香港通讯展为标志，华为开始大规模开拓海外市场，大批市场、技术支援和研发人员被派往海外办事处和研究所，使得原来只有少数人享有的高额海外补助开始被大家认知。而与此同时，高额的奖金和股票分红不再，国内人员待遇停滞不前。所以除了海外人员混日子外（补助和股票、奖金不同，是按天不是按业绩发的，没有激励机制，只要能混下去，不被赶回国内就有），大部分国内人员，尤其是在深圳及国内研究所的大批研发人员，他门连国内补助也没有，士气低落。

3、2004年开始，到哪里发财？奖金、股票已经没了，海外补助也降了。

全体员工士气低落，但外部就业环境更差，于是大家都开始*基本工资混日子，华为国企化成型，只是基本工资高些。

华为的部门介绍漏了管理工程部.4、管理工程部。负责华为it系统的建设和维护。其工作的成果使华为分布在世界各地的20000多员工在一个it平台上工作，人数也在1000以上。任正非固然花了很多冤枉钱，但花在这个部门的钱是我很佩服的。

以我自己的收入做个总结吧。

我在华为40个月，2000/7到2003/10。在深圳总部累计16个月，在国内办事处累计24个月，在海外4个月。

其中基本工资收入税后约共计230000，平均5750每月。

福利收入税后约50000，平均1250每月。

加班费共5000，主要是技术支援实习时挣的。

补助税后共120000，其中国内离家常驻补助大约35000，国内出差补助大约25000（包括在办事处常驻时省内出差），海外常驻补助大约60000（在海外待了四个月，刚好超过三个月）。

奖金拿了三年税后共50000，其中01年算新员工8000左右，02年27000，03年因已有离职倾向15000。

其它包括00年底那唯一一次年终双薪，每年小礼拜攒下的未休年休假离职折算等等共10000左右。再加上在办事处时多报的出租车费等等（我是产品线，没客户线的狠）10000左右。

各项累计为230000+50000+5000+120000+50000+10000+10000共475000。这就是我在华为3年4个月的全部税后收入，平均每月11875。由于我大学其间打工有几万积蓄，再加上在华为的大部分时间在办事处，住宿、交通、通信和大部分吃饭（跟着客户线混饭）都可按公司规定报销，又没有女友，除了给父母一些，自己只花一些挥霍的钱，所以现在还剩下400000出头。

解释:在深圳总部的16个月包括在海外的4个月,因为我去海外算支援,关系还在深圳总部的产品国际。

由我的情况可以得知，华为2000年以后来的大部分人（早来的要更高，04年来的就不一定了）全部税后年薪十万还是有保障的，如果常驻在海外和办事处或者经常出差，还可以更高（但和以前比也变少了）。但是收入的弹性变小了，激励变少了，使得想干大事和觉的自己很牛的人离去，已经挣够了的老员工和没有什么闯劲的新人留下，毕竟年薪十万以上在当今的中国也不是随手可得，大企业病成型了。下面怎么办，不是我这个水平的人能解决的了。薪酬篇告一段落。

第二篇：2018年自行车制造企业组织结构、部门职能介绍

2018年自行车制造企业组织结构、部门职能

介绍

目

录

一、公司内部组织结构图.......................................1

二、各部门职能...............................................2

1.人事部...................................................................................................................2 2.生产部...................................................................................................................2 3.技术部...................................................................................................................3 4.财务部...................................................................................................................4 5.销售部...................................................................................................................4 6.采购部...................................................................................................................5 7.资材部...................................................................................................................5

一、公司内部组织结构图

企业的各个部门设立合理；各部门职能设置合理；部门设立及职能设置符合企业生产经营需求。

二、各部门职能

1.人事部

负责制定公司统一的劳动人事政策，根据公司发展战略制定公司人力资源需求计划和编制方案，提出机构调整和岗位增减配置的提案；

负责员工的招聘、录用、晋升、调配、转岗、内部待遇、辞退等管理工作，相关人员的改进、录用、合同签约任免等手续。根据公司实际情况，编制培训教材，同时负责新员工培训、考核、分配、实习等具体工作实施，并做好记录；

