如何有效制定年度培训计划？

第一篇：如何有效制定年度培训计划？

前言：

众所周知，人才是企业最重要的资源，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。世界各国对人才培训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专业化。培养和造就一支能适应市场竞争的良好的员工队伍是企业的当务之急。但在大多数的企业，培训依然处于一个非常尴尬的局面。很多时候我们更多追求架构上的完整和形式，心理效果大于实际效果。如何才能使企业培训真正发挥作用？有一个前提是作为人力资源总监不能忽视的，那就是年度培训计划的实施。关于如何有效的开展年度培训计划工作，我觉得应从以下几个方面考虑：

一、年度培训计划的重要性

所谓企业培训计划就是指对企业组织内培训的战略计划，企业培计划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。

随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训在企业中的重要性得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业管理层必须认识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难适应激烈市场竞争的需要。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，企业必须重视员工培训，很重要一点就是必须重视企业培训计划。

二、制定年度培训计划时应注意的问题及原因

（一）制定年度培训计划应注意的问题：

1、年度培训计划书格式要清晰

计划书本身缺乏沟通基础。一个科学、系统的年度培训计划的背后，有大量数据、信息和资料支持。这有必要让高层通过这些来了解计划书的内容和整个过程。

为了便于沟通，应该把计划书内容以关键词来描述，这样节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持。同时重要数字及行动予以列出，最好只要一页为好。

2、年度培训计划书主体内容结构要完整

很多培训管理者在提交年度计划书时，会面临一个尴尬，由于缺乏系统性，报告提交上去的只有几页项目组合作业计划和资源需求统计数字。高层看完后，很难认同，眼前只有费用和投入，却无法清晰描述投入方向，只有项目组合，却不清楚为什么，一年的培训工作北京是什么？目标是什么？最后预期效益是什么？无分析，无归纳，无统计。

核心的问题是：为什么要提出此培训计划？有没有充分结合年度培训规划？例如，有没有环

境分析(市场与竞争者)？有无考虑公司远景、经营目标方向？有无对过去一年及现状做深度分析？

3、各个单元内容需要进行深度分析

训练计划之目的与目标不明确，缺乏量化分解与描述。目标其实体现培训策略，也是作业计划的根本。如果是维持性目标，就保留在确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度，确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等；如果是改善性目标，就可能要考虑提高效率要求下，学习新技能，提升解决问题能力。如果是创新性目标，则必须从业人员心态及思维转变，增进主管的管理创新能力等。

培训项目运作计划未考虑到公司具体运作。如事前与各单位之沟通？争取到主管支持? 是否考虑到培训规划的一致性及发展持续性？可能遇到的问题与阻力？分析潜在问题发生原因？思考潜在问题之对策？替代方案之提出？

4、需要做出组织改善的具体行动方案。

在培训规划中可能已经充分考虑了组织保证，包括组织、流程、制度以及管理工具的改善等问题，但缺乏具体的作业计划。例如是否有必要成立培训委员会？其分工及权责？培训推动单位之任务即各级单位对训练之分工权责？相关支持单位之协助？

另外，培训训练预算编拟不仅需要科学的分配，更要考虑企业的实际状况、编拟培训预算之依据的原则、以往训练经费运用的分析和训练预算的具体分配方式等。

（二）产生以上问题的原因分析：

1、年度培训计划制订直接参与人员的专业技能薄弱

多数培训工作者，缺乏系统性培训管理训练。许多培训管理者自我认识意识不足，忽略了对自身技能的提升。很多工作经常落于俗套，受制于一贯的思路或前期工作模式，缺乏管理创新和提升意识。

实践中，培训需求调查、培训规划制订、年度培训计划、项目计划、教学计划的几个概念关系很 难理清楚。单一对年度培训计划中的培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等很难进行科学的分析或策划。

2、过程组织缺乏有效管理

在公司年度培训计划的整合的过程中我们发现，各机构或部门的培训专员缺乏对年度培训计划的基本认识，对基本任务、制订基本策略以及制订基本流程等只是一知半解。在此情形下，培训部门又无具体的对策。

