第一篇：第八讲培训的组织结构与需求分析(下)
第八讲培训的组织结构与需求分析（下）
培训需求分析(下)
2.通过各种方法分析培训内容
培训需求分析第二步是通过问卷法、访谈法、管理测评法、工作观察法等确定员工所需要培训的技巧。
问卷法
问卷法是最常用的方法，其应用前提是员工具备一定的专业能力，了解自己的不足。该方法的弊端是员工对自己的意愿及不足未必十分了解，这样就会导致问卷结果的随意性。
【案例】
某公司进行名为“创新思维解决问题”的培训，其间没有讲授沟通技巧，没有介绍团队建设，事实上既没能创新，又没有很好地解决问题。所谓“创新思维”仅仅是标榜潮流，培训课的目的在于解决问题，创新思维是无法培训的。
【自检3-2】
通过员工问卷调查来了解培训需求是否可行？为什么？
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见参考答案3－
2座谈法
座谈法是公司通过与员工直属经理座谈决定该员工的不足之处进而确定培训需求的办法。
访谈法
访谈法即培训经理通过与学员逐个访谈来判断其不足之处的培训需求。
管理素质测评法
管理素质测评法，是国外人力资源管理发展的方向。管理素质测评法指专门对行为进行测试的方法，是一种利用心理学原理解释某种行为现象的方法。通过测评问卷得出各种能力状况：技巧、实践管理、团队合作、沟通水平、行为标准化程度等。
【案例】
管理测评软件在国外已经得到应用，比如测试员工能否在压力下工作，规定接受测试的员工在十分钟之内算出一百道难度较大的算术题，十分钟后交上试卷，再发同样的一百道题，因为打乱顺序所以无法回忆答案，只得重新算一遍。
如此反复多次，如果一名员工第一次得分98，第二次也是98，直到第六次依然是98，说明该员工抗压力强；如果一名员工第一次得分98，第二次得分80，第六次得分70，说明该员工抗压能力较弱，工作效率低。
工作观察法
工作观察法就是经理通过与员工一起工作一段时间来观察其不足之处，一起工作时间越长就越能准确发现问题。工作观察法的时间应以月为单位。
第二篇：员工共培训需求分析
招聘专员培训需求分析
员工培训需求概括：
员工培训需求分析为企业培训工作提供了运作的基础。它是在企业培训需求调查的基础上，由培训部门、主管人员等相关工作人员等采用各种方法与技术、对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及需要培训哪些内容的一种活动或过程。
开展培训需求分析的目的：
通过培训需求分析，更加清楚地表明培训的重要性 员工培训需求分析的内容 ：
1、组织需求分析：随着果式会社的飞速发展，规模的不断扩大，根据人事部门的实际发展情况，一个招聘专员已满足不了工作的需要，为使得招聘工作更能顺利进行，特此增加一名招聘专员，为此需对招聘专员进行培训
2、职务分析
根据招聘专员的岗位说明书，招聘专员有以下具体工作内容及职责
根据公司需要拟定招聘计划及实施方案，对缺需岗位编制说明书。编制招聘流程，面试检测方案，确保信息真实。
协调开展面试、复试、到岗工作的开展。
分理应聘简历，建立招聘档案储备优异人才。
对到岗人员跟踪服务，帮助其适应环境，尽快进入工作状态。在实际工作中，通过思考、观察、再思考发现招聘、到岗离职、工作沟通汇报、劳动环境、员工档案等工作及公司其它所有工作、制度、企业文化中的隐患、不足及创新点并立即实施改进，以达到企业核心竞争力持续改进的行为。
为了使得招聘专员尽快融入本公司，使他更为了解自己的岗位内容及职责，培训是必要的3、员工个人分析
无论员工原来从事何种工作，当他们进入一家新的企业或踏入新的工作领域时，为了尽快地进入工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是他们的首要选择。
培训需求分析的实施方法
1、访谈法
2、观察法
3、小组讨论法
4、问卷调查法
培训需求分析的结果：
根据以上表明，有关招聘专员的培训很是重要，是使招聘专员尽快熟悉本单位，尽快熟悉招聘专员本岗位的一条必经之路
果式会社成员：李策曹菁张璐杜佳歆杨元元聂红丹钱海明珠
第三篇：从组织和个人层面分析培训需求
如何做好培训需求分析？
首先我们来区分一下“效率”和“效能”，按管理学大师彼得德鲁克指出的：“效率”是正确地做事，“效能”是做正确的事，我们可以看到效能更具方向性，意味着迈向最终目标。现今，培训在人力资源战略中的地位愈发重要，培训模式也由单一的课堂培训发展为面授、电子教学、带教实践等相结合的混合式培训，管理层对培训的关注点也由最初的效率转变为更具衡量价值的效能。对不同的人实施哪些相应的培训，即是培训方向性的问题，意味着是否在“做正确的事”，培训需求分析是达成培训效能的关键第一步。
那么如何做好培训需求分析呢？
从组织层面来看，培训是为了帮助实现企业目标，这直接相关着业务绩效、组织发展、企业战略的各自达成。而这些工作由内部各职能组织协作完成，各组织具备不同整体能力去承担相应职能，我们要分析各职能组织承担着哪些职责，这些职责需要哪些能力达成，相应需要在哪些领域提高能力，通过培训缩减企业实现目标的竞争力差距。
从个人层面来看，培训是为了帮助实现个人职业目标，这直接相关着工作绩效、职涯发展、愿景价值观的达成与贯彻。举例工作绩效与能力的联系，其中岗位职责确定工作绩效，工作绩效通过工作行为产生，工作行为的成效与能力正相关（职业素质和岗位技能），我们要分析不同个体在不同阶段需要在哪些职业素质和岗位技能上进行提升，通过培训减少实现个人职业目标的能力差距。