负责对在职员工继续教育培训工作，拟定员工培训计划，组织实施各类具体培训考核并做好记录。负责对员工劳动合同、人事档案的收集、整理、保管工作；

对各级管理人员和与军品质量有直接影响的人员按规定的时间间隔进行有关质量管理知识和岗位技能的培训、考核，并按规定要求持证上岗。

2.生产部

参与合同评审，并按合同要求编制生产技术准备和生产作业计划、组织、协调生产计划的实施；

负责生产质量的管理； 负责生产加工环境的现场管理； 负责过程的测量与监视；

参与内审、管理评审、不合格品评审、供方评审，落实纠正预防措施；

按工艺文件、作业指导书和操作规程的控制要求进行生产，并对生产过程中的质量进行监控；

对使用的生产设备进行维护保养和日常管理，编制、执行保养计划； 负责生产现场定置管理，保持良好生产环境，开展文明、安全生产，并负责保护产品、产品标识和检验试验状态标识；

负责对新购置设备的安装、检验、组织试车及验收，并建立《设备台账》； 负责售后服务的组织实施工作。

3.技术部

参与与顾客有关要求的评审； 参与合格供方评定；

负责设计、开发的过程控制，做好本部门的质量记录；

参与内审与管理评审，参与对不合格品的评审，落实纠正预防措施； 负责技术文件、图纸、外来文件（标准和法规性文件等）存档、编号及保管工作；

负责对技术文件的实施、发放、修改或换版； 负责收回的技术作废文件或图纸；

负责配合各部门查找借阅相关的技术资料； 负责公司监视和测量装置的管理；

负责设备技术资料的档案管理，负责设备管理文件的编制； 技术状态管理。

4.财务部

贯彻执行有关财经法律、法规和制度；

负责组织编制、修订公司预防性、内外部故障损失、鉴定等质量报告，分析有关质量成本数据，提出改进意义和建议；

负责质量成本收集、核算、分析和管理。每半年形成质量经济性分析报告，提交总经理和质量管理办公室。

5.销售部

负责市场调研、市场预测、市场开发、了解收集顾客的需求和期望； 负责在产品交易中，起草合同方案接受用户图纸和技术资料，及时组织合同评审。确保公司的每一份合同或订单在签订前都经过评审（电话沟通评审或组织会议评审）；

负责合同评审中的日常事务，建立《合同台账》； 负责产品售后服务的衔接、沟通工作；

负责所有货物入库后的备货、搬运、防护及装车工作的实施； 负责成品库房的管理，实施库房管理规定。

6.采购部

负责公司内生产所需原材料、外购设备、设备配件、工具、量具、卡具的采购；

负责编制采购计划和外协件生产计划； 负责组织对供方的评定和选择工作；

负责进货零件的初步检验，以保证产品的质量； 负责货物回厂后搬运，交付工作； 负责跟踪回厂后物资的使用情况； 参与合同评审；

负责半成品库的管理工作。

7.资材部

负责公司生产原料的库存保管 负责公司半成品的库存保管 负责公司日常经营用品的仓库保管

经保荐机构及律师核查认为，企业的各个部门设立合理；各部门职能设置合理；部门设立及职能设置符合企业生产经营需求。

第三篇：讲一下新型农村社会养老保险主要精神

讲一下新型农村社会养老保险主要精神

一、为什么要搞农村社会养老保险？

简单地讲，就是为了解决农村村民老有所养问题。人老了谁来养活。

二、怎样解决老有所养？

简单地讲：当子女、儿孙的出点钱，国家拿点钱，共同养活老人。

三、这次社会养老保险如何搞？

共分两种情况：

第一种情况是60周岁以上老人，是农村户口，又没有参加城镇养老保险，不用交钱，就可以按月领取国家给的55元养老金。60周岁以上，虽是农村户口，但每月领着退休金，就不用办理养老保险。还要说明一点，满60周岁的老人不需交钱，但下边所有子女、孙子够16周岁（除正上学）都要参保交费。