３、在年度培训计划过程中缺乏有效管理，体现在前期无引导、推进无策略、指导无方法、监督无效果、控制无手段。

三、有效制定年度培训计划的策略

为了有效推进年度培训计划的制订，最终保证全年培训效果，应该针对以上存在问题，提出如下改 善措施：

１、要想做好培训计划必须重视培训计划

企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训计划，首先必须从根本上重视培训计划，不要仅仅将培训看成可有可无的事情。一个好的培训计划绝不会只是一些培训课程的组合，同时让人抓不着重心或感受不到与企业绩效的关联性；而一个差劲的培训计划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效果罢了。只有从思想上重视培训计划，才能够正确对待培训计划，也才能够制定出有效有用的培训计划。

1、加强培训员培训管理培训

建议开发培训管理专题教材，加强年度培训计划的专题培训。从年度计划培训概念、任务、流程等，甚至到年度培训计划书的书写格式。

2、加强年度培训计划制订过程管理

一方面，做到三个“明确”：通过会议等形式，明确职能管理部门和业务部门，培训管理部门和分支机构在年度培训计划制订中的职责；明确各主办人员的角色；明确本年度培训计划制定的目标或要求、规范。

另一方面，必须加强过程管理，包括前期宣传引导，召开动员会等，同时，培训管理部门一定要制订相应的管理工具，并实时进行指导。

３、做好培训计划必须落实相关部门

提供必要的人力、组织保障是做好培训计划的重要前提。培训计划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。负责培训计划工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情，要有能力让总经理批准培训计划和培训预算，要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系，以确保培训计划的实施。一般来说，负责企业培训计划的人应该具备以下基本要素：

（1）了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化；

（2）对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师；

（3）掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；

（4）掌握培训预算管理和培训实施管理；

（5）掌握培训评估的主要方法和手段；

4、了解制订培训计划的必要步骤

制定培训计划需要了解必要的步骤，掌握这些必要的步骤，不仅可以事半功倍，而且可以监测和监督培训计划的合理性和有效性。通常来说，制定企业的培训计划主要有以下几个步骤：

（1）了解员工知识、技能构成状况，及学习发展意愿；

（2）结合公司战略目标及策略目标确定培训目标；

（3）将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容及要求；

（4）初步拟订培训计划；

（5）上报审批，发现问题及时修正；

（6）执行过程中及时修正不妥之处；

（7）每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培训要求，并修正培训计划；

5、清晰确定培训的目标和内容

清晰确定培训的具体目标和内容是做好培训计划重要的一步。通常来说，企业每次培训的具体内容主要包括以下方面：

（1）培训目的、目标及要求；

（2）培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负责人；

（3）培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟还是其他方式；

（4）培训内容：是对员工培训销售技巧？产品知识？营销策略？以及其他内容；

（5）明确培训评估方式。通常的培训评估方式主要有：学员的评估方式（口试、笔试、实地模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等）；培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）；培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）。培训管理者在培训之初就应该明确本次培训的评估方式和手段。

（6）奖惩措施：对参加培训优秀的员工采取晋级、提薪、奖金还是其他的方式进行奖励，而对培训不合格的员工又该怎样管理。

最后一点，培训费用预算也是我们在做培训计划时必须慎重对待的一项问题。年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。

通过严密的、合理的分析，我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策，提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响，做出行之有效的年度培训计划。

第二篇：2014 制定创新有效的培训计划

2014 制定创新有效的培训计划

2014年的培训计划，您已经开始着手准备了吗？培训计划要创新、有效，还要结合战略有高度，培训部门该如何制定与企业战略挂钩且创新有效的培训计划？

浙大咨询薛晓峰：培训本身就是要结合企业战略，进行员工开发并不断提升各岗位的匹配度。若企业已有明确的战略，那就直接开展匹配战略的培训；倘若战略不够清晰，那就聚焦于企业在急需解决问题时所暴露出的盲点，有针对性地开展培训。

lamiru林记：培训计划若与岗位职责需求相结合，则可和长远战略挂钩；若与业务目标相结合，则可和中短期战略挂钩。

语川管理培训：还没有见过做得如此彻底的培训计划。培训经理要不断质疑自己的方法论，并做好以下几步：1.研究公司的战略文档；2.访谈各层次管理人员；3.召开研讨会，总结分析企业现状，并讨论培训的可能性，再就轻重缓急制定具体的计划；4.将培训计划落实到预算中去。其中，研讨会最好有业务管理人员参加，整个流程做下来，若第二年无大的战略调整，对培训计划稍做调整即可。因此，HR和培训管理者一定要对战略加强研究和理解。悬浊液1：结合企业目标，进行培训需求的调查和预算，这样培训计划就能与公司战略挂钩了。