可见，培训需求分析的关键是找出组织及个人实现目标的能力差距。我们先明确实现企业和个人职业目标各职能组织和个人各需哪些能力，达成目标则各项能力需达到什么标准（尽可能分级或指标量化），然后评估现阶段组织和个人的这些能力又在什么水平程度，通过指标的对比找出差距，最后汇总统计出标准线以下频次最高和差距最大的能力项，这些就是亟需通过培训提升的能力或素质。
找到了与企业目标和个人职业目标实现相关的能力差距，也就找到了与公司业务发展和个人绩效直接相关的培训需求点，那么针对培训“做正确的事”就有了保证。
第四篇：《培训需求分析与培训规划》考试题A
《培训需求分析与培训规划》
测试题A
一、单项选择题
1双环学习关注的是：B
A 方法
B价值观
C 能力
D 效率
2要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的：C
A 学习效率
B 学习成绩
C 学习力
D 工作效率企业的组织体系确定了一个企业的：C
A 人才模式、经营模式、管理模式和研发模式
B 治理模式、人才模式、管理模式和营销模式
C 治理模式、经营模式、管理模式和盈利模式
D 人才模式、风险管理模式、管理模式和营销模式企业外部服务的提高需要企业员工的努力，这样才能：D
A 为员工创造价值，提高顾客满意度
B 为老板创造价值，提高员工满意度
C 为员工创造价值，提高老板满意度
D 为顾客创造价值，提高顾客满意度给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基本点。一个中心是：A
A 以人才培养为中心
B 以打造人才成长的平台为中心
C 以培养盈利能力为中心
D 以价值链为中心创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它占了企业的：B
A 80%
B 30%
C 10%
D 50%
7超一流的管理者是：C
A 带动型的B 管控型的C 顾问型的D 教练引导型的分析员工时，对有些强调服务性和协调性的部门：D
A 需要人员进行现场操作来评判其差距要坚持
B 通过上级和任职者本人面谈来评判其差距要坚持
C 需要相关人员多方位评估来评判其差距要坚持
D 需要关联部门和服务对象来判断其差距对于需要了解的知识：A
A 由人员自行掌握了解即可
B 由公司统一组织专项培训
C 由个人业余自学掌握
D 外包一个企业在构建人才系统前，首先要构建企业的：C
A 营销管理系统
B 质量管理系统
C 价值文化系统
D 工力资源管理系统
11培训规划要：A
A 以绩效目标的实现和员工的成长发展为中心
B 以绩效目标的管理和不断开发员工的潜能为中心
C 以企业内部服务质量和不断开发员工的潜能为中心
D 以绩效目标的管理和不断创造性的解决问题为中心
12对员工培训需求分析一般采取：C
A 分散的方法
B 研讨的方法
C 民主的方法
D 集中的方法在资源建设方面最关键的工作，就是要：A
A 让企业的各级管理者成为培训师
B 提高企业的生产效率
C 创新管理制度
D 形成符合企业自身发展的课程体系
14培训预算是企业根据培训目标制订的预算。这种预算叫：D
A 成本预算
B 费用预算
C 利润预算
D 人才投资预算
15开发中最难做的是HOW的部分，也就是：B
A 知识和理论的要点部分
B 具体的操作技巧部分
C 对应典型工作情形部分
D 学习的目的与价值部分
二、列举题列举出企业组织的分类。列举出人力资源管理的五大系统。列举出培训需求分析的三个层次。列举出培训课程的设计程序。
三、简答题对培训往往会产生哪些误区？培训需求分析的流程是什么？一般是按什么步骤来制订培训规划的？
四、论述题
论述店长如何做好产品和文化。
《培训需求分析与培训规划》
测试题A答案
一、单项选择题
BCCDABCDACACADB
二、列举题（1）企业的战略体系；
（2）企业的组织体系；
（3）企业的人才体系；
（4）企业的价值文化体系。即人力资源管理“5P系统”——包括
（1）岗位系统；
（2）绩效系统；
（3）薪酬系统；
（4）人力资源招聘规划系统；
（5）职业发展培训系统。（1）组织分析；
（2）人员分析；
（3）绩效分析。（1）拟定培训项目计划；
（2）培训课程分析；
（3）收集信息和资料；
（4）设计课程模块；
（5）确定课程内容；
（6）课程演练与试验；
（7）信息反馈与课程修订。
二、简答题（1）流行什么就培训什么；
（2）培训是一种成本；
（3）企业效益好时，无需培训；
（4）企业效益差时，无钱培训；
（5）培训后员工流失不合算；
（6）培训是灵丹妙药；
（7）高层管理人员不需要培训。（1）确定调查的目标；
（2）确定调查的核心内容；
（3）选择调查方法；
（4）制定调查计划；
（5）调查实施；
（6）撰写《培训需求调查报告》。（1）建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源；
（2）进行培训需求调研，包括课程培训的需求、课程开发的需求、内部资源开发的需求和资源整合的需求；
（3）制订培训计划与预算；
（4）实施培训计划；
（5）评估培训效果，强化培训结果的实际运用；
（6）根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训。
四 论述题
