培训需求分析与计划制定总结

第一篇：培训需求分析与计划制定总结

培训需求分析与计划制定培训总结

2012年7月12日，再次有幸参加了“淘课”的培训，此次培训是“伟星集团”特别邀请淘课会务组在伟星大厦开展的，伟星集团的培训负责人也是别有用心，在人力资源同仁中利用无偿提供场地的机会很好地宣传了伟星。本次培训最大的收获是学习了培训需求分析思路，以及培训计划制定的具体方案和内容。同时在“坦诚、开放、求真”的培训氛围中感受到“三人行必有我师”的学校态度，以及“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的学习方法，尤其是在案例分析和练习时，感受到每位同仁的回答都思路清晰、文思泉涌，感受到我们还需要“修炼”，下面我从培训需求分析、计划制定两大块梳理培训总结：

一、培训需求分析

培训需求分析是培训活动全流程的首要环节是，是制订培训计划、设计培训方案、培训活动实施和培训效果评估的基础。

1、可供选择的分析方法

培训需求分析的作用和意义：可以了解到企业真实客观的培训需求；可以使企业有限的培训经费用在有效地激发学习者的学习兴趣，保证培训效果„„

用来进行培训需求分析的方法有以下九种：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。

2、实践中常用的分析方法

实践中常用的四种分析方法：访谈法、问卷调查法、绩效分析法、胜任力分析法

（1）访谈法

就是能过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门负责人面谈。以便从专业和工作角度分析培训需求。访谈前需要准备访谈提纲，访谈提纲的问题开放型/封闭型、结构化/非结构化，取决于访谈目标。

另外，访谈可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。

（2）问卷调查法

问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问

卷，以电子邮件、传真或直接发放形式让对方填写。

编写好的问卷通常需要遵循以下步骤：

① 列出希望了解的事项清单。

② 一分问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。③ 对问卷进行编辑，并最终形成文件。

④ 请他人检查问卷，并加以评价。

⑤ 在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。

⑥ 对问卷进行必要的修改。

⑦ 实施调查。

优点：简便省事；能够反映目标受训人员的意愿；基于数据样本采集和分析，有一定科学性。

（3）绩效分析法

培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。

运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：

① 将明确规定并得到一到处同意的标准作为考核的基准。

② 集中注意那些希望达到的关键业绩指标。

③ 确定未达到理想业绩水平的原因。

④ 确定 通过 培训能否达到的业绩水平。

（4）胜任能力分析法

胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。现在，许多公司公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。

我们认为 这是一种比较 “接近真理”的方法。因为绩效不仅是企业的“生命”，更能反映企业的真实意愿，而且企业在不同阶段所面临的绩效压力是最能反映企业的问题所在，因而朝着绩效压力所在的方向分析培训需求，更具战略意义或者更为务实。

3、“五基”培训需求分析法

淘课根据多年从事企业培训和相关咨询服务的经验，提出了一个叫作“‘五基’培训需求分析”的方法（见图），这一方法可有效地分析企业的年度培训需求，其中“基于业务流

程的培训需求分析 ”、“基于胜任能力的培训需求分析”和“基于职务发展的培训需求分析 ”，可以用于分析任何项目性培训需求。

“五基”培训需求分析的一般过程

“‘五基’培训需求分析法”是指分别从公司战略、业绩流程、胜任能力、职务发展五个维度来分析企业的培训需求。（1）基于公司战略的培训需求分析

基于公司战略的培训需求分析，用于分析和确认企业中的哪些部门和哪 些职务层级的人员需要培训。

（2）基于业绩目标的培训需求分析

在拿到了公司战略维度的培训需求以后，培训经理就应着手分析已经被公司领导圈定的需要培训的部门和职务层级人员来自业绩维度的培训需求了。

（3）基于业务流程的培训需求分析

在确定了哪些具体的人员需要培训以后，接下来就要分析对这些人员进行哪些培训了。淘课经过多年的探索发现，回答这一问题的有效方法是画出目标受训对象实现工作的业务流程（也可称为工作流程），并通过分析业务流程中的薄弱环节来分析和确认培训需求，因为通常那些薄弱环节就可能是需要能过培训来加以改进的地方。