专家建言

崔连斌（美国安迪曼咨询公司中国区研发总监）

之所以要对培训计划进行创新，是因为常规计划制定的方法难以准确调研培训需求，或与公司的战略相结合。

培训计划制定的关键在于“点”“面”结合：既要考虑能够充分展现培训部门价值的“亮点”，又要统筹制定满足各部门需求的“全面”计划。基于以往的经验，要想使培训计划做得更加有效（即“点”“面”结合），企业可以尝试以下几种创新方法。方法一：用已制定好的学习地图或课程体系来“规（框架）”“划（出）”计划的“面”。

更有效的培训计划制定的基础是能完成各岗位序列课程体系或学习地图的制定。如果能够在平时作出关键岗位序列的学习地图/课程体系，在做培训需求调研时，即可取出学习地图，“按图索骥”地询问业务部门：“这是我们给你们提供的岗位培训规划，您认为在2014年需要选出的课程有哪些？它们的优先顺序如何？应该安排在什么时间？除了这些需求外，还有其他的吗？”

这样做的好处是，首先能体现出培训部门的专业性：不是你告诉我你的需求是什么，而是我对你的培训需求已有了框架性的了解，你只需要告诉我重点和优先级是什么，需额外补充的需求有哪些。

此外，这一做法还可把岗位职责需求和公司战略需求融合在学习地图的设计和修订中，即把公司计划制定的工作分散到日常工作中，而不必等到年底才考虑企业战略需求和岗位职责需求，充分做到“未雨绸缪”。

方法二：用效果评估方法来倒推重点培训项目（即“亮点”）的设计。

培训效果评估的价值远未被充分利用，其中一个很重要的价值就是帮助设计达成企业战略目标的重点培训项目，充分展示培训部门的价值。

例如，在计划中考虑安排重点培训项目时，可先考虑公司期望达到的战略目标（如销售业绩指标，柯氏四级评估的第四级—业务结果），反推为达成该战略目标，参训员工需要改变的行为（如制定销售计划、每周拜访10个客户等，柯氏四级评估的第三级—行为改变），再反推为达成行为改变，员工需要掌握的知识、技能和态度（柯氏四级评估的第二级—学习），再考虑应当运用何种授课方式和方法来最大程度地调动学员参训的积极性和提升课堂满意度（柯氏四级评估的第一级—学员反应）。

有了点面结合，就能够制定出一份全面而又重点突出的培训计划，在2014年做到有的放矢。

第三篇：《有效制定经营计划》

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通过在网上查找相关资料，拟订购《有效制定经营计划》主讲：王磊，组成：6DVD+1MP3文件盘+1手册，南京大学电子音像出版社，定价：880元折合500多。讲师简介：王磊创建的中国首家企业系统量化管理咨询公司——“夸克中国企业顾问公司”，为国内上百家大中型企业提供专业化系统化服务。王磊先生所倡导的“系统量化管理”思想，从理论到模型到方法论，受到企业界与媒体的一致好评！获新浪财经、CCTV联合颁发的“十大营销专家”、“十大通用管理专家”奖、“中国环渤海经济圈管理峰会”最受欢迎的管理专家。他所主讲的系列课程被国内著名高等学府的MBA及总裁班，评选为“最受学员好评及实用性最强”的管理课程。

课程目录

第一集

01 有效制定经营计划的重要性

02 制定经营计划的三大核心内容

第二集

01 有效制定计划的具体流程

02 有效制定计划的八大步骤

第三集

01 有效制定计划第一步骤：项目启动会

02 有效制定计划第二步骤：市场调研

第四集

01 有效制定计划第三步骤：经营目标设定

02 有效制定计划第四步骤：市场策略分析

第五集

01 有效制定计划第四步骤：销售策略分析

02 有效制定计划第四步骤：产品策略分析

第六集

01 有效制定计划第五步骤：项目立项

02 有效制定计划第六步骤：传递需求

03 有效制定计划第七步骤：制定预算

04 有效制定计划第八步骤：宣传倡导

第四篇：有效制定经营计划

有效制定经营计划——科学制定，合理安排，高效执行 时间地点：2012年12月22日至2012年12月23日深圳

学员对象：老板、总经理、市场总监、营销总监、财务经理，生产经理，厂长，人力资源总监，策划部经理

等各部门经理

课程费用：6800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费4900元。(包含：课程、讲义、午餐、茶点等