（一）培训计划的执行保证：很多企业做了培训的规划，有时候却没办法实施，一方面是因为企业自己的规划做得不系统、不合理；另一方面是企业对这个计划没有足够的重视，所以为了强调培训规划的执行保障，提出以下建议：
（1）制定执行报告制度。也就是每执行一个培训计划，必须要有一个汇报系统，所有的培训工作的开展最终要在人力资源部进行备案。
（2）与各个部门的密切联系：不管财务部也好，人力资源部也好，它都是一个服务中心，第一职能都是为其他职能部进行服务的。
（3）制订提醒制度：制订了项目计划后，作为培训的组织者，就必须时时刻刻注意提醒，比如提醒某某部门经理该讲课了或是要把培训课程体系开发出来了等等。
（4）采用项目管理制：为了保证培训规划的执行，必须要采取项目管理制，哪个培训课程由谁来负责，哪个培训课程由谁来协助等等，都要将它明确指定，责任到人。
（5）网上及时通报：企业应该建立办公自动系统，可以采取网上及时通报的方式保证培训规划得以有效地执行。
（二）培训计划的执行困难：
（1）领导层的重视度不够；
（2）业务与冲突；
（3）临时性改变；
（4）员工的意愿不高；
（5）参训人员纪律性差。
（三）执行困难的应对办法：
（1）邀请领导参加开幕讲话：企业制定培训规划后就要向全体员工宣布，在宣读之前，可以请领导进行讲话，以表示这项工作的重要，从而加强培训过程中的纪律性；
（2）安排领导亲自讲课安排领导亲自讲课就是让领导重视这个培训，领导者亲自参与到这个工作之中，就起到一种示范作用，那么其他员工就会比较积极地参与这个培训；
（3）定期通报培训情况；
（4）业务优先原则；
（5）坚持重要紧急原则；
（6）与员工的非正式沟通说服；
（7）制订管理制度，坚决执行培训规定。
第五篇：培训需求分析方法
培训需求分析的几种方法
一、运用绩效分析方法
（1）通过绩效考评明确绩效现状
（2）根据工作说明书分析绩效标准
（3）确认绩效标准与实际绩效的差距
（4）分析绩效差距的成因及重要性
（5）根据绩效差距的原因分析确认培训需求和培训对象
（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划
二、运用任务与能力分析方法
（1）根据任务分析获取相关信息（任务、技能、最低绩效标准）
（2）对工作任务进行分解和分析
（3）根据工作任务分析结果确定培训需求和对象（重复性需求、短期性需求、长期性需求）
三、组织发展分析法
（1）确认培训标准
（2）确认培训可以解决的问题
（3）确认培训资源
（4）根据组织需要确定培训需求和培训对象（反映人事计划、营造成果转换的氛围、组织气氛和个体满意度）
四、确定培训对象的基本原则
（1）在最需要的时候选最需要培训的人进行培训
（2）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员
（3）充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。
从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析有下列特点：
1．从需求分析主体来看，需求分析的主体具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。
2．从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。
3．从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。
4．从需求分析的方法来看，需求分析的方法具有多样性，如既可以采用全面分析法，也可以采用绩效差距分析法等。
5．从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、确定培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。
（二）作用
培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为：
1．确认差距
培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况之间的差距。绩效差距的确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力和标准或模型是什么？二是必须对当前实践中尚缺的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。
有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识、技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突。如培训咨询委员会可能会对应采取的标准产生急诊。现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它确实发生时又会产生严重问题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它更像击打一个移动的靶子。
2．改变分析
需求分析的一个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续、动态的变革代表了一种主要挑战，改变分析对培训就显得成为重要。当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题），组织都有一种特殊、直接的需求。那些负责培训开发的人们应该在制定合适的规划以前迅速地把握这种变革。