任何一项工作都有特定的流程。业务流程在这里就是指一位员工完成一项岗位工作所涉及的若干事项的先后顺序。通过画业务流程图，结合当事人和当事人直接上司的意见，便能够轻易发现任何一位员工（包括管理者）完成工作过程中的薄弱环节。确认了业务流程的薄弱环节，也就意味着确认了通过培训解决问题的方向，他是对培训课程范围的圈定。

（4）基于胜任能力的培训需求分析

来自胜任能力维度的培训需求属于“重要但不紧急的培训需求”。但在企业的培训资源较丰富的情况下，或者在企业认为还有必要从胜任能力维度来分析特定员工的培训需求时，便可采用基于胜任能力的培训需求分析法来分析培训需求。

（5）基于职务发展的培训需求分析

从理论上讲要求企业对有关人员进行职业生涯规划，即描述他们未来职业发展的路线。有了发展路线，便知道他们下一个工作岗位可能是什么，并分析其现有能力与实现下一岗位所需要的能力之间存在的差距，以此来确认对其进行哪些方面的培训。

虽然大多数企业并没有对员工进行职业生涯规划，但这并不意味着企业就不能基于职务发展的维度来进行培训需求分析。因为，虽然大多数企业没有这样的职业生涯规划，但每一个企业都有“人才梯队”或“储备人才”，他们通常是企业准备让其担任更高一级职务的人，因为 随时可能出现人员离职、退休、升迁、降职、平行调动等。此外，企业扩大产销规模、发展新的业务也需要有相应规模的后备人才。

二、培训计划制定

培训需求不等于培训计划。因为，企业的培训需求是多样的，甚至是“无限”的，而企业能够投入的培训资料（资金和时间成本等）却是有限的，因此只有那些培训资源可以满足的培训需求才能最终形成培训计划。

1、培训计划书的内容结构

一份好的年度培训计划书应具有以下几项功能 ：

① 能够充分地展示培训部门对公司未来一年培训工作的整体思考；

② 能够让上级领导清楚地知道，培训部门准备做哪些具体工作，以及为什么要做这些工作；

③ 能够让上级领导清楚地知道，培训部门做这些工作将要投入的资源和获得的回报； ④ 针对上级领导可能出现的所有主要疑虑的相关问题，培训部门都有应对方案； ⑤ 能够让上级领导感觉到培训部门人员的敬业精神、责任感，并具有较高的专业能力。一份完整的年度培训计划书，应该包括以下八项主要内容：

① 内容摘要；

② 培训需求调研过程和结果概述；

③ 年度培训工作目标；

④ 分类培训/学习计划；

⑤ 培训预算；

⑥ 培训效果测量方法；

⑦ 培训效果保障措施；

⑧ 问题和建议。

2、定义学习方式

这是因为学习方式 是一分培训计划书的灵魂所在。有两点直接理由可以说明这一点：一是，所有有组织的培训或学习活动都必然要落实到一定的学习方式上，离开一定的学习方式，培训计划便不成其为真正意义上的培训计划，而是一种想法或打算。二是，没有具体的学习方式便不可能计算出需要的培训预算，而没有具体的预算的培训计划不是完整的计划，至少是很难获得能过的计划。

（1）学习方式种类

近年来被创造的培训与学习新概念中的一部分：

A-learning(行动学习)、B-learning（混合学习）、C-learning（面授课程）、E-learning（电子化学习）、G-learning（游戏学习）、M-learning（移动学习）、U-learning（无处不在的学习）、电影学习、嵌入式学习、非正式学习、跨界学习、标杆学习、会议学习、情境学习、学习社团、海外培训、认证培训、按需培训、博客培训、混合式学习„„

（2）12种可控的学习方式

在此我们列举12种学习方式：①聘请外部讲师做内训②内部讲师执行内训；③外派员工学习；④内部标杆学习；⑤企业学习期刊；⑥发起专题自学与创新活动；⑦师带徒/导师制；⑧外部标杆学习；⑨组织视频学习；⑩组织读书和知识竞赛活动；⑾组织问题分析会；⑿在线学习（E-learning）。