第二种情况是16周岁以上（在校生除外）都要参保交费。等你到60周岁和工人退休一样，可按月领取养老金，一直领到老。

四、交费标准和国家补贴：16周岁以上（上学除外）每年交费分五档：100、200、300、500元，自愿交纳，自愿选择档次，但要记住，现在多交钱，将来多领款。个人交100元，国家财政补30元、这130元都在你卡上，永远是你的，这是多好的惠民政策，为何不早点入。有个别人理解这是为这家集资，钱在你卡上，怎么说是为国家集资。何况你一年交100元，15年后就可月月领到69.03元；20年后就可分领到73.71元；30年后就可月月领到83.06元；比把钱存入银行还强，赶快行动吧！

五、如何办养老保险手续？

16周岁以上参保人带身份证，户口本原件，还带户口本、身份证各3张复印件，3张一寸彩色照片。家里有16周岁以上在校生要学校证明信；

一、二级残疾要二代残疾证及复印件，现役军人要乡武装部证明信。

第四篇：万达上市后商管运作模式(组织结构、薪酬考16995939.介绍

万达上市后商管运作模式：组织结构、薪酬考核

万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。本文从组织结构、经营管理、管理职责等方面详细阐述万达商管运作模式，有助于了解其商业地产流程核心。

一、万达集团总体架构

万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商管组织架构

三、万达招商运营中心架构

四、万达商管——项目经营管理

万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求

新项目：项目摘牌后30天内

老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次

责任部门

股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合;

项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求

计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报

2、项目经营决策文件

2.1项目经营期

2.1.1时间要求：签订决策文件20天前

2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部

2.1.3上报内容：项目总体经营期(用于财务税费测算)和项目分期经营期(用于项目奖金测算)

计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。(如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整)。

2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部

2.2项目基本奖金测算

2.2.1时间要求：签订决策文件前10天

2.2.2前置条件：

①项目经营期已确认;

②项目目标成本已确认并已形成投资计划表;

③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业(分期)分拆投资计划表(项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致);

④责任部门：项目管理中心计划部。

2.2.4流程要求：目标成本确认并形成投资计划表(成本控制部)——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案—— 转股份公司成本控制部

2.3决策文件

2.3.1时间要求：项目首期开盘前1个月

2.3.2前置条件：项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案

2.3.3责任部门：股份公司成本控制部

2.3.4执行提示：

①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件;

②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部;

③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部;

④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部;

⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。

2.3.5流程要求

项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理—分管项目、财务、成本副总—总裁—董事长

3、项目奖金考核

3.1前置条件：工程结算复核报告、税费复核报告、《经营期暨销售收入经营决算文件》和《经济技术指标经营决算文件》、各部门评价及打分。

4、项目考核

4.1时间要求：年底前

4.2前置条件：销售统计已确认、计划完成情况统计已确认、安全质量考核已完成、成本动态已确认

4.3责任部门：项目管理中心计划部

4.4考核流程：计划部拟定(依据已签订经营目标管理责任书，结合各部门考核打分)——营销部、成本控制部、质量监管部、财务部、规划院、设计部、投资部、办公室——安全监督部、审计部——项目管理中心总经理——人力资源部——分管项目、成本、财务、人力资源副总裁——总裁——董事长

5、奖金分配方案

5.1时间要求：项目奖金或年终奖金发放方案批复后

5.2审核部门：股份公司领导、项目管理中心、财务部，计划部、人力资源部等

5.3内容要求：

①依据股份公司批准的项目奖金方案或年终奖金发放方案进行编制;

②具体奖金分配原则：总经理20%，其他高管级(含)以上人员30%-40%，其他员工40%-50%，最终以股份公司批复确认为准;