费用)

课程背景：

经营计划，您的企业是否也是这样……？

反正计划赶不上变化，干脆就不要计划或者“跟着感觉走”、一边计划一边实施一边修改？——问题：根本就没有正式的经营计划！

勉强做出一份计划，大多敷衍了事，各部门各自为政，计划制定中“争吵、应付和拖拉”屡见不鲜，计划成了一件费时费力的苦差事？——问题：缺乏有序组织计划制定的科学流程！

计划的制定大部分是在进行指标的分解和分配，凭经验、拍脑袋、感性随意，经营计划成了讨价还价的指标分配计划？——问题：缺乏科学系统的目标分解方法！

经营计划往往与企业战略发展脱节，目标的实现往往与日常具体工作脱节，经营计划往往与预算计划脱节，计划成了摆设，有计划跟没计划差不多？——问题： 计划与工作、预算脱钩！

计划的内容不是太过空泛，就是太过细节，对关键问题的判断缺乏有效方法，对经营策略的生成缺乏科学的推演逻辑，计划在手却无从监控？——问题：计划制定缺乏科学、量化的系统方法！

计划制定完毕，往往束之高阁，目标放一边，工作照旧干，计划的制定与计划的执行往往两张皮？——问题：计划执行缺乏有效考核与激励措施！

上述现象在企业里普遍存在，本课程将提供一整套系统的解决方案：

国内唯一完整的、系统的、科学的指导计划制定的实践工作方法！清华大学、中山大学、上海交大MBA及总监班“最实用、最受学员欢迎”课程！

课程所授方法，在国内上百家知名企业得到广泛应用和实施，并取得了显著成效：美的集团、步步高电子、长虹电器、九阳电器、天音通信、江中药业、汇仁药业、三九药业、星期六鞋业、百丽鞋业、真功夫餐饮连锁、迪柯尼男装、达安基因、长庆油田……

课程收益：

1、掌握经营计划科学编制的8个步骤，让计划制定切合企业和市场发展实际情况。

2、让经营计划具有真正的实操性，帮助您整合企业各种资源，上下一盘棋，形成执行的合力。

3、掌握经营计划执行的流程与方法，建立企业内部控制体系和激励体系，使计划能被真正有效地贯彻和执行。

4、学习如何将计划转为一个“数字化”的“整体量化计划”——目标量化、工作量化、预算量化、考核量化，实现计划的全面量化管理。

5、帮助您设计一整套计划的管控措施，让企业中高管“一张计划在手，全年工作尽在掌握中”，确保企业有效达成经营目标。

方法、技术、工具，三位一体——有科学量化的系统方法，也有操作执行的技术和工具，一边听计划，一边做计划，课程完毕，计划的制定便成竹于胸；以计划制定的流程为主线，各个步骤、分步详解：每个环节，每项技术、每种工具，让学员先知再练，行动学习，上午听完，下午就可以用，今天听完，明天就可以实践！

课程大纲：

第一部分 经营计划核心概念与指导思想（1.5小时）

1.问题与困惑：经营计划制定的普遍问题现象

2.“名不正，言不顺”： “”、“经营”、与“计划”的概念统一

3.有效制定经营计划的指导思想：量化管理与计划

4.计划的基本分类：战略规划、经营计划、营销计划、品类规划、品牌规划等

第二部分 经营计划总流程（1.5小时）

1.经营计划制定的基础准备工作

1.1 行业分析与经营计划

1.2 战略OGSM与经营计划

1.3 经营数据收集与信息准备

2.经营计划制定的总流程

2.1 规范组织下的标准操作流程

2.2 总流程的变通和应用

2.3 总流程的核心技术环节与问题环节

本节案例分享：某鞋业上市公司、某电器制造企业、某物流设备制造企业计划总流程导入全景案例 第三部分 经营计划分步详解（9小时）

本部分是整个课程的重点；该部分将全面系统地介绍：如何科学地确定经营目标；如何有效确定达成目标的各类策略；如何将策略转化为具体的工作模块；如何将各工作模块分解到部门、分配到个人；如何有效监督和管控计划中各项任务的落地与执行；