只有培训经理可以自主掌控的学习方式才是值得考虑采取的学习方式。

4、制定培训计划的四步框架

1.定义学习方式

有许多种方式可以增加企业/员工的知识和技能，但大多数企业的培训部门只采取较

少的方式，及时培训经费十分充足，培训经理也应该精打细算，尽可能地安排经济

有效的员工学习方式。

2.平衡培训预算

可以启动战略性采购举措；使用合适的培训师；减少单课内训时间；砍掉一部分不

必要培训需求

3．编制培训计划

4.撰写方案报告

此次培训的梳理到此，有时候在想，我们什么时候能够沉淀具有工程特色的培训管理以及组织执行的标准流程。

第二篇：2013年培训需求调查及制定培训计划

2013年培训需求调查、制定培训计划

集团各中心、各子公司：

2012年即将过去，新的一年即将到来，为了不断提高员工职业素养，持续推进企业劳动生产率的稳步提升，使培训达到为战略服务的目标，我中心将组织各中心、各子公司开展培训需求调查、制定培训计划的工作。以集团董事长、总裁韩宪保提出的24字方针为指导精神，我中心建议培训形式以公司的内部培训为主，提出2013年的培训计划。具体安排如下：

一、培训需求调查工作

（一）调查对象、组织安排：

1、集团人力资源中心组织集团各中心进行部门需求调查；

2、各子公司人力资源部组织本公司各部门进行部门需求调查。

（二）调查结果分析：

1、人力资源部门对调查结果进行汇总整理，并写出分析报告；

2、报告要求：人力资源部门应结合本培训情况、培训需求调查情

况进行深入研究分析。报告内容需包含公司、部门、岗位层面的培

训效果分析，必要的话可分类别分析，如销售系统、技术系统、生

产系统等。

（三）完成时间：

1、集团各中心：11月23日17：30前；

2、各子公司：11月28日17：30前。

（四）提交资料：

1、请集团各中心（总监审批）、各子公司（总经理审批）将获批后的《**公司2013培训调查需求表》、《培训需求分析报告》（纸

版、电子版）文件一并报至人力中心培训发展部备案；

2、各单位提出的培训需求均为跨部门的、需要集团支持和组织的项目。

二、2013培训计划制定工作

（一）培训计划制定的依据：

1、依据公司战略规划和重点工作目标；

2、促进企业发展与企业目标的实现；

3、促进员工成长的职业发展规划；

4、充分考虑企业目前资源条件与员工素质基础；

5、根据人力资源战略规划，做好人才储备和培养工作；

6、低投入、高回报的培训收益；

7、2013年工作计划及重点工作项目；

8、岗位工作标准和2012年绩效目标的完成情况；

（二）培训经费预算：按《培训管理标准》执行；

（三）培训计划必须包含：安全培训、应届大学生培训计划、分层级的培训计划；

（四）完成时间：12月20日17：30前；

（五）提交资料：各子公司经总经理审批后的培训计划报至集团人力资源

中心培训发展部备案；并于2013年1月1日正式实施。

三、其他

请各单位充分利用光盘、网络教学、自主学习等内部培训方法，提升员

工的素质，促进公司的发展。

四、培训需求调查参与范围：

集团各子公司

特此通知。

集团人力资源中心

2012年11月15日

第三篇：2014需求计划分析

高平社区2014年

避孕药具需求计划分析

1、按购药具金额分析，所辖基层单位实订购药具金额等于应订购药具金额，与上年相比减少0.80元。

2、按购药具种类分析，口服类总金额占药具总金额的7.6%，外用类总金额占药具总金额的12.5%，避孕套占药具总金额的79.9%。

第四篇：如何制定培训计划

培训计划

目录

一、什么是培训计划

二、培训预算

三、培训分类

四、培训计划的制定

五 长期培训计划和短期培训计划

六、培训计划的制定的九大原则

七、影响培训计划制定的因素

如何制定培训计划

一、什么是培训计划

所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。

培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

二、培训预算

1、预算的确定在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。

2、预算的分配虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。

3、解决预算与计划的冲突培训预算往往会与培训计划产生冲突，最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训，当然也会有培训预算费用花不完的情况。

三、培训分类

1、培训类型根据培训的内容不同，我们可以将不同培训项目归纳为不同的培训类型，这样更有利于对培训进行统一安排和管理，节约企业资源。公司内部老师的内部培训、公司外部老师的内部培训、参加外部企业举行的公开培训。

2、培训方式对于不同的培训项目，我们可以采取不同的培训方式。大体而言，我们可以将培训方式分为以下几类：培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。