③奖金分配方案应考虑出勤时间、职务系数和综合评定系数等因素。

5.4流程要求：项目公司编制——财务部审核——计划部审核——项目管理中心总经理——财务部总经理——人力资源部总经理——分管项目、财务、人力资源副总。

五、万达商管各部管理职责

1、万达商管公司——管理职能

(1)负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息;

(2)参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件;

(3)负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作;

(4)负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本(含物业管理费)的测算和报审;

(5)负责步行街商铺租金市场调研;

(6)负责组建各在建万达广场的商管公司;

(7)负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理;

(8)负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订(主力店和非主力店);

(9)负责组织万达广场的运营接管;

(10)负责指导和督促各地万达广场设备设施移交;

(11)负责万达广场开业的策划和组织实施;

(12)负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作;

(13)负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核;

(14)负责监管和考核各地万达广场的安全工作;

(15)负责集团商业管理品牌的的建设和维护;

(16)负责商业管理系统的财务核算、资金管理;

(17)负责商业管理系统的企业文化建设;

(18)负责商业管理系统的团队建设和制度建设;

(19)配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。

2、万达商管公司——招商中心职责

(1)负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行;

(2)负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告;

(3)根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成;

(4)根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据;

(5)负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划;审核招商指标并考核完成情况;审核商铺租赁合同并检查执行情况;

(6)负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作;

(7)责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核;

(8)负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见;

(9)负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新;

(10)负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障;

(11)跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议;

组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。

3、万达商管公司——营运中心职责

(1)负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准;

(2)确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督;

(3)营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营运数据，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升计划;

(4)开展市场调查与研究，分析和了解市场的发展和广场的竞争环境;

(5)根据内部运营数据的分析和外部环境的调研，明确万达广场的定位，制定业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整;

(6)营销策划管理，参与制定营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动的跟踪与评估;

(7)经营规范的管理，统一广场的经营规范，提升广场的经营形象;

(8)经营环境管理，确保广场内外环境的舒适度，提升广场的凝聚力;

(9)客户关系管理，包括商户关系和业主关系，建立良好和谐的经营氛围;

(10)顾客服务管理，建立顾客服务体系并监督执行;

(11)公共关系管理，包括政府、媒体、社区和周围社团的关系，构建良好的外部经营环境;

(12)人员管理，负责营运人员和营业员的日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力的培训和发展;

(13)多种经营的管理，负责多种经营的规划、预算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理;

(14)广告位的经营与管理，负责广告位的规划、预算与日常经营，确保广告经营的整体形象和安全;

(15)负责集团相关政策的落实，确保各地商管公司返租租金、扶场金政策正确合理使用;

(16)负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业;

(17)协同物管、工程、行政等部门进行资产管理，确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与增值;

(18)负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、(19)多种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准的制定;

(20)负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核查、执行标准的核查，以及统计汇总工作，定期提供数据报表;

(21)负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制定，及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编报未来租金收入预测;

(22)协助已转让项目的租金收缴工作，负责与业主及其代理人的沟通协调，督导、协调各地商管公司配合受租工作;

(23)负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费指标的制定与考核工作;组织有关收费减免政策的审核工作;

(24)负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的收费管理、合同履行、指标考核工作;

(25)负责各地万达广场房屋租金、各项收费的信息收集、整理和综合分析，评定商家履约情况，定期进行信誉评估，形成分析报告;

(26)负责评定各地商管公司收租收费工作。

4、万达商管公司——品质管理部职责

(1)协助各地商管公司逐步完善目前现行三标一体化制度的可行性，监督、检查各地商管公司对集团公司制度的落实情况;

(2)负责对各地商管公司开业后的整体管理工作进行定期监督检查，对各地商管公司提出的和检查中发现的管理过程中影响品质的问题记录并递交相关部门跟进;

(3)负责以保障安全和项目品质为出发点，定期对历次发现的问题跟踪解决结果，核实落实情况，提交公司领导后抄送相关部门进行整改并定期复查。对检查的问题重点跟进，配合各地商管公司研讨整改方案，对重点问题进行复查;