1.经营计划的总体结构与内容

2.经营计划的导入部分

2.1行业特点/服务模式分析；

2.2 不同行业或企业的经营计划重点

2.3 战略OGSM的降维

3.经营目标确定

3.1目标的估算方法

3.2 预设估计原则

3.3 目标分解

3.4 目标降维

（第1-3节：1.5小时）

4.经营策略的制定：从目标分解到策略

4.1 以目标为中心的经营策略；

4.2 业务类策略诊断与ADP模型工具

4.3 组织进化与组织诊断工具；

4.4 组织提升策略与十大契约关系；

（第4节：2.5小时）

5.工作立项：从策略分解到项目

5.1 分解策略的核心方法和技术

5.2 立项

5.2.1.立项阶段的三大工具；

5.2.2.立项需求的传递；

5.2.3.重点工作的汇总；

5.2.4 预算的汇总；

5.2.5 立项的增减与确认；

6.计划的细化：从项目分解到任务、从任务分解到活动

6.1 项目分解的基本方法

6.2 项目分解的关键工具

6.3 项目的工作计划、时间计划、沟通计划与风险计划

6.4 经营计划的汇总

（第5-6节：3.5小时）

7.计划的定稿与宣导

8．计划的执行与监控

8.1 计划执行的进度监控

8.2 计划执行的质量监控

8.3 计划执行的风险监控

8.4 计划执行的考核与激励

（第7-8节：1.5小时）

本部分将穿插数十家快消品企业、制造型企业和服务型企业的经营计划实操案例

讲师介绍：Edison 赵安学

量化管理实战专家，资深管理顾问讲师；

博士，北京大学、清华大学、中山大学MBA及总监班特聘讲师；国际项目管理协会（IPMA）会员，美国营销工程协会（AMEA）会员，香港人力资源协会特邀青年专家；曾任国内某著名保健瘦身品牌副总裁，某跨国公司华南区市场部经理等

10年咨询行业从业经历，曾主持超过50家企业大型顾问项目工作；担任国内多家大型企业如美的、江中、三

九、步步高、汇仁、怡宝、真功夫、河南移动、广东联想、九阳电器、中国石油等咨询顾问；在医药、通讯、电子、服装、食品、金融等多个行业具有丰富的项目实战经验；

赵老师以其“细节、落地”的务实风格，成功辅导多家企业导入实施量化管理，被誉为“实战落地派”量化管理专家。赵安学老师坚信：“只有将思想转化成技术、理念转化成工具，只有用工具和技术推动中国企业的管理提升，才能帮助中国企业获得成功！”

第五篇：如何制定有效的培训计划

如何制定有效的培训计划

作为企业人力资源总监，在谈论制订企业全员培训计划时，首先要明确本企业长期的经营目标、经营方针和人力资源政策，这能让你在制订企业培训计划时，达到事半功倍的效果。一般的，从满足企业正常经营的角度出发，企业制定培训至始至终贯穿以下四个目的：

一、长期目的：满足企业战略发展的需要即企业培训应满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；

二、短期目的：满足企业计划的需要这是为了满足企业在一年的经营活动中对人力资源的需要而采取的培训活动；

三、职位目的：满足职位技能标准的需要这是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对各个岗位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动，也叫岗位能力培训；

四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要这是为了满足企业员工为达成其职业生涯规划目标的需要而由企业提供的各种培训。这个目的体现了企业选才、用才、留才的方针，需要各阶层管理人员和部门员工共同完成。

针对以上的四个目的，企业人力资源总监在制订企业培训计划时，就应该透过培训目的所包含的潜在需求来进行统一规划，使企业培训计划能够科学、有效。为了更详尽的说明培训计划的制订，培训计划的制订分成以下几个步骤来说明：

第一步：需求调查。这制定培训计划最重要的步骤。需求调查即根据培训的不同目的，展开培训需求调查，彻底了解企业及员工的隐性需求：

1、对于企业长期的培训计划，需求调查的对象应该是总裁、董事长或是总经理级的高层领导，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和与高层领导面谈中对企业发展诸多因素的把握，来确定企业相应的培训目标。

2、对于满足经营计划需要的项目，要向各部门调查，以与部门领导、部门骨干面谈的方式和分析部门工作计划的方式，确定各部门需要通过培训来配合和推动的项目，从而制定培训计划。