3、培训级别根据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。

四、培训计划的制定

1.根据各职位所应担负的职责（key responsibilities）、主要工作成果（KRA，key results area）、所需工作技能（skill-required）及绩效（performance），跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求（到职3个月，到职12个月，到职24个月），设定在公司工

作个人训练需求定义的基础（各职位职责，主要工作成果及应具备之工作技能）。

职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培养内部讲师。

2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的个人能力特点及绩效表现，给员工设定个人训练发展计划，生成员工的个人训练课表，包含个人应上课程，研修方式（必修/必选/选修/免修）及课程到期时间(新进、3个月、12个月、24个月等）。

五、制定培训计划的步骤

第一步、确认培训与人力发展预算。

制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。

第二步、分析员工评价数据。

公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。

第三步、制订课程需求单。

根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。

第四步、修订符合预算的清单。

经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。第五步、确定培训的供应方。

当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲

师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。

第六步、制订和分发开课时间表。

人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。

第七步、为那些培训安排后勤保障。

培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。第八步、安排课程对应的参训人员。

即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。

第九步、分析课后评估，并据此采取行动。

我们希望我们的培训投资尽可能有效。就像任何其它的投资, 我们应该评估我们取得的结果。最明了的方式是让参训者上完每门课程后都填写课程评估表格。所有评估表格应由HR作为对讲师的授课质量检查。有持续好评代表这门课程取得了成果。如果有持续劣评的课程, 就要利用这些数据来决定什么需要改变(内容、持续时间或主持人等等), 采取行动改变以令到课程为参训人员进行优化提升。其他的评价课程方法，可以通过要求一线经理让参训人员在每个培训之后举行一个培训小结会。参训人员在课后反馈他们将如何运用所学到他们的工作中去。这是一个非常有效的方法, 但HR需要说服一线经理来做这件事情。

五 长期培训计划和短期培训计划

长期计划

(1)确立培训目标——通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本培训的重点项目。

(2)研究企业发展动态——企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务;而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。

(3)根据培训的目标分类——围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。

(4)决定培训课程——课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象;但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明;列出有关教材的图表;说明表达教材内容的方法;依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。

(5)培训预算规划——培训预算是企业培训部在制订培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。

短期计划

短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：

1.确立训练目的——阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。

2.设计培训计划的大纲及期限——为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。

3.草拟训练课程表——为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。

4.设计学习形式——为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。

5.制订控制措施——采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。

6.决定评估方法——根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。

六、培训计划的制定的九大原则

原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”；原则二：更多的人参与，将获得更多的支持；

原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查；

原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异；

原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺；

原则六：提高培训效率要采取一些积极性的措施；

原则七：注重培训细节；

原则八：注重培训内容；

原则九：注重培训实效性。

七、影响培训计划制定的因素

在制定培训计划时，必须顾及以下的因素：

1、员工的参与让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。

2、管理者的参与各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。

3、时间在制定培训计划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。

4、成本培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。

第五篇：培训需求分析

培训需求分析的途径

战略分析：培训需求分析必须首先满足于公司战略实现的需要，公司的高层管理人员从公司的战略目标和战略计划出发进行分析。同时，制定在下一经营计划时，也需考察人员的培训开发需求，作为制定下培训计划的依据。

主要目标分析：根据公司任务安排和目标要求，分解任务和目标要求，分析预测需要进行的相关培训准备工作。

职务分析：职位说明书作为职务分析的结果体现，是培训需求分析最容易获得的资料来源。根据职位说明书中对工作职责、任职条件等内容的说明规定了对该职位员工的最基本要求，从而可以大致确定培训的需求和目标。业绩分析：通过实施公司的绩效管理体系，可正确的评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制定培训计划和岗位技能训练提供依据。

现存问题分析：如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位的要求，可通过分析，进行相关培训。职业发展前瞻性培训需求分析：从公司发展和员工的工作变动、职位的晋升及工作内容的变化角度来分析，同时也为建立公司的人才培养梯队，必然引发对相关的员工进行相应的培训。

培训需求分析的内容

（一）培训需求的层次分析

战略层次分析。（对未来的分析，考虑改变组织优先权的因素。）组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。）

员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。）

（二）培训需求的对象分析

新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。

在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。

（三）培训需求的阶段分析

目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。）

未来培训需求分析。（未来发展的需要。）

能力要求。