(4)负责审批，指导各地商管公司品质管理工作报告、计划，监督各地商管公司品质管理工作落实。督促各地项目公司的自查和不合格问题的改进，协助各地公司提高资深检查力度和水平;

(5)负责总结各地商管公司品质管理工作经验，有利于提高各地商管公司的经验通过集团商管公司进行推广;

(6)负责品质管理主要培训工作的实施，收集提供相关品质管理提升的培训案例或培训资料提供给各地商管公司;整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法，编制培训资料督促各地商管公司学习;

(7)负责依据每月检查问题汇总，列出下阶段工作重点和重点跟进的项目，协调集团商管公司相关部门进行集中检查;协助各地商管公司进行定期评估影响品质管理因素，指导编制整改方案;

(8)负责对提升各地商管公司管理品质有利的方案或计划协调集团商管公司各部门配合工作。

5、万达商管公司——物业管理部职责

(1)监督、指导、检查各地商管公司保洁、消杀防疫和绿化等工作开展，建立规范有效的环境管理模式，努力营造清洁、尾声、美观、舒适的居住、办公及购物娱乐环境;

(2)监督、指导、检查各地商管公司建立和实施有效的消防管理制度，确保消防管理组织网络敏感、灵动、严密;确保消防责任、重点防火部位清晰;确保消防设施设备配置规范、分布状况明细;确保消防设备及器材性能良好，运行可靠;确保各地万达广场处于消防安全运行状态;

(3)监督、指导、检查各地商管公司建立并实施有效的安保服务方案，合理设置保安值守岗位，及时消除各项安全隐患;建立突发事件预案管理模式，确保发生突发事件时能及时、有效应对;

(4)监督、指导、检查所管辖住宅、写字楼物业提供标准化物业管理服务，营造良好的居住和工作环境，做好万达品牌维护和物业的保值、增值工作;

(5)指导、审核各地商管公司与业主拟定和签定的住宅、写字楼等销售物业及商户的物业管理服务合约;负责主力店物业服务合同的谈判及签约;参与审核主力店租赁合同;对各地商管公司定期开展合同及法律相关知识培训，对各种物业管理合同的执行情况进行评估;

(6)负责住宅、写字楼、商业等各物业类型的物业管理费测算，统计、指导、督促各地商管公司物业管理费收取工作;规范收费管理程序，完善收费流程，确保物业费收缴率;监督、审核管理费减免情况;

(7)定期与主力店租户进行沟通，指导、检查各地商管公司与当地主力店租户沟通情况;处理主力店租户重大投诉;监督、检查主力店有关租赁合同、物业服务合同的执行情况并定期进行评估;

(8)负责监督、指导和检查各地停车场的运行管理和收费管理，确保停车服务高效、有序、安全、方便，确保停车收费合法，收费过程无漏洞。

第五篇：第六讲企业规章制度的结构

第六讲企业规章制度的结构

企业规章制度的结构

制定一部企业的规章制度，除了内容合法，符合企业的发展要求，一些外在的形式也要讲究。比如说规章的语言表述，国有企业的规章制度语言表述和私营企业的规章表述不一样，外商投资企业的规章制度语言表述的风格和国有企业、私营企业的也不一样。

国有企业的规章表述行政化的色彩太浓，私营企业规章制度表述没有出现人性化，外商投资企业规章风格非常绕口。其实，规章制度的语言风格，应该非常通俗易懂。

（一）前言

规章制度的前言部分应该包含三个方面的内容：

1.原则及目的要制定一部考勤制度，就要告诉员工制定考勤制度的目的是什么，依据什么原则。可以这样表述：为了记录员工的出勤状况，合理的管理员工，作为计算工资的依据，制定考勤制度。把制定规章制度的原则和目的表述清楚。

2.适用范围的问题

规章制度制定出来以后，要说明这个规章制度在什么样的范围来使用，因为有的规章制度在一个企业内部是针对部分人员的，有的规章制度是针对全体人员的。比如考勤制度是针对大部分人员，但是对领导级的这些员工，可能就不能按照严格的考勤制度来办了。保密制度是涉及商业秘密的员工来使用的。