3、对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。

4、对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。

需求调查的深度和广度，直接关系到培训计划的具体实施，它是制订培训计划的关键，因此，要作相当重视。

第二步：分析需求调查中所收集的各种数据，总结差距和根源。也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；明确通过培训可以解决的差距及培训解决办法。第三步：制定培训解决方案。这里包括：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源；人手、资金、课目、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开发、师资培养、建设系统、确定培训计划和培训预算。

第四步：培训计划的沟通与确认。通过以上的运作步骤，开始制订培训计划的初稿，初稿完成后还需要将你的培训计划拿到各个部门及高层管理人员中去征询意见，从收集的意见中再去修改你的培训计划，从而使培训计划更加符合企业的实际。

做好以上工作之后,为何有的人力资源总监做好企业全员培训计划时,送到总经理那里却是几分钟就被“枪毙”呢？还得注意“有效”。

通常而言，一个有效的培训计划首先要回答以下四个问题：

1、计划给谁看？任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层批准。

2、计划给谁用？培训目的都是为提高经营效率的，被培训者能够真正获益才是最终目的3、计划有足够的费用支撑吗？对很多企业来说，培训都是一笔不小的开支。即使计划再好，但企业现有能力不足也是白费心计。

4、计划可利用的资源？计划要花钱有“效率”，善于利用一切可利用资源。其实，培训的资源非常丰富，只要培训主管善于开发并且组合，便可以省钱。

下面就从四个方面来解释：

一、计划给谁看？

培训计划一定要跟公司的经营结合起来，如果单方面满足群众的“喜好”，就成了“无本之木”，因而，做好培训计划，首先要了解企业经营的需要。通常而言，企业希望培训首先是“长期战略”的，满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；其次是“中期战略”的，为了满足企业经营对人力资 源需要而采取的培训活动。因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，改善组织绩效，以达成企业战略目标。而在公司中，对公司未来愿景，经营方向 及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态 度，在大多数的情况下，我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识，技能，态度，经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。

二、计划给谁用？

计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。计划年年都在做，但是不尽人意的原因又在哪里？因而，培训计划制定的关键步骤就是检核去年的培训计划实施。同时，就是广泛地进行调查，具体步骤如下：

首先，需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣。前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。企业高层大都事务缠身，为了更加明确其意思，可以将所领悟到的需求通过列表形式表现出来。其次，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈。向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表，进行技能项目需求调查表，重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表，管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与

进来，多一个同盟军。最后，要分析。对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出培训可以解决的方法。不可否认，培训确实可以提高员工素质，提高团队凝聚力，但是 培训的效果一旦被子夸大，成为包除百病的药方后，问题就会出现。这就是有些企来在支付费用培训后感觉效果不佳的主要原因。概括起来就是，太高的期望就会太 多的失望。

三、计划有足够的费用支撑吗？

对有固定培训预算的企来，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为 上限。对新公司，新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点，但对多数企来说，培训是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。做为培训主管不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。在培训预算中“零基预算法”比较切合我国企业实际。零基预算法由美国德州仪器公司的彼得.A.菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，然后广为企来界所应用。零基预算法的编制和审批程序如下所示。

在审查预算前，主持项目的主管人员首先必须明确组织的目标，并将长远目标，近期目标，定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系；在开始审查预算时，将一切活动从零开始。凡是要求在下一进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明自己确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益；确定出哪些是真正必要的之后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序；编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足需要，当资金紧张时，暂时放弃一些项目也是难免的。零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，需要管理者心中有数：审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力，物力和时间颇为可观；安排项目优先次序难免相当程度的主观性。零基预算的真正意义在于把企业的活动与企来的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向“，从根本上避免了”为培训而培训“的低效行为。

四、我们可以利用的内部资源有哪些？

可以看到优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且都有自己的企业大学。对多数企来说，也许不能跟世界知名企业相比，但是善于挖掘和利用内部资源也是非常有益的。完善而有效的培训一定是内外培训的结合。

五、全员培训计划制定时还得注意以下原则：

原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看“更要“有用”。

原则二：更多的人参与，将获得更多的支持。

原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查。

原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。

原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上了承诺。

原则六：提高培训效率还要采取一些积极性的措施。

原则七：注重培训细节。