3．由人事分类系统向人事开发系统的转换
当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另一个重要的作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。无论是公营部门，还是私营部门，一般都有人事分类系统，人事分类系统作为一个资料基地，在决定新员工录用，预算等的政策方面非常重要，但在工作人员开发计划，培训和问题解决方面用处很小。如果一个人事分类系统不能帮助工作人员确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能，工作人员就不可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训详细、特殊的需要，它对培训人事部门是没有用的。如果它不能分析由任务和技能频率所决定的功能，它就不会形成高质量目标规划。然而，当培训部门因人事分类系统的设计与资料收集密切地结合在一起时，这种系统就变得更加具有综合性和人力资源开发导向。
4．可供选择的方法
可能是一些与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收，或者是几个方法的综合。例如，假设人事部门预测，在调整公路建设方面急需增加一批交通工程专家。一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训，另一个选择可能是雇佣已获高薪的、很有资格的工程专家，或者是组织雇佣一些低薪的，缺乏资格的个体，然后对他们进行大规模培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可种选择的方法综合起来，使其形成多样性的培训策略。
5．形成一个研究基地
一个好的需求分析能够确定一般的需要与＂听众＂，确立培训内容，指出最有效的教导战略，确定特殊的＂听众＂等。同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估进行的培训项目的有效性。
6．决定培训价值和成本
如果有了科学的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的一个问题是：＂不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少＂。如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的，可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前不需要或不具备条件进行培训。
7．能够获得内部与外部的支持
如果一个组织能够证明信息和技能可被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱之前，对一些支持性资料感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支
持建立在坚实基础上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。
培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。进行培训需求分析，除了以上对培训需求的形成原因的客观分析外，还要着重从培训需求的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需求分析。
我们在培训管理工作中常用到的方法有以下六种：
方法
1、绩效分析法
绩效分析法是通过绩效考评结果分析寻找部门、个人绩效不良的原因，分析原因，解决问题，直至找出部门和个人培训需求；而；
方法
2、问卷调查法
方法
3、面谈法
问卷调查和面谈法相对比较容易；
方法
4、组织要因分析法
组织要因分析法是根椐组织的战略、组织经营计划，找出组织高层、中层、基础为完成目标或计划所存在的差距及管理过程所发生的问题，找出培训需求；
方法
5、岗位工作要因分析法
岗位工作要因分析法是根据岗位职责、岗位任职资格所要求岗位员工需达到的知识、技能、能力要求，对照岗位员工所存在的不足和差异，找出培训需求；
方法
6、关键事件法
关键事件法是指企业在经营生产过程中所发生的重大、关键的不良事故，为解决这些重大问题，达成标准化作业所产生的一系列突发性培训课题需求。
作为培训的首要和必经环节的培训需求分析，其重要性不言而喻，认识到重要性后就必须按照一定的程式来操作培训需求分析，笔者在前面也详细讲述了怎么做才能达到培训需求的有效性，归纳起来，即，首先要了解培训需求产生的原因；然后来确定这些需求来源于哪里，即需求分析要覆盖哪些层面（组织、工作、工作者、战略），再次就是充分参考培训需求有效性的依据，对照标准仔细地有序的进行分析。
只有把培训需求分析上升到一个相当高的认识，保证其重要性不被随意性忽略才能确保培训的各个环节不是再做无用功，不是在浪费企业资源、个人成本，才能确保培训最大限度的支持企业的发展战略。
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