还有很重要的一个问题，现在的公司分支机构发展已经很多了，总部在北京，各个地方有分公司、子公司，一部规章制度，是不是适应其他地方的分公司、子公司，要规定清楚。各个地方的劳动法律法规规定不一样，规章制度的适用范围一定要慎重的去对待。

3.相关术语的解释

相关术语的解释，便于员工阅读规章制度，弄清楚有关的概念，后面看就非常能够理解。再以考勤制度为例，比如，迟到几分钟算迟到，早退多长时间算早退，在什么样的情形下可以把迟到和早退折合成旷工行为，这样的一些规定和术语，要放在前言里面。

（二）主文

主文部分就是权利、义务和责任。

 权利

权利部分，就是员工应该做什么，享受什么权利，这是规章制度的核心部分。比如员工奖惩制度里面就要写明，员工做了什么样的好事企业应该奖励。

 义务

义务是指员工不应该做什么的行为。

 责任

是指如果员工一旦违反了义务性规定，应该承担什么样的责任，这个在法律里面应该规定得相当清楚。如果缺少了责任的话，规章制度就是不完善的，用这样的规章制度来处罚员工，实际就等于没有处罚。

【案例】

以考勤制度为例，不允许员工旷工，不允许员工迟到，员工什么时候上班，什么时候下班，权利义务已经规定的非常清楚了。但是，偏偏有一个员工旷工5天，或者迟到早退了好多次，企业到底怎么去处理他呢？到底给他一个警告处分，还是留用查看处分，还是记大过一次，还是进行罚款，还是解除劳动合同呢？这些要在规章制度的主文里面写清楚，责任明确。

（三）附则

附则应该包括几种情况：

1.解释修改

一个规章制度订立以后，履行过程中理解上产生歧义，就存在解释和修改的问题。企业习惯于让人力资源部负责规章制度的解释，这样的规定是对的，人力资源部是代表企业一方，劳动者和企业一方实际上是矛盾的，它的利益是互相对比的，不能任意的去解释。不但要告诉人力资源部负责解释，还要告诉按照什么样的原则去解释，不能随便去解释，不能扩大、随意的解释，这就是制定规章制度的原则。

一部法律出台，履行一段时候以后，它可能已经不适应企业的需求，需要进行简单的修改，好多企业通常的做法是人力资源部进行修改。修改就带有重新或者再一次制定规章制度的作用，《劳动合同法》颁布以后，制定规章制度的民主程序、公示程序那么严格，简单的修改能达到目的吗？因此规章制度里面，必须把这些程序涵盖进去。

这个修改不能简单认为是人力资源部修改，要人力资源部会同工会部门协商修改，或者和职工协商进行修改。

2.追溯力的问题

追溯力就是说现在制定了一部法律，对于以前已经发生的行为有没有约束的作用。《劳动合同法》这部法律就没有追溯力。

【案例】

企业和员工约定，如果员工提前解除劳动合同，要赔偿企业好多的钱，那么这个员工就可以在《劳动合同法》实施之前，离开这个单位。也许在劳动争议仲裁阶段在一审的阶段按照目前的法律，员工败诉，但是到二审的时候，《劳动合同法》实施了，有可能员工就胜诉了。

企业的规章制度同样也没有追溯力，否则对员工就是不公平的。

3.生效的问题

规章制度生效时间实际上对企业是比较有力的，就是从发布之日就可以生效，这和国家的法律不一样，国家制定法律以后，必须要有一段时间准备，适应这样的一个程序，我们称之为透明化的原则。

加入WTO以后，针对国家规章制度颁布的政策，必须要有一个适应期，但是企业内部的规章制度，它从发布之日起就可以生效。

【自检3-1】

常用的公示方式有哪几种？

________________________________________

________________________________________

________________________________________

见参考答案3-1

【自检3-2】

企业规章制度的常规结构是什么样的？

________________________________________

________________________________________

________________________________________

见参考答案3-2